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【專欄】巨人們：特斯拉VS比亞迪，誰是大贏家？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148122.html

i黑馬註：電動車等新能源汽車的扶持政策深入各個方面，從規劃、到準入，從補貼，到獎勵各個環節都體現出國家對電動車產業的期許，面對這最好的時代，那些電動車巨頭們，又當如何，特斯拉這個國際巨頭和比亞迪這個本土巨人也將展開一場終極大比拼！
\來源：黑問專欄
作者：董毅智律師

2014年5月24日上午，習大大在上海汽車集團考察時強調：“發展新能源汽車是我國從汽車大國邁向汽車強國的必由之路，要加大研發力度，認真研究市場，用好用活政策，開發適應各種需求的產品，使之成為一個強勁的增長點”。這是電動車等新能源汽車發展第一次上升到國家戰略的高度。同時國務院、各部委相繼出臺《節能與新能源汽車產業發展規劃》、《關於新能源汽車充電設施建設獎勵的通知》等相關政策文件。而國家發改委發布的《新建純電動乘用車生產企業投資項目和生產準入管理的暫行規定（征求意見稿）》更明確表示，新建的汽車企業只能生產純電動汽車，不能生產任何以內燃機為驅動動力的汽車產品。電動車等新能源汽車的扶持政策深入各個方面，從規劃、到準入，從補貼，到獎勵各個環節都體現出國家對電動車產業的期許，面對這最好的時代，那些電動車巨頭們，又當如何，特斯拉這個國際巨頭和比亞迪這個本土巨人也將展開一場終極大比拼！

一、特斯拉來了

特斯拉進入中國市場，與聯通合作建立充電站

9月初，中國聯通與美國特斯拉汽車公司簽署的共建充電站戰略合作協議，雙方將在全國20個城市建設超級充電站，在120個城市的400個聯通營業廳建設充電樁。目前，上海聯通兩個位於松江的營業廳的目的地充電樁已經落成，接下來位於閔行等地的多個目的地充電樁將陸續建成。用戶可以在網上查找充電樁位置、預約充電時間，並可以在充電時享受聯通營業廳免費上網及其他相應的通信服務。

特斯拉在北上廣展開大規模營銷，布局全國

目前中國已經成為特斯拉在美國本土之外的全球第二大市場。名噪全球的特斯拉電動車，通過小眾化路線進入純電動汽車市場。特斯拉進軍中國的首個區域，是財富階層最為密集的長三角地區，其策略是先在各大中心城市建立服務中心和充電設施，再向當地車主交付車輛，以保證正常的電動車運行服務。在銷售渠道上，特斯拉一直堅持采用廠家直銷模式，只在北京建立了一家體驗店。特斯拉目前已在中國建成31座超級充電站、超過500個目的地充電樁，並以平均每月一個的速度，先後在北京、上海、深圳、杭州、成都和西安6個城市開設了服務中心，完成對國內各大區域市場的初步布局。

進口汽車稅費降低，為特斯拉提供機遇

7月9日，國務院發布了新的新能源汽車稅收政策。自2014年9月1日至2017年底，對獲得許可在中國境內銷售(包括進口)的純電動以及符合條件的插電式(含增程式)混合動力、燃料電池三類新能源汽車，免征車輛購置稅。目前國家征收的車輛購置稅率為10%，此次由國家層面發布的新能源汽車免稅政策，首次包含了進口車型。這預示著，政策面希望著力通過調動各種市場積極因素，激發新能源汽車市場需求。政策利好必然會對跨國新能源汽車特斯拉、寶馬等進入中國市場的助長堅定的信心。

特斯拉真的來了，當我們一直在猜測特斯拉何時進入中國，當特斯拉在大家心目中還僅僅是雷軍等互聯網土豪們的玩具時，仿佛一夜之間進入了中國，來到了我們的身邊，街頭上也可以看到其狂飆的車影。有人說，特斯拉不可怕，比如比亞迪的總裁王傳福就曾說過“比亞迪分分鐘可以造出特斯拉”。那麽比亞迪又做了什麽？

二、比亞迪出海。

比亞迪挺進入歐洲市場，獲得最大訂單

2014 年10月15日，比利時布魯塞爾最大的士公司之一的Taxis Bleus購入34部比亞迪e6電動車並投入使用，來自中國的優秀汽車品牌開始為歐盟總部所在地提供“綠色”公交服務。，這是比亞迪目前在歐洲獲得的最大訂單。Taxis Bleus的首席執行官，魯吉•馬洛克（Luigi Marrocco）稱，“相比於中國的汽車制造商，我當然更加傾向於歐系品牌，但是當你理性地去考量新車的內部空間、舒適程度以及續駛里程，比亞迪所能提供的產品顯然要優於雷諾和日產。”比亞迪用過硬的技術已經在同世界汽車巨頭在歐洲這個傳統市場上演了“諾曼底登陸”，最長的一日開始了。

比亞迪在世界各地投資建廠，布局全球產業轉型

比亞迪正在加快走出去的步伐，不僅在中東和非洲加快投資建廠，在北美洲、南美洲也在推進投資，不斷擴充全球布局的版圖，繼在美國成立鐵電池及電動大巴工廠之後，又計劃在巴西投資1億美元，興建工廠投產電動巴士，這是比亞迪迄今在海外規模最大的投資項目。通過走出去，將產業鏈布局全球，占領世界汽車行業的制高點，實現從“Made In China”到“Created In China ”的超越轉變。

比亞迪與中廣核能源巨頭深度合作，切入新能源領域。

2014年11月，比亞迪與中廣核歐洲能源公司合作開發簽約儀式在比亞迪坪山總部舉行。雙方簽署了合作備忘錄，將在LED、光伏、儲能等清潔能源領域建立長期的合作夥伴關系，為以後雙方在歐洲及非洲市場的業務合作及發展奠定堅實的基礎。

面對來勢洶洶的特斯拉，比亞迪已經做好了充分的準備，不但要堅守在中國本土的市場優勢，同時也要主動出擊，進入全球市場。縱觀2014年汽車市場，無論是銷量數據，還是產品性能、市場口碑，比亞迪秦都絕對稱得上是最抓人眼球的“年度車型”。隨著10月份新能源車銷量出爐，比亞迪秦以十連冠的名義霸氣稱雄新能源車市場。秦10月銷量1702臺，1-10月累計銷量已達11175臺。比亞迪已連續數月穩坐國內新能源汽車銷量冠軍寶座，10月銷量達到了1901輛，環比增長0.3%，雖然增速放緩，但比亞迪秦的銷量卻連續兩月突破了1700輛，成為我國新能源車型的佼佼者。比亞迪擁有世界領先的動力電池技術和驅動技術，它的鎳電池、手機鋰電池市場占有率均為世界第一，已經投放市場的雙模電動車和純電動汽車，在國內都居領先地位。很顯然，從市場占有率和銷量來說，比亞迪都是完勝對手。

三、特斯拉VS比亞迪

（一）市場定位與營銷不同

市場定位：特斯拉被稱為“富人的玩具”，它走的是高端路線，一位國內汽車廠商人士表示，特斯拉至今仍沒有獲得政府的任何政策性價格補貼，這影響了其銷量，而國產品牌比亞迪的純電動車E6則可以獲得中央政府補貼近6萬元，同時獲得地方政府的補貼也在6萬元左右。因此一臺30多萬元的純電動車E6，補貼後售價為20萬元出頭，而特斯拉官網上73.4萬元的售價仍然偏高，一般消費者無法消費得起。

結交國內高端地產小夥伴也成了特斯拉發力中國市場的重要途徑。繼銀泰中心、望京SOHO等地後，位於當代MOMA的特斯拉目的地充電樁已落成。特斯拉與高端地產商的牽手，兩方各有所圖，瞄準彼此客戶群，通過合作，特斯拉加碼中國市場、身陷增長乏力的高端地產商擴大影響力的意圖較為明顯。特斯拉跑車本身價格百余萬，對其感興趣，且具有相應消費能力的人群，主要聚集在高端社區、商務區，他們或可能就是特斯拉的客戶，或有潛力成為其客戶。而比亞迪將多款新型電動車首先試水出租市場，是含有多重目的性的。這樣的試水有助於比亞迪在今後能更加快速地推進其電動車普及計劃。有人曾把他們做了形象比喻“一個是海事衛星電話，一個是小米、魅族、錘子”。

市場營銷：特斯拉走的是明星路線，通過它與原始的創始人股東，好萊塢的明星去推廣。據199it報道，購買特斯拉汽車的全都是明星，娛樂明星，科技明星，企業明星，在首批1000客戶名單中，包括谷歌的兩位創始人、電影明星施瓦辛格等社會名流。自今年4月正式向中國用戶交付第一輛Model S以來，特斯拉相繼在北京、上海、杭州、深圳、成都和西安6座城市，建立了體驗中心和完善的充電網絡。11月28日，特斯拉(Tesla)北京僑福芳草地展廳一周年店慶時吸引了來自全國各地喜愛特斯拉的消費者，以最直觀的方式帶來綠色純電動車的非凡體驗。特斯拉具有“線上直銷+線下體驗”的創新商業模式。

比亞迪是通過傳統的4S店體系，成立各地的推廣中心，與各地政府合作，借助政策優勢開發市場。據統計，電動車截止9月份在美國的銷量:日產的Leaf有2881輛，雪佛蘭Volt售出1394輛，寶馬i3賣了1022輛。Leaf大約才35000美金，特斯拉最低版本在美國也能買2臺Leaf。所以論品牌來說，還是特斯拉支撐起了這個價格的市場。其他的公司在高端市場很難跟特斯拉競爭。

同期股價對比：自去年2月份以來特斯拉股價已累計飆漲715.53%,漲幅之大令人咋舌。今年8月1日，特斯拉發布第二季度盈利報告顯示特斯拉經調整後每股盈利為0.11美元，高於預期0.04美元。二季度收入為8.575億美元，高於預期的8.13億美元。當日，特斯拉股價大漲4.46%，至8月4日，股價仍保持逾2%的漲幅，5日微跌0.01%，6日大漲4.38%，並高見251.42美元，破3月7日來新高。特斯拉除其具有的明星效應之外，還有三個因素推升其股價向上：一是特斯拉價值50億美元的電池工廠在美國內華達州里諾破土動工。這是由特斯拉同松下共同出資50億美元的建設項目。二是充電站稀少是電動汽車的一大短板，但特斯拉表示正致力於建立一個電網，讓98%的車主距最近充電站不超100英里。

第三則是特斯拉7月宣稱計劃為大眾消費者打造Model 3電動汽車，預計最終將在2017年推出。Model 3的售價約為3.5萬美元，也將是特斯拉推出的最便宜的電動汽車，這或將特斯拉從小眾市場推進大眾市場。

雖然在08年末時，巴菲特認為比亞迪王傳福是難得的技術型人才，也很喜歡比亞迪的電動車，他的伯克希爾哈撒韋公司以2.3億美元收購了比亞迪10％的股權。可比亞迪在2010年時，由於盈利能力停滯不前，公司股價下跌近半，當時比亞迪飽受爭議，包括股東、基金方面都有很大的質疑。當時其股價最低見17.98元，A股市值已蒸發411.25億元。

（二）技術上優缺點的對比：

特斯拉可以成功造出一輛市場認可度極高的純電動車，是因其可以將互聯網的思想引入到汽車生產中去，用一種全新的想法來做汽車，就如蘋果一樣將硬件和軟件做到對接，創造超越用戶預期的極致駕駛體驗。而比亞迪則是通過節能環保造車，其優勢在於電池等動力體系，這是由於兩個公司其不同的基因所造成的，更是因為兩個公司不同創始人的經歷所造成的。

說起他們二人，正像電影《變形金剛》中的人物，馬斯克像一個失意卻百折不撓的霸天虎首領；而王傳福就如擎天柱，勇往直前，在與霸天虎的鬥爭中，他展現了過人的勇氣和智慧。起初，他試圖找出和平解決爭端的方法，但是當戰線被拉長時，他不得不通過戰鬥去達到他的目的，於是他成為了克制巨大邪惡力量的最勇猛的戰士。王傳福應正了一句經典——“汽車人，變形出發”。

（三）投資人之間的不同

2008年2月，TESLA開始交付第一輛Roadster，最初的7輛車作為“創始人系列”提供給馬斯科和其他出資人，這份名單里有谷歌拉里·佩奇（Larry Page）、謝爾蓋·布林（Sergey Brin），ebay傑夫·斯科爾（Jeff Skoll）等，當然也包括已離開公司的艾伯哈德。從布拉德·皮特、喬治·克魯尼、施瓦辛格再到谷歌的兩位創始人，TESLA的客戶名單幾乎就是一張全球財富榜。2009年奧巴馬和朱棣文參觀Tesla工廠，Tesla也成功獲得美國能源部4.65億美元的低息貸款。2010年7月，該公司挖來了蘋果的零售店副總裁喬治·布蘭肯西普（George Blankenship）來負責它的零售戰略，他在該電動汽車公司出任汽車程序副總裁，幫助推動新汽車的開發。

2014年10月14日，特斯拉和民生銀行宣布，雙方簽訂戰略合作協議，在中國20個城市建設200個目的地充電樁，充電樁會遍布全國民生銀行的自有營業廳及小區金融門店。

