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馬雲和劉強東，自帶流量的兩個男人

鳳凰科技 2017-06-13 10:52

來源 | 鳳凰科技（ID：ifeng_tech）

 作者 | 白楊 

對普通網友來說，馬雲和劉強東都是有故事的男人，而對媒體編輯來說，他們是有流量的男人。

以前，馬雲的知名度及影響力要遠高於劉強東。但現在，每當出現馬雲或者劉強東的新聞，網友都會情不自禁的將兩人進行對比。

這種轉變，被認為得益於劉強東近兩年對自身宣傳策略的轉變，並樹立出一個與馬雲截然相反的形象。

如果把馬雲看作是“教父”，那劉強東現在更像是“帶頭大哥”。二人都是焦點人物，擁有諸多相似之處，但本質上，卻是道不同的兩類人。

童年生活，馬雲雖不是大富大貴人家，但比起劉強東，生活條件要優越很多。

劉強東家境貧寒，1974年出生的他，到了10歲才第一次見到電燈。而1964年出生的馬雲，12歲時就買了臺袖珍收音機，並對英語開始感興趣，開始每天聽英文廣播。

家庭條件雖不能決定人的一生，但足以影響一生。《人民的名義》中，祈同偉雖是一個反派人物，但出自寒門的身份，對他的命運產生了深遠的影響。他的內心擺脫不掉對貧窮的恐懼，並希望幫助身邊人都脫離這種困境，他那句“勝天半子”更是讓觀眾唏噓不已。

劉強東現在對家鄉做出的種種貢獻，給村里的老人發錢、設立京東呼叫中心和物流中心等，其實就像是祁同偉對他那些“窮親戚”所做的一樣，只不過劉強東是依靠自己的努力換來的這一切。

而馬雲，正因為較早的學習英語，才能在西湖邊勾搭上來旅遊的澳洲小夥莫雷，並與其成為筆友。然後受邀出國，改變了他對世界的認知。

馬雲和莫雷

另外一個有意思的現象是，關於對家鄉的貢獻。馬雲對杭州的影響，其實遠遠大於劉強東對宿遷的影響。但大家似乎對劉強東做的事情更感興趣，這實際上就是錦上添花和雪中送炭的區別，也是生活環境所帶來的差異。

要說兩人最相似的地方，或許就是他們關於“逆襲”的故事。

馬雲高考三次才成功，創業多次屢屢失敗，最後卻做成了中國最大的電商平臺，並成為中國首富；劉強東以宿遷高考狀元的身份進入人大，畢業後做過職員，開過餐館，最後從中關村賣光碟發展到現在的京東集團。

英雄往往不缺故事，而逆襲最為激動人心。馬雲和劉強東各自的人生軌跡便是這樣一部精彩的劇情腳本。

但二人被大家交織到一起，歸根結底還是業務的交集。不然王健林、任正非都很有故事，卻沒人把他們整天放在一起。

單從公司體量來看，阿里巴巴仍然讓京東難以望其項背。但是在電商業務尤其是B2C業務，劉強東對馬雲帶來了有力的沖擊。比如在最基本的用戶體驗上，京東的物流服務目前要優於淘寶和天貓。

這也是網友最愛看的，一家獨大難免過於清凈，有競爭才熱鬧。而且兩位大佬很給網友面子，時不時的在不同場合還會嗆兩句“友商”，如“多少年內要成為第一”，或者“某些企業註定悲劇”等。

這讓下面的公關團隊很尷尬，畢竟老板代表公司的最高意誌，在外面要說什麽也不會跟公關先報備。比如今年3月，馬雲在IT領袖峰會上脫口而出的“so tm what”，至今仍被網友談論。俗話說，說出去的話如潑出去的水，馬雲收不回，公關更控制不了。

這幾天有媒體拿“劉強東+奶茶妹”和阿里公關部對比，其實不大合理。要是這樣能夠對等的話，京東的公關部就可以解散了。

劉強東和章澤天

但不得不承認的是，劉強東夫婦的吸睛效果確實很厲害，這給京東節省了不少廣告費。近期，他們先是在美國搞了一個時尚party，然後又去參加戛納電影節，成功將京東拉入時尚圈。在國內又一起做捐款做公益，給人大捐了3個億的事情也登上了頭條。

現在，劉強東在社交媒體發一條內容，各大媒體都會競相報道。這也讓劉強東不亦樂乎，發內容的頻率也不斷增加。

那馬雲在幹嘛？其實馬雲以前也很愛玩社交媒體，在阿里創辦的來往上，馬雲也曾很頻繁的進行更新，而且與劉強東多是京東業務內容不同，馬雲喜歡用長篇幅分享自己的所見所聞所想。

但為什麽馬雲停更了？可能是因為來往沒做成功，他對社交平臺心灰意冷。可馬雲現在偶爾也會發一些微博，所以更可能的原因是他已經過了用社交媒體的階段。

看看馬雲近半年的行程，除了阿里一些重大的活動外，他走訪南美、參加聯合國會議、接待來訪阿里的政要，一直在為阿里巴巴的全球化鋪路。從格局和圈層上，馬雲已經甩劉強東很遠，但這也是把雙刃劍，因為過於高大上，馬雲讓普通民眾產生了距離感。

馬雲和阿根廷總統馬克里

我曾近距離聽過他們兩人的講話，馬雲的感覺就是高高在上，講的內容多是行業、管理、遠見。而劉強東相對樸實一些，說話更像普通人之間的交流。

但即便如此，我們也無法去評判誰好或者不好。因為站在不同的平臺，身處不同的階段，他們所憂慮和關心的事情也不一樣。

現在，馬雲還是“教父”，他的理念和想法依然被人當做商業秘籍；劉強東也還是“帶頭大哥”，讓一眾員工和消費者信服。

只不過，他們選擇了不同道路，來讓自己的企業變得更好。

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劉強東鐵腕“歸來”，京東重回青春期

財經雜誌 2017-06-27 09:50

來源 | 財經雜誌（ID：i-caijing）

 作者 | 宋瑋 劉一鳴

 編輯 | 馬克

此刻是京東（NASDAQ:JD）這家公司的歷史高點。它的股價在過去一年累計上漲超過九成，6月25日收市時的市值是609.6億美元，距離中國市值第三的互聯網公司百度（617.9億美元）差8.3億美元。5月8日，它宣布2017年一季度實現非美國通用會計準則下（Non-GAAP）凈利潤14億人民幣，之前它連續虧損了11年。

這一切來得似乎毫無征兆。多數人不知道，一年前，這家公司剛剛經歷了成立後的最低潮。同樣少有人知道，它是如何出現問題，又是如何解決問題的？

京東出現問題是從它變成一家大公司開始的。

京東集團於2014年5月在納斯達克上市，同年，劉強東卸任京東商城CEO，繼續加大對公司的放權力度。但兩年過去，他發現很多管理者不作決策，大量事情議而不決。“我們不是不想創新，我們是不想犯錯誤。”一位前京東高層人士說，他離開時發現京東已經變得越來越不犯錯了。而另一位京東現任總監說，不少新業務虧損嚴重，一些業務的投入就像挖油井，眼看馬上就要見油，但沒堅持下去，撤了。

（京東2014年5月登陸納斯達克。圖/視覺中國）

京東曾經是一家以成本效率、以犧牲和奮鬥來成功的公司，一家以創始人為核心、強控制型的公司。他們當年是遊擊隊是造反者，年輕且鬥誌昂揚，但現在京東已經超過12萬人，過了這麽多年，經歷了收權放權又收權，到了2016年前後，整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋，部分員工士氣低沈，一些老員工在接受《財經》記者采訪時抱怨公司變得松懈。

阿里巴巴對京東的進攻在加劇，而騰訊帶來的流量紅利在衰減。京東集團CFO黃宣德在2016年Q1財報電話會議中說，整個垂直品類，騰訊帶來的流量轉化出現了顯著下滑，對增長速度帶來不利影響。

“去年8月前後，是京東最困難的時候。”劉強東說。股價幾乎降到了底，但更大的隱患在於，公司的組織效率在下降、戰鬥力在下降——這是他難以容忍的。他難以容忍一家公司慢慢變得平和、臃腫。

看起來，京東依然在正常運轉，GMV依然以每年40％以上的速度增長，依然超出阿里巴巴旗下電商業務25％的交易額增長。它可能什麽都沒有做錯，它只是進入了所有大公司都會面臨的階段——平穩期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。

2016年Q1，京東的經營虧損擴大到8.649億元人民幣，Q2時，股價跌至了19.51美元，為上市以來的最低點。營收和GMV（交易總額）增速也持續下滑——京東2016年營收增速首次跌下50％，而在2012年，這個數字高達95.85％，在2015年，這個數字是57.64％。

“什麽是平穩？我從沒有聽說過這個詞。平穩期意味著你將被超越——至少在中國互聯網中是這樣。”一位從京東離職後做電商創業的人士評價說，一路高歌猛進的京東，在去年初似乎突然墜入了平庸。

就在這時候，劉強東回來了。 

鐵腕人事調整

去年“618”之後，一位京東中層員工對他的同事說：“我從來沒有像今天這麽努力過。”他的同事回應：“我從來沒有像今天這麽害怕過。”

沒有人承認劉強東曾經“離開”過，包括他自己。

（圖/視覺中國）

劉強東於2013年第一次嘗試離開公司去美國學習，那段時間他還頻繁往返歐洲，整個人瘦了幾十斤。在上市後的2014年到2016年初，他繼續加大對公司的放權力度，同時減少對業務一線的直接過問。一位京東員工說，去年他和同事還商量去京東的地下車庫看看有沒有劉強東的車。

放權是有意為之，劉強東認為京東不可能永遠依靠人治，應該建立一套自我運轉、自我發展的體系，同時他希望通過放權可以培養出有戰略思考能力、可自主決策的高管團隊。

但作為一個強勢的領導者，他從未真正放下這家公司。一位京東高管告訴《財經》記者，當年劉強東在美國期間，一次公司早會上有同事宣布一項產品將上線，電話里突然傳出劉強東的聲音，他提出有些細節需要改進，並要求立即落實。所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會按時在電話中旁聽早會，只不過多數時候並不說話。

“不論他在不在公司，他就像電話那頭一個沈默的影子，一直提醒著我們，他可以瞬間放權，也可以瞬間收回。”上述高管說，這種空間上的距離感事實上讓劉強東更易保持他的權威。過去幾年，京東的高層更替較為頻繁。

在離去與歸來之間更準確的解讀是，劉強東對於京東在管理上“松緊度”的不同。“有時候就是一種平衡，在現階段可能是好的，過了一年之後可能就不合時宜了。”劉強東告訴《財經》記者。

一位前京東員工告訴《財經》記者，2016年Q1財報前後，公司有了緊迫感。同時，阿里巴巴加大了對京東的進攻。上述人士稱，當時內部迎戰吃力，同時增速在放緩、新業務虧損嚴重。“身邊的不少人都很悲觀。”他說，事實上這種悲觀情緒從2015年下半年就開始蔓延了，到Q2股價低谷時達到了頂峰，“所有人都沒有預測到2017年的盛況”。

一位2015年從京東離職的員工說，當時他看到公司正慢慢墮入平庸，“不是墜入懸崖，而是漸漸喪失我們的銳氣、戰鬥力和進取心”。

到去年618前夕，中高層更焦慮了，甚至一度出現“有高管會因為此次618戰績而決定去留”的傳言。2016年京東618沒有公布GMV，據《財經》記者了解，最終成績未達管理層預期。

上述人士回憶，618之後，一位從外企剛入職京東不久的中層員工對他的同事感嘆說：“我從沒像今天這麽努力過。”而他的同事則一臉沮喪地回應他，“我從來沒有像今天這麽害怕過。”

一個月後，京東人事上迎來大調整。2016年7月，僅在位一年的市場副總裁熊青雲調崗，熊青雲為原寶潔公司（P&G）大中華區副總裁。8月，京東商城前CEO沈皓瑜調崗。

劉強東重新執掌起業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報，同時，他擁有京東80.2％的投票權。此後，劉強東密集做出了一系列鐵腕調整，以期把這家龐大公司重新拉回戰鬥狀態。調整的核心是聚焦、進攻和提升效率。

京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結構調整。劉強東將京東到家與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離，不再需要商城大規模輸血；合並同類項，盡可能把相關業務閉環在一起，並形成中臺部門，以提高內部效率。

對內，其火速宣布三起任命：徐雷接班熊青雲，同時負責新設立的商城營銷平臺，並於2017年4月成為集團CMO；王振輝從京東智能調回京東商城，重管物流體系，並於近期成為新成立的物流獨立子公司CEO；馬松負責商城研發部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。

對外，劉強東強調進攻，和阿里全面開戰。他將物流業務對外開放，“以形成拳頭打出去”。同時，進攻阿里核心優勢品類服飾和家居，並在生鮮與快消品類修築戰壕。

劉強東用了三個詞來解釋他調整的邏輯——揚長避短、強調閉環、強調授權。他說熊青雲從負責市場到負責招商和政府關系，是因為她更擅長後者，而徐雷則比熊更擅長營銷和統籌。

一位京東員工說，京東目前分成了兩個戰場，一個是“聽得見炮火的前線”，一個是“沒有硝煙的戰場”。公司需要讓更能打仗的人沖到前線。

“我是臨危受命，”京東物流CEO王振輝告訴《財經》記者，“我相信老板做了一個很痛苦的決策，這邊更需要我。”王振輝是京東最優秀的員工之一，連續七年大區業績評比第一，他曾受命組建京東智能，但最終結果“自己並不滿意”，他認為，自己是帶著使命回歸的。

王振輝說，他回商城後去底下七個大區調查，發現所有員工都渴望著這場變革。“我對京東的理解是，京東是一分拼搏一分收獲的企業，不是耕耘，而是拼搏。”王振輝說，“如果我看到下屬的收獲不是來自於拼搏，我就覺得企業文化出了問題。”

在重新回歸執掌市場部之前，徐雷和劉強東喝了兩次酒。“很多話其實不用他（劉強東）說，我也明白。”徐雷說。作為一名2009年加入京東的老員工，徐雷的價值在於跨部門、跨業務、跨人員的整合。京東人對徐的評價是戰鬥力極強，一位員工曾向《財經》記者描述在一次活動備戰中，這位高管一邊踩在凳子上揮舞手臂，手臂上的紋身清晰可見，一邊用最大音量告訴他們應該怎麽怎麽幹。

劉強東還在內部宣布了幾項提高效率的細則，比如著名的“333原則”，即匯報不允許超過3頁PPT，開會不允許30分鐘，同一個議題的PK不允許超過三次。

徐雷說，從去年開始，各個事業部對損益明顯看得比以前更重，管理者除了算大賬還要算小賬。京東過去幾年瘋狂的招人擴張也開始逐步收縮，一項新規定是——部門按照工作飽和度排名，如果排倒數，就會被凍結招聘的編制。

劉強東還在內部發了幾次火。徐雷說，一次月度經營分析會，劉強東生氣了，他板著臉問對方，“這件事情我之前說過了，你們為什麽沒有往下去跟？”

而在另一次會議上，某部門同事報告了一個公式，說可以用公式來計算和衡量如何劃分交叉品類。劉強東沒聽完就直接打斷了：“這麽久都沒解決的議題你現在還讓大家一起討論這個方法論？你直接告訴我怎麽解決。”

