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合夥人年薪400萬 VC/PE業薪酬占據金融圈頂端 

受到傳統金融機構轉型，股市債市波動等因素影響，國內金融機構的薪酬分配結構正悄然發生改變。研究機構發現，去年，VC/PE私募股權投資從業者已經站在金融圈金字塔的頂端，薪酬超越了銀行、證券等金融同行。

根據私募股權投資數據商清科集團2月22日發布的《2016中國VC/PE薪酬與運營調研報告》，剔除機構實力、地域差異及職位層級等影響因素，2016年VC/PE機構各層級員工年度薪酬水平同比略有上升，年均薪酬水平總體維持在30-90萬元區間。由於在經營模式、運營管理與薪酬激勵等方面的不斷變革，私募股權投資從業者的平均薪酬水平已高出同行。

其中，分析師級別年薪較低，收入在7.8萬元至32萬元。合夥人級別年薪最高，達90-400萬元。

與此相比，銀行業各級員工平均年薪在27萬至83萬元之間。證券業從業者平均年薪在37萬元至75萬元之間。保險行業在30萬至78萬元之間。在高級職員的薪酬方面，VC/PE行業從整個金融行業脫穎而出。

報告還發現，隨著國內資本市場和上市環境的不斷優化，人民幣基金在“募投管退”漸趨成熟，本土投資機構與外資機構的薪酬差距已不再顯著。此外，股權投資行業具有“男女平等”的特點，男女平均薪酬接近甚至在一些崗位平分秋色。而從地域來看，“北上廣”及東部沿海地區的平均收入水平依然普遍優於中西部地區。

近年來，中國私募股權投資行業規模不斷擴大，對社會經濟影響不斷增強，監管運作逐步規範，國內以富有家族、上市公司、企業、專業機構投資者、地方政府為代表的投資群體踴躍參與，掀起“全民PE”熱潮，進而激發了VC/PE行業對人才的競爭。

從機構收入構成來看，2016年活躍在中國大陸的股權投資機構收入主要來源於基金管理費，投資收益分成，傭金收入，基金監管收入及其他收入等。其中，基金管理費和投資收益分成為機構最重要和最主要的兩大收入來源。

報告稱，參與調研的受訪機構中，81%的機構收入來自於基金管理費，占總收入的比例約三至五成。在退出收益方面，各機構獲得的收入占比則相對較為分散，這與機構的投資能力、基金管理能力、基金期限以及市場情況等都有關系。

股權投資作為舶來品在中國市場已走過20多年。2000年至2008年金融危機前夕是VC/PE野蠻生長時代，這個時期里，股權投資基金結構相對簡易僅單純依靠企業成長就能獲益。

金融危機後直到2013年，中國金融市場逐步成熟。在上一階段成長起來的眾多企業已初具規模，這一時期股權投資基金的運作模式變的更為複雜以應對日益激烈的競爭環境。隨著競爭和監管加強，如今私募股權投資行業也面臨轉型挑戰，越來越多VC/PE機構在策略選擇和運作模式上已形成各自特有的風格。

阿里巴巴合夥人里來了兩個80後

2月24日，阿里巴巴集團宣布，新增四位合夥人，分別是螞蟻金服平臺數據事業群研究員胡喜、天貓事業部產品技術部研究員吳澤明、阿里巴巴集團董事局辦公室研究員聞佳、螞蟻金服人力資源部資深副總裁曾松柏。

阿里巴巴合夥人委員會在公布時表示，期待他們和其他合夥人一起堅守並傳承阿里巴巴的文化和價值觀，推動集團做出堅守客戶價值的長期決策。

作為首批“80後”阿里巴巴合夥人，胡喜出身於1981年，吳澤明為1980年。

胡喜2007年加入支付寶，從英語專業轉行做技術，九年如一日地投入到螞蟻基礎技術平臺的創立發展中，是阿里巴巴與螞蟻金服80後優秀技術領軍人物。

阿里巴巴評價，胡喜簡單、真誠、不計較個人利益、充滿正能量。開啟了支付寶基礎技術自主研發之路。從2013年起，帶領團隊同阿里雲合作，開創螞蟻金融雲平臺。

另一位80後合夥人吳澤明，2004年加入淘寶，目前負責天貓事業部產品技術工作，是阿里電商體系業務架構的主要參與者與負責人，也是2016年雙十一的總技術負責人。

阿里巴巴評價，作為80後的技術領頭人，在工作過程中吳澤明對技術的熱愛，對夢想的堅持，以客戶和公司利益為先，不計較個人和本部門的得失，深深的影響了一批阿里巴巴技術同學。

在80後成為合夥人的同時，阿里巴巴合夥人群體在不斷實現新老交替，2016年8月，陸兆禧，姜鵬宣布退休，成為榮譽合夥人，不再行使合夥人權利。

截至目前，阿里合夥人總人數增至36人，同時合夥人群體年輕化趨勢正在繼續，70後、80後群體占比已超過80%，女性合夥人占到三分之一。新增的女性合夥人聞佳就為75後。

2013年正式推出的阿里巴巴合夥人制度，保障阿里巴巴的使命、願景和價值觀得以傳承，確保創新不斷湧現，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活有競爭力。

除此之外，阿里巴巴合夥人也在做出更大貢獻。2016年6月，從軟銀手中購買4億美元阿里巴巴股票，表明對阿里巴巴前景的看好和支持;2017年2月，出資超10億元籌建“非營利性”雲谷學校浮出水面，幫助杭州更好吸引人才、助推杭州國際化進程。

馮侖：追殺合夥人

馮侖風馬牛 2017-02-24 11:46

本文由馮侖風馬牛（微信 ID: fengluntalk）授權i黑馬發布。

隨著《中國合夥人》電影的火爆，「合夥人」成為創業中躲不過去的一個詞；同時，隨著《公司法》《合夥企業法》中各種有關股份公司的法律的完善，「合夥制度」也變成創業公司一個非常重要的支持和保障。

然而，在1993年之前，中國還沒有《公司法》，所以，在早期的創業中，大夥完全沒有「合夥」的概念，有的是一起折騰的願望、一起奮鬥的雄心，還有一起打拼的激情。但是在利益、困難、糾紛面前，這些激情就像碰上堅石一樣，會立即被撞得粉碎。

大概是在十五六年前的一個早上，天還沒亮，我就接到一個非常急的電話，這個電話來自遙遠的西部。

▲  《中國合夥人》｜曾經越激情，現在翻臉越痛心

電話那頭說：「馮哥，不好了，出事了。」

我問：「什麽事這麽早？」

他說：「我們大哥昨天後半夜被人搶走了。」

我問：「被人搶走了？是什麽人？」

他說：「是穿制服的人。現在我們大哥人也不知道去哪兒了，到處找不到他。」

我問：「給他打電話了嗎？」

他說：「去他家里看過了，他的電話在桌上沒拿走。」

我問：「開車了嗎？」

他說：「車還在，但人不在了，車門都沒有關。」

我說：「那能去哪兒呢？你們趕緊找一下，看是什麽人帶走的，然後再給我打電話。」

大概又過了個把鐘頭，天邊已經露出了魚肚白，電話又突然響起來：「馮哥，查到了，是被某市的一個公安帶走了。」

我問：「某市離那兒有幾千里，這麽大老遠的，公安怎麽會跑到那兒去抓人呢？」

他說：「不知道，可能是被H先生害的。對，一定是他在後面搞鬼！但是現在怎麽辦呢？」

我想了想，說：「既然如此，他們肯定不會坐飛機，估計是坐火車。我們馬上去找一找。」

▲  《解救吾先生》｜不知道發生了什麽才是最可怕的

於是，我們就開始四處打電話、找人。終於通過朋友找到一個鐵路乘警，幫我們在火車上找到了這個大哥。我們暫且稱這個大哥為N先生。

確認N先生在火車上以後，我們就又通過那個朋友對乘警說：「我們在終點站等著，這個人必須要放。」乘警說：「那不可能，我們必須要完成任務，把他帶回去，然後你們再去處理後續的事吧。」

在電話里簡單地爭執了一下之後，我說：「好吧，我們幫朋友的忙，但也要尊重公安辦事的程序。」於是我們就托人在火車站守著，看著公安把人帶下來，然後又去了哪兒、關到哪兒、辦了什麽手續，全部弄清楚。

天一亮，我就和兩個朋友一起，直接撲到這個城市，找到相關的主管領導，告訴他們這純屬個人恩怨，並不涉及真正違法犯罪的事情，希望有關部門能夠在走完程序之後，盡快把人放掉。