1987年，21歲的王傳福從中南工業大學冶金物理化學系畢業後，被分配到北京有色金屬研究院工作。在工作期間，王傳福全身心的投入到電池研究中去。因工作表現突出，王傳福26歲時，就被破格提升為副主任的重任，成為當時全國最年輕的處長。而更讓王傳福意想不到的是，一個促使他從研究人員向企業家轉變的機遇從天而降。1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，由於和王傳福的研究領域密切相關，王傳福順理成章成為公司總經理。 在有了一定的企業經營和電池生產的實際經驗後，王傳福發現，作為自己研究領域之一的電池行業里，要花3萬元才能買到一部大哥大，而國內電池產業隨著移動電話的“井噴”方興未艾。眼光敏銳獨到的王傳福心動眼熱，他堅信，技術不是什麽問題，只要能夠上規模，就能在電池行業幹出大事業。於是，王傳福做出了一個大膽的決定——脫離比格電池有限公司單幹。脫離具有強大背景的比格電池有限公司，辭去已有的總經理職務，這在一般人看來太冒險，但王傳福相信一點：最燦爛的風景總在懸崖峭壁，富貴總在險境中凸現。1995年2月，深圳乍暖還寒，王傳福向做投資管理的表哥呂向陽那里借了250萬元錢，註冊成立了比亞迪科技有限公司，領著20多個人在深圳蓮塘的舊車間里揚帆起航。 王傳福所謂的萬人工程師隊伍，大都是畢業不久的年輕人。他不迷信海歸專家，也不喜歡請獵頭去高薪挖角，他更喜歡用自己培養的大學生：“中國的學生多聰明，他們缺的只是機會。”現在王傳福直接領導的7個副總裁中，絕大部分是學校一畢業就進入比亞迪的。

除此不同之外，特斯拉與比亞迪還有一個共同的投資者——梅賽德斯奔馳

2008年全球金融危機爆發的時刻，各大公司都大幅緊縮現金流，特斯拉處於資金鏈條即將斷裂的邊緣，虧損額大幅攀升。特斯拉的關聯公司、同樣也是馬斯克創辦的SpaceX公司的三次火箭發射全部失敗，數千萬美元投資成為灰燼。2008年11月，特斯拉處在生死存亡的時刻。正當此時，馬斯克突然接到了德國戴姆勒的工程主管一封郵件——六個星期後訪問特斯拉總部。特斯拉決定抓住這次機會，在訪問之前用特斯拉的技術把戴姆勒的Smart車改裝成電動車，借此以打動對方。特斯拉借助此次改造成功了。2009年5月，戴姆勒公司以5000萬美元購買特斯拉9%的股份，並采購其生產的電池組及電動馬達。但到了今年，天平開始了傾斜，奔馳撤出特斯拉，而比亞迪則穩步推向前進，被奔馳全面看好。在2014年10月21日晚，奔馳母公司戴姆勒宣布出售奔馳所持最後的4%的特斯拉股份。同時與之一同撤資的還有豐田。兩大最專業最權威也是最具含金量的投資方撤出，意味著特斯拉的前途和競爭力在汽車領域被看空。早在2009、2010年奔馳先後與特斯拉、比亞迪展開合作，前者入股9%，後者則以50:50的股份成立合資公司，在新能源方面，奔馳從一開始就做兩手準備，但篩選5年之後，奔馳做出了判斷，看空特斯拉，專註比亞迪騰勢。特斯拉雖然火了一陣，但並沒有所謂的真正核心優勢，電池不掌握在自己手上，整車調校以及做工、智能化、成本都不占優，目前銷量並沒有像預想發展的那麽迅猛，而它又無插電式混動優勢，合作空間不大，而且從高端市場角度看，它與奔馳還會存在競爭。

其實讓戴姆勒拋棄特斯拉，專註比亞迪騰勢的項目的決心則是比亞迪在新能源領域全線布局帶來的技術和成本優勢，包括新能源車、太陽能光伏發電、儲能電站等領域比亞迪都進行了大量技術儲備，經過十幾年的自主研發，比亞迪已經掌握了電池、電機和電控核心技術，此外比亞迪在磷酸鐵鋰電池領域的不斷進步。有消息顯示，2015年，比亞迪在新能源汽車動力電池技術方面將有重大技術突破，其新研發的磷酸鐵錳鋰電池能量密度將高達150瓦時/千克，提升幅度接近40%。如果這種電池得以大面積推廣，其實用性、可靠性將秒殺特斯拉的鈷酸鋰電池。擁有一個真正掌握電池技術的合作夥伴，才是可以成為戰略聯盟的企業。奔馳的做工、性能，比亞迪穩定的電池技術和成本優勢，這更利於奔馳拓展新能源市場。

（四）創始人之間的PK

一個富家少爺，一個寒門學子。特斯拉在南非出生，父親是一名南非的工程師，母親是加拿大人，從事營養師和模特工作。他擁有很好的家庭背景。而王傳福則恰恰相反。他出生在安徽蕪湖市無為縣的普通農民家庭，父親是一名技藝出色的木匠，母親是傳統的賢妻良母。在王傳福十三歲時，父親因為長期的病痛折磨去世。兩年後，在王傳福即將初中畢業的時候，母親又突然去世。當時王傳福的五個姐姐先後出嫁，妹妹被寄養，而哥哥王傳方也從此退學開始工作賺錢養家。

一個少年成名，一個大器晚成。馬斯克8歲通讀整部大英百科全書；10歲時擁有自己第一臺電腦，自學編程，參加IBM的測試，被贊譽為具備編程天賦；12歲時設計出第一個電子遊戲軟件——《爆炸星球》，並以500美元售出；13歲時感受到存在主義危機，開始質疑人生存在的基礎；在17歲時開始追求自己的夢想，在讀書期間開始創業，後因美國互聯網蓬勃起步，故輟學投身互聯網行業。雖未完成學業，但從年輕時就開始創業的馬斯克在34歲時身價就超過了3億美元。相比之下，王傳福是屬於大器晚成的。家庭的不幸磨練了他的意誌，他比同齡孩子更加穩重早熟，也比同齡的孩子更加知道用功讀書，將全部的精力和時間用來學習。但正是這種不服輸、不斷超越自己的精神，奠定了他後來事業成功的基礎。 進入大學後，出身貧寒的王傳福埋頭於學習之中，一心把專業課學好。王傳福想做科學家，肯鉆研問題，因此他的學習成績在班上名列前茅。在本科時王傳福就開始接觸電池，這為他未來的事業打下了一個良好的基礎。從不名一文的農家子弟到身家億萬的集團公司總裁，從26歲的國家級高級工程師、副教授到飲譽全球的“電池大王”，年僅37歲的商界奇才用自己的智慧、精練和汗水書寫了青年創業的神話。

一個冒險家，一個技術天才。馬斯克是跨界的冒險家，他有三個理想：互聯網、清潔能源和太空。2008年，是馬斯克的最低谷。他的火箭三次發射都失敗了，數千萬美元的投入化成爆炸後的大火球，因研發成本過高，特斯拉也瀕臨破產。金融危機爆發的2008年，沒有人願意把錢投給一個賣像類似於法拉利的環保跑車公司，或是為自己預定一個太空旅行的位子。他站在特斯拉的辦公室里，對員工們表示：要麽自己投錢進去，要麽公司倒掉，我不會馬後炮地說如果我之前做了什麽，現在就不會這樣。於是寫下了300萬美元的支票，他的最後300萬美元。2010年6月，Tesla在納斯達克上市，在上市前幾天，紐約時報爆出馬斯克已經瀕臨破產。上市後，馬斯克在帳面上力挽狂瀾地賺了6億3千萬美元。情況比08年好了很多，SpaceX從2007年開始就盈利了，Tesla獲得美國國家能源部4.65億美元的低息貸款，並以每輛10萬美元賣出了不少電動跑車，並成為奔馳Smart車的電池供應商。豐田和奔馳都投資了Tesla。2010年6月，特斯拉成功完成IPO，凈募集資金約1.84億美元。

王傳福是超級工程師，從頭到尾都是自主開發研制產品。不僅如此，王傳福在工藝、原料和質量控制、降低成本等方面也投入了大量的精力。此外，王傳福直接介入供應商的材料開發環節，利用比亞迪強大的科研能力，共同制訂降低成本的方案。如鎳鎘電池需用大量的負極制造材料鈷，如果進口國外性能較好的鈷，成本極高。比亞迪與深圳某公司合作，在明確了國內外鈷的品質差距之後，制定了提高國產鈷品質的詳細辦法，終於使國產鈷達到國際品質要求，同時較國外產品成本低40%.由於負極材料應用極廣，比亞迪僅此一項，一年就可以節省數千萬元。1995年下半年，王傳福試著將比亞迪的產品送給臺灣最大無繩電話制造商大霸試用。沒想到的是，比亞迪產品優秀的品質，低廉的價格，引起了大霸濃厚的興趣。當年底，大霸毫不猶豫將給三洋的訂單給了王傳福。1997年，比亞迪已經從一個名不見經傳的小角色，成長為一個年銷售近1億元的中型企業。3年來，比亞迪每年都能達到100%的增長率。 1997年，金融風暴席卷東南亞，全球電池產品價格暴跌20%到40%，日系廠商處於虧損邊緣，但比亞迪的低成本優勢越發顯得遊刃有余。飛利浦、松下、索尼甚至通用也先後向比亞迪發出了令人激動的大額采購訂單。王傳福突破了日本對電池的封鎖、壟斷，在鎳鎘電池市場，王傳福只用了3年時間，便搶占了全球近40%的市場份額，比亞迪成為鎳鎘電池當之無愧的老大。

一個風流成性，一個好好先生。馬斯克風流成性。在娛樂報道中，馬斯克一直都以紈絝子弟的形象出現，他曾經用100萬美元買過一輛麥克拉倫的F1跑車，玩私人飛機，無法長久地停留在一個女人身邊。他擁有兩次失敗的婚姻。而據了解，王傳福一直身著樸素，其在家庭生活中也是一位好好先生。

四、特斯拉and比亞迪的共同敵人

充電站建設不完善

新能源電動汽車就像一個孩子們心中美好的玩具，卻面臨買得起車充不起電的尷尬困境。對於新能源汽車，充電站必不可少；而對於充電站來說，綜合服務平臺就是它的“補給站”。在挪威，當氣溫降至0 ℃以下，越來越多的Model S車主抱怨汽車充電成為重要問題。

特斯拉、寶馬、比亞迪、上汽、北汽、東風等已經有成熟的電動車或插電式混合動力車產品的企業不少於20家。“能源安全”是先越眼中國家支持電動車的首要原因。本月20日，我國首次官方披露了戰略石油儲備信息。國統局20日發布消息稱，國家石油儲備一期工程已經建成投用，總儲備庫容為1640萬立方米，儲備原油1243萬噸，大約相當於9100萬桶。發展電動車不僅僅是防止霧霾、保護大氣環境，更有保障國家能源安全的重要意義。

特斯拉自進入中國後不斷高速推進充電設施建設。目前，特斯拉已在中國建成34座超級充電站，為用戶提供快速免費的充電服務。特斯拉與諸多合作夥伴共同推進的目的地充電樁項目，已成為中國新能源汽車充電網絡建設的一項創新，在全國建成將近600個目的地充電樁，每天為特斯拉車主提供便利的充電支持。快速完善的充電網絡，已使中國成為特斯拉在美國本土之外擁有充電設施最多的國家，並推動了新能源汽車在中國的發展。然而，這一年的發展之路並非一番風順。從4月正式向中國用戶交付首批Model S後，產品本身的故障，以及交車緩慢、售後服務跟不上等問題日益暴露，特斯拉熱開始降溫，從最初溢滿贊美之聲到質疑吐槽增多，特斯拉在華銷量也受到影響。如何重聚粉絲經濟力量，擴大新的客戶群體，成為擺在特斯拉中國團隊面前的一大挑戰。

而針對比亞迪來說，目前上海買插電混動車的市民家里幾乎都沒有充電樁，95%以上的車主都在以傳統汽油車的模式運行，這和政府推行新能源汽車的初衷相背離。目前購買秦的消費者中，能擁有固定車位並安裝充電設備的不多，現在公共充電設施並不完善，因此插電式混動車用電的比例很低。近期，比亞迪隨機對上海207個秦用戶回訪，發現純電行駛里程占總行駛里程的均值為89%。用戶都用充電器充電，充電方式的選擇包括住宅、工作單位、公用充電樁、商場停車場等。在比亞迪秦論壇里，很多秦車主表示，油和電的使用成本差異巨大，根本不想用油。秦車主也面臨公共充電樁不足、小區安裝充電樁障礙重重的問題。一位秦車主表示，小區安裝充電樁需要單獨裝電表，但供電局和物業互相推諉，各個部門不配合，導致無法安裝，有的車主只好從樓上拉電線充電。

國內的插電混動技術在國際上是領先的，插電混動車充電難，不是因為車的問題，而是因為充電基礎設施不夠的問題。比亞迪曾表示：“如果國家規劃拿公共場所來建設，比亞迪會積極響應，大面積鋪上公用充電樁。”當下最根本的解決辦法就是完善充電站的建設。插電混動車充電難，關鍵在於擴建公共充電設施，同時讓小區業主能夠順利安裝充電樁。如果因為部分車主用油不用電，就倉促取消扶持政策，那是病急亂投醫，沒找到病根。