另一位京東的員工告訴《財經》記者，老板還在微信群里因為一個系統技術問題發了一次火。“人家阿里八百年前就做到了，你們為什麽還沒做到？”劉強東問。

2017年2月10日，劉強東在京東2017年開年大會中發表年度講話，他說，京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時候。

沒錯，劉強東真的回來了。

全面對抗阿里

2016年對京東來說是艱難的一年，它的對手阿里巴巴在此前發起猛烈進攻，並打了精彩一仗。幸運的是，阿里去年犯了一系列錯誤，而京東則清醒過來，形勢發生逆轉

“只要阿里巴巴活著一天，京東的日子就不好過。”一位同時與阿里、京東有著密切合作的互聯網公司高層人士告訴《財經》記者。

業務上，京東過去的戰略結構較為被動——過分依賴3C和大家電這兩個主陣地禦敵，而這兩個品類都是價格敏感區域，容易被對手以價格戰形式作為軟肋攻擊；同時，在進攻阿里核心品類服裝家居時，被阿里通過逼迫商戶二選一牽制；在對新品類FMCG（包括生鮮、商超在內的快消品）拓展中，需要大投入，而對手也在不留余力地燒錢。

“阿里是開放且靈活的，可以輕松向上下遊施加壓力，而京東的固定成本相對高，很難向產業鏈轉嫁它的壓力。”對京東有常年觀察的互聯網獨立評論人尹生告訴《財經》記者。

自2015年起，阿里巴巴明確了和京東的直接競爭關系，並做了一些大膽的嘗試，典型是天貓超市和盒馬鮮生的發力。

阿里管理層希望通過天貓超市來狙擊京東，於是在內部突然將貓超提到了一個很高的高度，並為貓超設計了全套的餐廚配送采購業務流程，這種玩法可操作難度很大，但被認為是一項戰略上無比正確的業務——京東的商業模式領先阿里一代，而貓超的“平臺式自營”可能是領先京東0.5代的商業模式。而京東最開始不相信天貓會碰自營，在早期比較大意。

同時，在京東的優勢領域物流和用戶體驗上，天貓和京東的差距在縮小。這一方面源於菜鳥在2015年的發力，另一方面隨著京東第三方平臺業務的份額占比增加，原來自營的傳統優勢必然隨之下降，目前京東有接近一半的交易額來自第三方平臺業務。“客觀說，當時和菜鳥的差距在縮小。”京東物流CEO王振輝2016年中接受《財經》記者采訪時稱。

一位京東營銷體系的員工告訴《財經》記者，阿里在2015年確實營造了一種恐怖的氣氛，他們高調發布了“一路向北”計劃，向京東的大本營進發。這位員工說，當時讓他失望的，不是京東在反擊聲勢上較弱，而是一個同事告訴他，“不要瞎忙了。”

但2016年形勢逆轉，阿里錯過了最強有力狙擊京東的機會，並直接讓京東脫離了壓力。

最戲劇性的一個回合爆發在天貓超市上。2016年3月，前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經理。“老大們的預期非常高，但江畔搞了半年多，業務沒有進展，運營成本還居高不下。”一位阿里巴巴內部人士稱，隨著業務巨虧，江畔下課，阿里內部無人敢接這塊業務，貓超在內部也被降級。

“這塊原本對京東可能造成根本威脅的進攻性業務目前掉坑里了。”上述人士稱。有時候你只要按自己的節奏做正確的事情，等著對手犯錯就好了。“你會發現，這些強大的敵人沒有一次讓你失望——他們總會犯錯。”

“一路向北”計劃也進展緩慢，項目內三個進攻品類：超市、家電、手機，京東都守住了。一位魅族科技的高層人士告訴《財經》記者，現在多數手機首發都選擇京東，劉強東親自站臺，騰訊和京東聯合導流，而阿里很長時間都沒有反應。魅族是阿里巴巴投資的一家手機公司。

上述阿里人士稱，如果阿里沒有線下物流體系的搭配，光靠口號和營銷體系，無論是貓超還是“一路向北”，想要狙擊京東都很難。

而京東在2016年集中做對了幾件事情：守住3C、家電的陣地；通過收購1號店擴大商超的競爭優勢；服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部，劉強東主抓，甚至親自跑去國外向大品牌招商；加強了開放平臺的基礎設施建設，以吸引高毛利商品進駐。

“目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右，感覺京東3年－5年GMV追上天貓，不是小概率事件。”一位天貓的離職中層人士告訴《財經》記者。京東開放平臺目前有12萬商鋪，和天貓的體量只差3萬。過去它可以通過不斷引進店鋪、擴大品類來增加GMV，接下來要轉向如何運營這些店鋪，而這需要流量、商家配合。

阿里和京東過去常陷入“模式之爭”，但今天來看，無論阿里、京東，還是亞馬遜，最後在零售上都殊途同歸——它們都需要解決兩個核心問題：如何為C端提供更大的價值，以及如何對B端有更好的服務和控制力。

阿里是平臺，優勢在於規模、流量，所以阿里這兩年的重點是線上線下一體化，優化供應鏈、加強用戶體驗。而京東對供應鏈（貨）的控制和用戶體驗是優勢，所以其重點是加強C端（補充品類、增加差異化），同時在B端學習更好地服務商戶。

“如果我是京東，現在就會認真做服裝，阿里營收增長這麽猛，一定收了商家很多錢，商家會抱怨並且嘗試出逃。”一位電商公司高層人士對《財經》記者分析說。阿里集團CFO武衛日前披露，阿里2018財年營收預計同比增長45％至49％，而天貓在其中發揮了重要作用。

上述高層人士說，商家的問題在於流量成本上漲太快，想出逃也沒地方去。所以京東應加強運營流量，同時更好和微信深入合作，現在光引流太淺了一點。

同時，阿里長期以來對產業鏈的強控制力正引來反彈，典型案例就是近期與順豐因為互通數據接口關閉引來的紛爭。而今年京東618購物節也是阿里前所未有的應戰力度。一位阿里內部人士說，618預熱期間天貓聲勢較弱，“逍遙子在內部直接就發火了”，隨後阿里火速提高了競爭檔次——自掏腰包補貼，同時，天貓小二逐個給商家打電話，強迫商戶從京東下會場，否則就停掉商戶在天貓的流量。

（2017年6月16日，北京，京東聯合摩拜單車，將“京東618購物節”的廣告以墻體塗鴉形式制作，手繪在了798藝術區的大片墻體上。圖/視覺中國）

但從結果來看，京東618期間累積交易額為1199億元，距離去年阿里“雙11”單日交易額只差8億元。“618已經成為第二個雙11了，從這個角度來看，京東成功了。”上述人士稱。

“劉強東是一個真實的人。我們也討厭一家獨大，希望看到新的力量成長。”海爾電商部門一位人士告訴《財經》記者。

一位快遞公司的高層人士說，京東是霸主心態，而阿里是帝王心態、救世主心態，阿里認為普天之下，莫非王土，三通一達基本被綁架了，但物流企業有自己的生存原則，順豐就不需要通過依附誰來獲取訂單。

就在兩個月前，馬雲還在一次大會中對著臺下所有快遞公司發表演講，他措辭嚴厲，“如果不在技術上做投入，你是不會有出息的。”“你們至少一半的人，十年後不會在這里了。”一位與會者說，現場氣氛極度尷尬。

一位快遞公司的老大把現場視頻發給了京東物流體系的一位高層人士，“這是我最不想聽到的話”，這名快遞公司老大說。

戰略收攏回歸零售

京東曾經戰略擴張、四處出擊，現在戰略收攏、回歸零售，但它並不是回到了老路上，而是對零售有了新的理解和升級

電商本身的高增長時代已經過去，增加高毛利品類、提高效率、降低成本，這些不足以讓京東進入真正的全球巨頭俱樂部，如果劉強東安心讓京東做中國互聯網第四，那他現在做的事情已經夠了，否則還遠遠不夠。

中國在線電子商務的增速在放緩，這是不可避免的。阿里已經連續兩年GMV增速低於25％。但對於虧損多年的京東而言，增速上面臨的壓力更大——2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有余，為84％，而2016年京東GMV增速降到42.2％，僅為電商行業平均增速的1.3倍。

上述京東離職高管說，IPO後很多人都在質疑市值500億美元的京東沒有電商之外的其他業務支撐點。亞馬遜有雲、數字內容，阿里有螞蟻金服、雲，而京東，只有電商，還是虧損的。

在這樣的背景下，京東開始了一些多元化嘗試，發展了包括海外業務、智能、金融、O2O、拍拍等新業務，部分獨立出子公司發展。但兩三年過去進展並不順利，同時帶來了很大虧損。

京東的體制和基因決定了其更難通過多元化之路來擴張。京東是零售基因，強調執行力，它更易通過效率提升來制勝，打縱深容易，但橫向擴展難。“老實說我們沒有特別大的商業模式創新，但是在運營、執行、業務的細節創新上，我們每年都有無數的創新。”劉強東說。

過去，京東一直是劉強東一人布置作業，公司不需要戰略部，戰略部就是劉強東一個人。所以如果劉強東方向正確，公司執行效率就高。如果劉強東迷茫，整個公司就開始慌。

劉強東“回歸”之後，京東戰略收攏，聚焦“電商、金融、技術”，同時收緊投資、梳理新老業務：劉強東將海外業務和智能業務合並回商城，並果斷將虧損的新業務（金融、到家等）分拆、剝離。

上述舉措使得京東經營利潤率加速由負變正（Non-GAAP下經營利潤率從2015年的-0.9%變成2016年的0.4%）。同時，聚焦主業帶來了毛利率的提升——這正是其2017年Q1實現盈利的核心原因。京東的毛利率從2011年的5.45％，上漲至2014年的11.63％，再到2016年的15.16％。2017年Q1，其毛利率為16.05％。

京東毛利率的提升主要源於擴張品類以及開放平臺傭金、廣告收入的增加。野村證券中國互聯網研究主管史加龍接受《財經》記者采訪時稱，京東快消品、服飾品類還有很大拓展空間。FMCG是目前為數不多整個電商滲透率很低的品類，同時可以幫助京東改善男性為主的客戶群，解決了這個問題，服飾和家居也會受益。

京東3C只有5％不到的毛利潤率，而現在快消、服飾、家居等高毛利品類占到了一半GMV，使得綜合毛利潤率達到15％左右。

京東開放平臺的提升空間也較大。對比亞馬遜，其開放平臺第三方商家傭金和物流收入2017年Q1為64.4億美元，占總收入的18.03％。而京東其他服務收入64.8億元人民幣，占總收入8.5％。這意味著京東開放平臺的收入占比還有兩倍以上的提升空間。而開放平臺以高毛利的快消、服飾品類為主，能夠顯著帶動京東的綜合毛利率進一步上升。

綜合來看京東毛利率的提高是可持續的。“一旦突破這個盈虧平衡點，京東會一直盈利下去。”劉強東說。

如果京東僅僅是家電商公司，那它無法成為阿里、亞馬遜量級的公司。

過去京東的業務策略很明確——通過重構供應鏈來優化整個生產、銷售體系。即劉強東提出的“零售十節甘蔗”理論，吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。

京東首席戰略官、長江商學院原副院長廖建文告訴《財經》記者，未來京東要從“甘蔗理論”升級為“積木理論”，即把供應鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平臺，通過連接實現增長。“甘蔗模式”講究“輸贏”，而“積木”意味著企業具有更加開放的心態，思考的不是如何爭奪資源，而是如何增加和鞏固連接關系，成為網絡的核心節點。

例如京東物流於2017年4月獨立，向社會開放。這不僅可以利用冗余、降低整體成本，同時是將成本中心變為利潤中心的有益嘗試。2017年Q1京東物流履約費用率為7.7％，同比改善0.6％，目前更多受益於自營業務客單價提升。

但物流業務的難點在於，純電商物流是難以盈利的，所以精明的亞馬遜把普通商品終端物流交給三大傳統物流企業UPS、USPS和Fedex，自己發展利潤豐厚的幹線物流。京東目前也在布局幹線物流，但更多是以合作形式。

王振輝說，他們目的不是純快遞公司，即盈利不是來自配送訂單的價格與成本差異，而是為客戶提供包括供應鏈、金融在內的綜合服務。有些類似亞馬遜的FBA（Fulfillment by Amazon代發貨業務），2016年FBA收入是89.76億美元，同期，亞馬遜AWS的收入是122億美元。

京東金融目前是整個京東發展最好的新業務，其獨立後估值超500億元人民幣。主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部。但這兩項業務都較為依賴京東商城，當京東商城業務無法爆發性增長時，這兩塊也較難取得爆發性增長。

京東金融原先想成為一家基於互聯網的金融機構，但目前其正轉型為金融機構的科技服務商，即為傳統金融業務輸出技術、產品等能力。據《財經》了解，這個業務已經成為了京東金融新的利潤增長點，同時這也是目前監管環境下最好的選擇。

京東雲依然處於初期，劉強東預測雲業務的收入會在2018年有實質性突破。但雲計算本身業務難度非常大，同時需要長期、持久的投入，例如亞馬遜在1997年至2010年一直保持了巨大的技術投入，其一直維持低於30％的低毛利率，將大部分利潤投入技術（技術費用占其總收入的13％）。而目前京東在技術上的投入僅為2.07％（2016年）。

劉強東高調表示京東要轉型技術公司，更多是指要用技術改造其過去所建立的所有商業模式。他認為京東優勢在於有足夠豐富的應用場景來實驗技術，這也是他認為為什麽AWS是亞馬遜而不是Google等企業做出來，就是因為亞馬遜對商業的連接點更多，不僅控人，還控資金、控貨、控供應鏈等。

京東這一方面優勢與亞馬遜類似。在京東內部，很多技術一方面提高自身效率，另一方面也在成為單獨的產品外部化，這兩點是並行的。比如京東的庫存周轉天數對比傳統零售企業有很大優勢，這些技術可以向它們輸出。

但無論是京東金融、京東雲還是京東物流——這三個京東未來的業務增長點，都需要長期投入。其對商城的貢獻都將是一條平緩的增長曲線，而不是指數型的爆發增長。

這需要京東維持低毛利很多年，並忍受對新業務長期、大規模投入。亞馬遜AWS虧損了八年才盈利。阿里發展了諸多業務，但目前只有電商是賺錢的，占運營利潤的154％。阿里2017財年年報顯示，大文娛虧損達98.8億元，比2016年擴大了140％。但阿里的底氣在於，“失敗了又怎樣？與其他企業不同的是，我們失敗得起。”一位阿里人士對《財經》記者說。

亞馬遜拓寬了零售的概念，它的生態可以被描繪成一個旋轉的飛輪，這個飛輪以Prime會員體系為核心，不僅出售食品貨物，還出售內容精神消費，新業務都可以納入這個體系循環。AWS是底層基礎設施，Echo是在前端直接面向消費者，收集收據，提供前端數據服務。

這一切的背後不僅僅是因為亞馬遜充滿遠見，更是因為長期的耐心，以及從輕易不給自己設限。京東明確了戰略方向，還需要明確自己是否是一家長期有耐心，以及能不斷自我激勵、自我創新的公司。太過“剛性”的公司是無法讓員工發揮創造力的。所以，京東還需要文化上、機制上的調整。