▲  《老炮兒》｜放人是最要緊的

在那些領導面前，我把N先生和H先生兩人的故事講了一遍：他們當時如何滿懷激情從體制內出來、如何一起創辦起一個公司、在遇到困難和利益分配時如何起了爭執、在幾年間兩人又如何互不相讓或妥協、以至於最後又如何在江湖上大打出手……

領導了解情況後，就讓相關部門做了調查，確認這件事情不涉及經濟犯罪之後，就把N先生放出來了。

接N先生出來的時候，我問他：「怎麽回事兒？你們這架打到現在還沒打完？」

他說：「這事兒肯定沒完。今天他把我給整了，我這剩下的一輩子都還得去跟他鬧。」

我說：「不能再折騰了，你們見面談一談吧。公司已經垮了，錢的事情總能算清楚的，大家就此了斷恩怨吧！」

他說：「不行。馮哥，我先休息一下，另外找日子再跟你聊。」

於是，他回到了西部的那個城市。

▲  《老炮兒》｜一碼歸一碼，門兒清

無獨有偶。大概過了半個月的時間，我在一間咖啡廳約人談事情，談完起身正要離開的時候，忽然被叫住了，「馮哥，你怎麽在這兒？」

我一看，是H先生，我立馬想起之前的那件事，正想問他跟N先生的過節現在發展到什麽程度了，是不是能就這樣算了。沒想到他先開了口：「你管那閑事幹什麽？我這輩子就只幹一件事情了，就是非把他弄進去不可！這是我倆的事，你別再管了。」

我說：「你們都已經折騰七八年了，能不能大家坐下來談談？把帳算清楚，如果沒法再一起做事兒，那就各做各的。也不枉當時一段激情歲月，大家留一個好的念想。」

H先生紅著臉梗著脖子堅決不同意。

後來，我就沒有再看到過H先生了，只聽說他為了找到N先生，花了很多精力和錢財，公司也顧不得辦了，家庭也不管了，就是要把N先生置之死地而後快。但他把自己折騰得夠嗆，幾乎傾家蕩產。

▲  《中國合夥人》｜當你厭惡別人，自己也會變得面目可憎

之後不久，我又去了N先生所在的那個西部城市。N先生比原來謹慎很多，而且他的情況比H先生也好多了：他的產業還是做得很大，有房地產、金融等等。有一次，他帶我去看他的一個大型房地產項目，其中有一個超大規模的夜總會，是他出租場地、別人經營的。

夜總會的老板一看是N先生，就非常客氣地帶我們進去轉了一圈，然後我跟N先生進了夜總會背後的一個總統包房，一邊吃宵夜，一邊聊天。

我說：「你跟H先生的糾紛什麽時候才能了結呢？最好你們能面對面談一下，或者通過中間人調解一下。」

N先生說：「我是想跟他好好談來著，但是他就像走火入魔一樣，對我不依不饒，已經把我弄進去兩回了，搞得現在我也恨不得把他弄進去！但是我比他要稍微冷靜一點，所以我只是躲在這兒而已。」

我說：「你在這兒這麽高調張揚，這哪叫躲啊，這不是招人招事招禍嗎？」

他想了想，說：「你說得也有道理。我琢磨琢磨。」

▲  《中國合夥人》｜這三點，合夥人內部說不定也適用

一晃又過去了好幾年，我和N先生逐漸失了聯系。等有機會再去那個城市的時候，我托人打聽N先生的消息，想知道他怎麽樣了。

朋友告訴我，他現在人躲起來了，電話也換了，跟以前的人都不聯系了。

我問：「能躲到哪兒去呢？大樓、夜總會、餐廳，那麽多場子都還在，就人消失了？」

朋友說：「真消失了。這些東西他早就都賣了。」

我說：「那他總得喘氣兒，總得見朋友吧？火葬場沒記錄？公安局沒記錄？」

朋友說：「不好意思，馮哥，這次是真找不到了。」

後來，H先生那邊的消息也漸漸少了，他們的故事似乎已經結束了。有一天，我偶然在北京碰到一個N先生的朋友，於是又問他N先生的下落。

▲  消失在城市的某個角落

他告訴我說，N先生現在可牛了。為了躲H先生，N先生賣光了產業，拿著錢雲遊四方去了。結果因禍得福，他因此收藏了很多重要的古董，這些東西可比房地產都值錢。他現在應該很逍遙地在江湖上享受自由、安全和財富，只是和過去的老朋友都不聯系了，沒人知道他在哪兒。正是因為斷了聯系，才斷了他原來那些是非。

這時候我終於明白，原來「躲」的學問在於「了斷是非」，就是把自己和原來的社會關系明確地切割開來，從過去的「是非鏈」中逃出來，去一個新的環境，開始另外一種人生。

很多人之所以「躲不開」，是因為沒有了斷是非，心里還有舊人，偶爾回頭看了一眼，結果就被捂死在里面。類似的事，在「民國第一殺手」王亞樵身上也發生過。他在躲避追殺的時候，因為放不下心上人，去和那個女子會面，結果被戴笠抓住機會殺死了。

N先生深知「躲之三味」，這一躲就是十幾年，他們兩人的恩怨也應該逐漸煙散了吧！

▲  《道士下山》｜有人經歷坎坷要出世，有人懵懂無知要入世

N先生的結局雖然很不錯，但這樣一個「拆夥」的故事，其實是民營企業創業和發展的一個悲劇。

如果能有一個很好的法律環境，那麽當創業夥伴產生分歧的時候，就能在法律給出的遊戲規則下心平氣和地分手、理性地分家，而且還能再各自去尋找新的天地，N先生和H先生的故事就可以不再重演。

這樣一來，「拆夥」意味的就不是死，而是生；不是停滯，而是進步；不是一種令人窒息的負能量，而是呈指數倍增加的機會、是創業過程中一股積極的推動力。

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一文詳解合夥人“股權進入與退出”機制

創投界 2017-02-28 10:33

本文由創投界（微信ID:pevcnews）授權i黑馬發布。

（1）合夥人合夥創業第一天，就會面臨股權架構設計問題（合夥人股權設計）；

（2）公司早期要引入天使資金，會面臨股權架構設計問題（天使融資）；

（3）公司有三五十號人，要激勵中層管理與重要技術人員和公司長期走下去，會面臨股權架構設計問題（員工股權激勵）；

（4）公司需要招兵買馬、跑馬圈地，加速發展，引入A輪、B輪、C輪投資人，……IPO時，會面臨股權架構設計問題（創業股權融資）；

（5）公司足夠NB，做到BAT的體量，需要把大公司做小，把老企業做新，也會面臨股權架構設計問題（孵化器、阿米巴經營）。

剛成立的創業團隊該如何設計公司的股權結構，尤其是創業合夥人的股權結構，一直都是一個最為困擾創業者的問題。當然里面的坑不僅多，而且深。

在我們服務創業企業的過程中，我們見過各種版本合夥人股權戰爭的故事，也幫創業朋友處理過各類股權戰爭的事故。我們發現，合夥人之間之所以頻繁爆發股權戰爭或鬧劇，是因為他們既沒有合夥人股權的進入機制，也沒有合夥人股權的退出機制。這就好比是，兩口子不明不白結了婚。婚後發現，雙方完全是兩個物種，想離婚時，卻發現不知道該怎麽離婚，甚至這婚還離不了。

一、合夥人股權的進入機制

合夥人股權的進入機制，即結婚機制。

要做好合夥人股權的進入機制，先得想明白什麽是合夥人？我們認為的合夥人，是既有創業能力，又有創業心態，有3-5年全職投入預期的公司創始人與聯合創始人。

合夥人是公司最大的貢獻者，也是主要參與分配股權的人。合夥關系是接近於婚姻關系的[長期][強關系]的[深度]綁定。合夥之後，公司的大小事情，合夥人之間都得商量著來，重大事件，甚至還得合夥人同意。公司賺的每一分錢，不管是否和合夥人直接相關，大家都按照事先約定好的股權比例進行分配。

1、合夥人股權進入的坑

請神容易送神難。

下述人員均可以是公司的合作者，但建議創業者慎重將下述人員當成合夥人，並按照合夥人的標準發放大量股權。

（1）短期資源承諾者

之前有創業朋友提到，他剛開始創業時，有朋友提出，可以為他創業對接上下遊的資源。作為回報，朋友要求公司給20%股權作為回報。

創業者把股權出讓給朋友後，朋友承諾的資源卻遲遲沒到位。這肯定不是個案。

很多創業者在創業早期，可能需要借助很多資源為公司的發展起步，這個時候最容易給早期的短期資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合夥人。創業公司的價值需要整個創業團隊長期投入時間和精力去實現，因此對於只是承諾投入短期資源，但不全職參與創業的人，建議優先考慮項目提成，談利益合作，一事一結，而不是通過股權長期深度綁定。