電動車安全遭質疑

曾經在一次意外事故中，特斯拉Model S車型因撞擊而發生起火。而在中國市場，比亞迪也因為撞車而發生起火事件。電動車相對於燃油車，最大的問題在於電池和控制電路的安全性。現在電動車的電池大多是鋰電池，鋰電池雖然有很多種，但是沒有一種是絕對安全的。特斯拉用三元鋰電池，日系企業用的錳酸鋰電池，美系和中國企業用的磷酸鐵鋰電池都存在安全隱患。

電池續航性未滿足

特斯拉最初使用的是鈷酸鋰三元電池。這種電池主要應用於筆記本、電動工具等領域，特點是工藝成熟，能量密度高，缺點是熱穩定性差，在受熱的情況下，電解液會分解融化。隨後特斯拉用鎳鈷鋁三元電池取代鈷酸鋰電池，增加了熱穩定性。相比之下，比亞迪更傾向於采用磷酸鐵鋰電池，優勢在於熱穩定性很高，不過，相對於三元鋰電池，其能量密度稍差，這導致在重量相同的條件下，其續航里程較短。這意味著如果未來能解決能量密度、一致性和低溫性能等技術瓶頸，有可能讓其成為更穩定、循環壽命更長的電動車電池。

行業專利技術壁壘

面對共同的敵人，6月12日，特斯拉CEO馬斯克在其官方博客上宣布：所有特斯拉公司持有的專利將開放。於是，特斯拉公司總部門口的那一堵專利墻將被拆掉，當然，這也意味著，特斯拉將不會對任何誠心希望使用他的技術的公司提起專利訴訟。特斯拉的這一份聲明在行業內引起強烈震動，截止今年年初特斯拉共計擁有203項專利，另有280項專利仍在報批過程之中。特斯拉將共享專利技術給任意一家汽車企業，包括自己的競爭對手。在國內，特斯拉和比亞迪一直處於隔空叫板的狀態，作為對手比亞迪是怎樣看特斯拉的專利的？以特斯拉的“超級充電”專利技術為例，30分鐘內所充的電量可以讓特斯拉Model S跑270公里，這項技術就是馬斯克計劃開放的專利之一。

而在特斯拉擬開放的專利中，其他汽車廠商還可能會用到的就是電池組構建技術，特斯拉的電池采購自松下，而特斯拉電池組由多個小電池單元組成，通過電源控制軟件來防止這些單元出現溫度過高的情況，據稱特斯拉用數年的時間才完成該技術的研發。

為了突破行業專利技術壁壘，特斯拉已經把全部所有的專利，所有的技術專利進行了開放，非常希望能夠和中國各界的新能源企業去進行合作，能夠進一步的推動新能源汽車的發展。大家也非常了解這個車不僅僅只是一個汽車，這也是一個智能終端。

 

五、特斯拉VS比亞迪，誰是大贏家？

無論是特斯拉還是比亞迪，馬斯克還是王傳福，他們終將面對共同的敵人，石化行業、傳統汽車業對他們的封殺。先前馬斯克在開發特斯拉的過程中，遭到很多人的挖苦，而王傳福剛步入汽車領域時也曾被人鄙視，但最終他們會走到一起，因為他們有共同的敵人。他們必將實現是共贏的。雖然他們可能會成為先驅和先烈，這是創新的代價，在解決人類終極難題上，不論他們誰勝出，最終的大贏家是全人類。

人類因夢想而偉大，理想主義者是不可救藥的，如果他們被扔出了他的地獄，他會再造出一個理想的地獄。無論是特斯拉還是比亞迪，馬斯克還是王傳福，他們都想解決人類的終極環保問題，他們都是理想家，都是創新者，都是鬥士。生命不息，折騰不止......

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【年度創業家】“聚美優品”陳歐VS“滴滴打車”程維：誰能抓住未來？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1207/148215.html

2014年中國年度創業家，是頒給在四年時間，創造出市值30億元美金的“聚美優品”創始人陳歐，還是用兩年時間燒掉15億元，教育大眾打車可以不用再招手的“滴滴打車”創始人程維?2014年度創業家，你會選誰?

\i黑馬：5月16日，聚美頭頂中國在線美妝第一平臺和連續七個季度盈利的光環上市，一時風光無二，但回首來時路，卻可以看到其資源極其匱乏、曾為生存拼命支撐的一面。這也是很多創業者必須經歷的局面：融資比不上老江湖，資源比不上背靠大樹的同行。如何生存下去?聚美的“逆襲”邏輯，在成本控制和效率上做到極致的風格，可資借鑒。

\2010年5月，險峰華興註入了一筆天使投資，8月，聚美開始和VC接觸。直到2011年3月，紅杉資本600萬美金的A輪投資到位。

與此同時，陳歐加入《非你莫屬》，開始見諸於各類媒體，走出CEO自我營銷的第一步。2011年8月，第一版“為自己代言”廣告面世，聚美超越樂蜂網，成為化妝品垂直電商第一名。到2012年初，聚美的規模已是樂蜂的兩倍，但樂蜂網獲得4000萬美金融資，聚美陷入與樂峰的苦戰。

2013年新版“為自己代言”廣告引起的“陳歐體”社交現象，聚美迎來發展高峰，坐穩行業龍頭老大的地位。今日，聚美登陸紐交所，市值超越30億美元。

聚美怎麽以僅僅1300萬美元、從短短四年時間變成美妝垂直電商領域的老大，且市值直追去哪兒、58同城等做了8年的老牌互聯網公司?

陳歐總結的關鍵詞是效率。這個年輕人說他始終在學習、總結、創新、然後超越。在一個燒錢的行業，創造出一個不燒錢的樣本。

 

且看聚美創始人陳歐接受《創業家》&i黑馬專訪的思考和總結。

給5%股份連實習生也留不住

2009年，我拉了好友戴雨森、劉輝回國創業，做遊戲廣告，照搬的是美國的模式，做了幾個月，發現走不通。

這是一個挫折，中國市場環境(跟海外的)差異，讓我們快速認識到：在中國改變市場環境，我們幾個小孩搞不定，必須轉型，順勢而為。

就地轉型，既是求生本能，也是經驗所致。很多創始人都說要堅持，不願意去做新的東西，大佬也說要堅持、堅持、再堅持，後天肯定更精彩。但我願意去否定自己，遊戲是我喜歡的東西，但喜歡的未必就能做成功，要堅持的未必是你喜歡的東西，而是對成功的追求

當時就一個想法，公司不要崩盤，要不然就完了。所以轉型時，找了離錢近的電商，把現金流做起來，先把公司養活了。

而在當時，我也考量了這個團隊：戴雨森能夠做設計，劉輝可以寫程序。沒有人脈、沒有電商經驗、也沒有零售經驗。這樣的團隊能做的事情比較少，幸好還有30萬元現金，還有機會。

我們花兩天時間就上線了團美網，做化妝品團購。當時的頁面很簡陋，但很快就有用戶進來，然後有訂單，發現這個商業模式是對的，就這麽簡單。

化妝品是好的標品，網上有很多數據，淘寶指數、百度指數，什麽好賣一目了然，當時很多社區都在用團購的方式賣化妝品，只要價格便宜，又保真，服務比別人好、專業，消費者就認可這一套。之前我對於化妝品毫無了解，我是大老爺們做美妝，只能學習、研究、總結。

根據(百度、淘寶等)數據，我們每天只賣一款產品。方法也很簡單：雨森負責產品編輯，然後去人人網註冊幾百個賬號發帖吸引用戶，有了訂單，我們就去專櫃抓一些貨回來，在辦公室把貨發出去了。我們人手很少，全公司就3個創始人加1個行政，招人也招不來。當時有個實習生要走，我說給他5%的股份，他覺得這公司馬上就要掛了，還是毅然走了。

因為創業初期拿了徐小平的錢，第一個事情沒做好，覺得不好意思見人。後來有些起色，我才敢跟徐老師說要轉型，去賣化妝品，多少還有點不好意思，我害怕辜負他。

(《創業家》&i黑馬註：據陳歐說，拿徐老師的錢，有幾個原因，“一是希望徐老師能夠幫我們背書;二是2007年接觸徐老師，他很支持我，但我沒要他的投資，內心覺得挺不好意思，後來我自己讀書去了，有點辜負他的感覺。第二次回國創業我是抱著必成的態度，所以就拿了。”)

過了兩三個月，我們發現特賣這塊業務越來越靠譜，到了2010年6月份就完全往這上面靠，更多的數據也證明了這個事情是對的。從這年8月到次年3月，是聚美發展的甜蜜期，每個月業績都在不斷增長，現金流也足夠支撐公司運轉起來。但痛苦在於，不知道這個模式的天花板在哪里，增長速度很快的時候，稍有停滯，大家就開始懷疑1000萬元銷售額是不是到頂了。盡管如此，我們還是給自己打氣，自定位為化妝品團購的老大。聚美當時要做的事千頭萬緒，但看著公司每天都在成長，是一件很快樂的事情。

2011年，我們去唯品會拜訪，作為南派電商的代表，他們不常在各種電商大會上拋頭露面，只是低調把事做好，這點非常值得學習。唯品會的成功讓我們覺得特賣是一條走得通的路。

我並不知道商業模式對不對，倒覺得服務好女性是有商業未來的，跟我談的VC也深以為然。我們從賣一款產品到兩、三款，再到新品類，都是一步一步摸索出來的，商業模式也這樣一步步摸索出來。

我對自己的商業判斷能力從來是自信的，聚美最原始的推動力是我的商業判斷，這一點包括創始團隊、後來的高管團隊我想都不會否認。

既然路是對的，我們要把精力花在了解用戶上。了解他們的習慣、知道他們關註什麽，需要什麽。在早期資源有限的情況下，我們幾乎把所有精力都放在了提高用戶滿意度的地方，比如提供好的選品和細致的服務等。

化妝品面對的是女性消費者，她們對圖片有要求，我們就把圖片拍好，插畫畫好;她們怕假貨，我們就貼上防偽標簽，允許三十天用後仍可退款;她們在乎包裝的細節，我們采用粉色盒子，三層改成五層，不至於貨物在運輸過程中受損。反過來，這些細節又幫我們贏取了很好的口碑。在公司前臺或者學校門口，看到成堆的粉色箱子，這本是一種口碑效應。

後來我們推出“買二包郵”，因為我們知道消費者會叫上朋友一起買來享受這個政策，這比推薦註冊送10塊錢(優惠)券效果要好得多。

在我看來，一個公司能贏，一個根本的問題是：更好地把握住了用戶的需求。中國最好的企業家都是知人性、懂用戶的。

我的商業判斷能力首先來自於直覺，直覺之外，需要一步步總結，一步步押寶，一步步測試，這是從第一次創業到現在一步步積累起來的。這些年我就主要就做兩件事：學習和超越。每走一步，我會總結出新的東西，作為公司走向下一步的基礎。從發展歷程來看，我們每總結一次，都可以超越一個對手。

創業早期，我們跟別人沒法比，必須做好自己。那時候公司所有的事情，包括倉儲物流、服務，都是一個學習和摸索的過程。

更多的，我作為CEO，應該對投資人負責、對團隊負責，對我來說，失敗是件丟人的事兒。

學習凡客好榜樣

聚美火起來，是靠“我為自己代言”的傳播。那是在紅杉投錢之後，之前我們沒有錢做廣告，之後融到錢了，我也不敢亂花錢。

“我為自己代言”，說到底是被不敢花錢給逼出來的。錢少，就必須花出新意，花出效果。

我們三人，年紀不大，都是海歸，沒有零售經驗，沒有化妝品經驗，沒有電商經驗。投資人對我們及我們從事的事業存有疑慮很正常。

何況，創業初期，我們的對手規模遠超聚美，月營收達到五、六千萬元，既有媒體資源，又有風投註入，後面還有大佬背書，令人羨慕。

要拿風投，我們要證明自己有能力拿。紅杉的投資，從2010年8月談到次年3月才最終確認，但我們的月營收規模卻從500萬元上漲到2000萬元，由此可見聚美是一個效率很高能不燒錢活下來的公司。

紅杉錢進來的時候，我給董事會一個3000萬元的毛預算，砸一把(營銷)，董事會同意了。後來我想來想去覺得壓力太大，縮減到1000萬元。

我的直覺是應該花大錢，但是到要做的時候又害怕，於是又仔細算了一回，還是縮減。

聚美融的錢不多，雖說董事會同意砸3000萬元，但我們沒做過廣告，怕是出去打了水漂，對公司是極大浪費，不砸又容易被淹沒掉，很糾結。不過我們的現金流還不錯，我估摸著1000萬元應該可以，至少還不會讓公司倒閉。

既然縮減投放，就要思考錢少怎麽做創新。

借著這股勁，2011年8月做了第一版“為自己代言”的廣告。學習對象是“凡客體”。

我當時對“凡客體”的理解是共鳴，共鳴導致傳播，而不是純粹的一種促銷廣告。我去拜訪凡客，雖然他們沒有把細節說得很清楚，但我抓住了幾點：1、知道他們的投放渠道是公交和地鐵;2、廣告是被傳播起來的。