“我們的所有戰略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。”劉強東說，京東公司從12年前開始，在時間上都是落後於別人的。“但我們終究會贏。” 

重回戰鬥文化

劉強東當年“離開”，是他誤以為一個共和國比自己獨裁要好，和平比戰鬥要好。事實證明，至少對京東來說，讓他“獨裁”，比讓職業經理人理性建設更好。這家公司還遠沒到休養生息的時候

對於一家大公司而言，如果沒有人逼著它改變，自然規律就是隨著組織發展變得越來越龐大、越來越緩慢而平庸。所有公司創始人都不願意看到這一天的到來，而劉強東尤其無法容忍這一點。

自1998年創立京東之時起，劉強東就決心對抗那些他認為會逐步蛀空企業的力量——官僚主義、貪腐、懈怠。他對公司的高效、戰鬥力和執行力有著極端苛刻的要求。他理想中的京東是一家沒有潛規則和官僚主義，只有速度、效率和正確價值觀的公司。他希望公司和他的價值觀高度統一，而他自己，將像革命者一樣承受命運的折磨，引領著團隊向前沖。

在接受《財經》記者采訪時，他用“純潔”來形容自己對公司的期望。劉強東說，京東去年一年判刑的員工就有42個，最近一次是某事業部員工收了供貨商2000元禮品卡。

一位早年加入京東的員工告訴《財經》記者，在過去很長一段時間內，京東都是一家完全沒有妥協的公司。劉強東幾乎沒有經歷過職場，所以他不知道在職場需要妥協，他也沒有經歷過潛規則，所以他根本不接受潛規則。而因為壓力之下的目標單一性，又使得他漸漸把這種性格發揮到了極致。

隨著公司規模變大，劉強東意識到不能再單純依靠人治，公司需要成熟的管理系統和機制。於是他陸續引進有經驗的外部高管。但後來他發現，很多高管不做決策，大量事情議而不決。

剛開始，他以為是自己太過強勢導致他們不敢作決策，於是他跑到國外去，給他們空間，但這並沒有解決問題。於是他以為是自己沒有給高管足夠充分明確的授權，2015年他重立事業部，每個高管都要為利潤表負責，逼迫他們自己作決策。

劉強東告訴《財經》記者，到了2016年初，他看到的情況依然是，“組織效率在下降，什麽事情都是光討論，不作決策。組織文化也越來越大公司病”。

“在京東，失敗的成本有點高。我們不是不做決策，我們是怕犯錯誤。”一位從京東智能離職的員工說。“為了做得更好，你要付出更多，但可能你付出更多，做得更差，給公司帶來了更大的窟窿。”王振輝說。

上述員工說，“和阿里相比，京東的文化太剛性了，靈活性不夠，一旦調整就傷筋動骨，而一個環節出問題，系統也很難自動修補。”

現在劉強東的解決方法是：先調整組織結構，讓有戰鬥能力、有戰略決策能力的人擔任重要職位，所以才有了徐雷、王振輝、馬松等人的回歸；聘請長江商學院副院長廖建文為首席戰略官，將核心戰略分解、細化給各個事業群。

最關鍵的一點，如何讓高管敢於做決策？首先，劉強東重用自己信任並符合京東價值觀的人，同時，充分授權，頻繁交互，他不再扮演電話那頭沈默的影子——隱忍很久、突然爆發，而是保持溝通，給高管們信任、安全感、成就感、高待遇。

以前劉強東喜歡的管理方式是拍板——立刻執行——當天看到結果。“現在我可以和老劉一起反複探討一個問題了，這在過去是不能想象的。”徐雷說。“現在公司很多事情已經不是劉強東自己決策和獨裁，而是真正的授權，比如這次618的策劃，劉強東身在國外，沒有參與。”一位京東高管說。

一位離職高管曾評價，過去的劉強東，眼里只有自己的目標，看不到別人的欲望。而現在他請300名老員工火鍋宴，帶著太太出席，給所有十年以上老員工補發股票；他頻繁和員工喝酒，不僅和基層員工，還和中層員工、和高管喝；他不斷地和管理層交流，不斷去內部培訓，早會上不斷說，“京東依然是一家創業公司，依然離我們的目標非常遙遠。”

過去劉強東會因為聽到真實的聲音越來越少而困擾，而現在他認為自己聽到的聲音是否有效已經不是最關鍵的了。“如果有很好的管理系統流程，保證京東上萬名管理人員聽到的聲音是有效的，這比我自己能不能聽到要更重要。”他說。

過去劉強東無法容忍公司的灰度，如今他將灰度理解為一種容錯的機制，而只有企業有容錯的機制、容錯的耐心、容錯的文化，才能有創新，管理者才更願意去作決策。

以前劉強東對成本非常在意，深夜路過公司看到燈沒關，都會跑上來關燈。“現在我做不到了。”劉強東還開了個玩笑，他說，因為這樓跑一圈就要跑好幾個小時。“小公司，你進去一個開關就把所有燈全關了，在這兒關一下燈，那是災難性的。”

劉強東“回歸”後，有高管提出恢複996，直接被他否決了。“拼搏文化是來自骨子里的，強逼只會導致組織效率的進一步下降。”

“價值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價值觀的人，文化才能趨同。”劉強東說。從去年開始，京東設立“指導性機制”——每進來一個新VP要找一個老VP帶他。“我覺得我一定要感染他。”王振輝說。

在最近一次內部高管會上，劉強東向所有高管表態，京東需要的不是傳統的職業經理人，而是事業合夥人、對公司長期價值負責的合夥人。京東依然會吸納外企高管，他們讓公司運轉起來，也在這個過程中精疲力盡，但能留下來的都是最堅定的京東人。

一位接受《財經》記者采訪的京東人士表示，今年618，京東的士氣達到了近年來的高點，“京東太需要一場勝利了”。

在管理學家們看來，一個理想中的偉大的公司應該不度過創業期，永遠高速發展，永遠在戰鬥，永遠在青春期。戴爾和蘋果的創始人都曾經回歸，創始人回歸的本質，就是把過去的思路、風格全都帶回來了。但並不是重複了過去，而是升級了。

京東現在是中國第四大互聯網公司，離第一和第二還很遠。過去幾年的經歷證明，它無法用職業經理人去管理，也無法四平八穩去發展。職業經理人的好處是平和，會用體系彼此制衡，他們也許會在競爭中失利，但不會把公司搞死，一個英明的“獨裁者”要好於一個穩定但平庸的管理體系，危險是一旦犯下方向性的錯誤，對公司就是致命風險。

劉強東重掌京東一年了。這一年，京東從平和走向戰鬥，從大公司走向創業公司，從多點出擊走向單一核心戰略，公司市值也從最低谷到創新高。這就是這一年的結果。

但接下來，他還需要繼續證明自己，京東還不能像亞馬遜那樣眾望所歸，它依然強敵環伺，依然面臨做空壓力。

（本文首刊於2017年6月26日出版的《財經》雜誌）

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劉強東：“革命”來了！零售業將迎來動蕩期

財經雜誌 2017-07-11 13:32

作者 | 劉強東

近日，劉強東就零售業變化發表自己的看法，並提出“第四次零售革命”的概念。在劉強東看來，第四次零售革命是建立在互聯網電商基礎上、又超越互聯網的一次革命，它將把人類帶入智能商業時代。本文首發於《財經》，由京東授權創業家&i黑馬發表。文章略學術，請耐心閱讀~

新技術正在給各行各業帶來巨大沖擊，也把零售業推到了風口浪尖。今天市場上會不斷地出現和零售有關的新名詞、新標簽、新概念、新模式。一個明確的共識是：零售業正處在變革的前夜。

一場暴風雨過後，整個行業會煥然一新：帶來一些新的機會，同時也顛覆一些舊的模式。但是必須要看到的是：對零售業來說，變革常在、創新常在。從零售歷史來看，今天我們所面臨的變革和過去相比並沒有什麽特別。技術的應用從來都沒有在根本上改變零售的本質。所以說，我們並不需要不斷地用新詞匯去定義一個行業。零售業的本質萬變不離其宗：成本、效率、體驗。抓住了這一點，我們可以很清晰地看到未來行業的機會。

零售的本質不變，仍然是成本、效率、體驗。那麽改變的又是什麽？其實當下的很多討論，我們的思維還停留在互聯網時代。過去20 年的互聯網只是整個零售數字化進程的一個“ 序幕”。互聯網改變了交易端，但對供應端的影響還很小。數字化進程的下一幕—— 物聯網和智能化—— 對行業的改變會更加深刻、徹底。在我們即將跨入的智能時代，實現成本、效率、體驗的方式將變得完全不同。這也是未來零售業創新和價值實現的機會所在。

零售業會走到哪里去？ 我希望和大家分享京東是如何思考零售未來的：下一個10 年到20 年，零售業將迎來第四次零售革命。這場革命改變的不是零售，而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協同化，推動“無界零售”時代的到來，實現成本、效率、體驗的升級。

零售的本質沒有改變

零售不存在新與舊。零售的本質一直都是：成本、效率和體驗，這一點從來沒有變過。我們回顧一下零售業的歷史，就可以非常清楚地看到這一點。

第一次零售革命：百貨商店。世界上第一家百貨商店在1852 年，打破了“ 前店後廠”的小作坊運作模式。百貨商店帶來兩方面的變化：在生產端支持大批量生產，降低了商品的價格。在消費端，百貨商店像博物館一樣陳列商品，減少奔波，使購物成為一種娛樂和享受。由於兼顧了成本和體驗，百貨店成為一種經典的零售業態，一直延續到今天。

第二次零售革命：連鎖商店。1859年後開始走向高潮的連鎖商店也是一種經典業態。連鎖店建立了統一化管理和規模化運作的體系，提高了門店運營的效率，降低了成本。同時，連鎖商店分布範圍更廣，選址貼近居民社區，使購物變得非常便捷。

第三次零售革命：超級市場。超級市場大約在1930 年開始發展成形。超級市場開創了開架銷售、自我服務的模式，創造了一種全新體驗。此外超級市場還引入了現代化IT系統（收銀系統、訂貨系統、核算系統等），進一步提高了商品的流通速度和周轉效率。

第四次零售革命的序幕。上世紀90年代左右，電子商務開始普及。由於不受物理空間限制，商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多級分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降。

可以看到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場，再到電子商務，零售歷史的發展一直圍繞著“成本、效率、體驗”在做文章。每一次新業態的出現，都至少在某一方面有所創新。而經得起時間考驗的業態往往能夠同時滿足成本、效率和體驗升級的要求。

所以說零售的本質是不變的。零售未來可能會演化出更多新的業態，超越今天的想象。但無論它怎麽發展，一定還是會緊緊圍繞“成本、效率、體驗”。

過去是這樣，現在是這樣，我們堅信未來還會是這樣。

零售基礎設施的改變

零售的本質沒有變，那麽什麽在發生改變？ 我們認為：是零售的基礎設施一直在升級換代，不斷改變“成本、效率、體驗”的價值創造與價值獲取方式。

準確地說，“ 零售基礎設施”這個概念是京東提出來的，以前並沒有。京東為什麽要提出“ 零售基礎設施”？ 其實整個零售系統的進化說到底就是信息、商品和資金流動效率的升級。在這個過程中我們註意到一個趨勢：信息、商品和資金服務的提供者在一步步走向社會化、專業化。

在最傳統的“ 前店後廠”小作坊模式中，不存在什麽公共的基礎設施。該生產什麽、生產多少（信息）、怎麽把原材料運到店里（商品）、錢不夠了向誰去借（資金），這些問題通常是靠店主的一己之力去解決。

隨著現代商業的發展，信息、商品、資金的流動開始逐漸轉移到外部，由第三方公司提供專業化的服務。比如：金融體系的創新解決了一部分資金問題，通過向銀行借款，而不是靠人情、靠“刷臉”，資金流動變得更有效率。互聯網金融出現後，進一步簡化了程序，降低了借貸門檻。

在信息流方面，沃爾瑪的retail link是一個重要里程碑。上世紀90 年代時，沃爾瑪建立了一個與上萬供應商共享的零售數據分享平臺（retail link）， 將銷售、庫存、門店數據等與合作的供應商進行共享，幫助他們對商品的生產、配送、定價、促銷等一系列活動進行優化。

這標誌著零售數據不再是某個企業的專有資產，而是大家可以共享、共同利用的公共資源。

商品流動方面，物流也在從自有走向公共服務。早期很多制造商、銷售流通企業都自建倉儲設施、配置自有車輛和司機。第三方物流公司出現後，不僅實現了規模經濟和專業性，還促進了專業分工—— 生產和銷售商可以將物流外包出去，自己更加專註於核心價值的創造。在電商物流方面也有同樣的趨勢： 亞馬遜推出的FBA（Fulfillment byAmazon）服務、京東的開放物流，都是把專業的第三方物流服務覆蓋到客戶端，實現了規模經濟和效率提升。

從中我們可以看到很明顯的一個趨勢：在信息、商品和資金流動效率提升的背後，是一套越來越社會化、專業化的服務系統。社會化是專業化的基礎，通過社會化能夠更好地實現規模經濟和網絡效應，提高專業化的水平。最終，信息、商品和資金流的服務會變成像水電煤一樣的公共基礎設施，將零售業的成本、效率、體驗推向新的層次。

所以，京東認為：零售的改變其實是背後零售基礎設施的改變。未來零售的業態可以有許多新的形式，但背後的基礎設施會越來越社會化、專業化。零售業會演變成為互聯、共享的生態。看到了這一點，我們可以去理解即將到來的第四次零售革命。

第四次零售革命

京東的判斷是：第四次零售革命即將來臨。

零售業公認的革命有三次：百貨商店、連鎖商店和超級市場。上世紀90 年代開始的電商大潮雖然改變了零售業的很多方面，但還不能算作一次零售革命，這是因為電商對體驗和成本效率的升級還不徹底。在體驗方面，純虛擬空間的展示有局限性；在成本效率方面，電商雖然可以砍掉層層分銷的環節，但是履約成本並不低。

第四次零售革命是建立在互聯網電商基礎上，又超越互聯網的一次革命。

過去20 年互聯網的普及為零售業數字化奠定了良好的基礎，沈澱了大量數據。再加上近幾年來計算能力的飛躍和智能算法的突破，為零售業的智能商業化提供了成熟的條件。

不同於以往的三次革命，第四次零售革命將會是顛覆性的。百貨商店、連鎖商店和超級市場的沖擊力強、影響面廣、持續時間長，但從創新性質上看，僅僅是圍繞“成本、效率、體驗”進行漸進式的創新。說到底，它們解決的問題無非是：第一，產品的價格能不能更便宜（成本、效率）？ 第二，顧客能不能更方便地購物（體驗）？

但是今天，消費者所期望的不僅僅是低價和便捷。比如說，今天消費者面臨的困境可能並不是商品短缺，而是選擇過剩；不是價格過高，而是品質不齊；不是性能欠佳，而是缺乏個性。如果沿著舊思路，一味控制價格、擴張地盤，並不能解決今天消費者的痛點。今天，“成本、效率、體驗”必須被重新定義。