（2）天使投資人

之前有創業朋友提到，公司早期創業時，3個合夥人湊了49萬，做房地產開發的朋友給他們投了51萬，總共拼湊了100萬啟動資金。大家按照各自出資比例，簡單直接高效地把股權給分了，即合夥人團隊總共占股49%，外部投資人占股51%。

公司發展到第3年，合夥人團隊發現，一方面，當初的股權分配極其不合理；另一方面，公司想引進外部財務投資人。多個投資人做完初步盡調後，表示不敢投他們這類股權架構。

創業投資的邏輯是：

（i）投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權；（ii）創業合夥人投小錢，占大股，通過長期全職服務公司賺取股權。簡言之，投資人只出錢，不出力。創始人既出錢（少量錢），又出力。因此，天使投資人購買股票的價格應當比合夥人高，不應當按照合夥人標準低價獲取股權。

（3）兼職人員

之前由創業朋友提到，他通過朋友介紹，在BAT公司找到個兼職的技術合夥人。作為回報，公司給該兼職技術合夥人15%股權。

起初，該兼職技術合夥人還斷斷續續參與項目。後來，參與很少。半年後，停止了參與。創業者覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失。

對於技術NB、但不全職參與創業的兼職人員，我們建議按照公司外部顧問標準發放少量股權（股權來源於期權池），而不是按照合夥人的標準配備大量股權。

（4）早期普通員工

之前有創業朋友提到，他們出於成本考慮，也為了激勵員工，在創業剛開始3個月，總共才7名員工時，就給合夥人之外的4名普通員工發放了16%的期權。做完激勵股權後，他們才發現，這些員工最關註的是漲工資，並不看重股權。早期員工流動性也大，股權管理成本很高。

對於既有創業能力，又有創業心態，經過初步磨合的合夥人，可以盡早安排股權。但是，給早期普通員工過早發放股權，一方面，公司股權激勵成本很高。另一方面，激勵效果很有限。在公司早期，給單個員工發5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至起到負面激勵。員工很可能認為，公司是不想給他們發工資，通過股權來忽悠他們，給他們畫大餅。但是，如果公司在中後期給員工發放激勵股權，很可能5%股權可以解決500人的激勵問題，而且激勵效果特好。在這個階段，員工也不再關註自己拿的股權百分比，而是按照投資人估值或公司業績直接算股票值多少錢。

2、合夥人股權進入的經驗

很多人都知道，小米有個土鱉與海龜混搭的豪華合夥人團隊。很多創業朋友們問，小米合夥人的股權是如何分配設計的。

關於這個問題，首先，小米目前商業上的成就，是多方面的原因，合夥人股權架構肯定只是其中一個方面；其次，每個企業都有不可複制性，但做事情背後的理念與思路有共通性，可以借鑒。我們不會討論客戶項目的具體細節，但可以討論下根據媒體公開披露信息，我們自己總結的小米做合夥人拼圖遊戲的理念與思路。

我們可以看出，小米合夥人團隊的特點是：

他們都是創始人自己找來的合夥人，或經過磨合的合夥人推薦過來的合夥人，合夥人之間都經歷過磨合期；

他們都是圍繞小米的鐵人三項核心業務“軟件、硬件與互聯網服務”分布；

在小米很早期就參與創業，不領工資或領低工資；

掏真金白銀買股票，團隊內部56名早期員工就投資了1100多萬美元。

小米豪華合夥人團隊無法複制。但是，小米尋找合夥人的經驗值得借鑒：股權分配背後對應的是如何搭班子。先得找到對的合夥人，然後才是股權配置。創業者得去思考，公司業務發展的核心節點在哪？這些業務節點是否都有人負責？這些人是否都有利益。

合夥人之間要在具體事情上經過磨合，先戀愛，再結婚；

給既有創業能力，又有創業心態的合夥人發放股權。

通過圈內靠譜人推薦其圈內朋友，是找合夥人的捷徑。比如，如果公司想找產品經理，直接去挖業務聞名NB的產品經理；如挖不成，讓他幫忙推薦他圈內的產品經理。相信業內人的眼光與品位。

二、合夥人股權的退出機制

即離婚機制。

之前有創業朋友提到，他們四人合夥創業。創業進行到1年半時，有合夥人與其他合夥人不合，他又有個其他更好的機會。因此，他提出離職。但是，對於該合夥人持有的公司30%股權該如何處理，大家卡殼傻眼了。

離職合夥人說，我從一開始即參與創業，既有功勞，又有苦勞；公司法也沒有規定，股東離職必須退股；章程也沒規定；合夥人之間也沒簽署過其他協議，股東退出得退股；合夥人之間從始至終就離職退股也沒做過任何溝通。因此，他拒絕退股。

其它留守合夥人說，他們還得把公司像養小孩一樣養5年，甚至10年。你打個醬油就跑了，不交出股權，對我們繼續參與創業的其他合夥人不公平。

雙方互相折騰，互相折磨。

這肯定也不是個案，上周成都企業家陳總即與我探討了這個問題。

創業企業該如何做好合夥人股權的退出機制？

1、管理好合夥人預期

給合夥人發放股權時，做足深度溝通，管理好大家預期：

合夥人取得股權，是基於大家長期看好公司發展前景，願意長期共同參與創業；

合夥人早期拼湊的少量資金，並不是合夥人所持大量股權的真實價格。股權的主要價格是，所有合夥人與公司長期綁定（比如，4年），通過長期服務公司去賺取股權；

如果不設定退出機制，允許中途退出的合夥人帶走股權，對退出合夥人的公平，但卻是對其它長期參與創業的合夥人最大的不公平，對其它合夥人也沒有安全感。

2、遊戲規則落地

在一定期限內（比如，一年之內），約定股權由創始股東代持；

約定合夥人的股權和服務期限掛鉤，股權分期成熟（比如4年）；

股東中途退出，公司或其它合夥人有權股權溢價回購離職合夥人未成熟、甚至已成熟的股權；

對於離職不交出股權的行為，為避免司法執行的不確定性，約定離職不退股高額的違約金。

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在你面臨合夥人之間的沖突時，如何做到妥帖而正確？

華創資本 2017-03-04 11:09

本文由華創資本（微信ID: ChinaGrowthCapital）授權i黑馬發布。

Garry Tan是一家風險投資公司 Initialized Capital的合夥人，此前他也曾是Y Combinator的合夥人。再之前他是Posterous（已被Twitter收購）的合夥人，在這段創業中，他經歷了一場極其痛苦的合夥人沖突，近日他在Techcrunch撰文，回顧總結了自己之前的經驗：

在退出我上一家創業公司的前幾周里，我是這麽度過的：睡不著覺，吃不了飯，休息時的脈搏都達到120。我與合夥人之間在有關公司未來的問題上無法達成共識，因此最終不得不離開那個我揮灑了熱血、汗水與眼淚的公司。我並不想這麽做，但我走到了這樣一個臨界點，無論是心理上還是身體上，我都無法再承受這樣的壓力。

這是我第一次公開談論這件事，然而在我看過的成百上千個創業公司里，我明白這並不只是我一個人的故事。

本文作者Garry Tan

成功會掩蓋合夥人之間的問題

即使在你完全沒預料到的情境下，創始人之間沖突的橋段也會悄然上演。公司的成就會掩蓋很多很多的過失，當公司在走上坡路，一切都朝著正確的方向發展的時候，潛在的問題可能已經出現了，而你卻意識不到。這就是創業公司很容易忽視的問題，因為你不可能永遠都一帆風順。

我在2008年與合夥人一同創辦了Posterous，最高峰的時候公司規模拓展了十倍，後來成為當時Quantcast測評的前200名網站。但到2010年末，增長就停止了。

後來那段困難的經歷讓我終於明白，如果你沒有準備好面對與合夥人關系上的沖突，你們很有可能在最需要並肩作戰的時候中傷對方，一劍封喉。

我和我的合夥人犯的錯誤就是，我們沒有共同去維持這段合夥人的關系。我們幾乎沒有與對方坦誠相待，也並未有話直說。我們並沒有停下來去回應他所需要的，或是我所需要的。我們從未爭取過專業的支持來保證我們之間關系的健康發展。當蜜月期過去，支持這個公司的良好基礎便不複存在了。