除此之外，我研究了大量數據和成功案例，不停觀察別人的廣告。去研究別人為什麽成功，分析數據和廣告效果之間的關系。比如看百度指數就知道北京地區公交站牌和地鐵廣告的效果好不好。知道消費者能不能看到這個東西。

“為自己代言”的核心是要引起共鳴。

這段廣告抓住了當時的幾個熱點：80後，蝸居、奮鬥、裸婚等等。

第一版廣告文案是我寫的，惠璞參與了第二版。一開始我們想了很多好玩的事情，經過多次修改，不停地錄。前前後後花了兩個月時間，有一天我在棚里改完，可能也是因為制作過程太辛苦，可能也是因為片子說出了心聲，看了之後自己有點想哭。我想能打動自己的，也能打動別人。當時的片子我自己看，自己剪，然後盡量把詞弄好一點，音樂弄好一點，一定要是一個我自己覺得非常滿意的作品

廣告拍好了，雖然只花1000萬，我還是害怕，如果沒有效果，哪怕投資人不炒我，也難免同事怪我，這樣CEO 的威望就沒有了。就算到了今天，每次硬廣投放前，我的壓力依然很大，不能預知結果的事情就是如此，加上我對自己的失敗零容忍的變態要求，每次無比謹慎。但事實是，所有對自己有極高要求，害怕失敗的人，往往因為謹慎，反而失敗概率更小。

很快，1000萬元在一個月內全部投完，包括地鐵、公交和電視。靠著這個廣告，聚美的月營收從4000萬元上漲到8000萬元。同時聚美超越樂蜂網，成為行業第一。

這個廣告帶來的直接效果是：聚美的倉庫爆倉了，而且持續了四個月。

那段時間，壓力極大，負面極多，我在公司和倉庫之間來回奔波。當時準備融B輪，投資人過來談，我說沒時間陪你盡調了，得先把貨發出去，投資人沒有辦法和管理層聊，但覺得聚美潛力無窮，而且專註消費者而不是投資人，就立刻投了。

其實做“給自己代言”廣告，早期董事會內部就“CEO該不該介入PR”這個問題存在很大分歧，有的投資人覺得拋頭露面的CEO都是不務實的，我也不想出來，畢竟一不小心就成了靶子，還犧牲私人生活。但徐小平老師希望我出來，他覺得該宣傳還得宣傳，後來上了電視，發現效果很好，沒錢的屌絲公司只能靠出奇制勝。

到2013年，我們的活躍用戶數是1050萬，88.9%的回購率。這個數據背後就有情感共鳴。我先用精準營銷準確尋找用戶，而且重在與用戶建立情感和價值觀上的聯系。聚美還註重研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯，我們說“成人之美”，就是用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶。——陳歐

聚美的做法是研究別人的成功經驗，但在學習的基礎上創新，而且執行是自己的，執行細節做得更好，更極致。

時間到了2012年初，規模上，聚美已經是主要競爭對手的2倍，但我們作為屌絲公司，融資融不過對手。他們拿了4000萬美金融資，估值是我們的兩倍多，還有自己的自有品牌，一方面拼命砸廣告，一方面打價格戰。當時我們緊張得不得了。聚美剛剛盈虧平衡，我又不想再去融資，如果真的介入價格戰，大肆燒錢，很危險。

為了應對，我們一方面是關註怎麽做出傳播效果好的廣告，一方面在價格戰上咬緊對手，同時著手自己的自有品牌。

我從世紀佳緣請來好友劉惠璞，撥給他1000萬元，讓他去做自有品牌。惠璞和我都是營銷能力很強的人，也是做事積極謹慎的人，結果很快自有品牌就有了起色，讓我們有了更多的利潤。

我害怕廣告無效公司破產，所以做出的廣告很精良;惠璞害怕自有品牌庫存壓死公司非常謹慎，結果卻沒有庫存。所以，找到對自己要求苛刻的人，老板就可以輕松一些。

另一方面，我們開始籌劃第二版“為自己代言”的廣告，6月份提出設想，實際上9月份才開始做。因為是第二版廣告，要超過第一版難度很大了，改了兩個多月。當時要做差異化，拍了一個60秒廣告，之前是15秒，在湖南衛視黃金檔播出，緊接著引起了行業的一個爆發性的討論，在社交媒體上，網友爭相模仿傳播，後來才有了“陳歐體”。

反觀對手，他們把很多錢變成了庫存，燒了很多廣告，效果也不好，我們在庫存控制和營銷上都做得效率高很多，最後我們贏了。

當公司元老阻礙公司進步

聚美發展史遇到的最大的困難在2013年的“301事件”(2013年3月1日，聚美舉辦三周年店慶大促活動，因訪客太多導致頁面長時間癱瘓而引起用戶極大不滿，同時由於下單量太多，物流嚴重滯後，引發爆倉。導致聚美遭遇公司史上最大的信任危機。其深層次的原因是網站的技術系統架構、代碼質量存在問題，並高估了自身的物流和倉儲能力。)

物流一直是我們的短板，一般聚美一年做一次廣告，緊接著就是一次爆倉，並持續好幾個月聚美最慘的時候，我微博發個促銷信息，網站就流量太高打不開了。

在聚美，三位創始人各司其職。我要做判斷、決定公司的走向，負責用戶獲取和品牌，雨森負責產品和運營、劉輝負責技術和物流。

公司快馬加鞭前進的時候，自然也希望他們也做得好。實際上，不是每個人都能跟上公司的發展節奏，尤其是聚美這樣爆發增長的公司，尤其是物流和倉儲，人手經驗都不足，最可怕的是，每年的爆倉嚴重影響了公司的增長。

3月1號那天，網站頁面癱瘓，後續物流系統癱瘓，大面積的貨無法發送出去，然後連鎖反應導致大量的負面，這對聚美的品牌來說是一個致命的打擊。導致聚美在去年第二、第三兩個季度進入一個衰退期，團隊也士氣低靡了，我們找新人，重建團隊，這個公司當時沒死已經是個奇跡了。

一起創業，換元老不是很容易的事，這是很多CEO會遇到的問題。換高管存在風險，尤其把聯合創始人換掉，一不小心可能兄弟做不了。雖然最後事情以劉輝退出管理層結尾，我們至今也還是好友，在上市當天也一起在美國共享喜悅，畢竟最終來看，公司獲得了成功。回頭來看，從個人的角度上，出於私心，我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟，但是有時候再熟的人如果跟不上，他可能成為公司前進的絆腳石，有可能讓所有已取得的成就化為烏有，這時候等於和公司其他人出現了嚴重的利益沖突高速發展的公司，肯定不是每個人都能跟上公司的發展，讓專業的人做專業的事，而不是變成一個只有元老的類家族企業，是一個必經的過程，而每個元老，都已經可以因為早期的股權有巨大收益，也會有很好的利益。

我要把強的人放在最合適的位置上，301之後重組高管團隊，重振士氣，元老們對新加入的高管也更開放了，一年時間聚美上市了，我們從坑里爬出來了，我之後請來的人都發揮了很好的作用。像前面說的，這也就是學習、總結，然後超越。只有我不停進步，才能帶著公司繼續往前走。

每花一筆錢都會逼自己先想清楚

聚美的有一個重要的價值觀——效率，我們要求每分錢都要花在刀刃上。

聚美在創業過程中的確是個窮公司，到上市之前我們總共就融了1300萬美元。錢對於一個公司肯定很重要，但更重要的是精準的花每一分錢。聚美由弱到強，超越一個個對手，依靠的就是花錢的效率。聚美依靠精準營銷，準確尋找用戶，而且重在與用戶建立情感和價值觀上的聯系;聚美研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯，我們說“成人之美”，就是用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶;聚美強調運營效率，在一個燒錢的行業卻講究控制成本。

很多公司為什麽會死，是因為花錢花死了。在聚美，我把市場牢牢握在自己手上，一點兒一點兒做，不急於求成。因為我害怕公司死，我每花一筆錢我得想清楚，也因為這個原因，聚美在線下營銷上比對手強了很多。不論是我上電視也好，還是做“為自己代言”的廣告，我花的錢比對手少很多很多，但每次我們內容和傳播卻好很多。線上傳播差別不大，買位置，買流量，買點擊，但線下每個公司玩法完全不一樣。

線下不是靠廣告，而是靠口碑。廣告在媒體上投出來之後，只有人人相傳才能算成功，口口相傳才有力量，這要取決於消費者看到的廣告力量是不是足夠強大。

想制造一個話題難度很大，唯一能做的是把內容做好，因為好內容不需要引導。這是一個立體的社會，當網上有人覺得用“陳歐體”寫的段子，將獲得更多轉發和評論時，他自然會去寫，當有媒體跟進的時候，就等於借力傳播，想火也就容易了。相反，不好的內容你給他錢，他也未必願意做。

垂直平臺用戶的獲取成本是很高，化妝品更高。這是因為：第一，用戶對化妝品電商固有的不信任感;第二是關鍵詞又少又貴，一般是兩三元錢一個，按常規的方法很難做起來。

我們總的費用率只有16%，也就是說我的毛利率達到16%，基本就可以實現盈利。聚美2013年的毛利率是24.5%，在美妝行業里面算是低的，但關鍵就在我的運營效率足夠高。到遞交IPO報告的時候，聚美連續7個季度盈利。這在電商公司里面是少有的。

聚美的做法是通過營銷拉動規模，通過規模拉動供應商，最後供應鏈上的品牌越來越多。早期我們供應鏈沒有那麽強大，但是通過單品突破的方式，快速做大規模，有規模再有自主品牌，兩者之間建立起很強的關系。同時，我們一直聚焦於最有利於生存的事情。以用戶為中心，去掉了一些邊邊角角的事情，集中精力和資源做自己最擅長的事情。尤其是不能忽略消費者，正是因為他們喜歡我的服務，支持我的公司，我們才能做起來。

我希望聚美這個案例能夠給所有創業者一個借鑒，你剛剛創業，沒錢、沒人、沒資源，周圍強手林立，但是你可以學習、創新;你需要先確定最重要的事情，然後逼自己把最重要的事情做到極致;你要萬分謹慎的花每一分錢，要把每一分錢都花出效果;你不需要一開始就贏，你得先生存下去，讓贏的可能性一直保存下去。

總結而言，聚美最強調的是運營效率，我們在一個燒錢的行業講究精準花錢，我們用1300萬幹了別人上億上十億的事情。1300萬最終變成30億，我覺得是資本市場對於聚美模式的肯定，在燒錢模式之外，提供了另外一種新的範式，這是聚美的商業價值所在，也是我和我的團隊自豪之處。

 

【年度創業家】程維：滴滴兩年時間燒錢15億元吸住所有用戶

i黑馬：這是一篇i黑馬記者於2013年4月時采寫的稿件，彼時打車界的“燒錢大戰”還沒有開始，滴滴還只是我們采訪到的諸多創業企業中的一匹小黑馬。記者在給編輯的郵件中預測：“關於嘀嘀的獨到創新之處，我個人觀察，各款APP都差不多大同小異，語音功能出來，很快，其他同行業跟進，最後都沒差別。如何發展到用戶，成為最直接的競爭。”

滴滴用兩年時間燒錢15億元吸住所有用戶，並將其他競爭者統統趕出，讓賽場僅剩老大老二。“年度創業家”候選人之一的程維說，如果燒錢可以在短時間完成教育用戶的漫長過程，他不後悔。

\北京2013年4月，熙熙攘攘的中關村。80後創業者程維正為辦公室搬遷的事兒發愁。

公司發展太快了，短短半年時間，已由創業之初的3個員工發展到30余人。不足百平的辦公室顯得很擁擠，他的員工甚至擠在門口的沙發上和客人談業務。

程維創業的項目是一款運行在智能手機上的軟件，能讓乘客和附近的司機迅速找到對方。盡管沒有第三方調查的數據佐證，程維已經認為他的“嘀嘀打車”在打車應用這個市場上已是領先。他提供了一個數據，在北京，有將近2萬名司機裝上嘀嘀打車，“這是什麽概念?就是你在路上每看見4輛車，至少有1輛車是安裝了滴滴打車的”。

程維的自信來自於他的線下推廣隊伍，這是他從來不會主動向人提及的“秘密武器”。不過，隨著打車應用市場的競爭越來越白熱化，線下推廣的短兵相接已經成為家常便飯。

在過去的北京一整個冬天，每天早上七八點鐘，嘀嘀打車的地推人員戴著帽子、穿著橘色的工作服，聚在一起像直銷一樣開早會，然後定當天的推廣目標，互相加油鼓勵，而後奔向各個地點，比如吹著過堂北風的西客站地下出租車通道。他們趁著出租車司機上完廁所出來的兩三分鐘，完成從講解說服、把APP安裝到司機手機里並教會使用這麽一個繁瑣過程。

程維認為這個環節非常重要，是嘀嘀打車能發展到如今規模的關鍵。互聯網的時代，不再缺乏把產品打磨好的產品經理，而是缺乏能把產品推廣到線下的執行團隊。程維說，這是一個典型的本地生活O2O項目，需要很強的線上產品開發和線下運營能力。“你能夠做出產品的團隊，不一定有去線下給司機裝上產品的能力。”