100多年來零售業的發展一直都相當平穩，接下來的第四次零售革命會打破這一慣性，把行業帶入動蕩期。這會是一個大浪潮，而不是小波浪。零售業的遊戲規則需要被重新制定。

今天我們已經能夠隱約感受到這樣的動蕩。我們看到各種新事物不斷湧現：拍照即可實現商品搜索和購物的應用，營造沈浸式購物體驗的AR、VR 技術，支持自動結賬、刷臉付款的無人超市，能夠自動下單訂購生鮮食品的智能冰箱…… 大家都在不約而同地探索未來零售的新標準。那麽，零售未來究竟會走到哪里去？ 新的標準和範式會是什麽？對今天的零售企業會帶來哪些影響？

京東在零售行業深耕十多年，形成了一些洞察和判斷，非常願意和大家分享我們在這方面的思考。

第四次零售革命的驅動力

判斷趨勢首先要分析趨勢背後的驅動因素。從歷史上看，每一次零售革命都是由兩股力量共同推動的結果。這兩股力量第一是消費的改變，第二是技術的更新。

消費的變化對零售業態的影響顯而易見：城市化促進了消費者的聚集和購買力的集中，催生了百貨商店的繁榮；在工作壓力增加、生活節奏加快的背景下，消費者對低價與便捷提出更高要求，帶來了連鎖商店的興起；隨著消費者自我服務意識的覺醒，超級市場的開架銷售模式受到歡迎。

同樣，技術的更新也與零售業態的改變息息相關。百貨商店的背後是大規模生產、產銷分離模式的成熟應用；連鎖商店依靠的是統一管理和標準化運作的零售組織方式；超級市場離不開現代化信息系統（收銀、訂貨、核算系統等）的支撐。

前三次零售革命，背後都有消費和技術的影子。它們共同作用，牽引零售業務發展的軌跡（圖1）。那麽，今天推動第四次零售革命的因素是什麽呢？

消費的變化：消費主權時代的到來需求個性化（Personalized）是指消費者越來越註重自身個性的表達。他們的關註點從性價比、產品功能等共性特征轉向美學設計、價值標簽等個性特征，這對產品和零售的適配度提出更高要求。

比如說，未來每個消費者可能都會擁有一個“個人信息賬戶”，賬戶內記錄了包括膚質特點在內的個人生物信息。根據每個人不同的膚質，可以生成完全個性化的美妝用品提供給消費者。人的需求會變得越來越分散。場景多元化（Pluralistic）是指消費場景會越來越分散，企業和消費者的觸點不再局限於單一的商場、網站等高流量入口，而會變得空前豐富。比如說，未來消費者可以通過家里的智能冰箱自動識別雞蛋、牛奶等常規食品的余量，自動下單；可以對著電視劇中喜歡的服裝搭配隨手拍照，自動識別售賣來源並實現購買；還可以一邊和虛擬助手聊天，一邊讓它購買朋友最近關註的時尚新品作為生日禮物…… 未來流量中心的作用會弱化，購物場景會變得非常即時化、碎片化。

價值參與化（Participative）是說消費者正在扮演越來越積極的角色，從被動接受和選擇到主動影響和創造。比如：愛好、身份、標簽相似的消費者可以非常方便地通過網絡聚集在一起。他們形成社群，抓住一切機會與品牌互動：從內容創造、設計參與、決策參謀、體驗分享到品牌傳播…… 最終，消費者會融合在整個價值鏈條的各個環節，與企業一起創造價值。

可以預見的是，消費變化帶來的結果是：客戶需求、消費場景和商品產出會變得極其分散。這會給零售活動帶來非常大的挑戰：如何才能把這些散亂的點有序地串聯起來、協同起來？ 通過更新的技術可以來實現。

技術的更新：技術賦能時代的到來

即將到來的智能商業時代賦予我們全新的能力去改造零售業和零售基礎設施。必須要強調的是：我們所說的是超越於互聯網時代的技術。互聯網可以有效連接起分散的顧客、產品和消費場景， 但很難實現協同。而智能商業的協同是建立在“3個I”的基礎上： 感知（Instrumented）、互聯（Interconnected）、智能（Intelligent）。

感知（Instrumented）指的是智能技術對場景的感應能力變得越來越強，最終使場景能夠數據化，把寶貴的數據資源留存下來。例如：京東的叮咚音箱可以感知和識別用戶的聲音，了解用戶需求，並將其數據化；京東智能冰箱能夠通過內置的高清攝像頭實現圖像識別和門箱對拍，讓用戶不需要手動輸入名稱就可以實現不同品類食品如蔬果、生鮮、雞蛋、牛奶等的主動過期提示。感知和數據化是洞察客戶需求的基礎。

互聯（Interconnected）指的是打通不同場景的數據，最大程度地實現數據共享，從而創造更高的協同價值。比如：京東的叮咚音箱不僅僅是一個音箱，它和喜馬拉雅FM、E袋洗、京東商城等150 種第三方服務連接，能夠靈活地調用不同應用，從而打造了龐大的智能生活生態圈；智能冰箱的背後也是一個生態系統。例如：通過與超市互聯，冰箱可以自動下單購買雞蛋、牛奶等日常商品，保證這些食品不斷供。

智能（Intelligent）指的是整個零售系統的智能化水平會不斷提升優化。例如：未來零售會實現更精準的銷售預測、更高轉化率的商品推薦、更合理的配送路線規劃、更符合需求的庫存計劃等。隨著數據的完善和算法的叠代，產品的生產、推薦、交付都會變得越來越精準，各個模塊之間的組合也會變得極其靈活。

消費和技術就像DNA的雙螺旋結構一樣，是相互聯系、相互配合的。消費端的變化代表了第四次零售革命的方向。但如果沒有智能技術的支撐，這一切都是空談。技術端的更新則為第四次零售革命提供了支撐。消費與技術兩股力量絞合在一起，帶來第四次零售革命。

未來的零售圖景

所以未來的零售圖景會是什麽樣呢？ 消費端的變化（3 個P）加上技術端的更新（3 個I），交叉組合後得出的其實就是兩個關鍵詞：無界、精準。

無界，就是從“N→1”到“1→∞”。過去的互聯網時代是中心化的（N →1）：N多個網民上同一個網頁，網頁就成了流量的中心。未來我們會走到1→∞的時代，也就是一個人會面對無數多的屏、無數多的場景、無數多的入口。今天的流量中心會變得不重要，真正重要的是以客戶為中心。對於零售來說，未來一定是無界的—— 無處不在、無時不在。

當購物的入口變得極為分散、多變時，固守單一平臺的零售商會非常脆弱。而新型、數字化的零售基礎設施就變得非常重要，通過它可以更高效地服務於多元多變的場景。

精準， 就是從“ 大眾市場”到“ 人人市場”。過去的零售和生產活動是以品類和市場為單位進行管理的，瞄準的是大眾市場，提供的是批量商品，難以滿足每個人獨特的需求。未來的感知技術將會賦予我們洞察每個消費者個性化需要的能力，並且我們可以通過連接外部資源靈活地實現個性化需求，還可以通過智能算法使互動和交付更高效。這就是說，未來的零售一定會越來越精準，否則無法達成“成本、效率、體驗”，一定會被淘汰。

無界，代表的是寬度。精準，代表的是深度。在這幅未來的零售圖景里，零售企業如何兼顧拓寬和加深？ 一定是借助數字化、智能化的零售基礎設施。說到底，只有創新的技術應用才能不斷突破零售生產率邊界，實現體驗和成本效率的同時升級（圖2）。

在第四次零售革命所定義的“無界零售”圖景里，體驗的升級不僅僅是“便捷”，還是對消費者需求的理解（比你懂你）、連接（隨處隨想）和實現（所見即得），最終消費者可以隨時、隨處地滿足隨心的需求。成本和效率的升級也會更依賴智能技術，並且跨越企業的邊界，在整個零售系統內實現資金、商品和信息流動的不斷優化。

未來的零售基礎設施

零售基礎設施在未來的“ 無界零售”圖景里扮演非常重要的角色。這是因為它是串聯起消費變化和技術更新的重要載體（圖3）。未來消費的需求和場景會變得極為多元、分散，零售企業需要一整套覆蓋信息、商品和資金流的全新支撐體系。當這套體系是公共的基礎服務時，能夠更有效地實現資源的統一協調，最大化共享的價值。

比如，現在每個零售企業都很重視對消費者的研究，會做用戶畫像。但是現在企業得到的信息都是碎片化的，因為每家都只有一部分的信息， 無法拼湊起一幅完整的畫像，所以目前我們對用戶的理解非常有限。通過數據的協同（零售基礎設施之一），我們能全天候地覆蓋一個顧客，了解他的偏好和消費場景，用戶畫像就會變得非常準確。這就是公共基礎設施的價值。

為了更好地實現資源的統一協調，京東認為未來一流的零售基礎設施應該具備三大特征：可塑化（Scalable）、智能化（Smart）和協同化（Synergetic）。

可塑化（Scalable）， 指的是零售的基礎設施具有很強的適配能力，滿足不同合作夥伴的不同需要—— 比如說，既能滿足大型綜合電商的供應鏈管理需要，又能適配個人微商／網紅的電商業務。這意味著基礎設施的服務商一定要有開放的心態和靈活的組織，最重要的是：還要具有制定和執行服務標準的號召力。

京東物流在多年運營的基礎上向社會開放，不僅僅是輸出，還會連接社會化的物流一起提供多樣化的服務；不僅僅是連接，還會輸出物流服務的標準，最終和全社會一起為降低社會物流總成本而貢獻價值。

智能化（Smart），指的是零售的基礎設施要依托數據，以及基於數據的算法，輸出智能化的解決方案，不斷提升零售系統的整體效率。智能化是全方位的，從采購端、物流端、消費端到服務端都有巨大的提升和服務空間。這意味著一流的零售基礎設施服務需要覆蓋全鏈條的數據，具備零售領域的專業知識，從而更有效地對外賦能。京東有超過十年的商城自營經驗，積累了從采銷、物流、營銷到售後服務等各個環節豐富的專業知識，在零售全流程的智能化上進行了積極、有效的探索。未來京東會進一步輸出這些能力，與零售夥伴一起分享、成長。

協同化（Synergetic），指的是信息、商品、資金流服務的組合可以互相強化，形成合力。比如數據+ 金融=更低的壞賬率，物流+金融=無縫的供應鏈金融服務，數據+ 物流=更快的周轉率和更低的庫存。不同服務的組合能夠帶來額外的附加值。這說明未來一流的零售基礎設施服務商一定會走向“軟硬結合”：既要上得了天—— 貫通數據和金融，又要下得了地—— 幹得了物流的苦活、臟活、累活。京東在物流領域進行了大量投入，建立了競爭壁壘，同時又在金融和數據領域快速發展，在未來會與社會分享更多的協同價值。

隨著可塑化、智能化、協同化零售基礎設施的完善，零售未來的生態會徹底變革與重構。零售基礎設施一定是開放、賦能的。它不是消滅今天許多的零售業態，而是與它們融合在一起，共同發展。它影響的不僅僅是消費領域，還包括流通領域，最終給整條供應鏈（從訂單到生產、到終端、再到消費）帶來翻天覆地的變化。

結語

未來零售的本質是什麽？ 我想仍然應該是成本、效率和體驗。但是創造價值和實現價值的方式一定會改變。

在即將到來的第四次零售革命中，智能技術會驅動整個零售系統的資金、商品和信息流動不斷優化，在供應端提高效率、降低成本，在需求端實現“比你懂你”、“隨處隨想”“所見即得”的體驗升級。未來零售基礎設施會變得極其可塑化、智能化、協同化。

這是京東看到的零售業未來。

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第四次零售VS新零售，馬雲和劉強東到底誰錯誰對？

俊世太保 2017-07-14 10:35

來源 | 俊世太保（ID：lijun_taibao）

作者 |  李俊

時隔五年後，阿里重啟網商大會，並宣布成立“五新執行委員會”，而就在網商大會開幕前夜，京東集團創始人兼CEO劉強東發表署名文章《零售的未來：第四次零售革命》，發表了對零售未來的看法。兩位大佬雖然有一些共識，但他們對於零售的未來，正如京東和阿里巴巴的商業模式一樣，出現了重大差異！

劉強東和馬雲觀點的根本差異在哪里？

在劉強東的這篇署名文章中，他提出零售的本質從未變化，過往每一次的零售革命（第一次為1852年百貨商場的誕生，第二次為1859年後連鎖商場的出現，第三次為1930年後超級市場的落地）都是依靠信息、商品和資金流三個基礎設施變革了成本、效率與體驗。

而隨著技術的發展，基礎設備即將推動零售迎來第四次革命，其圖景為——「智能技術會驅動整個零售系統的資金、商品和信息流動不斷優化，在供應端提高效率、降低成本，在需求端實現“比你懂你”、“隨處隨想”、“所見即得”的體驗升級，未來零售基礎設施會變得極其可塑化、智能化、協同化」。

而馬雲“新零售”論的一個根本核心，在於認為零售有“新”和“舊”之分，過去的零售都是“舊零售”，未來將是“新零售”的時代。馬雲認為新零售的核心是從向消費者銷售商品轉向服務消費者，未來新零售都是基於數據，他甚至用“新零售就是線上線下皆大歡喜”定義未來徹底打破邊界後的零售業態。“十年之內，純電商會很艱難，純零售也很艱難。而新零售是把兩者整合起來一起思考。”

劉強東和馬雲對零售業變革最大區別在於邊界，具體來說就是一個看重的是技術變革帶來線上銷售效率的提升，另一個看重的是則是對整個零售市場的改變。從這個角度來看，劉強東的第四次零售很大程度上其實是馬雲新零售的一個子集。

為什麽要這麽說？接著來看。劉強東認為，電商是第四次零售革命的序幕，電子商務的普及讓商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多級分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降，接下來的零售變革其實是成本、效率與體驗進一步提升的自然結果。這一點並沒有錯，但萬變不離其宗仍沒有逃脫電商的範疇，這是劉強東自身的局限所在。

而馬雲在賦能商家之外，還提到了融合。在他看來，零售的核心元素是數字化，是大數據驅動的線上線下融合，馬雲認為這種“融合”的最終結果就是消滅庫存，讓庫存管理得更好，讓企業庫存降到零。所以馬雲在新零售的基礎上提出的是“五新”，電商僅僅是新零售體系的一部分，線上線下未來都是新零售面對消費者的渠道。

零售變革在於增長，融合才是真正的未來

劉強東和馬雲其實沒有對錯，他們都是基於自身業務進而延伸至對整個零售行業的思考。從2012年開始，電商的增速逐漸放緩，線下實體也開始苦苦思索如何轉型，這是“零售變革”的背景所在，而這場變革的背後則都離不開“人”的因素。

過去的零售一直都是以商品的整合調配和市場的流量為核心，包括今天依然有一些很優秀的零售公司，像國美、蘇寧、美邦大賣場，甚至像京東、考拉這樣線上的B2C電商平臺，它們都是以組貨作為運營核心，從來都不以消費者集合為運營核心，而新一輪零售的變化恰恰就是由“人”所引發的變化。

也正是基於此，劉強東斷言第四次零售革命剛剛開始，在他看來，當下消費者可能並不是商品短缺，而是選擇過剩；不是價格過高，而是品質不齊；不是性能欠佳，而是缺乏個性。如果沿著舊思路，一味控制價格、擴張地盤，並不能解決今天消費者的痛點。今天，“成本、效率、體驗”必須被重新定義。