因此後來我在做Y Combinator合夥人期間，我往往很在意合夥人在創立公司之前對彼此的了解程度。絕大多數人都認為好的合夥人團隊只要在功能上匹配就行了，比如商務人員配上技術人員。然而實際上卻比這要複雜，當沖突發生的時候，如果你們之間除了這個公司就沒有別的聯系了，你會發現在艱難時期里你們很難達成共識。創始人之間有某些共同的聯系是很必要的，但僅有這樣的聯系也不夠。

就我的情況而言，在Posterous時期，我和我的合夥人認識超過八年之久，大學時期我們就是朋友。我們有這樣一段歷史，但我們發現光有歷史是不夠的——你需要像維系其他任何一段關系一樣去維系它。你們是多年的朋友這點是不夠的，重要的是你們現在的關系如何。

避免沖突

事後想來，我意識到，我和合夥人之間的紛爭完全是可以避免的。我從前太希望我們成功，太希望我們成為優秀的合夥人，而沒有付出努力去達成這樣一種關系：對沖突敞開懷抱，解決它。

如果你們除了工作就沒有花時間相處過，問問你自己，為什麽？如果你看到你的合夥人迎面而來，你會不會為了避免碰面而繞道而行？你是否努力將你們之間的互動最小化？如果是這樣的話，很明顯你僅僅是在為了避免沖突而避免他們，就是這樣，這樣不會有用的。

創始人們有時將這種避免行為做到極致，有創業者最近告訴我說，他決定與合夥人一個月只交談一次，宣稱這是向前走的唯一有效方法。我告訴他們，要麽必須花上十倍的時間來解決這些問題和沖突，要麽就等著分裂吧。

成功的合夥人們實際上會擁抱沖突，並且時常都處於解決問題的過程中。如果你們無法爭辯並得出最好的解決辦法，那麽你們實際上並沒有獲取一段真實而健康的合作關系。

事實上，你們必須一頭紮進沖突里，然後帶著合理的解決方案走出來。如果你發現自己在躲避它，那麽你必須有意識地努力與這種錯誤的行為鬥爭。

在某件事上無法達成一致？那麽在得出解決辦法之前，不要離開這個房間。一小時不夠？放棄你們的周末時間，去徒步，去解決它。

在這些情境中，沒有什麽比你與你的合夥人一起做這項工作更重要。

當然，一直都在爭辯也不是件好事，這只是或早或晚都會破損的關系的一個解決方案而已。倘若合夥人們不停地為每件事都爭辯，這常常意味著他們的個人角色並沒有好好地劃分。

擁抱沖突，公平競爭

擁抱沖突並不是放棄自我。一些創始人知道他們自己想要什麽，也知道什麽是對的，但他們甚至在競爭尚未開始的時候就放棄了。

如果這很像你，不用擔心，我也是這樣。我總是非常珍惜與我工作的每個人之間互動關系。但隨著時間的流逝，又一次，我艱難地發現，你無法犧牲那些你認為對的東西來早早地獲取和諧。你必須要競爭，不要沈默不言，如果你有想法，一定要說出來。

此外，房間里最大聲的那個人不一定也不應該自動成為獲勝者，但這實際上是避免沖突的另一種形式。可能你認為自己是對的，但在一場公正與平衡的沖突里，先聆聽他人，並且讓對方知道你理解了他們的觀點，這並沒有什麽不好。

在你們開始面對沖突之前，有一件具體的事你需要常常提醒自己：你們是同一個團隊。

獲取幫助

對於那些與合夥人關系幾近崩離的人，我還有最後一個建議：獲取幫助！

去找你最信任的朋友、投資者和導師談談，創業畢竟還是一件不同尋常的事。你正在努力去做一件沒有人做過的事情，這可能讓你覺得非常孤獨，就像你是唯一一個遇到這種問題的人。相信我，從自己的思緒中走出來，把一切講述給其他合夥人和朋友們聽，會有用的。

不要畏懼於聽取意見，要向獲取專業性幫助的行為敞開胸襟，不管是以個人還是以團隊。我無法為創始人們推薦培訓師，尤其是當面對一個足以使公司致命的沖突時，因為雇員們和消費者都指望你做出正確的選擇。

運動員們有教練和訓練師來幫助自己呈現最完美的表現，知識性工作同樣如此，我已經見證過許多創始人通過這樣的方法拯救了他們的關系。

合夥人的沖突一直是創業公司在早期階段失敗的罪魁禍首之一，絕大多數失敗的公司都是因為合夥人的沖突持續時間太久。

有了以上這些建議，你至少會比從前更能夠面對。

最後一句：以恰當的力度擁抱沖突，你就會克服它！

來源：Techcrunch  作者：Garry Tan

標題：Co-founder conflict

原文鏈接：https://techcrunch.com/2017/02/18/co-founder-conflict/

編譯：華創資本

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尋找合夥人的正確方式：多談戀愛，可同居，別著急結婚

何德文 2017-03-10 14:27

以下內容來自黑馬連營四期2課，由七八點創始人、首席股權架構師何德文分享。

股權是一個既神奇又偉大的金融工具。

如果沒有股權，絕大多數創業公司都無法吸納優秀人才，成長也就無從談起。

互聯網時代的很多公司，已經不是老板一個人就能夠包打天下了。

做好股權設計，創新股權規則，你就能夠更好地與人、與錢合夥，做一番更大的事業。相反，與人鬥，與錢鬥，公司這艘船沈了，大家都完蛋，誰也得不到好處。

*何德文

長期從事合夥人股權設計、團隊股權激勵，風險投資與資本市場業務，曾服務過小米、真格基金、天使匯、高盛與摩根史丹利等著名機構。七八點，中國第一家股權設計事務所。

人才三大趨勢

1、人才移動化

移動互聯網時代，信息在快速移動，資金在快速移動，人才也在快速移動。寶潔大中華區的美女高管熊青雲去了京東，外企留人越來越難了。萬科高管毛大慶離職創辦了優客工場，民企留人越來越難了。乒乓球世界冠軍鄧亞萍，2016年從人民搜索離職了，國企留人也越來越難了。移動互聯網時代，人才在加速移動。

2、創業大眾化

優秀人才離職後主要幹兩件事情：作為創始人獨立創業或作為合夥人參與創業。一方面，政府鼓勵“大眾創業、萬眾創新”；另一方，如今創業的門檻越來越低了。優秀人才心中都藏有一個持久而且強烈的老板夢。身邊創業朋友經常調侃說，在中關村，除了CEO，現在什麽O都缺。

3、人力資本化

最早大家把人才當做人力成本，後來作為人力資源，現在越來越多的視為人力資本。比如3個人拿30萬現金創業，一個VC投了300萬只占10%的股份，經營團隊卻占了90%的股份，人力已經資本化，而且重要性已經超過了資本。

面對新的人才趨勢，只靠工資、只靠獎金，很難留住優秀人才了。企業要成長，事業要發展，就必須引進人才，就必須對人才進行股權激勵。

然而，股權激勵的重要性和正確姿勢，你get到了沒？

股權激勵的重要性

1、公司組織：存量價值鞏固+增量價值創造

從用人單位來講，一方面要鞏固公司存量價值，另一方面要吸納人才進來，創造更大增量價值。

2、外部環境：人才競爭壓力

得人才得天下。競爭對手已經在用股權吸引人才了，你還能無動於衷嗎？

3、人才訴求：人生下半場

對於優秀人才，Ta缺的並不是一份工作，而是“我的人生下半場在哪”。

股權激勵與現金激勵

公司發放兩種貨幣，一種是現金，一種是股票，它們都有購買力。現金是用公司當下價值支付，股票是用公司未來價值支付。

與現金激勵相比，股權激勵有如下特點：

1、企業發展階段與激勵資源

創業期與成長期的公司，現金支付能力有限，只能用股票（未來價值）來支付。

2、激勵效果

股權激勵，可以給到團隊：

1、“合夥人”與“公司主人”帶來的身份感

2、股東身份相關的權利與利益帶來的安全感

3、用真金白銀投資形成的風險共擔結果

4、“夢想還是要有的，萬一實現了呢”的人生希望感

3、人才訴求

優秀的人才，缺的不是一份工作，而是“人生下半場”的訴求。

從人性而言，現金激勵與股權激勵結合，人才“短期發點小財，長期有個奔頭”。

如何尋找合夥人？

多談戀愛，可以同居，別急著結婚

朋友關系，一是不涉及重大利益，二是身份平等。

股東關系，一是涉及重大利益關系，二是有主有次。

好朋友合夥創業，朋友關系與股東關系一鍋亂燉，處理好了是“中國合夥人”，成就的是創業故事。處理不好是“中國散夥人”，造就的是創業事故。

找合夥人，一種是在關系上建立利益，另一種是在利益上建立關系。前者主要適用於一次創業者，早期容易建立信任基礎，但後期關系與利益也不理性。後者主要適用於成熟創業者，早期建立信任基礎慢些，但後期關系與利益相對理性。