在程維的職業歷練中，恰好這兩種經驗他都具備。他從2004年進入阿里巴巴，跟這個企業綁在一起長達8年。

前6年，程維待在阿里巴巴的B2B公司，每天像民工一樣，去敲開每個大中小企業管事人的門，靠大量的拜訪量給阿里巴巴銷售互聯網推廣產品。後2年，程維到了阿里巴巴的支付寶公司，負責電商和團購的相關工作。程維從互聯網民工變成了互聯網經理。

“這個轉變很有意思，前6年的工作讓我很接地氣，後2年的工作讓我懂產品，我從互聯網民工變成了互聯網經理。這些經歷對我如今親自創業做產品拼市場很有幫助。”對這8年的工作，程維如此總結。一位行業人士分析，程維8年的互聯網職業經歷，不僅對創業一款互聯網產品有經驗幫助，也會令他在和同行搶投資時獲得加分。

觸動程維從阿里巴巴跳出來創業的是程維給出租車司機的一次講課，本意是幫助別的行業用互聯網提高效率，但是程維看到這些出租車司機們的工作方式、效率數十年沒有變化，而外部條件在變化，油越來越貴，路越來越堵，收入是下降的，運營效率就越來越低。“師傅們每天工作很辛苦，卻沒有人來幫他們提高效率。”

於是程維看到這樣一個趨勢，這個趨勢就是中國需要“出行”的互聯網服務提供者，就像需要有人提供網購，有人提供本地生活的服務信息一樣。出行這個領域，PC互聯網時代，光“訂機票”這件事情，就產生了兩家上市公司(攜程、藝龍)，而出租車是從早運行到晚的，它是一個比機票還要大得多的市場。因此，出租車市場是一個很好的創業切入點。

程維介紹，從去年下半年發展至今，嘀嘀打車已經覆蓋北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京、天津等城市，註冊用戶已達百萬。在京每天的成交單數為3萬單，而北京全市單日出租車成單量約為200萬單，還有很大的增長空間。

困擾程維的是嘀嘀打車未來的盈利模式。嘀嘀打車在推出之初，曾經嘗試向乘客收費。每次叫車，乘客額外支付3元，嘀嘀和司機各得1.5元。但很快，在同行的競爭之下，嘀嘀放棄了這種限制用戶發展的收費模式。至於未來如何盈利，程維說他也不知道。

目前，嘀嘀打車對融資情況不予披露。但有傳聞稱，騰訊在和幾款打車應用接觸之後，有意選擇嘀嘀打車，並在未來置入微信的服務中。

後記：後面的事情想必大家再熟悉不過。2014年年初，那場“快的”的“燒錢”大戰讓滴滴打車紅遍大街小巷。雖然後來很多人都問過，如果滴滴和快的沒有傍到騰訊和阿里這兩個金主，是否還會如此面不改色地燒錢。但程維總是避而不談。

程維承認，滴滴是市場上最燒錢的公司之一，而且在預期的一段時間內，依然會保持燒錢的狀態。因而他總是一遍遍地講述滴滴的理想而不是商業模式，以吸引誌同道合的人加入，雖然這件事相比兩年前已經容易許多。而最近這個願意和程維共同談論理想的人，是柳傳誌之女柳青。

面對滴滴到底如何賺錢的提問，程維回答說：“滴滴這三年時間要控制自己的欲望。我們說我們不賺錢，我們持續的在出行這個領域里面，用互聯網的手段給用戶提供方便好用的出行服務，這三年時間我們不會去盈利的。但三年以後，我們相信滴滴打車，會是一個可能對整個中國出行做出改變的企業。”

當下，滴滴在占領了出租車市場後，正殺入個人和商務用車分享市場，要把自己做成中國版的Uber。

采訪/i黑馬 王采臣

【年度創業家】“科通芯城”康敬偉VS“房多多”段毅：2014誰在顛覆？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148199.html

2014年度創業家候選名單中，共出現了20個金燦燦的名字，他們被寄予在不久的未來，能夠帶領公司向100億美金的規模沖刺。接下來的五天，i黑馬將每天推出2篇年度候選人的“英雄事跡”，看看誰才能最配得上“年度創業家”這個光榮稱號。

首先推薦的就是3年內，將重度垂直的IC元器件行業企業“科通芯城”做到100億元的康敬偉，和試圖顛覆房屋銷售模式的“房多多”段毅。


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【年度創業家】康敬偉：用微信讓科通芯城做到100億

7月18日上午10點左右，科通芯城在香港上市，股票交易代碼400。科通芯城確定發行價為4港元（發行價區間為3.2港元-4.48港元），發售3.4億股，融資13.75億港元。
 
科通芯城成立於2010年，是國內首家面向中小企業的IC元器件自營電商。短短3年時間，科通芯城的年營業額已經接近100億元。在快速成長壯大的背後，科通芯城究竟有著怎樣不為人知的故事和商業思考？ 
 
以下為科通芯城的創始人、董事長康敬偉在接受i黑馬采訪時的口述：

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中國的電子制造業有300萬家企業，每年大概要采購兩萬億元的IC元器件，其中大企業的采購規模占采購總額的60%。所以華為、聯想、金立這種大企業的數量不超過1%，但原廠或者大分銷商都在幹一件事兒：服務大企業。當你有一個客戶是華為的時候，你哪兒有精力去管小客戶的需求。
 
那長尾市場去哪兒了？中國有成千上萬的中型貿易商，而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩定，而且元器件出了問題沒人負責。
 
我們說那就做一個IC元器件電商平臺。我們就一個賣點：假一賠十。而且客戶在科通芯城采購後，不管是方案設計的問題還是產品質量的問題，我都拍胸脯幫你解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它比我更著急。我們的口號是“你能享受到華為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信我”。我們要把華強北、中關村里的貿易商的生意給搶過來。
 
基於這樣的目標，我們開始研究商業模式。阿里巴巴是黃頁模式，它們做得是流量生意，收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環節，一旦兩端的企業和商家開始做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。
 
京東是交易模式，它自己買貨，加一定的差價，再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高;第二個是平臺的交易額跟公司的營業額有關系；第三個是積累出的交易數據有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產，業務流程也很複雜。
 
我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔心的就是阿里巴巴調一個部門來做這個生意，所以我得選阿里巴巴不敢幹也不願意幹的事兒。阿里巴巴的DNA是PC互聯網的流量思維，它不太敢去做交易環節，它不太願意做任何有庫存的事。2012年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作，我問馬雲IC元器件市場夠不夠大，他說足夠大，但他有別的大事要去做。
 
科通芯城把“客戶怎麽來我們這個平臺買東西”作為第一位的目標值。最後我們選擇了比較重資產的京東模式。科通芯城就掙差價，交易量起來了去跟供應商要返點，我不要廣告費。如果我有幾百家頂級供應商的幾萬種高端元器件，那總有客戶需要的東西。反過來講供應商也是一樣。
 
那我們怎麽讓自己沒庫存風險？
 
第一，我們把成千上萬的企業的訂單匯集在一起給供應商。我們90%的訂單是客戶先給我們下訂單，我們再給供應商下訂單，這樣的話90%的庫存風險就沒有了。
 
第二，我們利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。
 
第三，IC元器件占地小、單價高，科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元，而京東是幾百塊。
 
過去這三年，我們還是有一點庫存，但它屬於“滾動資金”：今天來，明天就走了。所以對我來講沒風險，我們的庫存等於零。解決庫存講起來容易，但如果沒有很強的用戶基礎和行業關系，就得虧很多錢才能補足經驗。這個錢不是燒流量那種級別的錢，吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。
 
做我們這種生意需要大量的現金流，這怎麽解決？
 
第一，我們公司足夠大，我們讓所有的供應商給我們30天賬期，而我們給大客戶的賬期一般是45-60天，中小企業客戶一般是COD。
 
第二，我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款，並且年息是非常有競爭力的。
 
第三，我們基本上沒做過廣告。科通芯城主要是靠口碑營銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。我們在2013新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。
 
高風險的事，在我這的風險就沒那麽高了。我們沒融過資，也沒燒過錢，成立以來沒虧過本。事實上，我們用輕資產模式幹了重資產模式才能做得活兒。
 
長尾市場很難做成規模，我們的策略是先從大客戶下手。對於華為、聯想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價格外，我們還提供更好地服務，這些增值服務包括供應鏈管理，新產品信息以及強大的售後服務體系，而這些所有的服務都是免費的。大客戶很容易就把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業額，它把科通芯城的運營成本降得很低。

對於中小企業而言，我們有最頂級的供應商體系，其意義在於我們有核心的高端IC元器件資源，這些對於中小企業都是稀缺資源，而且由於大客戶的規模效應，產品具有價格優勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業。
 
對於供應商而言，我們替供應商為客戶提供全方位的售後服務，而供應商自己做服務的成本是遠高於我們，因為我們有規模效應，除此之外，我們還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也願意依托我們的平臺。
 
我們想用互聯網的方法去擴大小客戶的數量。2011年，科通芯城做了一個網站，把所有產品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具，希望客戶下訂單、查庫存等環節都在線完成。我們想得很好，產品做得也挺好，但是業績很一般。2011年科通芯城只做了不到1億元。
 
我們意識到，B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。
 
第一，B2B的應用場景太複雜。企業要采購元器件，得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環節占得比重比較低。而B2C非常簡單，消費者看好價格，點一下就買，然後等配送就完了。
 
第二，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業決策是一群人通過流程做出來的。為什麽阿里巴巴幹完在線黃頁這件事兒後不往下做？不是他不想做，是B2B的應用場景和業務流的複雜度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業，無窮的先烈都沒做成。
 
第三，B2B做不成還因為企業的一些習慣。江浙一代很多商人和小老板不太喜歡坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網，你怎麽做B2B?我看現在做TO B的人中99%還是PC思維。
 
我們不能用書本上的方法來解決問題，那應該怎麽做呢?直到移動互聯網出現後我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的交流，但那也是人與人的交流。一個公司就那麽三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的采購決策轉化成交易量。我也不需要去找幾千萬個粉絲，1萬個企業的關鍵決策人的數量可能才5萬人，而這5萬人可能決定了1萬億元的采購額。
 
要改變客戶的習慣太難了，但如果我們能用一套移動互聯網或者IT工具，從一個環節開始，把B2B的每個環節的信息都給它記錄下來，隨時能掌控這些信息的話，就會是很大的進步了。2012年三四月間，我跟張小龍在深圳聊天時，突然意識到微信有可能是我們正在尋找的一個工具。
 
人人都有一個手機，所以微信把不太上PC互聯網的那一票傳統行業的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具，我們認為它是移動版的Face book，它是個交互式的終端。我根本不管什麽內網，我用微信打進去。從2007年我們就在研究怎麽找到Facebook這樣的社交工具幫企業做營銷，現在科通芯城可以通過微信來掌控整個業務流程的信息。
 
但我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。我們先用信息把它的整個業務流打通，線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業務環節搬到線上去的。這種TO B生意要求的服務形式應該是O2O，一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是他第一天就想把自己的模式做到最完美，這是不現實的，要學會管理客戶的期望值。
 
一下子，Sky is open（豁然開朗），科通芯城通過微信找到了革命性的突破口，而微信也通過科通芯城，找到了一個新的切入點，其實，當時，微信也在探索除了人與人交流之外其它的連接形式，包括人與物，物與物的連接，而科通芯城的想法恰恰和微信的戰略吻合。於是，微信和科通芯城的戰略合作開始了，雙方找到了一個雙贏的方向。
 
於是，我們以“把微信作為CRM”的思路研發了公眾賬號“芯雲”。芯雲是一個傻瓜式的前臺，它的界面很簡單，你在上面輸入關鍵詞或者語音詢問一下，系統會自動回答問題。它的功能就是打穿B2B的交易環節。我們找了一百個樣板客戶，得知零庫存是大家最想做到的目標，那到貨時間的準確度就很關鍵。芯雲是免費的服務。
 
客戶除了最怕自己信息滯後外，還最想知道別人在幹什麽。比如客戶要做手機，那該用誰的指紋識別方案？如果芯雲告訴客戶Iphone6的指紋信息是A公司提供的，華為馬上也要采用，你（指創業家記者）說這對客戶來講有沒有影響？我會告訴你我認為能夠影響你產生采購的信息。
 
不管是信息還是產品還是服務，你對我都會產生依賴，那我就可以搜集無窮多的數據。我們的智能化後臺積累了馬雲都沒有的高質量的企業數據，包括設計人員喜歡查什麽資料、采購人員喜歡問什麽問題等。數據越多，我就能更準確的分析行業狀態和需求特點。
 
挺有意思的是，我們絕對不做信息轟炸。“你跟做手機的工程師講冰箱，人家不感興趣;你給做電表的人講汽車，人家也不感興趣。但找對了人，經常是你給工程師介紹三個產品，他就會買一個，就嘗試幾十萬美元的采購。”康敬偉說，“我們看中微信的就是精準和轉化率。”供應商每天都有想推銷的新產品。他們把信息庫給我，我的工作只幹一件事，篩選。科通芯城篩選完了後把有用的信息給需要它的人。
 
我們不會告訴做電表的人手機圈的事。我的後臺能精準定位到客戶是哪個公司，公司做什麽產品。我只針對你，一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數據庫現在有大概1萬家公司。
 