劉強東提出這樣的觀點，其實很大程度上基於對線上零售以及消費升級的一種思考，劉強東看到了消費端的變化（3 個P）加上技術端的更新（3 個I），所以他得出結論，“消費端的變化代表了第四次零售革命的方向。”

具體來看，過去的零售和生產活動是以品類和市場為單位進行管理的，瞄準的是大眾市場，提供的是批量商品，難以滿足每個人獨特的需求。而未來的感知技術將會賦予我們洞察每個消費者個性化需要的能力，並且可以通過連接外部資源靈活地實現個性化需求，還可以通過智能算法使互動和交付更高效。這就是說，未來的零售一定會越來越精準，否則無法達成“成本、效率、體驗”，一定會被淘汰。

前面說到“新零售”的發展就是以顧客和用戶為核心的一次轉變。劉強東看到了消費者的個性化需求反向驅動零售成本、效率、體驗提升，但他卻沒有看到零售業真正的問題並不是只在於線上，還有線下。

如今實體並沒有因為電商的發展而消亡，事實上中國電商現在這麽發達了，才占到中國整體零售的15%而已，線下實體其實仍然也需要變革，而在和線上融合過程中自然產生新的變革。劉強東自己也提到“不同於以往的三次革命，第四次零售革命將會是顛覆性的。”但如果只是單純的線上的改變，那肯定談不上顛覆性。

“整個新零售下一個階段展非常重要的一點，已經不僅把互聯網看成一個跟消費者去銷售的通路，越來越多商家正在走向把線上和線下一體化的去考慮、一體化的去經營。”阿里巴巴CEO張勇認為這是一個重要標誌，可以去判斷企業是不是真正走到了一個真的新零售的時代，或者這個企業能不能走到這個階段。

回到劉強東的文章，他提到了零售業的四次變革，百貨商場、連鎖商場、超級市場再到電商，我們可以看到這四次變革都有很明顯的分界點，但這一次的變革卻是相當模糊的，這是技術創新對傳統零售的變革，並非一蹴而就能實現。所以不同於劉強東，馬雲更多是強調線上和線下的融合。

很大程度上新零售其實並不是簡單線上效率的提升，還要加速線下實體零售的變革，而這是電商增速放緩發展的必經的階段。劉強東希望將京東能力共享出來，讓入駐京東商城的零售企業能夠更好的服務消費者，但這只是新零售的一部分，未來的新零售還需要線上公司向線下擴張，以及線下公司進行數據化變革，這些都是劉強東所沒有提及到的。

新零售將不僅是帶來了零售業供給側改革，其實還帶來了新的機遇：新技術、新能源、新制造的出現和推動，使得我們整個蛋糕，100%的蛋糕從今天的30萬億變成60萬億，變成100萬億，這就是融合的價值所在。

數據將會是未來零售的核心驅動力

“現在每個零售企業都很重視對消費者的研究，會做用戶畫像。但是現在企業得到的信息都是碎片化的，因為每家都只有一部分的信息， 無法拼湊起一幅完整的畫像，所以目前我們對用戶的理解非常有限。通過數據的協同（零售基礎設施之一），我們能全天候地覆蓋一個顧客，了解他的偏好和消費場景，用戶畫像就會變得非常準確。這就是公共基礎設施的價值。”劉強東在文中表示。

這一次的零售變革其實不僅僅是線上消費者個性化需求對電商帶來的變化，更多的還是在於如何借助數據資產改變線下的實體零售。阿里巴巴和京東這樣的線上公司擁有大量的消費者行為數據，他們的優勢在於對“人”的把握，所以這是劉強東強調京東要做零售基礎設施的原因所在，也是馬雲提出“新能源”概念的基礎。

在數據這一點，馬雲和劉強東站在了一起。新零售之路現在誰都沒真正走通，但有一點是可以肯定的那就是一切數據化，技術引領新零售的變革，而這是我們每個人都期待的未來。

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危急時刻，雷軍、劉強東、俞敏洪怎麽救公司？

朱丹 2017-09-15 13:54

一個公司，創始人永遠是船長。創始人一開始賦予公司的氣質和精神，那種超乎利潤和業績之上的終極追求，只有他自己最清楚。不管這個公司經歷多大的挑戰或者輝煌，這種精神如果稀釋了，公司就會碰到問題。在危機時刻，如果創始人能夠很快重整河山，說明這個公司的創始人精神還是足夠的。

——牛文文

首發 | 創業家&i黑馬（ID：chuangyejia）

文 | 朱丹

創業難，守業更難。時移勢易，企業在發展過程中難免栽跟頭。危機關頭往往是諸多問題膠著其中，極大程度上考驗創始人的智勇和決斷力。挺過去的企業或許就能歷劫升仙，但有些企業卻不得不面對沈寂的命運。

公司經歷挫折後，創始人翻盤的過程往往非常精彩。創業家&i黑馬選取了小米、京東、新東方三個案例，解析創始人在危急關頭是如何拯救公司的。

小米雷軍——守正出奇

2011年，我國手機市場還是功能機的天下。國際大牌手機高居4000-5000元價位，“中華酷聯”集中在運營商定制機市場。小米則靠著“低價高配”殺了出來。

此後，小米旗艦機型基本款定價均為1999元，此後相繼推出了1499元小米青春版、999元紅米和紅米Note攻占千元機的市場。一套漂亮的連環拳下來，一時風頭無兩。

2011年，小米銷售收入5.5億元，2014年躍升至743億元。站在風口上的小米春風得意，成為其它公司效仿的對象。

2016，小米的驚險時刻

但市場風向變得很快。回顧2016，雷軍用“迷茫”二字作為總結。

據IDC數據顯示，2016年小米手機出貨量為4150萬部，同比下跌達36%，全年出貨量市場份額從2015年的15.1%下跌至8.9%。同期，華為、OPPO和vivo卻高速增長，紛紛躋身全球市場前五。

事實上，一路狂奔的小米在2015年已有疲態。2015年初雷軍提出小米手機目標發貨量是8000萬臺到1億臺，結果全年銷量7000萬臺，未達到預期目標。

2015不“OK”的雷軍，2016只求“開心就好”。

但顯然雷軍開心不起來。

手機發展史上有過太多王者，摩托羅拉、諾基亞、黑莓、波導……他們都曾引領過潮水的方向，但最終都落得寂寥的境地。小米稍顯頹勢就陷入一片噓聲。

小米怎麽了？

一、供應鏈系統。小米手機出貨量不斷攀升後，供應鏈問題就開始暴露出來。智能手機的供應鏈全球高度整合，上遊高度壟斷。沒有備用供應商，一旦主供應商出了問題，就會出現產品跳票、斷貨問題。產能不足，小米被外界貼上了“饑餓營銷”“耍猴”的標簽。

二、過度依賴線上，線下布局遲緩。數據顯示，2015年華為利潤增長率高達49%，主要源於線下渠道；vivo 2015年出貨量同比增加了66.7%，線上渠道出貨占比僅為5%。雷軍意識到電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買。“就算線上100%是你的，你也只有10%的市場。”

幹掉線下渠道、節省成本是小米成功的方法論之一，小米骨里子缺乏線下基因。當線上增長乏力、市場下沈時，小米線下渠道短板開始凸顯。因此，小米錯失了縣鄉換機潮。

三、品牌定位。近兩年隨著消費升級浪潮的襲來和一批互聯網手機品牌的誕生，小米曾高舉“性價比”大旗的優勢不再。此外，小米一系列產品都在主打性價比，未能產生差異化的利潤。

四、技術趨於保守。小米力推的小米Note因未跟上指紋識別大趨勢等原因，高配版沖擊2999元無果，成為最失敗的旗艦機型。小米聯合創始人劉德坦言，在三星退出高端機舞臺的時候小米未能抓住機會，順勢去補三星的空間。

“守正出奇”

面對困境，雷軍意識到到小米還很“虛”，決定缺啥補啥，並為小米開了一則“守正出奇”的藥方。

一、在供應鏈問題上，2016年夏雷軍親自接管。同時，雷軍搭建了一支協同團隊應對手機產供銷一體化的挑戰。

二、面對線下渠道的軟肋，雷軍提出在新零售的業態下，未來三年要開1000家小米之家，做科技界的“無印良品”。

三、小米一改營銷風格，明星代言、冠名綜藝、樓宇廣告多方位出擊，雷軍也親自參與直播和綜藝，意欲重新俘獲年輕用戶。

四、在核心技術方面，小米MIX全面屏、松果芯片、變焦雙攝……小米通過創新獲取市場話語權。

“守正”的同時也在尋求“出奇”。小米生態鏈迎來野蠻增長。小米生態鏈是以手機為核心向外輻射手機周邊、智能硬件、生活耗材等。奉行“把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的”小米自2013年底到2016年底，累計投資77家生態鏈公司。據悉，2016年小米生態鏈銷售額達100億元。

經過調整補課，2017年Q2小米手機出貨2316萬臺，環比增長70%，這個數據刷新了7年來小米季度手機出貨量的紀錄。小米因此重返世界前五，再次駛入快車道。

雷軍激動地表示：“世界上沒有任何一家手機公司在銷量下滑後能夠成功逆轉的，除了小米，只有小米能夠創造這樣的奇跡”。

小米能夠逆轉頹勢，雷軍表示是分清了自身的優勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄了KPI和銷量，全力夯實基礎。

在雷軍看來，如果搞不清楚企業問題出在哪里，就容易亂決策。企業都是被自己擊敗的，遇到困難一定是基本功有問題，遇到壓力時一定要堅持守正出奇，且守正比出奇更重要。

京東劉強東——鐵腕歸來

和雷軍相比，大佬劉強東的2016也舒服不到哪里去。

“2016年8月前後，是京東最困難的時候。”劉強東今年6月在接受《財經》采訪時表示。當時京東股價跌至19.51美元，是上市兩年以來最低點。

出現問題的原因在於——京東的“大公司病”。

2014年5月，京東集團赴美上市。上市前，劉強東卸任京東商城CEO，繼續擔任京東集團董事長兼CEO，逐步退出了日常運營和管理。

2013年，劉強東選擇去哥倫比亞遊學，邂逅奶茶妹妹，對京東大撒手。放權是有意為之。因為在劉強東看來，“京東發展到了一個檢驗團隊協作、團隊自主性的時候了。”

但兩年後，京東內部，2016年Q1京東經營虧損達8.649億元。同時，京東戰鬥力逐步下降。高管不做決策，大量事情議而不決。

京東之外，強敵環伺。一方面，菜鳥崛起加上京東第三方業務占比提升，在物流和用戶體驗上，京東與天貓的差距逐漸縮小；另一方面，阿里啟動新零售戰略後迎來了高增長，而京東2016年營收增速則首次跌下50％。

面對這樣的京東，劉強東坐不住了。

內部——鐵腕調整

劉強東是不信雷軍那套飛豬理論的。在他看來，“你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。”“京東是一分拼搏一分收獲的企業，不是耕耘，而是拼搏。”京東從升鬥小店發展為電商巨頭離不開戰鬥精神。但隨著京東壯大，創業早期的價值觀被逐漸稀釋。

“京東依然是一家創業公司，依然離我們的目標非常遙遠。”在某次早會上劉開始重申。

2016重回一線的劉強東，對內進行了一系列的調整，核心是聚焦、進攻和提升效率，調整的邏輯是揚長避短、強調閉環、強調授權。

一、在人事組織上，京東進行了一次大換血。

市場副總裁熊青雲調崗，由徐蕾接班；京東商城前CEO沈皓瑜調崗；

王振輝從京東智能調回京東商城，重管物流體系；馬松負責商城研發部。劉強東開始重用自己信任並符合京東價值觀的人，給予足夠的空間，讓高管們敢於決策。“價值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價值觀的人，文化才能趨同。”

二、劉強東重掌業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報。在重大事件的決策上，劉擁有京東80.2%的投票權。

三、在業務層面，京東收攏戰略，梳理新老業務。京東國際化戰略計劃擱淺，將獨立的京東海外事業部就被合並到京東商城體系。此外，劉強東將虧損的京東到家與京東金融以合資和獨立運營的方式進行剝離。

對外——全面開戰

對外，劉強東強調進攻，“貓狗大戰”不斷深化。

對於零售，劉強東奉行的是“十節甘蔗”理論，即零售業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前5個歸品牌商，後面5大環節則歸零售商。吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。2016年，京東加大了對外開放的服務力度。京東未來將把供應鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平臺，通過連接實現增長。

一、在物流方面，2016年11月23日，京東集團正式宣布京東物流將以品牌化運營的方式全面對社會開放，希望京東物流成為中國商業社會的基礎設施提供商，“形成拳頭打出去”。2017年4月京東物流獨立。

二、在商超方面，京東通過收購1號店擴大商超的競爭優勢；服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部。此外，京東進一步加強了開放平臺的基礎設施建設，以吸引高毛利商品進駐。在和天貓對壘中，京東守住3C、家電的陣地。

重回創業公司

劉強東的回歸讓京東從大公司重回創業公司，市值也從低谷到創下新高（創業家&i黑馬註：最新市值633億美元）。

京東在連續虧損11年後，在2016年年度財報中宣布盈利10億元，摘掉了虧損的大帽子。

近日，劉強東撂出狠話“5年內100%超過天貓，成為中國最大的B2C平臺。”據數據顯示，目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右。因此，京東在5年內超過天貓真不是劉強東在“放衛星”。

談及天貓，劉強東認為，“行業價值鏈理論決定了業務範疇越廣的公司越能創造價值，而那些只做單一環節（例如交易平臺）的企業則容易走向另一個境地，即把自己的規模越做越大，卻擠占了供應商和消費者的利益。”

在劉強東看來，“創造價值才能得到回報”是所有商業模式的基礎。京東所有戰略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。京東雖然從12年前就落後別人，但我們終究會贏。”

新東方俞敏洪——緊急剎車

新東方在也曾踩過和京東類似的坑——由於創始人抽離，企業出現戰略失誤。

2012年，新東方由於宣布其調整VIE結構的動作引來了SEC調查，公司股價下跌34%。2013年，俞敏洪由於應對SEC的調查，對新東方規模控制註意不足。

新東方的一些管理者認為要想極速發展，不能光靠教學質量。2014年，新東方新增了兩百多個教學點，招收了1萬名未經任何培訓的老師。值得註意的是，新東方發展了十九年也只開了不到五百個教學點。

為了沖收入，新東方不斷提高各門課程的價格。為了留住學生，新東方某些教學點一次收取3年學費、拓展1對1服務。盲目擴張導致員工激增40%，新東方運營成本和管理模式遭到了挑戰。

數據顯示，2014年底，新東方總收入增長14%，但與之對應的卻是凈利潤率下降8％、學生人數減少11%、家長要求退款、口碑下降……等問題。

新東方開始出現崩盤效應。

緊急剎車

2014年底，俞敏洪發現如果再不停下來，新東方就要被折騰完了。俞敏洪深知，任何一個教學點質量差了，3年之內連翻本的機會都沒有。“因為老百姓上一次當，3年之內絕對不會再相信你了。”

為了應對危機，一方面，俞敏洪開始狠下心大變革管理團隊，組建新的核心管理隊伍；另一方面，他在所有大會上新東方一再強調教學質量、研發教學產品，嚴格限制一對一業務。

2015年初，俞敏洪對新東方進行了兩大改革：第一，所有考核指標去除收入和利潤；第二，人力資源考核對關鍵人物，嚴禁使用任何收入和利潤數據，取而代之的是考核“健康軌道指標”。