合夥創業，可以多談談戀愛，可以婚前同居，先別急著領證辦婚禮。

可共享利益，但不共享控制權

阿里巴巴和萬科，股權結構有極大相似度：

1、股權都高度分散

2、經營團隊都不控股

3、都搞過事業合夥人制度

但創始人馬雲和王石對公司的控制權完全不一樣。即使馬雲操盤萬科，也很難解決王石面臨的控制權問題，一是萬科一出生就是國有控股，二是上市前沒解決控制權問題，三是國內資本市場與美國資本市場的制度創新空間不一樣。

所以利益可以共享，控制權絕不可共享。

股權調整：

真功夫的雙輸VS海底撈的共贏

真功夫與海底撈的共同點：

1、都是餐飲行業

2、都是平分的股權結構

3、都發生過股權調整

但股權調整的結果，一個是雙輸，真功夫的創始人潘宇海眾叛親離，創始人蔡達標被判14年刑進去了，投資方炒股炒成了股東至今尚未退出。而海底撈股權調整後張勇成了控股大股東，施永宏取得巨大投資回報，張勇與施永宏創業的第二春與第三春還在一起合夥創業，皆大歡喜。

兩種不同結果，一是和搭班子相關（“老大+老大”還是“老大+老二”），二是和信任基礎相關，三是和利益安排機制相關。

海底撈聯合創始人施永宏那句“股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好”讓其成為當之無愧的“中國最佳合夥人”。

一紙協議，約定退出

中國封建社會的政治史，就是一部沒有退出機制的歷史，所以有陳勝吳廣起義，有宋太祖的“杯酒釋兵權”。

中國的公司法與工商局“欽定”使用的公司章程，把創業者當成投資人，也沒解決經營團隊中途退出的退出機制問題。

怎麽辦？

事先約定後股權分期兌現機制與離職回購機制，並做好經營團隊預期管理。所有的股權戰爭，事後一籮筐道理，都抵不過事前一紙協議。

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周鴻祎：創業者最應找具備這4個特質的合夥人

合夥人 2017-03-08 14:49

找合夥人醫治公司

最近我在做“奇酷手機”，從產品開發到組建團隊，整個過程就是二次創業——不僅僅是對個人而言，我們新團隊中的每個人都是真正的創業者，都擔任著創始人的工作。在這個過程中，我反複體會著創始人精神的重要性。

我在很多場合提到過，我對於“創始人精神”的理解是：不管是什麽職位，要把企業跟自己榮辱與共、休戚相關，對任何傷害企業利益的事都會反對，對任何能給企業增加價值的事都會很努力。

但是，企業大了，員工容易喪失創始人精神。這點我的感受特別深刻。公司小的時候，即使是打工的，也會有責任心，會對事情負責。但公司大了以後，為了降低風險，要引入管理流程，實際上把企業里的人際交往搞得非常複雜，最後你發現每個人都在做中間一小塊事情，慢慢就沒有人對全局負責了。大家會覺得這事不取決於我，就會喪失責任心，喪失推動力。每個人都不作為，合起來，企業就會生病。

所以，我要把員工變成我的合夥人，來醫治一個越來越大的公司，而且在未來，大公司或許並不存在，只存在大平臺和事業合夥人的自由連接。

我覺得目前360正是需要一個二次創業的階段。任正非說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”，就是說企業大了，形成官僚文化，不知道一線發生了什麽。根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。而我現在要把公司龐大的集團軍，變成很多特種小分隊，他們可以靈活創新，往前沖，大公司在後面，提供軍火掩護，空中支持。

未來我會在公司發揮兩個重要角色，一個是定戰略方向，二是搭班子，帶隊伍。我希望尋找CEO以及產品、技術、市場、傳播、銷售合夥人，重塑隊伍。

我要找到更多新的合夥人，把公司很多業務拆分給他們管，未來可以獨立上市，這些合夥人也可以拿到股權。當我把一條臃腫的大船變成很多條快船，小則十幾人多則一兩百人，這個時候，圍繞一個產品，每個合夥人才能感受到自己的責任。

找合夥人比找老婆還要難

我要找的合夥人，首先應該有創業精神。有的人不具備足夠的資源，有的人能力不是很全面，現在還不足以獨立創業，如果他很渴望創業，可以來做我的合作人，我有資源，有資金，有很多不錯的產品創意。

我個人比較喜歡扶植早期創業者，我認為投資應該投人，人是第一位，然後才是項目。但我在投資上容易犯錯就是我個人比較關註產品，所以會習慣性先看項目。因為喜歡一個項目，我會發生“移情”，連帶著喜歡做這個項目的人，想象成這個事自己在做，我會做得多大多好，對創始人的缺點自動忽略，判斷會出現失誤。後來我發現，項目再好，如果人沒有投對，最終都是悲劇。

還有一些公司失敗，是因為創始人太自負、太自我，別人的意見根本聽不進去。我就怕這種創業者，投他之前還顯得很謙虛，投完之後就不謙虛了，說什麽他都聽不進去，這種狀況下公司基本就開始死掉了。

所以，合夥人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事情，他們才會自我燃燒，能激發出主動性。

其次，合夥人要有很強的學習能力，也就是喬布斯口中的A級人才。

我找合夥人，一定是要找最優秀的人，最會學習的人。比如，在手機的研發團隊中，我需要具有創造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善於學習，是很難完成這項工作的。最近我讀了一本書叫《合夥人》，作者費洛迪對於“佼佼者與平庸者”的分析很到位，他指出一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發者或咨詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論，去討論。如果我的合夥人做得不好，我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人，應該是不怕挑戰的。

第三，合夥人要有很好的開放合作心態，因為要成功一定需要跟很多人合作。

我認為跟好的合夥人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麽，而不是互相推諉;必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力;你覺得既能毫無後顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合夥到老。甚至你的合夥人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。

此外，合夥人還要能自我激勵，自我驅動。同樣一件事情，用打工的心態和用創業的心態做，效果完全不一樣。

得人者得天下

讀了《合夥人》那本書後，我一直在思考一個問題，所謂傳統高管的概念也許已經過時，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業合夥人、創業合夥人。我覺得創業初始階段，以下幾點是特別重要的，正在尋找合夥人的創業者們不妨自我對照一下，看看自己是否合格。

第一，懂得人的重要性。

中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麽這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

第二，花時間找合夥人。

雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當靠譜的人”。於是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什麽別人能找到合適的合夥人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。

在小米創辦四年後，成為了徐小平口中“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司”。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業、最合適的合夥人，必須花費精力和時間。

第三，先團隊，後產品

創業就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標;同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優秀的創業團隊來執行，前赴後繼，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。

所以，有了好的合夥人，組建起好的團隊，才會有好的產品。

我的經驗是，企業對於人才的需求會根據事業的發展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮。這個新老交替的問題，想必很多企業都沒有足夠重視，做的也不到位。

《合夥人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會產生排異反應。如果這時領導者不能很好地幫助新人融入這個環境，你的團隊將面臨巨大的損失。

我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋掉的價值。

第四，打造你的合夥人模式。

今年以來，合夥人制改革最熱鬧的企業算是萬科了。現在，萬科2500多個骨幹員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

我認為創業者要找到最適合自己的合夥人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。

總之，要把合夥人跟你拉到同一條戰線上，擺脫那種被動投資和被動創業的局面。

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七個新基金合夥人的閉門分享：未來十年，這批新基金能活下來多少？

42章經 2017-03-13 09:55

本文由42章經（微信ID: myfortytwo）授權i黑馬發布。

問題一：有一個國內做過十多年的基金負責人說，最早他們參加活動亂七八糟的報名單位有一千多個，到現在活著的也就 30 個。那現在的這批新基金，放眼未來十年，還有多少能活下來？

合夥人 A：我們在大概 2012 年的時候研究過美國的數據，看了 2000 年之後幾年投資 TMT 的早期基金，發現募資超過兩億美金的全美國有兩百多家。而這兩百多家里面，在 2008 年之後又募集到超過兩億美金的，就只有不到八十家。

合夥人 B：就是說第一這是一個小行業，不比二級市場那些人動輒就是幾十個億。第二呢這個小行業不好做，做基金的第一個門檻實際上是募資，你有能力募到兩億美金以上的其實也沒有幾個，他能募到說明他已經有專業能力了，有 track record 和 portfolio 了。但這些募到之後最後能活下來的也就是區區三分之一。