信息化帶來的好處越來越精準的管理，最後大家的效率都提高了。科通芯城現在有80%的客戶是通過微信來服務的，我們的內部目標是要在2014年年底之前通過微信服務100%的交易客戶。我們的客戶目前的重複購買率超過90%。
 
由微信主導商業模式後，我們的業績在2012年下半年開始突飛猛漲，當年營業額大概做到了6億元。2013年的營業額我們大概做到了40億元。2014年，科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。2013年我們的凈利潤超過1億元。
 
大部分人沒搞懂我們的業績為什麽是滾雪球式的。
 
第一，科通芯城比很多企業少了浮躁的心態。你（指創業家記者）知道的所有互聯網應用，我在2000年全做過。我們當時融到錢了，也有很牛的人，但我們的定位非常混亂，一會想賣產品，一會兒想做服務，結果什麽都沒做成。我從中得到的最大教訓就是要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城在這幾年雖然做了很多微調，但商業模式一點沒改過。我們就掙差價。
 
第二，IC元器件市場每年2萬億，中小企業每年采購的就有8000億。我們沒有去創造市場，它一直存在。而這2萬億僅僅是電子制造業采購市場的一部分，據易觀國際數據顯示，電子制造業包括硬件，軟件和服務的采購市場近10萬億，這是一個可以和馬雲的B2C消費市場同樣大的垂直市場。過去這二十年，互聯網在傳統行業之外，創造了一個在政府看來相對非主流的針對消費者的市場，它對實體經濟的影響非常有限。現在互聯網正在進入國民經濟的每一個行業，每個行業都可能出現一個BAT。
 
第三，科通芯城的團隊是“混血”。我們是個是兼具線上推廣和線下交易、服務的平臺，有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊額是經過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊，得花很多錢，而且創業者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經驗全放到科通芯城上面去了。
 
第四，科通芯城從創業第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業積累起了對別人來講好像是要捧在天上的資源。我賣的模塊或設計方案，現在賣元器件，但客戶都是華為、中興、那幫人。我們的網站上線第一天就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。
 
第五，我們的後臺IT系統都是自己做的，這個才是真正的積累。吸引客戶的不是“芯雲”本身，而是它所傳遞的內容，後者才是產品。那個界面人人都可以做，但做成“芯雲”的難點在於對業務流程的理解和對後臺系統的設計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了，我們IT系統的底層軟件都是我們自己寫的。
 
當科通芯城成功以後，我們一定會被同行當成學習的目標，但別人不一定做得成。做互聯網流量思維的人一般不太懂怎麽做傳統生意。線下的創業公司不具備我們的資源配置。業內規模能跟我們比的美國和臺灣公司對中國互聯網的理解就是就是“做個網站，賣點東西”。剩下的大陸的大公司有學會並超過我們的可能性，但我們之間的規模已經拉開距離了。按照我們目前的速度，GMV（商品交易總額）1000億元這個目標即便不是唾手可得，也在看得見的範圍內。
 
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【年度創業家】段毅：如何帶著房多多3年做到2000億？

房地產營銷領域目前正處於新老對決。一方是代表廣告的信息平臺搜房網，一方是代表交易的O2O服務平臺房多多。這場決戰的本質，是誰能更準確地向消費者提供地產信息與服務。所以，誰對房地產和購房需求理解最透徹，誰的執行力最強，誰的朋友最多，誰就將勝出。
 
房多多已經交出答卷：2014年，房多多預計自營平臺上的交易額為2000億元。7月時，該公司估值據說已達5億美元。當萬科副總裁肖莉離職，加盟房多多後，段毅本人無疑成為2014年的大贏家。

以下為房多多創始人段毅在接受i黑馬采訪時的口述：

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在中國，房地產經紀人是爭議很大的角色，很多人說互聯網應該去中介化，但我個人判斷中介不會消失，為什麽？我們來看美國，到今天為止，美國經紀人是一個非常發達的行業。為什麽我們所有人對中國的經紀人有偏見呢？因為現在這個行業的發展不是很健康，很多中介公司是靠信息不對稱在賺錢。
 
以二手房為例，假如你想在北京三元橋一帶買房子，經紀人永遠帶你看那兩套，實際上可能有50套在賣。經紀人發到網上的信息幾乎都是假的，把價格標低或者那套房子根本不存在，他吸引你打電話過去，得到你的信息，再不停地打電話給你推銷房子。你沒有買過房，所以經紀人跟你談交易環節的所有流程，你肯定是不知道的，你在這個領域里是“小白”，我怎麽說怎麽算。互聯網最終影響這個行業的發展會有幾個方面，它會讓信息更加對稱，中介怎麽賺錢呢？是靠他的服務賺錢。

在美國，待售房屋的價格都是透明的，你上網搜完以後，在網上解決了信息不對稱，你買房過程中需要更好的服務，一定需要經紀人。因為整個房產的交易過程比較複雜，你不光需要了解信息，而且涉及到坐下來談判、交易、辦手續等一系列的問題。
 
生態系統里面你永遠不要設定誰會存在
 
對個人來說，房地產是大宗交易，一個人可能這輩子買房子只有一兩次，不可能掌握這方面的全部知識，你甚至都不知道什麽房子是好房子，什麽房子是差房子。如果你第一次買房子的時候，我會告訴你，兩房好，還是兩房半好，因為你有了居住體驗之後才會知道，房子的開間應該是四米二好，還是四米五好，不是越大越好。
 
知識的空白和交易頻次低，導致房產服務行業會長期存在，也是服務費能產生的主要原因。但是這種長期存在的行業，是不是就是中國現在這個狀態存在呢？肯定不是。我一直講，房多多做的是生態系統，生態系統里面你永遠不要設定誰會存在，誰不會存在，所以我特別不喜歡聽說誰沒了，誰出來誰就死了。
 
誰都死不了，你一定要把各個角色用他最真實的、最本源的形態搬到這上面來。說到根子上，經紀人服務的好壞，是他能否通過專業知識讓購房者買到滿意的房子，讓售房者滿意地賣掉房子。

以前的交易鏈是房東把信息給到中介公司，經紀人發到網上，我作為買房的人到網上來看，你怎麽保證信息是真實的？有的房地產網站本質上就是廣告。
 
買房子和賣房子的信息對稱 是地產買賣中最關鍵的部分

2001年，我以蘇州一家大型房地產代理公司的創始股東的身份進入這個行業。摸爬滾打快十年後，我發現自己做得比較痛苦。這個行業對參與者而言都很痛苦，消費者信息不全、經紀人收入過低、地產公司推廣成本過高……偏偏又沒有一方認為你對他產生了價值。

我創辦房多多的初心是改變這一切，我想做一個能夠提高房屋買賣效率的平臺。互聯網改變了很多行業，唯獨沒怎麽改變房地產行業，我希望改變這個行業，我希望有一個平臺能夠集合這個行業所有的信息，並為提供更好服務的經紀人使用，讓買房子和賣房子的人能夠充分交流。雖然房子不可能在線上交易，但是我相信交易只是最後的一個動作，最終讓信息對稱，這才是整個房地產買賣中最關鍵的部分。

我一開始跟李建成講，他也聽不懂我到底想做什麽。這不奇怪，他是騰訊出來的，並不了解房地產行業。我用了一年來跟他鼓搗這事，正式幹是2011年，我把原來公司的股份全部處理掉，跑到深圳跟他租了一個民房。其實在做第一套系統的時候，我們什麽商業模式都沒想好，我只是覺得一邊把新房放上來，一邊把所有經紀公司的經紀人放上來，它的效率就能夠提高，當時我們就想著一點，怎麽樣通過這個系統讓賣新房的效率提高，就這麽一個想法。

具體來說，在沒有我們平臺之前，市場上有幾家大的房產互聯網媒體，中介可以在上面發布房源廣告，而我們是幫買房和賣房的人做以交易為導向的真實信息平臺，這是本質的區別。經紀人依靠自己的信譽與服務水平在平臺上生存。
 
建立信用體系是成功的關鍵

在我這個平臺上所有行為我都記錄下來了，每一個行為都產生積分和信用，例如帶客看房次數、成交套數、業主和買家對你服務的好評差評、累計的星鉆冠、你的響應速度、服務專業度、對小區與市場的熟悉程度等等數十個緯度，長期的日積月累會建立起來一個體系。
 
衛哲在阿里就幹了建立信用體系這事，所以他看到房多多為什麽要投，因為我們是有信用體系支撐的。只有把交易的每個環節都搬到我的系統里面來，才能談得上信用體系的建立，這相當於我們把每一個經紀人的行為搬到我這兒來，我才能知道他這個經紀人到底是從善的還是從惡的。

現在，開發商或房東直接把房產信息發給房多多，中介到房多多平臺上提供服務，買房子的人上房多多看房源信息，他要不要你這個中介服務，完全看你的服務評級，如果你服務不好，一天到晚騷擾我，一個差評就能拉黑你，拉黑之後就再也無法聯絡到房東或購房者了。
 
推著推著你的商業模式就出來了

經紀人通過房多多平臺促成交易，我會跟他分成。這種交易模式對開發商、購房者、經紀人、平臺四方都是正向的作用。對中介公司來說，未來比拼的是大家資源獲取的成本和運營的效率，我提供了移動端的平臺，讓他的效率更高。相當於你本身是開實體店的，現在順便在淘寶也開家網店，有兩頭客流過來。

我們的系統做出來以後，沒有變現能力，所以只能靠一個個去推，但推著推著你的商業模式就出來了，因為有的經紀人開始嘗鮮上來了，開發商願意把一些房子放上來，慢慢有了交易以後，我們就有收入，有收入以後，這套東西就慢慢的成型了。

房多多剛開始出來的時候，我跟所有的開發商講他們聽不懂。一邊說服別人，還必須做出交易效果來，這件事起步就難在這。到今天，我們去找開發商，會跟開發商說，我會讓你看到龐大的數據量和你在短期之內實現的爆發式的房屋銷售量。

2012年2月，產品推向市場。2012年我們迅速開了十個城市。2012年平臺的交易額是40億，2013年是400億，今年上半年是500億，今年全年我們的目標是2000億。

我們之前的業務主要是B2B，連接經紀公司和開發商，買房用戶並不知道我們的存在，即使他是通過房多多買到的房子。今年我們開始推用戶端了，之所以現在才開始推，過去沒錢是一方面，另一方面，要讓用戶端的體驗好，一定要把底層基礎做好，如果沒有那麽多人給他服務，沒有那麽多的房源，你讓用戶上來幹嘛？這就是為什麽我們先推經紀人、先抓房源，然後再做買家用戶。

去年年底，我們推出了房點通，房點通可以將開發商的樓盤項目，直接投放到很成熟的互聯網精準效果營銷渠道上面，從搜索引擎等各個互聯網流量入口平臺找到精準的購房受眾。

房點通對房產媒體廣告模式是最大的顛覆。媒體廣告模式的核心邏輯是這樣的，它在360、百度等流量入口投廣告，采購流量，流量買來，加上自己寫軟文打包高價賣給開發商，買來一塊錢的流量，賣給開發商是十塊錢。
 
開發商對這個沒有感覺，他出1塊錢和10塊錢差別不大。但是，當所有開發商的利潤降到了0.1%的時候，你看它還投不投廣告？房點通是去中間廣告層，我們給開發商做了移動端，開發商按照效果付費的方式把他的廣告通過房點通直接投放到360、百度等流量平臺上面去。

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“年度創業家”評選活動：《創業家》作為創業、創新領域的第一媒體平臺，每年都要對新冒出來的創業新貴進行表彰，是為“十大年度創業家”。“年度創業家”每年評出10個，獎勵通過產品、商業模式等顛覆性創新，挑戰行業既有秩序，並被公認取得成功的高成長企業創始人。這樣的創始人已有比較高的個人影響力和號召力，未來3-5年有成長為商業領袖的潛能。

歡迎大家一起 參與，評選出你心中的十大“年度創業家”，猛戳點擊評選開始投票。




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說史141204冬天(四十七) 麥克阿瑟vs杜魯門 1

來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/12/04/%e8%aa%aa%e5%8f%b2141204%e5%86%ac%e5%a4%a9%e5%9b%9b%e5%8d%81%e4%b8%83-%e9%ba%a5%e5%85%8b%e9%98%bf%e7%91%9fvs%e6%9d%9c%e9%ad%af%e9%96%80-1/

說史141204

最寒冷冬天(四十七) 麥克阿瑟vs杜魯門 1

蕭律師執筆

 

華盛頓終可鬆一口氣了，不必再擔心像麥克阿瑟Douglas MacArthur的電報所描繪的那樣，再度蒙受鄧茍克大撤退那樣的羞辱，被中國人趕出朝鮮半島。 但戰局的好轉也未能緩和東京與華盛頓的緊張關係。

遠東師令部對華盛頓越來越橫蠻， 越來越公開批評杜魯門Harry Truman的戰爭政策，越來越公開貶抑李奇微Matt Ridgway的功勞。 不久之前，麥克阿瑟還感嘆世界末日的觀點，及與杜魯門和參謀長聯席會議唱反調。 按他的說法，面對強大的中國軍隊，如果不繼續向韓國增兵或動用原子彈，美國人將被逐出朝鮮半島。 但現在他挫敗了，他的觀點作了一百八十度的大轉變。他對同情他的記者和政治人士說，要奪取真正的勝利，就必須到亞洲大陸與中共決一死戰。***