“健康軌道指標”包含：

1）學生人數增長。

2）老師素質的提高。老師必須考到一定分數之上。此外，2015年新東方教師隊伍中211、985畢業生必須占到40%。

3）在考核基礎上，給優秀的老師加工資，淘汰不合格的老師。

4）客戶滿意度、客戶推薦率。

經過俞敏洪的改革，新東方從追求利潤和收入轉向了狠抓教學質量和教學產品。夯實基礎不是件容易的事。“當你把事情做對了，好事比預想的來的快得多。”

2016年初，新東方收入增長25%，利潤增長4%，股票升到40多美元。

善於計算

公司發展並不等於大就是好，尤其是教育公司。公司規模快速增加，營收增速比較快，但由於付出成本太高，利潤率相反會降低。暫停擴張，公司深耕現有業務，提高利用率，降低成本後，利潤率反而會升高。

教育企業過度追求規模擴張和營收的短視行為，不僅使企業有經濟負擔，還會導致培訓質量下降，傷害教育品牌聲譽和企業生存。“當你著急想要做大時，你需要一個人用理性的方式把你去拉回來。”俞敏洪在一次演講中反思。

正如新東方CEO周成剛所說，企業一定要先做強再做大。做強是找尋規律和理解教育的本質的過，“沒有深刻的理解，企業就做不出一種可發展和可複制的模式。”

做教育培訓機構的人，都需要回歸本源，將教育培訓的理念和做生意的理念良好地結合。

大海航行靠舵手，企業的前行則離不開優秀的領導者。在俞敏洪看來，一個企業的成功某種意義上就是創始人的成功。創始人和企業始終綁定在一起，一榮俱榮一損俱損。

總結：拯救“四步走”

“花無百日紅，人無千日好”，一個公司也不可能一直處於巔峰，危機常常不期而來。從上述三個案例，我們可以總結出破解危機的通常四步：創始人再次回到一線，找回企業的創始人基因；重新搭班子；定戰略；在埋頭奮鬥一段時間後，企業重回高地，創始人公開複盤。

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俞敏洪：我和劉強東吃過兩次飯，他身上有梟雄的特征

老俞閑話 2017-10-04 08:32

來源 | 老俞閑話（ID：laoyuxianhua）

作者 | 俞敏洪

這兩天，利用出差路上零碎時間，終於把《創京東—劉強東親述創業之路》一書讀完了。這本書已經買了很久，放在一堆書里就忘了，前兩天翻出來，開始閱讀。同時，為了方便閱讀，在Kindle中也下載了一本。

作者為了寫這本書，采訪了京東二百多人，和劉強東親密接觸不少次，也參加了不少京東活動。書的定位在一家公司如何確定戰略發展，力求客觀。

他不希望把劉強東寫成個人英雄，所以書中著筆描寫了很多團隊成員，著力打造在劉強東領導下，一群人，包括在基層工作的配送員，怎樣在企業文化的凝聚下，創造了京東神話的故事。

我和劉強東交集不多，一共和他吃過兩次飯。一次是幾年前，當時的京東還沒有現在這麽如日中天，但已經有了一定的名聲。

黑馬營的牛文文請一些朋友吃飯，記得好像還有張磊。當時留下的印象是劉強東是一個樸實但果斷的人。

我不關心電商領域的競爭，不知道當時電商領域正進行著死去活來的戰爭，據說劉強東在微博上鋒芒畢露。

第二次和劉強東吃飯，已經到了今年兩會期間，他邀請幾個政協委員人大代表到他大興的總部去看一看，順便吃個便飯。

我去了，一幫認識不認識的朋友，就在總部頂樓的一個大房間吃了飯。他家鄉的政府領導也有兩位剛好來看他。

這次我知道了他兩個特點：

一是，他對家鄉十分熱愛，家鄉人讓他做什麽都點頭答應；

二是，發現他喝酒很豪爽，一個一個敬。

那天因為我下午有會，沒敢和他拼酒，所以不知道他最終酒量有多大。在《創京東》里提到過京東的酒文化：

京東的酒文化很有意思（在我來之前，劉強東就問我，能不能喝酒，說京東有酒文化）。每個人面前都擺著一個果凍，吃掉果凍，留下果凍盒做酒杯。我采訪了一些高管和老員工（匿名，按照京東規定，副總以下不能接受采訪），都說這個果凍盒是傳統。像老員工們私下聚餐，都養成習慣，帶著一袋果凍去。為什麽是傳統？沒人給個合理的理由，都說是人多，準備這麽多酒杯麻煩。像京東年會，基本是千人以上的規模。我覺得也不是能說服人的理由，能準備那麽多碗筷，就能準備那麽多酒杯。估計這個需要問劉強東本人了。

我和劉強東也算半個老鄉，不過我在蘇南，他在蘇北。蘇北在經濟上一直比蘇南落後，尤其是在我小時候。所以一江之隔，養成了蘇南蘇北人個性的不同。

蘇南人個性相對比較柔，做事情也比較磨嘰，思維縝密，但缺乏雷厲風行；蘇北人個性要剛強很多，做事情說一不二，盡管常有疏漏，但往往關鍵時刻得其先機。

劉強東有著典型的蘇北人個性，他的真正的老鄉是項羽（也是宿遷人）、劉邦、韓信等，朱元璋的老家也不遠。

而我的老鄉，最有名的就是一輩子吃喝玩樂、再隨手寫點日記的徐霞客。從老鄉就可以看出來，為什麽我身上多了一份文人的酸氣，而劉強東身上有梟雄的特征。

要分析京東的成功，根本就避不開分析劉強東身上的個性特征。一個企業的成功某種意義上就是創始人的成功！你可以分析各種天時地利人和，什麽趨勢和風口之類的。

但即使風口來了，也只有鯤鵬能夠展翅高飛，扶搖萬里。所謂風口來了豬也能飛起來，是不靠譜的人忽悠更加不靠譜的人。如果你是頭豬，在風口中只會摔得更慘。

稍微不謙虛一點說，我認為新東方的成功就是我作為創始人的成功！我從來不否定團隊在新東方起到的巨大作用，比我個人的作用要大很多。但我是創始人，我是核心，我是所有零前面的一，如果核心沒有了，團隊就很難存在。

另外，只有創始人，是死活都和企業捆綁到一起的，不管是沖在前線，還是退居幕後，都和企業命運息息相連。在一個創業企業中，幾乎所有的人都可以撂挑子走人，就是創始人走不掉。企業發展他獲得榮耀，企業衰亡他承擔責任，幾乎無可逃避。

劉強東身上的幾個特征使得京東在如此激烈的電商競爭中殺出重圍取得成功。

一、他是農村苦出身，又是中國人民大學畢業，所以他把農村人的吃苦耐勞精神和對於知識的運用能夠集合於一身。

二、由於他農村出身，對於中國基層和基層人民的生活有深刻了解，這一了解使他對在京東發展過程中幾萬藍領員工（配送員），有著深刻的同情和給予人性的待遇。

三、他的專業出身是做系統工程的，這一知識結構使得京東在發展過程中系統的不斷升級和叠代沒有障礙，京東的很多系統都是自己研發的，劉強東親自參與，成為中國最先進和最貼近實際的電商和物流系統。

四、他從小得到的價值觀教育，農村人的誠懇實在，成為他與人交往中的利器，不管是對自己的初創團隊還是後序經理人團隊、還是投資人團隊，他的個人品德都使他贏得了絕大部分人的信任。盡管他有脾氣急躁和獨斷的一面，但這一信任並沒因此被傷害。我們知道農村人樸實誠懇一般都不是問題，但農村人的小心眼和小家子氣常常是問題，劉強東剛好沒有後者（這點上我也要贊揚自己一下）。

五、由於沒有農村人的小家子氣，劉強東對於合作夥伴和團隊成員都非常大方，一個企業有戰略，有創始人的大方，基本上就齊活了，生存下去的可能性就很大。

六、劉強東做事果然從不退縮，劉強東給我講了一段往事。1992年，他懷揣500元來到中國人民大學讀書，決定不再向父母要一分錢。當時國家每月發97元生活費，他做家教，推銷圖書，賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的夥食一頓大概是1.5元。1996年春節期間，從臘月28日起到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七、八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回宿舍。“我可以向父母要錢，但我沒有要。已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由”。

七、劉強東的執行力很強，他的高管們執行力也很強。舉例來說，京東高級副總裁李大學租了一套別墅，帶著十幾個年輕人連打3個月的地鋪，每天只睡3-4個小時，重做一套系統。負責平臺的副總張守川，出生於1965年，我采訪的當天早晨還在流鼻血。他每天7點多鐘到公司，睡眠極少，疲倦的時候記憶力也下降。他說：“說不定哪天我就倒在這里，不過沒有關系。我在經濟上已經解放，現在是為理想而戰。”

《創京東》這本書還是值得一讀的，我讀完了也有不少感悟。未來找個時間，再和劉強東去聊一聊，印證一下我對他的分析和判斷，再從他身上學習一些果斷的氣質。

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此間少年劉強東

接招 2017-09-27 11:18

來源丨接招（ID：itakethat）

文丨方浩

前兩天，奶茶妹妹在社交媒體上傳了一段視頻，她坐在船頭，劉強東坐在船尾，二人身穿北京胡同便裝，強嫂滿臉幸福，強哥渾身是勁，乍一看還以為是在後海，仔細一看位置顯示是倫敦海德公園，反正都是帝都的海。

劉強東船上功夫是家傳。從爺爺到父親都是行走江湖的船家，青春期的劉強東還曾獨自搭船從宿遷出發，上至南京、下至江西。後來京東年會上劉強東表演撲克牌魔術，就是那次離家出走在船上跟江湖藝人學的。

前段時間劉強東接受CNBC美女主播專訪，被問到從父輩那里學到了什麽。劉強東用一口孟買英語答道：如果賺一塊錢，你只能拿70%，剩下30%要分給員工、生意夥伴。李嘉誠也說過類似的話，也是從（嶽）父輩那里學到的。會做生意的企業家都喜歡往英國跑。

最近兩年，無論是接受采訪還是對內訓示，劉強東說的最多的一個詞是正道成功。什麽是正道？就是不靠歪門邪道賺錢、不靠灰色通道賺錢、不靠違紀違法賺錢。正道成功是白手起家、光明正大地賺錢。老外愛聽，老劉愛講。劉強東著重強調了這個詞：Clean money。

少年劉強東曾經目睹過，逢年過節各村村長提著雞鴨魚肉去鎮里給領導送禮，而當時老鄉們甚至幾個月都吃不上雞蛋。後來考上北京的大學，還是老鄉們給他湊得雞蛋當糧食。衣錦還鄉的大強子給叔叔嬸嬸們發紅包也就不足為怪了。

過去20年，宿遷出過兩個名人：劉強東和仇和。前者是土生土長的宿遷人，仇和是外調幹部。1996年劉強東大學畢業那年，仇和調到宿遷，一幹就是十年。2015年3月15日上午仇和被紀委帶走，當晚劉強東緊張兮兮地坐在電視前觀看一年一度的央視晚會。

在賺錢這件事兒上，過去40年中國人兩級分化嚴重。不是說賺多賺少兩極分化（這個自有公論），而是賺錢的方式。企業家害怕權力有時又依仗權力，權力神聖不可侵犯有時又不能免俗。團購大戰打的最火的時候，有人問王興，每個城市都有監管，甚至還有潛規則，你們的行業規則怎麽制定？王興說不怕有潛規則，就怕沒規則。

劉強東第一次創業是開飯館，把自己大學期間編程賺的幾十萬都投進去了。後來發現收賬的妹子跟大廚處對象，每天坑劉老板的錢，楞是把餐館坑倒閉了。老板權力再大，也抵不過沒規則。Clean money遇上了Dirty money。同時也說明辦公室戀情不能瞎搞。

中國互聯網創業者手中的錢，歸根到底大致兩個來源：一是普通用戶（經濟學上把他們稱之為流量），二是資本。京東是最典型的代表。但京東開銷大，一直虧損，所以劉強東可能是中國第一個靠不斷融資成為百億富豪的創業者。用巴菲特的話說，這是價值的貼現。依然是Clean money。

2007年，劉強東要200萬美金，徐新給了1000萬。完事金融危機就來了，京東的錢花的差不多了，今日資本的LP也不給徐新錢了。大家都知道劉強東的那段日子不好過，很少有人知道徐新的日子也好不到哪兒去。看看那兩年今日資本投的項目數量就清楚了。比你再有錢的人，也會受制於人。

2009年，劉強東說C輪要融7000萬美金，高瓴資本的張磊說我給你3億美金吧。一個比徐新更能賭的人來了。最後敲定的金額是2.65億美金。

轉年開春，劉強東正在沙漠釋放荷爾蒙，新老投資方開了一個電話會議，張磊說這個金額要有相匹配的投票權。劉強東不答應，張磊說咱倆單獨通個電話吧。電話結束，高瓴把投票權全部給劉強東，但條件是，未來一年可以用現在的估值再投6000萬美金。

張磊3億美金的目標實現了，劉強東也沒失去控制權。但京東前面兩輪的投資人梁伯韜及其嫡系雄牛資本主動套現走人。不是每個港商都是李嘉誠，大陸不只有一個徐新，也不是只有村里的老鄉才能給劉強東送茶葉蛋。

無論估值還是市值，目前中國價值百億美金以上的互聯網公司創始人中，只有劉強東是農村出身。馬化騰和馬雲的爸爸都是廳級幹部，雷軍、丁磊、周鴻祎、李彥宏都是出自三線城市的中產家庭，王興和張一鳴是準富二代。與劉強東最有階級感情的是陌陌創始人唐巖，目前只是市值差的有點遠。

但財富的累計和放大，只會讓大家越來越像一類人。去年年底，馬雲說未來中國一定要依賴於計劃經濟而不是市場經濟。半年之後，劉強東幹脆喊出「共產主義一定在我們這一代實現」。馬雲在紀委機關報投稿，劉強東也要出手；小米成立支部，360回歸祖國；人民日報想念馬化騰，人民網掛念張一鳴。人間正道不是滄桑，而是成功。

不是初戀看不上個體戶劉強東，而是長安街兩邊的大院容不下一個宿遷農村的小青年。西紅柿不是門票，奶茶妹妹才是。如果把劉強東的俊俏的臉再拉長10%，就是活脫脫《亮劍》里的原版李雲龍。李雲龍只有在解放後才能取到清純的小護士，劉強東只有在上市後才能把初戀請回京東。十幾年過去了，初戀還是初戀，長安街還是長安街，劉強東還是劉強東嗎？反正奶茶妹妹不知道，也不必知道。

劉強東可以拿小馬哥的投資，也可以跟周鴻祎搞戰略合作，還可以同時與百度、頭條這對冤家達成流量入口合作。那個女主播反複問劉強東，你的創業天賦到底來自哪里？劉強東只說了一句話：我們家祖上就是做生意的。他說的是橫跨幾代人的水上運輸生意。

船舶運輸生意最大的不確定性是落水，無論人還是貨物，所以劉強東既有冒險精神，又能精打細算，粗狂中透著謹慎。畢竟，像他這一代企業家，不落水才是正道。好基友馬雲此處應該點贊。

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搞事情！劉強東密會17位家電大佬；首批76450臺國行iPhoneX發貨；網易味央豬第二座豬場3300畝...