問題二）為什麽做新基金？新基金可能有什麽優勢？

合夥人 C：第一，做早期投資新基金的決策流程可以更簡化；第二，老基金的投資風格會偏穩健，新基金可能更容易抓到一些新的機會、新的風口。保持小，能夠更加敏銳。

合夥人 D：當然利益分配機制也是其中的一個原因。

合夥人 C：對，但還有我覺得人這一輩子可能說實話理想、名、利三者多少是要喜好一頭的，我是利看的還弱一點，我對在這個人生軌跡里面能夠做成一家機構而且這個機構能堅持十年以上乃至於更久我會比較開心，所以這是我想要的。

合夥人 B：那你們現在的利益分配機制是怎樣的？

合夥人 C：我們的機制是和項目掛鉤很緊，最多可以分走 50% 的 carry。

合夥人 B：這個和我們也一樣的，我們的項目經理在單個項目上有可能分到比合夥人更多的錢。

問題三：新基金怎麽看 2017 年？有什麽值得投資的？

合夥人 A：我們主要看三塊，一個是有網絡效應、規模優勢的平臺，可能大部分會是交易平臺；還有一個是能夠生產數據、並且利用這個數據來改善用戶體驗的，最後一塊是下一代生態系統的“樞紐”，指的是有潛力成為下一個微軟或蘋果這樣公司的。

合夥人 D：我想跟你聊聊這個。第一個問題是，有網絡效應的交易平臺到 2017 年還有沒有？為什麽呢？移動互聯網這個時代已經跑了六年了，如果說有機會，理論上來說應該被無數人試錯過了，為什麽到 2017 年還有？

合夥人 A：都被人試過了這句話其實不準確，或者說只是顯而易見的、容易做的被人試過，而且其實試過了也不代表已經被試出來了，總的來講還是有機會的。就像社交網絡，有 Facebook 還會出下一個 Whatsapp。

合夥人 D：我相信 2B 領域還比較早、還有機會，但你覺得 2C 會有網絡效應的交易平臺里面還有哪些？在什麽領域會出現？理論上現在看得見的，有網絡效應的交易平臺都被小巨頭占的差不多了。

合夥人 A：我們都以為沒有了，結果 2012 年、2013 年又出來打車這一波，是吧。

合夥人 D：對，移動互聯網是 2010 年開始的，2012 年、2013 年都在試錯，有很多機會，但是現在已經到了 2017 年了，2C 的這種平臺其實越來越少。所以 2C 為什麽你覺得還會有大機會呢？因為我同意還有小的垂直領域可能會有。如果是大的，會在什麽領域出來？

合夥人 A：就我們觀察到還是有很多品類都沒有被很好的服務，之前之所以沒有出現這樣的平臺最有可能的原因是因為某一些基礎設施還是沒有成熟，Mobike 就是一個例子。

合夥人 E：我補充一句，我同意你的觀點，但是我覺得還是有新機會，比如說我今天看視頻這個東西，我覺得新的機會出來一定是有新的維度出來，比如說地理維度，所以說視頻這里面也許還有大機會。

合夥人 D：我同意，因為所有的機會是由需要 driven 的。但我投了很多交易平臺，我覺得我很難看到下一個的 C 端的具備 2C 網絡效應的。

合夥人 C：是的，但這個還是可能有的，但是並不是 structural 的機會，我覺得是在很點狀的市場。

合夥人 E：就簡單的講就是很難用 top down 的方法來去預判這個事情。

合夥人 D：第二個問題，你第二個策略是數據 driven，數據 driven 的話理論上來說大公司手中的數據最多，那創業公司的機會在哪里？

合夥人 A：在很多垂直行業垂直領域還有機會，這些垂直領域甚至都不比滴滴打車這樣的領域小。比如教育、醫療等等。

問題四：新基金可以怎麽做？

制度上：

合夥人 A：我把成績特別好的一些基金做了一個比較，發現美國頂級 VC 大多人都不多，而且一線看項目的會以他為主來做決策。

合夥人 B：就是他得有判斷力和足夠的經驗了，所以很多美國基金不會讓分析師在一線。

合夥人 A：是，還有就是很多頂級的 VC 都不用投票制，比如 Benchmark。

合夥人 B：他們是一個合夥人看完了說投就投，還是？

合夥人 A：他會內部討論，每一個項目他都必須經過內部討論，但都是由看項目的人來決策。

合夥人 B：所以最後還是要達成一致還是說每個人靠自己的 silver bullet？

合夥人 A：他們會有點像 social capital 這樣的模式，就是把自己的 brand 和影響力賭上去。你可以把它理解為 silver bullet。但你如果天天這樣幹也會打光了。像很多老的基金里每個人都是一身成就，都投了很多很多厲害的東西，當然他本身就已經養成了習慣，非常喜歡仔細的思考一些東西，所以投票不行。

再比如說 Greylock 就是每個人寫一個對項目的看法、一個分數，但是這個都不算數。然後為了解決社交壓力的問題每一個人不需要開會，而是單獨寫一份郵件發給推項目的一個人。

最後就是很多基金沒有 deal carry，只有 fund carry，

合夥人 B：只承認集體的力量？

合夥人 A：也承認個人的力量。這個沒有最優解。

心態上：

合夥人 F：我做新基金，已經投了很多項目，大概百分之七八十拿到下一輪，不能說特別差，也不能說特別好。反正我個人是越做越有敬畏之心，越做越覺得紅杉、啟明、DCM 等真的很厲害，所以我越做越覺得自己淺薄，越做越覺得早知道應該晚點出來，這個是我個人的一點重要的感受。所以我下面的延續的動作就是從大機構里面找更多的人進來補充我們所需要的東西，去平衡我們沒有學會的東西，因為 VC 這個需要快速學習，如果跟不上就完蛋。

這個是新基金的一個特點，他其實是高死亡率的，就別管什麽原因，你團隊磨合不好也好、還是你投得不好也好、還是你策略上犯了錯誤也好，新基金創業我覺得他就是一個創業，創業一定是少部分機構成功，大部分機構完蛋。盡管我們大家都不希望自己完蛋，但是十年之後這個結果應該是改變不了的。回到這兒我覺得第一個還是要向老基金們致敬，然後從他們大平臺上挖人。

方式上：

合夥人 B：新基金都需要一個清晰的定位，在某個領域投出成績，能夠成就一家新機構。但是這可以讓它成為一個二線的，它成不了一線的基金，一線基金一定是更高層面的一個全方位的覆蓋，他不能有短板的。

比如 XX 基金雖然是投汽車、房產，現在拓展到娛樂，娛樂投的也很好。對於我們來說我們也在找第二個或者是第三個根據地，根據地多了就成一個大胖子了。

而投單個領域的時候，首先你要投標桿，在這個領域的前十名里起碼要投到三個，你才能夠成為一個品牌的機構，但也只是一個二線的。

合夥人 A：我覺得你剛才說的找到根據地以後要擴張我也是很同意的，我們研究了兩百個基金，有一百二十個死掉，這一百二十個怎麽死掉的呢？我們發現一個最重要的原因，就是他專註的那個行業里面有 nano tech、clean tech、semi conductor 等等這些波動性很強的行業。也許這個行業並沒有死，但行業在那三五年進入低谷，也會讓一個基金死亡。所以抓住風口我先立一步這個是可以的，但是立完之後要立刻延展。

合夥人 E：我說說我的看法，XX 和 XX 兩個基金的共同特點是他們兩個每一家的三個合夥人都磨合了很久，而且這個久都是在一線機構里面經歷了很多失敗的項目，而且位置足夠高。

第二點呢我觀察 XX 基金，第一個是人足夠強，第二是背後相對是有比較強的力量的支撐，這點很重要。互聯網行業里面，要不就是真憑能力、要不就真憑資源，資源和能力都是兩個不同的方法論，沒有誰是對誰是錯。所以 XX 早期的一期基金能推的那麽快、回報那麽好、項目那麽準。第一是人強，而且時機對了，他出來的時間很好；第二個就是背後的資源，毫無疑問，這個也是他多年的人脈積累的。

問題五：FOF 角度如何看待老基金和新基金

某 FOF 從業者：在我看來 FOF 有兩個投資邏輯，一類是資源導向，資源導向就包括你們談到的老基金，比如紅杉、經緯這些有品牌的。

然後同時的話資源型不僅包括品牌，包括比如說剛才談到的 connections ，比如 XX 當時就是有很多好的 connections，這也是資源，各種各樣的資源。

那還有一個就是關於專業性這個，在我看來其實基金這個行業是一個手藝人，或者我叫他腦藝人，他其實是一個用自己的 brain 賺錢的一個行業，那我們在投這個行業的時候可能會需要判斷他的腦力或者是認知能力。