 

中國人的第一次進攻和聯合國軍隊的潰敗讓他聲望大跌。 一方面，華盛頓的軍界同行對他越來越貶抑； 另一方面，李奇微與中共軍隊對峙，在戰場上平分秋色，而這一直被他認為是無法實現的。 在這場與華盛頓的較量中，麥克阿瑟離勝利越來越遠，因為之間更多的是政治較量，而不是軍事較量。

 

李奇微在戰場上的勝利的沒有替民主黨帶來任何政治上的好處， 內憂外患的政府不會因此而擺脫麻煩，一場不受歡迎的戰爭也不會因為勝利而受到歡迎。 李奇微的「屠夫」戰術預示著這場戰爭更不受歡迎。 戰爭持續越久，他們需付出的政治代價就越大。

麥克阿瑟在與參聯會和總統的關係上一直處於被動， 他的支持者人數也不斷萎縮。 這樣的形勢肯定為他帶來最壞的結果，他會被華頓頓拋棄和實質忽略，因此他亟欲奮起一戰。

 

民主黨在美國公眾間聲望降低， 那是由於杜魯門在執政期間面臨了太多的困難抉擇，經歷過太多的艱辛時刻，有太多的力量他無法左右。 蘇聯擁有原子彈、蔣介石的垮臺、轟動一時的希斯事件及韓戰，都讓杜魯門政府陷入窘境。 隨著中共軍隊進入北韓，這場戰爭變得遙遙無期，看不到可以接受的解決方案。 最讓杜魯門政府無法忍受的，是麥克阿瑟的誤判使戰局惡化，而他還對政府橫加指責，拒絕承擔任何責任。

 

這一切都造成總統和將軍最終無法避免的決裂，因為總統無法約束將軍。 1951年一月底，麥克阿瑟飛抵水原，李奇微到機場迎接。 在場記者無意中聽到麥克阿瑟說：「七個月前，我正是在這裡展開聖戰。 我們現在的奮鬥目標已經不只是韓國了，而是一個自由的亞洲。」英國記者馬丁Martin記下了「聖戰」和「自由亞洲」這兩個詞，並發表在倫敦的報紙上。 這讓英國政府非常不安；他們意識到，這位遠東司令想打一場大仗，很有可能是一場針對中國的全面戰爭。

 

麥克阿瑟對當前戰局的認識不同於大多數將領，與參聯會更是針鋒相對。 對於蘇聯帶給歐洲的威脅，他視而不見。 杜魯門擔心，只要美國把韓戰升級，蘇聯極有可能採取相應的對策。 柏林、越南、南斯拉夫，尤其是伊朗危機，都讓杜魯門擔心。 任何一件微不足道的小事都可能被蘇聯利用作軍事幹預的藉口。

至於轟炸中國的城市，杜魯門及其同僚認為，麥克阿瑟忽略了轟炸可能做成的後果，而且轟炸不會結束戰爭，也可能招致蘇聯報復轟炸日本的城市。 當柯林斯Joe Collins和參聯會其他成員向麥克阿瑟提出這個問題時，麥克阿瑟全然不理。

 

從一個將軍去批評另一位將軍的角度，參聯會主席布萊德雷Omar Bradley的說話是尖銳的：「麥克阿瑟的反應如此強烈，是因為他的威望受到挑戰，他在軍界的傳奇色彩受到玷汙，紅色中國赤裸裸地愚弄了永不犯錯的『軍事天才』。 因此，他若想恢復自身的尊嚴和軍事上的威望， 唯一可行的就是讓那些曾經愚弄過他的中國將軍們慘敗。 為了要實現這目標，就不惜與中國──甚至蘇聯──打一場全面的戰爭，不惜挑起第三次世界大戰，也不惜動用原子彈。」

 

麥克阿瑟論定兵力嚴重不足的那支軍隊，在李奇微的指揮下卻在砥平里和其他地方節節勝利。 李奇微的勝利就是麥克阿瑟的失敗，因為這讓他毫無理由再狂妄自大。 同樣讓麥克阿瑟感到受傷的是，李奇微成為媒體眼中令人敬佩的明星級將軍。 成為眾人矚目的焦點一直是麥克阿瑟夢寐以求的，而如今這些榮耀卻降臨在自己屬下身上。

 

就在李奇微的「屠夫」計畫即將實施時，麥克阿瑟突然從東京飛到李奇微的司令部水原，對記者大言不慚地宣布開始進攻，想藉此「騎劫」李奇微日益奪目的榮光，把這個計劃的功勞據為己有。 麥克阿瑟和他身邊的親信根本沒有參與「屠夫」計畫的制訂。

 

麥克阿瑟對杜魯門政府的非難很快升級。 早在十二月初，杜魯門便以政令形式要求所有與韓戰有關的評論必須得到國務院認可後才能公佈。*** 但麥克阿瑟顯然刻意違抗指令，抱怨華府限制他的指揮權，並且不給與足以完成任務的部隊。他又指責華府為他的敵人提供避難所，而對美國的避難所──東京和橫須賀──卻沒有給予絲毫關註。事實上中國人根本無力攻擊這些重要目標。

 

在國內共和黨也一直攻擊政府對共產黨的過度妥協，以致讓美國失去了中國。*** 麥克阿瑟的新牢騷與他政治上的支持者（國內極右反共力量）不謀而合。 麥克阿瑟寫給媒體的信中認為，美國只要在亞洲打敗共產主義，他們在歐洲才能擺脫共產主義的威脅。 只要華盛頓讓他放手去做──他們有現成的軍隊，蔣介石的軍隊已做好反攻大陸的準備──他一定能贏得勝利，挫敗中國，打擊共產主義。

 

 

資料來源：

最寒冷的冬天：韓戰真相解密 The Coldest War：America and the Korean War

作者： David Halberstam

譯者：王祖寧、劉演龍

出版者：八旗文化部落

【年度創業家】陌陌唐巖VS 9158傅政軍：誰才是洞悉人性的專家？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1208/148222.html

2014年度創業家候選名單中， 共有20位表現出色的創業家入圍，他們是有可能把公司帶到100億美金量級的公司創始人。之前的兩天，i黑馬已經介紹了他們其中的四位，分別是科通芯城創始人康敬偉，房多多創始人段毅；聚美優品創始人陳歐和滴滴打車創始人程維。

今天i黑馬將介紹兩位有著眾多共性的年度創業家候選人—9158創始人傅政軍和陌陌創始人唐巖。同樣是做社交，成功模式都同樣帶著曖昧的色彩。創始人更都是洞悉了人性的專家。他們生產“神器”，也同樣生產“神奇”！

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i黑馬：從媒體人到上市公司老總，這是一個漂亮的轉身。從零到30億美金，只用了三年時間，這是一個奇跡式的成功。關於陌陌有太多曖昧的表述，也有太多同類公司想學陌陌用約炮成就自己的一飛從天，但是也只有一個陌陌，在微信的陰影下茁壯成長，從草創到沖刺上市，打造了騰訊系外另一片想象空間無限的社交平臺。

以下為i黑馬對唐巖的報道：

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傅政軍：“土豪”剛需成就9158秀場模式

i黑馬：傅政軍的9158脫胎於韓國的在線視頻交友模式“十人房”，通過精確把握中國二三四線城市里的“土豪”的剛需，將韓國模式成功改造成9158在線視頻平臺，探索出“秀場”的商業模式，並成功赴港上市。目前9158正在向線下KTV滲透，傅政軍意圖對傳統KTV進行O2O改造，改變中國人的娛樂方式。

以下為i黑馬在9158上市的時候對傅政軍的報道：

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“年度創業家”評選活動：《創業家》作為創業、創新領域的第一媒體平臺，每年都要對新冒出來的創業新貴進行表彰，是為“十大年度創業家”。“年度創業家”每年評出10個，獎勵通過產品、商業模式等顛覆性創新，挑戰行業既有秩序，並被公認取得成功的高成長企業創始人。這樣的創始人已有比較高的個人影響力和號召力，未來3-5年有成長為商業領袖的潛能。

歡迎大家一起 參與，評選出你心中的十大“年度創業家”，猛戳點擊評選開始投票。



 

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【年度創業家】“同程”吳誌祥VS“易到”周航：屌絲逆襲？還是高富帥霸道？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1213/148354.html

創業公司的風格有著天然的不同，有的人腳踩土地，目標瞄準普天下的眾多“窮苦屌絲”，他們心懷敬畏，忌諱“燒錢”，更願意腳踏實地一步步向前走；但有的公司則天生將目標群體定位為“高富帥”，做極致服務，關註用戶體驗，誓做“好中之好“。

今天i黑馬將介紹兩位年度創業家候選人，創業10年，敢與眾多旅遊業大佬PK的同程網創始人吳誌祥，和創業僅3年、C輪融資就超過1億美金的易到用車創始人周航。

同程網創始人吳誌祥口述：
 
第一次融資：錢多，一次性到賬
 
同程在這十年其實是沒有太明確的打法的，因為在創業之初，當我從阿里巴巴出來以後，第一個想法就是把阿里巴巴的B2B模式跟旅遊結合起來，做一個旅遊的B2B。
 
但是即使有這個想法，當時都不敢去做，因為這也是要花錢的，所以我們一開始從最簡單的幫別人做網站開始做起，一年大概賺了10來萬塊錢，用這個錢投入進去做我們想做的B2B的平臺。2004年我們B2B的平臺已經搭建好了，也是一個偶然的創意——我們找到了第一個產品叫網上名片。有了這個網上名片以後，我們就在B2B方向比較清楚了，無非就是賣名片，賣的越多，公司賺的錢越多。基本上到(20)06年參加《贏在中國》的時候，同程的名片已經賣到國內第一名了，其實也就是大概兩三千收費的用戶，但已經是第一了。
 
2006年參加完《贏在中國》以後，各種大佬、風投就跟我講你要搞大、搞大該怎麽搞，當時我們思路也不是非常清楚。但是我們知道要搞大光靠我們自己的積累肯定不行，肯定要融資。於是那會兒我們就晚上寫商業計劃書，白天去找投資，大概跑了三四個月的時間，基本上都灰頭土臉的回來了。
 
其實2006年的時候，國內的在線行業是比較冷的，在線旅遊更冷，基本上沒人拿到過投資。雖然我們融資很難，但是央視的500萬我們還是沒要。因為我們覺得那個錢太小了，要弄肯定弄個大一點的錢，500萬進來占我們很多股份，錢又太少，做不成大事情。這樣一直到(20)07年底的一個下午，我在公司里辦公室寫東西，蘇州凱風創投的一個投資經理啪啪啪啪闖過來，他說我是凱風創投的。剛開始我們以為它很有名氣，再一看原來是蘇州的，我就有點失望。因為當時覺得我們自己本來就沒什麽名氣，肯定要找個大腕來頂一下我們。
 
但不管有感覺沒感覺還是聊一聊，他也不是很著急要投我們，就一個月過來跟我們聊一次，大家喝喝茶，聊了大概3、4個月以後，我們就認可他了，因為我們覺得他人比較實在，也比較認可我們團隊，對我們做的事情也很有興趣。他當時已經投了齊家網，他並沒有因為我們這個創業團隊是土鱉而看不起我們，我們自己也想可能我們這個土鱉團隊一開始想找高大上的風投是沒人理的：很多國內現在一線的投資公司在我們這輪融資的時候都來找我們了，但是那時候都沒看上我們。
 
我們從2007年一直談到2008年3、4月份，最後他還是決定要投我們。其實我們當時講給他的故事跟我們現在做的不是一個，我們跟他講的故事後來證明是失敗了，但是他就認為我們這幫人還不錯，我們一開始也沒想到拿錢，沒表現的很緊張，沒拿他太當回事兒。所以大家彼此沒什麽戒心，聊了以後就拿了他那筆錢。
 
他當時對我們的估值大概是4000、5000萬，他問我有什麽要求，我說沒什麽要求，就要求你錢多，一次性到帳，就這麽一個要求。他4月底 1500萬全部到帳，我們就開了個大會慶祝了一下，宣布公司從此不用大家自己掃地了，我們要告訴大家我們會有個重大的變化，會請個阿姨過來幫我們打掃衛生。
 
融資這件事情其實跟大家好像關系不是特別大，但是我告訴大家跟每個人都是息息相關的，當你看到阿姨的時候，你就知道我們融資已經成功了，而且你就知道公司確實給你帶來的實實在在的好處。但當年我們跟投資人講的我們要做B2B的GDS的故事沒做起來，在此以前公司都盈利，當年投資投進來就虧了，所以我們壓力也非常大。
 
凱風當時最大的老大(20)09年春節的時候還專門到我們公司去了一趟，鼓勵鼓勵了我們，因為你跟人家講的故事沒變現，還把人家的錢賠了，那時候見他多少是有點不好意思的。
 
打開B2C市場：把所有的錢都砸給百度
 
同程在前面是沒有戰略的，當時就覺得既然這個路子不對，那我們就換個路子。那會兒1500萬已經燒掉500萬了，於是(20)09年我們換一種思路選擇直接走B2C，不做GDS。
 
剛開始我們選擇用B2C訂酒店。我們當時策劃了一個點評獎金的模式，為了讓用戶知道我們想了很多方法：我們當時想攜程在機場發卡，我們就在寫字樓里發卡，這個主意可能也行，但發了幾次沒效果。
 