靜靜 2017-10-20 08:47

【黑馬高調早報】第829期

文 | 靜靜

一

頭條：雙11，僅僅只是開始

1、雙11前 家電大佬到訪京東

近日，家電大佬集體到訪京東，劉強東笑臉待客。昨日，一張值得玩味的合照流出。照片上，劉強東和各家電大佬微笑合照。據不完全統計，這些大佬分別代表了TCL、海信、長虹、創維、奧克斯、方太、博世西門子、A.O.史密斯、九陽、蘇泊爾、誌高等中國家電行業的領軍企業。

除此之外，10月10日、16日，劉強東分別與海爾集團梁海山、美的集團方洪波進行進行洽談。詳見圖。媒體認為劉強東選擇在這個時候“密會”家電行業大佬們，背後頗有深意，不禁會讓人將其和即將到來的“11.11”電商節聯系起來。

2、劉強東表態：品牌商的利潤永遠都是京東的2倍

劉強東在會面時表態，如果一個商品的凈利能有10%，京東只要3%就足夠了，希望留給家電品牌的利潤永遠是京東賺到的2倍。劉強東認為，對家電品牌和其他合作夥伴來說，京東絕不僅僅是一個流通渠道。京東的目標就是要幫助優秀的品牌做大做強、讓良幣驅逐劣幣成為市場主導。

3、阿里也不閑著：淘寶從嚴“保證金”管控措施 加大打假力度

10月20日消息，淘寶網近期推出規則更改公示，擬對消保保證金規則和出售假冒商品規則進行調整。根據公告內容，淘寶網將增加商家的消保保證金未足額繳存的管控措施，增加商家出售假冒商品的違規處理措施，包括“限制解凍保證金”和“支付違約金”。此番淘寶欲借“保證金”措施震懾涉及假冒仿冒的商家。

4、天貓雙11晚會將在上海舉辦 推出6億紅包玩法

10月19日，天貓公布雙11福利。今年天貓雙11將啟動高達6億的現金紅包玩法，10月19日下午，“史上最好玩紅包”——“火炬紅包”率先上線。11月1日開始，用戶還可以參與到“全民充紅包”中。此外，2017年天貓雙11全球狂歡夜將落戶上海，並在北京衛視、浙江衛視、深圳衛視三臺播出。

5、菜鳥將啟動大規模包機送全球

10月19日，菜鳥網絡宣布，全行業已經做好準備，將為雙11提供更快更優的物流服務。將把“中國速度”大量複制到海外，通過增加包機、加開海外倉等方式，服務在全球狂歡的天貓雙11消費者。據了解，菜鳥近日已經與阿聯酋航空等多家航空公司簽署了包機協議，雙11期間將提供10多架班機從中國起飛，滿載貨物飛往歐洲。

@汙皇費玉清：感覺身體被掏空

@星圖數據：雙11來了，阿里、京東一起搞事情哇～

@陳氏塵世：買買買

@停電了13 ：這些人先去的阿里，阿里並沒有報道而已。

@啞雀稀：家里的電器基本都下京東買的

@守候者囪 ：東哥真有面.

@陳銳達 ：見了就一定便宜嗎？

@幸運小馬韓：現在馬雲爸爸已經不管這些了，聽說最近正忙著在俄羅斯演講

二

國內資訊

6、美團點評+攜程 VS 阿里飛豬旅行

10月19日，美團點評宣布獲得了騰訊領投的40億美元融資，這次融資里有一個新的戰略投資方——The Priceline Group。Priceline是美國一家基於C2B商業模式的旅遊服務網站。打開Priceline網站，最直觀的可選項目就是“機票”、“酒店”、“租車”、“旅遊保險”。換言之，它就是美國版的攜程。實際上，Priceline也是攜程的股東之一。

有媒體猜測，美團點評在旅遊行業並無太大建樹，美團旅行也是在2017年4月20日才正式發布。由於The Priceline Group的存在，為以下猜測提供了可能：美團旅行+攜程對抗阿里飛豬旅行。

@老道消息：The Priceline Group 現在同時是攜程和美團的股東了，而且自己本身又是全球最大的OTA，有意思

@是奶油啊：前些日子攜程的創始人梁建章還因為美團的多元化問題懟王興呢，沒想到這麽快，倆人就成了一個戰壕里的兄弟了。

@momo醬pet：哈哈 我覺得非常以及十分有可能。

7、柯潔回應新版阿爾法狗問世：人類太多余了

倫敦當地時間10月18日，DeepMind團隊公布了最強版AlphaGo ，代號AlphaGo Zero。它的獨門秘籍，是“自學成才”。團隊稱，AlphaGo Zero的水平已經超過之前所有版本的AlphaGo。

10月19日淩晨柯潔在微博回應關於新版AlphaGo的報道時表示，一個純凈、純粹自我學習的AlphaGo是最強的。對於AlphaGo的自我進步來講，人類太多余了。柯潔曾在今年的中國圍棋峰會上與舊版AlphaGo進行三番大戰。最終柯潔以0比3的總比分落敗。

@菜暮夏：博爾特也跑不贏摩托車，泰森的重拳沒有拆遷工程車有沖擊力，華羅庚也沒法像計算器那樣在一秒內算出九位數的乘法，不管是計算機還是機械工具都是為人類服務的。人類的驕傲（自負）讓我們認為，人類發明的東西不可能超越人類，但是別忘了圖靈當初為什麽發明電腦。圍棋等比賽始終是人與人較量，輸贏勿糾結。

@我覺得這個還不錯：專註一件事情多年，被一個機器自學三天遠遠超越，心酸吧


@收集裙子的博主：阿法狗出招：我下不死你！  柯潔斷電：我嚇不死你！

@少年心事當拏雲_阿雨：奇跡沒有發生，奇跡未必需要發生。

8、首批國行版iPhone X從鄭州發貨：一共76450臺

近日，由鄭州新鄭綜合保稅區生產銷往國內的首批76450臺iPhone X經鄭州綜保區檢驗檢疫局檢驗放行出區，進入國內市場。iPhone X采用極致的全面屏設計，還擁有面部識別、無線充電和AR雙攝等諸多新技術。

@這個博主很無聊：蘋果X我很喜歡的，但搶不到（其實買不起[允悲]）

@那一年的夢想：極致的全面屏設計。。。我覺得是極致的齊劉海設計。

@沈樑shenliang：京東不是說貨源充足嗎

9、網易味央第二座豬場落戶江西 面積超過3300畝

10月19日，網易味央宣布第二座豬場正式落戶江西。據線上發布會披露，網易味央高安豬場園區面積超過3300畝，是安吉豬場的近3倍。高安豬場預計在2018年上半年投產，投產後每年將有15萬頭黑豬從這里發往全國各地，產能比安吉豬場提升7.5倍。據悉，網易味央安吉豬場的黑豬“睡公寓、聽音樂、蹲馬桶、喝深層地下水、吃液態豬糧”。在安吉豬場的基礎上，高安豬場的動物福利水平將再加碼。

@ST_閑雲：以養豬的名義搞房地產啊

@Attack_Linso：從豬場來回豬場去 -網易CEO 朱磊

@但丁與隱秘通途：網易在養豬的道路上狂

10、格力電器發公告：董事徐自發遭證監會立案調查

10月18日，格力電器發布公告稱，公司董事徐自發18日收到中國證監會《調查通知書》，因涉嫌違反證券法律法規，證監會決定對徐自發立案調查。回溯此前公告可知，徐自發曾在2017年7月26日因短線交易而被廣東證監局警示。

11、鏈家調頭：16年後首次開放加盟，成立第二品牌中聯

據澎湃新聞報道，房地產經紀交易正處於低谷，在關停部分門店之後，中國最大的房地產中介集團北京鏈家房地產經紀有限公司成立16年來首次調轉擴張方向，決心建立第二品牌，試圖通過加盟店的模式，讓自己變大的同時，也可以輕起來。從知情人士處獲悉，近期，鏈家以內部信形式在內部宣布，成立第二品牌“中聯事業部”，試圖通過加盟店模式擴張。在鏈家內部，已經有部分員工轉變了身份，變成了門店股東。

12、百度拿下保險中介牌照

近日，一直低調的百度金融已將黑龍江聯保龍江保險經紀有限責任公司納入“麾下”，拿下一張保險中介牌照。百度2015年就曾與安聯保險、高領資本宣布聯合發起成立互聯網保險公司，隨後2016年，百度與太平洋產險簽署戰略合作協議，共同發起設立新的互聯網保險公司。當時披露新公司的定位是，將聚焦於汽車保險及相關服務，致力於成為國內首家真正基於大數據的科技型互聯網汽車保險公司。拿下保險經紀牌照之後，百度金融下一步動作值得期待。

13、聯通發混改方案後出首份業績報告：預計前三季凈利增168%

10月19日，中國聯合網絡通信股份有限公司（聯通A股公司）發布前三季度業績預增公告。公告指出，2017年前三季度，中國聯通移動出賬用戶達到2.77億戶，其中4G用戶達到1.60億戶。整體主營業務收入預計約為1879億元，比去年同期上升約4.1%。在前三季度中，中國聯通凈利潤預計約為39.6億元，其中歸屬於母公司的凈利潤預計約為人民幣13億元，比去年同期的4.9億元大幅上升約168.4%。

@藍天依然666：騰訊大王卡，卡用戶飄過

@愛吃瘦肉的哈士奇：現在基站也越來越多。看好聯通。

@ss-109：主要是基數低

14、工信部苗圩談“提速降費”：用戶月均流量已超1.8G

10月19日，工業和信息化部黨組書記、部長苗圩就運營商“提速降費”答記者問。苗圩稱：“提速提的是企業競爭力，降費降的是社會總成本”。在降費的同時用戶使用量也成倍增長，目前月均流量已從3年前的300M發展到超過1.8G。

@jjjjjmms：這倒是真的，流量是真的多了很多價格也可以接受。我一直一直嘲笑國家只是說說不會真的去降費。現在我道歉。

@張羽的小屋：中國已經進入移動數據時代，語音服務費或許可以全免了。

@MasterKoK：歐美主流一般都在5-10G

15、“刷臉”作證：廣州現全國首例通過微信遠程作證案

10月17日下午，廣州市越秀區法院出現了特別的一幕：沒有親臨庭審現場的證人通過微信小程序“數字越法遠程視頻平臺”進行了遠程作證。

據了解，證人、鑒定人在該平臺通過“人臉識別+公安比對”校驗身份、認證通過後，即可進入作證視頻通道。法院通過後臺操作將法庭畫面和聲音傳輸到證人、鑒定人的手機等電子設備，同時將證人、鑒定人的頭像和聲音傳輸到法庭，即可實現微信庭審。

三

國外資訊

16、與Uber關系鬧僵後 谷歌領投Lyft新一輪10億美元融資

10月19日，谷歌母公司Alphabe宣布，旗下投資部門CapitalG將領投打車應用Lyft新一輪10億美元的融資。CapitalG合夥人大衛·拉維(David Lawee)也將因此加入Lyft董事會。作為Uber競爭對手，Lyft當前市值約為110億美元，而Uber的市值高達近700億美元。據悉，2013年，谷歌曾對Uber投資約2.5億美元。

17、特斯拉昨日起召回2277輛Model X 因座椅存安全隱患

日前，國家質檢總局網站顯示，特斯拉汽車中國總經銷商拓速樂汽車銷售（北京）有限公司宣布召回部分進口Model X系列汽車，中國大陸地區共涉及2277輛。本次召回範圍內部分車輛由於裝配原因，第二排左側可折疊座椅用以釋放座椅靠背折疊機構的纜繩長度調整不當，可能造成座椅靠背折疊機構無法完全鎖止。在車輛發生碰撞時，座椅靠背可能前移，增加乘員受傷的風險，存在安全隱患。拓速樂汽車銷售（北京）有限公司將為召回範圍內的車輛重新調整第二排左側可折疊座椅靠背折疊機構的纜繩長度，以消除缺陷。庫存車輛將在消除缺陷後進行銷售。

18、前百度首席科學家吳恩達加盟Woebot 任董事長

10月19日，媒體報道稱，人工智能專家吳恩達將出任聊天機器人開發商Woebot董事長。吳恩達接受媒體采訪時表示，他仍在從事其他項目。他在Woebot的職位是服務於該公司的董事會，並為其工作提供支持，但並不會負責這家創業公司的全職工作。

19、微軟揭示谷歌Chrome安全漏洞，獲15000美元感謝金

據外媒MSPowerUser報道，日前，微軟的安全研究團隊在谷歌的Chrome瀏覽器中發現了允許遠程執行代碼的漏洞。收到來自微軟的關於Chrome安全漏洞的報告後，谷歌承認該漏洞確實存在，並向微軟支付了一筆15000美元（約合人民幣99270元）的感謝金。微軟轉手把這些錢捐給了慈善機構。

20、澳大利亞本土汽車工業宣告終結：明天關閉最後一家汽車生產廠

10月20日（本周五），伴隨最後一輛霍頓轎車下線，通用汽車公司將關閉在澳大利亞阿德萊德的汽車生產工廠。自此，澳大利亞汽車制造時代宣告終結。

今日思想

人才匹配度高的情況下，產生的ROI遠比資產類的高。用ROI邏輯找人，看似高成本，其實高回報。

——  今日頭條張一鳴

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劉強東母校校慶演講 ：看得更遠，走得更遠

劉強東 2017-10-29 09:08

10月28日，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東，作為校友代表參加了母校宿遷中學的九十周年校慶，並做主題演講《看得更遠，走得更遠》。

劉強東說，今天他依然在努力地學習、看書、在上學，他依然每天工作16個小時，沒有周六、周日。為什麽？“並不是僅僅為了事業上的成就，我希望我每一天的學習都能夠讓我看得更遠，我每一天的努力都能夠讓我走得更遠。”

劉強東說他這一輩子很多的第一次都是發生在他的母校宿遷中學，他還記得上高二的時候，有一個周末坐在宿遷中學老校區月牙湖旁邊的石頭上看書。突然第一次看到了校花師姐，就忍不住地盯著她看，突然一下，校花師姐半怒半笑地問：“你看啥？”當時劉強東嚇得差一點就跳到月牙湖里面去了，一直到過了很多年劉強東遇到他的太太，劉強東才明白，“哇，原來那是第一次戀愛的感覺”。

以下是演講實錄（有刪節）：

尊敬的王校長，各位領導，各位老師，各位校友，各位朋友們，大家上午好！我是宿遷中學1992屆的劉強東。可以說中學時代改變了無數人的命運，我相信中學時代對於我們今天在座的每一個人來說，都是人生當中最最關鍵的幾年，我也如此。

我這一輩子很多的第一次都是發生在我的母校宿遷中學，在來到宿遷中學之前，我們說的是來龍話，第一次聽到宿遷話，是上物理課物理老師講原子和電子的時候，說：“一個電子抹這兒了，一個電子抹那兒了，那個電子到哪兒去了？”（笑）