這個其實包括專業能力但不僅僅是專業能力，這個在做基金這件事情上我個人覺得其實有很大的是他需要構建一個對價值創造的認知能力。聽上去挺懸的，其實我覺得非常重要的一點，就是他怎麽看待這個世界上的價值是如何被創造出來的，既包括歷史也包括未來。如果在這一點上能給到我們足夠的信心，那我們會選擇。

這是一個基於人的投資邏輯不是基於資源，就是只投人。這個人純粹是建立在他對這個世界和投資這件事情認知的基礎上，包括對專業能力但不僅僅是專業的能力，包括 XX 談到的學習能力和拓展能力、持續叠代自己的能力，也包括剛才談到的組織能力，是否願意讓一線的人做決策，是否是一個小團隊。

因為投資這件事情我覺得剛才談的決策機制很好，但很難，因為我覺得很難做到，就是你需要讓一線可能 partner 我 keep 很少的人，我不要一些分析師我只要三個人、五個人，我每個人做決策。很難，但是做到了就很好，諸如此類的，這是我看的第二個點，就是說如果這點很強的話我們也願意投資。

這個可能對 FOF 的角度來說就是一個像投 BAT 等上市公司和投 A 輪的角度差異一樣。就我投後面一類是希望說能看到更高的倍數，我投 BAT 我可能 expect ROI 可能也就是 15％、20％ 之類的，那我投資後面這個的話我會 expect 有更高的 ROI，同時可能有一定的 risk。

在我看來我只有這兩種邏輯。

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複星海外並購不強調速度 全球合夥人制度有進有出

盡管2016年，複星國際(下稱“複星”，00656.HK)的海外並購速度似乎有所放緩，複星國際董事長郭廣昌在接受包括第一財經在內的媒體訪問時稱，複星從不逼迫自己海外並購的速度，會根據自身的能力和機會調整投資步伐。另一方面，在複星新生代管理層登場後，複星的管理層也主要介紹了全球合夥人的制度，郭廣昌稱，複星合夥人並非終身制，每年會有新增和退出，而且會控制規模，不會讓速度增長太快。

海外並購不強調速度

2016年，複星的海外並購布局速度似乎有所放緩，郭廣昌稱，複星從來不逼迫自己要快，但是有機會出現的時候也絕對不會慢，複星會根據自身的能力、機會和戰略來調整自身的步伐，既不會太快，也不會太慢，會一直向前走，包括海外布局的進一步完善，以及國內布局的進一步加大等。

郭廣昌認為，希望複星做全球化的推動者，而且在全球化的過程中，不能只是賺錢，而是投資過程中要造福當地社區，讓當地民眾感覺複星能夠給他們提供好的生活方式。

複星聯席總裁陳啟宇認為，印度的潛力非常大，因為目前印度整個社會發展階段很像中國15年前，未來的增長有多方面優勢，包括醫藥服務、金融、保險等產業，這些產業都是複星關註的，如果可以把中國優勢跟印度優勢嫁接起來，相信複星的各個產業競爭力的可持續性會更好。

複星聯席總裁徐曉亮稱，俄羅斯也是另一複星看好的新興市場之一，隨著俄羅斯的政治趨於穩定，加上俄羅斯本身正在進行強有力的產業升級，未來發展動力很大，如此龐大的市場，更需要國際資源的對接，因此，俄羅斯也是複星全球布局的一個市場。

複星執行董事及高級副總裁龔平稱，在海外地產投資方面，複星應該主要專註核心項目的投資，他認為，純粹開發一個房子賣出去或把磚頭壘起來創造價值的時代已經慢慢變成過去時，應該更多地結合資本優勢、產業平衡上的理解，把“健康、快樂、富足”的概念跟地產嫁接在一起，讓房地產的核心競爭力超越房地產本身的價值。

龔平稱，複星如果要實現全球布局，在全球主要城市會通過投資、自建、合資或者購並，形成盡可能本地化的團隊，在過去幾年，複星在東京、紐約、聖保羅、蘇黎世、倫敦和莫斯科都有自己的團隊全方位覆蓋，不過由於每個市場的不確定因素不一樣，所以未來複星對特定機會還是持有審慎態度。

全球合夥人制度有進有出

郭廣昌在記者會上稱，對梁信軍的離開表示遺憾和不舍，他與梁信軍25年兄弟情深，梁信軍也為複星的發展立下了巨大的貢獻。郭廣昌承認，這25年以來對梁信軍很苛刻，要求也很嚴格，對他從來不客氣，有啥說啥，因此在梁信軍的身上體現了複星坦坦蕩蕩的企業文化。

郭廣昌稱，丁國其和梁信軍的離開短期內對複星是有一定影響的，但是長遠來看，這次調整也讓大家看到了複星集團新生代管理層的亮相，複星經過多年的培養，人才輩出、戰將如雲，這次調整逼迫了複星更多的思考，也給了年輕人更多的機會。現在董事會有來自人力資源的專家，也很有國際化眼光的專家，形成了很好的全球管理能力，大家都在發揮更多重要的功能。

郭廣昌還把企業比喻成一個球隊：“總有球員需要休息，如果讓36歲的球員一直踢下去，再優秀也不行”，需要補充新鮮血液，而複星永遠會是一個充滿新鮮血液、充滿激情的企業家球隊。

郭廣昌稱，對複星新的管理團隊的期待，最重要是自我驅動，就像足球場上的足球員一樣，每個人都要發揮各自特色，學會配合，並且在某個位置上缺位能夠補上，希望新的管理層去創造、努力、不斷學習、不斷提高去帶領複星贏得更多機會。

郭廣昌表示，複星合夥人是企業使命和戰略的實踐者。他希望合夥人不僅能獨當一面，還具有整合集團內外資源，拓展複星生態系統的能力，他誇獎陳啟宇工作能力很強，而徐曉亮則是一個帥才。不過他也強調，複星合夥人並非終身制，每年會有新增和退出，而且會控制規模，不會讓速度增長太快。

針對合夥人的退出機制，郭廣昌稱，一方面可能因為身體原因，也可能是自己興趣發生轉移，希望把更多時間放在家庭里，並不會要求每一個人一直要“踢球”，另一方面，是合夥人的業績不符、價值觀不符，也會淘汰。

複星首席執行官汪群斌對第一財經記者稱，盡管自己頭銜發生變化，但工作角色並沒有發生很大改變。在複星早期，郭廣昌和梁信軍都是合夥人，大家在工作上都是全覆蓋的，相互補位的，過去梁信軍對外可能更多一些，而汪群斌則對內更多，隨著複星進一步發展，近幾年加強了團隊建設，其中一個重要舉措是發展合夥人模式，目前汪群斌的主要任務，是如何讓合夥人能夠發揮好作用，讓這些合夥人更多地去承擔組織發展的責任。

汪群斌稱，做企業要有實實在在的目標，合夥人的考核標準主要依據利潤、現金流和市值，大約需要每個人承擔5至10億的年利潤。他認為，成為合夥人需要誌同道合。康嵐稱，合夥人主要是一種企業文化，首要是要價值觀一致才能合夥，而且能力也要旗鼓相當，這樣大家才能共同創造價值，相互有補位意識，主要目的是凝聚一批人一起實現一個夢想。

龔平表示，自己被宣布成為第一批合夥人的時候，更多想到的是責任和擔當，過去只管地產板塊，但現在成為了全球合夥人，站的高度已經不一樣，會更多地關註整個集團的運作。

汪群斌進一步指出，葡萄牙保險公司Fidelidade的首席執行官Jorge Magalhães Correia成了合夥人以後，除了把保險這塊發展得很好，也很關註葡萄牙新的投資機會，今年成功投資的葡萄牙商業銀行的項目，就是他牽頭完成的。全球合夥人有定期的溝通機制，一般每個季度都會召開合夥人會議，而平時他們主要透過複星通、釘釘等社交軟件來溝通，主要基於工作層面，或項目層面。

從複星CEO梁信軍的退出，談中國式合夥與散夥

七八點股權設計 2017-04-01 11:17

本文由七八點股權設計（微信ID：qibadianbuluo）授權i黑馬發布，作者何德文。

所謂“天下無不散之合夥”，聚散離合也是創業常態。

中國式合夥，為什麽總是那麽脆弱?

如何做好中國式合夥與散夥?