我還記得我上高二的時候，有一個周末坐在我們宿遷中學老校區月牙湖旁邊的石頭上看書。突然第一次看到了我們的校花師姐，就忍不住地盯著她看，突然一下，校花師姐半怒半笑地問：“你看啥？”當時我嚇得差一點就跳到月牙湖里面去了，一直到過了很多年我遇到我的太太，我才明白，“哇，原來那是第一次戀愛的感覺”。

可以這麽說，我和宿遷中的故事三天三夜講不完，但是在有限的時間我特別想跟各位朋友們分享一下，如何能夠看得更遠，走得更遠。

談到這個話題，我必須跟大家講講那個時代的整個社會背景。那個年代可以說我們宿遷是非常的貧窮，我也是生長在來龍鎮一個非常貧窮的農村的家庭。窮到什麽地步？每一年只有一兩次能吃到豬肉。那個年代豬肉只有供銷社能賣，其他人不允許賣，我記得每次跟外婆去來龍鎮買豬肉的時候，外婆還要給賣肉的送兩斤生花生。因為給了花生之後一刀下去可以給你多切一點肥肉，為什麽要肥肉呢？因為肥肉有油，回去把它切成小肉片然後熬成油，放進罐頭瓶里面，要系到梁上，系到梁上不是怕小貓小狗偷吃，是怕我們偷吃。偶爾家里面特別高興的時候，外婆才把葷油從梁上卸下來，挖一勺子放在我們白米飯里面。在那個時候我還是所有家庭成員里面，第一個發明吃完飯之後一定要用開水再去涮碗，這樣可以喝好幾次湯，因為有油。就是窮到那個樣子，那時候的農村是廣闊的天地，但是我能看多遠呢？我只能看到我們村長屋檐底下掛著的很多豬肉。那個時候全村村民沒有什麽可吃的，我們村長家里面的豬肉吃不完，所以那個年代我最大的夢想就是做個村長。做村長並不是想自己吃到豬肉，我在想我做一名村長的時候能不能把所有的豬肉分給村民，讓大家都能夠吃上豬肉。

後來上了小學，小學四年級的時候我們來龍鎮第一次來了電，為了看到電，我帶著我們全班同學下午上完課之後從長安村步行到來龍鎮，趴在鎮政府院門口，看著鎮政府大院里面那個電燈泡在亮著光，我們在討論，燙手嗎，能點煙嗎，電從哪兒來？我應該去看一看，我應該看得更遠一點。

後來上了初中，我自己攢了很多年，攢了50塊錢，就是懷揣一個夢想，想看得更遠一點，想走得更遠一點。我帶著50塊錢去旅遊，穿上大褲衩，兩根筋汗衫，穿著一雙拖鞋，手里攥著50塊錢，我要去看看這個世界怎麽樣？我從來龍鎮坐車到徐州，從徐州坐火車到南京，到了南京已經是淩晨一點鐘了，我第一次到了大都市，看到了那個年代最高的樓金陵大廈，37層高，繞著大樓我走了很多圈。老實說，這時候我才知道，世界上有比我們宿遷更大的城市。當我從南京坐船到九江，我就在想北京是什麽樣，上海是什麽樣，還有紐約、倫敦、東京是什麽樣。到了宿遷中學三年，也感謝母校對我的教育和培養，三年之後考上了中國人民大學。

那一年所有的誌願我只報了兩個城市，就是北京和上海，我一定要去中國最大的都市上學。因為我堅信在那兒我可以站得更高，我可以看得更遠，我可以走得更遠。當年來到宿遷中學的時候我是背著十斤大米，一罐醬豆子；去人民大學上學的時候，我是帶著500塊錢和76個雞蛋去上的學。在那個年代，我整整四年都在努力學習，因為我知道北京不是我的終點，還有更遠的地方我可以去。所以我開始創業，一直到2000年第一次去了美國，看到了拉斯維加斯，看到了洛杉磯，看到了紐約。有的人說劉強東你說這些幹什麽呢，你現在已經走遍全世界了，但是其實不，我想告訴同學們，人類的眼光其實已經遠遠超出我們的想象。今天我們人類看到了多遠？哈勃望遠鏡已經看到了數十億光年的東西，我們人類甚至已經看到了整個星系誕生和毀滅的歷程。我們人類的足跡走到哪兒了？我們已經走到了月球上，我們人類第個一個人造飛行器已經脫離了太陽系。

今天我依然在努力地學習、看書、在上學，我依然每天工作16個小時，沒有周六、周日。為什麽？並不是僅僅為了事業上的成就，我希望我每一天的學習都能夠讓我看得更遠，我每一天的努力都能夠讓我走得更遠。

當年，我在北京奮鬥了10年，奮鬥了20年，才跑到了全世界。但是今天我們的國家跟30年前完全不一樣了，今天我們的國家是一流的國家，今天我們在座的各位師弟師妹們，你們再也不要奮鬥10年、20年，跟別的國家的孩子站在同一起跑線上，你們從生下來的那一天開始，就是跟全世界的孩子們幾乎是站在同一起跑線上的。

過去我們花了30年，只是趕上了別人，未來我們靠什麽去超越別人？我堅信就是今天我們在座的各位同學們，你們只有比別的國家的孩子看得更遠，也只有比別的國家的孩子走得更遠，才能夠讓我們國家更加的偉大。

我們的精神是“誌存高遠”，如果我們有這樣的思想，我相信我們再也不會為那點小事煩惱。前幾天我看到有一個初中女孩子因為失戀，就為了她的男友跳樓自殺，這正是因為她只看到了一個男孩子，如果她能看得更遠的話，在這個男孩子背後還有無數更加帥氣、更加有才華的男孩子。所以各位同學們，讓我們秉承我們的精神，銘記我們的精神，讓我們一起努力去探索這個世界，請大家時不時擡起你們的頭看向遠方，讓我們永遠看得更遠，走得更遠！

最後，祝母校90歲生日快樂，謝謝大家！

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許家印的恒大中學和劉強東的宿遷中學

希鷗網 2017-11-04 10:55

1992年，在舞陽鋼鐵廠工作了10年的許家印終於辭職了，這一年他已經34歲。揣著2萬元的積蓄，只身一人來到深圳闖蕩。河南省周口市太康縣高賢鄉聚臺崗村的許家印將自己在鋼鐵廠的工作經歷寫了出來，足足30頁，拿著這份簡歷卻找不到工作。多年後當他遇到馬雲，兩人也許會有共鳴。

同樣是1992年，來自江蘇省宿遷市來龍鎮光明村的劉強東考入中國人民大學社會學系，將親戚們湊的500塊生活費縫在內褲里，拿著煮熟的76個雞蛋，他決定從踏進校門的那一刻起開始獨立生活，不再向家里要一分錢。

2017年10月12日，胡潤中國富豪榜發布，許家印以2900億人民幣身家排名第一，劉強東以700億身家排名第二十一位。

同為國內知名的創業家，許家印和劉強東身上都有“農村娃”、“白手起家”的標簽，兩人都願意且都實際行動的為家鄉做貢獻。另外，二人竟也經常會上娛樂新聞。許家印繞不開的是範冰冰，劉強東則擁有自帶流量的網紅美妻章澤天。

2000年，許家印衣錦還鄉，為周口市捐建恒大中學，官媒稱其不以營利為目的，且每年為在校學生提供200萬元的“許家印獎學金”，為考入清華、北大學生每生資助6萬。

建校初，恒大中學“校風剽悍”，每年7月待中招考試成績出來後，恒大中學攜重金前往周口及周邊城市下轄的各縣瘋狂搶人，各縣中招成績排名前20的學生幾乎全招到恒大麾下。除了給予獎金、不收任何學費等條件外，更是為優秀學生安排單人宿舍、提供專職保姆等各種服務。一時間，各地高中談恒大色變。

這一點頗具許氏風格。不顧一切的去挑戰人生，“兜里有2塊錢要做20塊錢的事”。

在深圳打工四年，38歲的許家印終於在1996年開始創業了，得益於當時的環境，天時地利人和，他這個項目賺了幾千萬。創業方向誤打誤撞選擇了房地產，但當時卻沒有錢買地，要說服賣家接受分期付款，然後靠銀行貸款500萬元交地款首付；

沒錢開工，靠施工單位墊資；1997年6月8日，金碧花園破土動工，8月8日正式公開發售，開盤價定為每平方米2800元，比當時海珠區樓盤均價便宜了近20%，當天上午首期323套住宅全部售完，回款8000多萬。

許家印是那樣野心勃勃，他的生意經可以概括為三個詞：吸引人眼球、攢人脈、接近紅色資源。

在中國，沒有哪個運動像足球那樣令人矚目。2010年3月11日，許家印在入主廣州足球俱樂部的第一次新聞發布會上說，“其實，我想（足球）已經想了很多年了，從去年（2009年）開始又在想，但是他們不給我，直到昨天才談好。”此後，廣州恒大足球隊在央視的曝光次數僅次於國足。

網友戲稱，中國房地產開發商這麽多，不踢球的人只知道萬科，玩球的人都只知道恒大。

2008年的恒大，一度因資金問題面臨上市危機，而在2010年入主足球後的恒大，則成為了今天中國足球界最財大氣粗的名字，老板許家印也從昔日的房地產商，成為了全國政協常委中的“足球救世主”。從某種程度上來看，與其說是恒大拯救足球，不如說是足球改變恒大。這是許家印自創的足球政治經濟學大獲成功。

2015年11月21日，恒大足球奪得亞冠冠軍，在當晚的慶功會上，許家印顯得非常驕傲，不知道他當時是否想起了23年的自己，浪跡深圳街頭，連份像樣的工作都找不到。許家印挨個像隊員敬酒時，陪在他身邊的是馬雲。

2014年6月9日，阿里巴巴宣布12億元註資恒大俱樂部，獲50%股權，目前已將球隊名稱改為廣州恒大淘寶足球俱樂部。此後，馬雲成為球場看臺上的常客。今年10月22日，廣州恒大隊在天河體育場以5比1狂勝貴州恒豐隊，提前2輪問鼎中超冠軍，成為中國職業足球歷史上第一支7連冠的球隊。馬雲第一時間發來賀信，“我在歐洲為大家鼓掌為大家驕傲。七連冠很不容易，但我認為這只是剛剛開始，因為中國足球的路還很長，你們給大家帶來信心和希望！”

馬雲只是許家印高端朋友圈的一角。在恒大20周年司慶活動上，許家印邀請了1800多位重量級嘉賓。除馬雲外，還有清華大學校長、武漢科技大學校長、中國房地產協會會長、招商局集團老總、太平洋保險集團老總、複星集團董事長、新浪董事長、保利集團董事長、碧桂園董事局主席、富力集團董事長…

這些名單很長，也正說明了草根出身的許家印和他的恒大帝國已成績斐然。

在排名2017胡潤富豪榜第二十一位的新聞發出後的16天，劉強東攜奶茶妹妹章澤天回到宿遷中學參加了學校校慶。

劉強東說，我和宿遷中學的故事三天三夜也講不完，我人生中無數的第一次都是發生在宿遷中學。在1989年初中畢業之後，劉強東第一次出了遠門，來到了南京。他自稱內心受到了強烈刺激，原來世界上還有這麽大的城市。劉強東揣著50塊錢圍著南京的金陵大廈走了很多圈。

小學四年級之前，劉強東所在的農村都一直沒有通電，太陽一落山就點起煤油燈或是拉被子睡覺。也許因為自己從小生活條件和環境不好，劉強東後來給京東員工提供的宿舍堪稱“豪華”。

2015年春節，劉強東回老家江蘇宿遷，給全村650余名60歲以上的老人發出了每人一萬元的“春節特別紅包”。他說，沒有當初村里人湊齊的500塊錢和72個雞蛋，就沒有現在的自己。

在許家印小有成就回老家捐建恒大中學的2000年，劉強東第一次出國，他去了美國紐約和拉斯維加斯。這些地方讓劉強東耳目一新，他暗暗發誓決不能坐井觀天、一定要成就一方霸業。那時，他已經在中關村創業兩年。

1998年，大學畢業三年的劉強東拿著1.2萬元積蓄趕赴中關村，租了一個小櫃臺，售賣刻錄機和光碟。櫃臺名叫“京東多媒體”，這便是“京東商城”的前身，其中“京東”二字取自自己和女朋友龔曉京的名字。三年後，京東已成為當時中國最大的光磁產品代理商，並在全國各地開設了十多家分公司。劉強東的個人財富也首次突破了1000萬。

和恒大中學不同，劉強東是準備在自己地盤上建學校。前不久，劉強東公布了京東集團的大樓效果圖，且宣布人民大學附屬小學、附屬中學以及幼兒園將集體落戶，他表示“所有學校兩年內建成並開始招生！集團兄弟們的子女教育問題解決了一大半。下一個目標是全球最好的國際學校和醫院。”

大多數員工都體會到了公司的關愛，但和劉強東處處表達出的“公司無條件關愛員工”不同，負責北京朝陽公園附近小區配送的京東快遞員向希鷗網表示，“幹的多才能掙得多”。他說自己一個月工資1萬2左右，每派出一個快遞，可以提成一塊五。他向希鷗網舉例說，和他同時入職公司的同事一個月只能拿五六千的工資，這樣公司給這位同事交的公積金一年比自己少了近一萬。

多勞多得，是草根出身的劉強東定下的規矩。天上不會掉陷阱，唯有努力可以改變自己的命運。

和許家印玩轉足球政治經濟學博得巨大關註不同，劉強東的知名度靠的是嬌妻奶茶妹妹章澤天。2014年4月，有網友曝光了一組奶茶妹妹章澤天與劉強東的約會照片。4月7日，劉強東微博發聲，稱“我們每個人都有選擇和決定自己生活的權利。小天是我見過最單純善良的人，很遺憾自己沒能保護好她。感謝大家關心，只求以後可以正常牽手而行。祝大家幸福！”

和“玩足球的沒有不知道恒大的”邏輯一樣，“奶茶妹妹的粉絲沒有不是京東用戶的”。在戀情曝光的一個月後，2014年5月22日，京東在納斯達克成功上市。此時距劉強東1998年在中關村擺攤創業已過去了16年。

不知道年長劉強東16歲的許家印是否和前者交流過，同樣的出身、相似的功成名就，也許兩人會有聊不完的話題。但就從二人出身和經歷來看，希鷗網試圖找出白手起家草根創業者的相似之處。

首先，要有成就大事的野心。

窮人家的孩子最不缺野心，沒有人比他們更迫切的想要改變命運。但需要特別註意的是，小野心小富，大野心大富。很多人在取得一定成績後會變得安於現狀、不願突破和挑戰。回看許家印，從地產的第一桶金到遇到金融危機投資足球再到全平臺全業務各個出擊，野心家一直沒有安分過。

再看劉強東，從大學自學編程賺錢二十多萬，到投資餐館血本無歸，再到放棄品牌大學光環去中關村擺攤賣光盤，“非典”期間觸網開始京東商城，不顧所有人反對自建物流等等，每一步都不好走，但最重要的是不是每一步都要正確，而是每一步都在向命運挑戰。

其次，要懂得經營人脈關系。

再次，要善於營銷，制造流量話題充分曝光換取知名度。

最後，紅旗飄兒飄，要努力踐行社會主義核心觀。

2017年6月，恒大以虧損70億的代價將自己持有的萬科地產股份賣給深圳地鐵，如此紅色案例，不知道劉強東到了許家印的年齡會效仿嗎？

2900億身家和700億身家的差別，可能在這里。

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