做好合夥人股東關系建設，合夥人股權制度建設，企業才能基業長青。

1  複星二當家的退出

2017年3月28日，複星集團CEO梁信軍發布“致全體複星同學的一封信”，稱由於身體原因，辭任複星管理層和董事會的工作。公開信寫得很動情，梁信軍兩次提到“廣昌、阿汪”，表示“為複星人才輩出的70後80後90後和全球化組織的叠代，喝彩、鼓勁”，並稱“我們的心始終是在一起的”。

在同一天，複星集團董事長郭廣昌發布“致複星同學們的一封信”，回應梁信軍的退出。郭廣昌的公開信也寫得很動情，回顧了與梁信軍“這一路風風雨雨、胖胖瘦瘦，二十五年走下來，一路兄弟情誼”的創業歷史，感謝梁信軍為複星的努力和付出，並號召複星同學們“要樂觀地應對一切的變化”。在2017年3月29日，郭廣昌又發布“致複星股東的信”，談到複星致力建設的“愈發具有活力的全球合夥人制度”，提到“複星的合夥人也絕不是終身制，每年都會有新增和退出”，並表示要“持續為股東創造價值”。

複星創立於1992年，啟動資金3.8萬元，從市場調查業務起家，如今已經發展為橫跨保險、地產、醫藥與礦業等產業，總資產人民幣4867.8億元的巨型投資集團，資產翻了1281萬倍。創始團隊郭廣昌、梁信軍、汪群斌與範偉被譽為“複星四劍客”。其中，梁信軍是與郭廣昌並肩作戰25年的老戰友，是複星副董事長與CEO，二號人物。梁信軍的退出，引發了媒體廣泛的討論與猜測，包括梁信軍“裸退”、“兄弟情絕”或“戰略轉型的犧牲品”。在複星四劍客中，梁信軍並不是第一個退出的。在2013年，範偉也因“健康原因”隱退。

我無意傳播或制造八卦。人生沒有不散的筵席。創業合夥人走向散夥，或早或晚，這是沒有任何懸念的必然。通過複星合夥人的退出事件，討論中國式合夥，為什麽總是那麽脆弱?如何做好中國式合夥與散夥?這些比傳播或制造八卦會更有建設性價值。

2  中國式合夥，為什麽總是那麽脆弱?

一方面，我們從媒體看到一個個的創業故事與“中國合夥人”，包括新東方三駕馬車、騰訊五虎與阿里巴巴十八羅漢。但另一方面，合夥人之間的股權戰爭層出不窮，我們從媒體與身邊近處也看到一樁樁的創業事故與“中國散夥人”，包括新浪、真功夫與西少爺，很多的合夥也進入了“同舟共濟、同床異夢、同室操戈與同歸於盡”的死循環。中國式合夥，為什麽總是那麽脆弱?

1. 合夥組織：朋友身份與股東身份，一鍋亂燉

在電影《中國合夥人》里有句經典臺詞“千萬別和好朋友合夥開公司”。但在實踐中，一方面基於創業階段資金與資源的局限性，很多創業公司招個員工都不容易，更難吸引到心儀的合夥人，另一方面也是基於信任基礎，絕大多數創業者都是吃窩邊草從三老“老同學、老同事、老同鄉”下手找合夥人，創業團隊成員大都是好朋友。徐小平老師就曾調侃新東方的早期創業團隊是“老同學+老鄉+老媽”。

好朋友合夥創業，結果是朋友關系與股東關系合二為一。在朋友關系中，通常身份平等，不太涉及重大利益關系。但在合夥人股東關系中，身份有主有次，也涉及重大利益關系。好朋友合夥創業，如果處理不當，就會出現“談錢傷感情”與“談感情傷錢”的兩難境地。新東方的股權改制也曾引發高層危機，俞敏洪發現“在友情為基礎的結構里，你不能下命令、不能指揮，只能通過友情來權衡利益和權力”。

2. 合夥理念：談利益，傷感情

中國是個人情社會。在公司初創時，公司股份不值錢，也基於信任與礙於情面，合夥人股東通常回避或淡化利益分配，簡單粗暴但高效的方式就是平分股權，更沒有股權分配的“進入機制、調整機制、退出機制與傳承機制”的遊戲規則。

但等到公司值錢或出現重大問題時，耗時耗錢解決股權問題已經是船大難掉頭。

3. 合夥制度：生硬照搬中國公司法與公司章程

中國公司法把創業者當成投資方來看，完成貨幣出資即成為享有完整權利的股東，工商局“欽定”的公司章程模板也沒有多少制度創新的空間。

很多創業者照搬公司法與公司章程，導致絕大部分的股權分配方案：

只考慮合夥人股東的貨幣出資貢獻，不考慮人力出資貢獻;

只對錢定價，不對人定價;

股權既沒有進入機制，也沒有調整機制、退出機制與傳承機制。

這些股權分配方案，100%符合中國公司法，100%符合公司章程，100%符合傳統的股份分配方案，但導致實踐中出現大量的問題。

在電影《天下無賊》里，黎叔有句很經典的臺詞“21世紀，什麽最貴?人才”，但實踐中對人才的定價是多少呢?“0”。

3  如何做好中國式合夥與散夥?

一手抓合夥人股東關系建設，一手抓合夥人股權制度建設。

1. 合夥人股東關系建設

合夥創業，既是合夥一種長期利益關系，更是合夥一種創業理念。比如，合夥人股東分配股權時，應該事先在一些軟的理念層面達成共識，做好合夥人預期管理，包括：

經營團隊分配的股權是基於長期全職人力投資的貢獻，不是基於早期的貨幣出資;

如果中途掉鏈子離職沒有退出機制，對長期創業的合夥人股東是既不公平也不合理的;

公司老大得帶頭遵守遊戲規則，而不是遊戲規則制定出來約束合夥人，不約束自己;

在尊重股東歷史貢獻的前提下，合夥人股東職位可上可下，股權可增可減與可進可退;

合夥人散夥，並不都是被動，也可以主動;並不都是破壞，也可以是建設;並不都是死亡，也可以是新生。

討論散夥，是為了更好地合夥。在這些軟的理念達成共識後，合夥人之間再簽署那些冷冰冰硬邦邦的法律文件條款。

2. 合夥人股權制度建設

合夥人股權，不是一分完事，需要有配套的進入機制、調整機制、退出機制與傳承機制。

比如，傳統的股權分配模式容易導致階層固化與利益固化，導致股權分配只保護早期創始合夥人的利益，忽視其他“共同奮鬥者”的利益。華為的虛擬受限股制度，雖然不太符合中國資本市場的要求，但卻是對沖股東階層固化與利益固化的制度創新。

再比如，如果沒有退出機制，合夥人股東就會導致江湖式進入，野蠻式退出。在一代經營團隊退出與二代經營團隊進入方面，騰訊與美的都有啟發借鑒。

在騰訊五虎中，創業元老張誌東、曾李青與陳一丹都已經退出了騰訊的經營管理，騰訊二代經營團隊劉熾平與張小龍已經平穩過渡，參與執掌騰訊。

美的創始人何享健已經把上市公司董事長與法定代表人的身份都交給了方洪波，交接得最徹底幹凈。

這兩家公司，第一代經營團隊打下了江山，退出時歷史貢獻也得到認可和尊重，同時通過接班人培養、身份崗位讓賢與利益分享激勵完成了向第二代經營團隊的平穩過渡，第二代經營團隊也從職業經理人身份向企業家身份進化，引領公司進入下一個新高度。

在這些合夥人股權制度建設中：

如何平衡貨幣出資貢獻與人力出資貢獻?

如何平衡股東歷史貢獻與未來貢獻?

如何平衡老股東貢獻與新股東貢獻?

公司老大是否也應當一視同仁遵守遊戲規則?

這些都會是難點。

比如，很多創始人也提倡“以奮鬥者為本”，提出合夥人離職退出就不再是奮鬥者了，需要退出股權，但人的生老病死是沒有任何懸念的必然。就好比梁信軍，在複星奮鬥了25年，退出是最自然最人性也最天經地義的事情。郭廣昌在公開信中也說“我們都是過客，信軍是過客，我也是過客”。

但問題是，此前離職的複星四劍客之一範偉退出了公司股權，如果梁信軍也退出股權，公司創始人郭廣昌哪天不奮鬥了，是否也同樣應當退出股權?如果不退出股權，創始人本人成為企業文化與企業制度的破壞者，那遊戲規則的合法性基礎何在? 這些都會經受拷問。

4  結 語

基於複星四劍客的信任基礎、接班人梯隊人才儲備、全球合夥人制度、老股東職位讓賢與公司利益激勵等方式，複星正妥善處理合夥人股東退出事件。複星合夥人退出事件不是個案，而是很多中國式合夥與散夥的預演。做好合夥人股東關系建設，做好合夥人股權制度建設，這樣會有更多的中國企業不再是曇花一現，而是基業長青。

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