在這個過程中間，我們忽然發現在搜索引擎上打廣告(效果)還行。(20)09年，我們決定把剩下的1000萬全部投給搜索引擎，當年我們是百度旅遊行業投錢最多的一個公司，在我們做之前，攜程、藝龍都不敢像我們這樣做，也不會像我們這樣做。
 
當時我跟同事們講的很清楚，我說現在公司就是破釜沈舟、背水一戰。我們將1000萬全部押給百度，不是一次性給它，是按月份給它。我們也不傻，因為我們發現今天扔的錢明天就能收回來。就像一個做生意的人，我們對錢的嗅覺非常高，可能要強於當時國內的絕大部分的在線旅遊行業的團隊。從來沒燒過錢，所以我們對錢有一種特別的感情、嗅覺，我們團隊在整個在線旅遊行業里面是看到錢絕對是看到命的這種。我們當時的決定是把市場上面能夠買到的SEO和SEM的書全買到，因為我們在蘇州這地方你知道是沒人教我們的。從那麽多書里面挑出三本，公司500人，人手一本，不管你是前臺，還是搞研發、搞市場、做招聘的，每個禮拜考一次試，從我開始，就考SEO、SEM。每個禮拜一告訴大家考前三章，禮拜五開始考試，全部是閉卷，考完以後禮拜一公布上一周考試的排名，從第1名到500名，最後10名每人罰款100塊獎給前面的5名。
 
我一般都是考的中間部分，反正也不是最後，因為我還是認真看的，怕最後同事們會不認真。一開始同事不理解，我就跟大家講，既然這個是我們的命，那麽全公司的人都要知道，我不求你們自己去投放，但是我要讓你們(知道)這是什麽，因為大家可以用共同的語言講話，這樣做SEO、SEM的人特有自豪感，他講的話全公司的人都能懂。我們在2009年就組建了100人的SEO、SEM團隊，同行都覺得傻掉了。在蘇州這麽一個地方，按道理是不可能有這樣一個團隊的，我們就組建了。
 
我們沒有挖一個人來，全是自己琢磨。那個時候猛到什麽程度，可以很自豪地告訴你們，到(20)09年底的時候，你在百度搜“城市名+酒店”，前面三個是花錢的：第一個是我們，第二個、第三個可能有其他網站，然後下面是不花錢的，不花錢的大概一共有20個結果，這20個各種各樣的搜索結果，其實那都是我們的。我們最多的時候一共做過大概有2千個網站。
 
我當時給同事們打的一個比方，商業街上面為什麽茶葉店東面開一家，西面開一家，中間還開一家，(消費者)認為是不一樣的。我說我們要做的事情就是，這一條街全是我的，但名字都不一樣。
 
2009年，我們的酒店預訂量一下就上來了。當時攜程、藝龍已經做了6、7年酒店了，在它們的眼皮底能把酒店做起來，投資人覺得是不可能的事情，但我們就做到了。2009年時，我們酒店預訂量已經做到大概有5000家一天，當時藝龍差不多在兩萬間左右，同程已經是它的四分之一了，10年我繼續高歌猛進，最多的時候做到藝龍的三分之一，但我還是掙錢的。
 
10年我們覺得我們酒店做完了以後，機票也可以上，又開始按照這個路子做機票。
 
其實機票行業的陷阱比酒店大多了，它非常複雜，技術含量非常高，當時我們的技術水平太差。SEO的技術比較簡單，絕對是靠人和錢堆上去的。我們又不知道跑北京跑關系把中航信的數據拿過來，導致機票查詢很不準。我們跑去跟底下的黑市對接，把他們的數據拿到網上面來做。我經常跟同事們講一句話，如果那個時候公司的財務是現在的水平，同程就不會有機票項目，因為我們在機票項目上虧了很多錢，酒店的事情很掙錢，全貼給機票。
 
慢慢做到2010年底的時候我們就清楚了，2011年我們就明白這個事情到底該怎麽做了，11年的時候我們的票量做到5000張一天，現在藝龍才1萬張一天。這個酒店項目做成了之後，我們自信心超級爆棚：做什麽就能成什麽!那個時候其實沒人關註到百度搜索，到10年底的時候，藝龍才關註到，攜程還在睡覺呢。
 
抓到門票的好寶貝，趕緊捂著
 
2009年藝龍想收我們，他們從09年開始跟我們談，一直談到13年底。剛開始我們覺得自己已經掌握了一個獨門秘笈，不用跟它(合作)我們也可以做得很好。2010年底，藝龍(老大)就跟我們講，誌祥，我很佩服你們的團隊，你們確實牛，但你要知道你們這個方法以後會不管用，有幾個原因，第一，我錢比你多很多，我可以砸錢進去，我可以找人;第二，百度很快就會有動作，百度即將投去哪兒，百度投了去哪兒以後，流量都會到去哪兒那邊去，你在SEO和SEM上的優勢就會降低。他講的有道理，但我們還是死扛住沒讓它投，我們覺得這一天還不會馬上到來。
 
另外，2010年的時候我們又發現門票這個領域。因為我們自己也很清楚，酒店、機票做的再好都不可能超過攜程、藝龍，而門票攜程、藝龍都沒做，我們差不多跟驢媽媽同時起步。
 
我們當時用優惠券的方式做，驢媽媽是用預訂的方式做的，我們認為預訂方式很難做的成。那個時候景區對網絡的基礎認識非常差，第一個項目周莊是當時我們團隊里設定的一個目標，如果周莊同意跟我們用這種方式合作，我們就幹。然後結果一個月跑了5趟，他還是沒同意，第六趟終於跟周莊談好：我們合資成立一個公司做這個事情，周莊的門票不直接給同程，周莊就同意了。
 
我們在2010年的春節上線，上線就有訂單，而我們這邊只要景區同意，網上的推廣能力是很強的。於是2010年同程開始全部進入景區這個行業，並改為預訂模式。網上拿訂單的能力我們很強，線下我們派部隊。我們在同程號稱有一支“同程鐵軍”，因為我在阿里巴巴就是做銷售的，我很清楚阿里巴巴怎麽管理地面團隊，我們底下有200多人的電話銷售團隊，他們攻景區很容易，2010年我們一年時間在景區的量就可以了，但當時我們最怕的就是巨頭進來。你撿了一個寶貝，你出去以後，一看一個金元寶把你絆倒了，你高不高興?一把捂住，怕大佬看到，如果大佬進來就完蛋了。
 
我們的團隊進入B2C以後，一直生活在攜程、藝龍的陰影底下，10年我們終於找到了一塊寶貝，我們看到了門票量蹭蹭蹭上去，那時候驢媽媽挺好，我們把它當對手，但是我們最怕的就是攜程進來。所以我們當時絕不接受任何媒體采訪，絕不在外面講景點門票的事情，也不提供任何數據，我們跟同事講，留給我們的時間可能就一到兩年的時間，如果這個壁壘建不起來，別人踩死你是很容易的事情。比較幸運的是，我們在蘇州非常低調，當時攜程也在睡大覺。10年底的時候我們知道這個時機來了，我們又拿了兩千萬投資進來，不幹別的事情就幹這一件事情：就幹門票這件事情，那個算是A+輪吧。
 
11年我們就繼續沿著這個往前做，跟攜程也去交流，但那個時候門票業務確實不被任何人看好，提起來的時候我們就說很賠錢、很沒意思、很累、很煩，11年的時候大概我們能夠做到100萬的門票。當年整個公司營收是一個億，它占了我10%，也不算多，但是我看到它增量很高：我把這個看成同程的一塊寶貝，你有可能成為這個領域第一名。到了12年，整個公司的傭金收入就已經有兩個億了，又翻了一倍，門票大概500萬左右，增速非常快。
 
12年的時候途牛做了一下門票，我們還不是特別緊張，接著攜程也開始上門票了，做的也很一般，所以12年又讓我們跑了一年。11年我跟驢媽媽平分秋色，12年跑完後，我已經大概是它的兩倍左右。
 
為什麽?因為我們線上、線下都比它牛，我們公司是一個拼執行力的公司，我們是一個慢熱型的團隊，但是我們看到的東西我們會認死理。
 
蘇州這種地方很難出平臺級公司：我覺得如果純粹是一個平臺性的公司，誕生在像我們這種地方很難，但是其實我們這個業務它其實不是平臺型的業務，它是一種生活服務的應用。做成功一定要有非常踏實的地面作戰能力。這種地面作戰能力我認為在二線城市一樣也可以培養出來，所以我覺得途牛在南京，我們在蘇州，肯定要花很多功夫，也有很多的缺陷，但是也有一些優勢。優勢就是你成本較低，團隊比較沈的住氣，缺點就是找人比較難。我們去年啟動了一個校園招人計劃，面了一萬個人。
 
攜程蘇醒：所有人的好日子結束了
 
12年大家都知道這個玩法了，攜程也終於在12年醒了，13年梁建章走馬上任，然後我們所有人的好日子都結束了。
 
在13年的時候，我們也不是特別害怕，因為我們在景區門票里面已經逐步的建立了進入的壁壘，酒店、機票漲勢就放緩了，到13年底的時候，我的酒店一天2萬間，機票一天2萬張，門票13年差不多一千萬張，是第二名的4倍以上。
 
但我們仍感到壓力很大。酒店藝龍跟它(攜程)打，一般情況下第一名跟第二名打架，第三名必死，這是行業的規則。我們酒店利潤蹭蹭蹭蹭就掉下來了，公司也不能虧損，這塊靠不上了。13年的時候，明顯看到機票的利潤也下降。景點門票我們全力往前沖保住這個項目，量還可以，但利潤率也在下降，而且攜程4月份開發布會說要建立全球最大的門票分銷平臺。
 
於是6月份我們一起爬了一趟黃山，告訴大家公司就這麽一個情況，雖然情況還沒壞到最差，我們還是有利潤的。當時我問大家，現在我們是要上市，還是拿筆錢再打一仗，50人有48個說我們要再打一仗。但大家覺得我們既要營收又要利潤的打法太憋屈，如果能拿到投資，燒把很過癮，殺個痛快淋漓，大家都覺得這種感覺更好，於是我們就拿了騰訊的那筆錢。
 
梁建章的原話是，我既然幹了CEO，攜程就正兒八經做門票了，之前都是隨便做做的，對手都不要玩了，哪怕我是對手的老大，我也不可能打敗攜程的，馬上排名一定會改變。基本上這個戰爭一年就結束了。
 
但是從我們內心來講，我們自己也很清楚，如果門票這一仗我們輸掉了，對於同程來講，所有的公司前景就沒有了。你所有的業務都是別人的五分之一，有什麽意思?當時因為錢還沒有完全到帳，我們就憋住，處於高度緊張和焦慮的狀態，就等錢到帳。過完春節錢到帳了。
 
梁建章說，一兩年基本就超過我們，把我們甩的沒影了。現在一年已經過四個月了，我現在還是領先它4倍左右。其實我們還是靠執行力，用執行力來花錢，但同時要把市場份額保住。
對於創業團隊來講，以我們的發展歷程來說就是：你撿到寶貝你千萬不要說，盡可能捂著，能捂多長捂多長。如果你實在捂不住了，你要打就放開來打。
 
同程現在巨大的挑戰就是我們把PC剛剛搞明白，手機又來了，我們手機一直是很落後的，但是我們現在公司里面現在就跟當年搞PC一樣，所有人開始考無線，一個月考一次。我們屬於慢熱型，我們只要認準了，砸它個兩年時間，我覺得我們不會比別人差的。
 
我為什麽要把ly.com拿下來，我是要做旅遊的第一名，以後旅遊就是同程，同程就是旅遊。我是以門票作為一個切入口。每個在線旅遊供應商都要要做一站式服務，每家切入點不同，比如去哪兒是搜索，藝龍是酒店，佰程是簽證
 
最後誰能勝出，我認為就是拼，反正就是拼，當然這個過程中間資本是不是也會有其他的整合，我們也管不了了。比如說攜程現在也在跟阿里談，是不是攜程還在跟百度談，跟騰訊談，這東西都很難講。反正從我們同程來講，我們的目標就是把這一仗打好，讓人們覺得如果要旅遊就打開同程旅遊客戶端。
 
你問我，你們什麽時候能跟微信對接，我始終講，其實所有被它投的公司都是這樣想的，但你到底怎樣能對接微信?騰訊團隊我們已經跟他配合兩三年了，他們對產品的要求是非常高的，一定要很炫的，很酷的，很好玩的應用，他們就會有興趣，當然我們也許很快就會給大家一個很好玩，這個東西果然同程跟微信一接，接的很好的應用。
 
無線的機會大家現在都看到了，但是最後誰能做成呢?PC的機會大家都看到了，有人能做成，有人沒做成。其實你看在線旅遊行業里每年都會消失一兩個品牌的，比如說芒果，當時也是砸了很多錢，現在芒果都停掉了。原因是什麽，幾乎大家都看到了——還是看團隊的戰鬥力、執行力，當然也有可能也有資本的變革，比如說像現在各種資本的變革，這個是我們把握不住的。
 
周航：我們就要做“高富帥”的公司
 
I黑馬：周航2010年創辦易到用車，主打按小時租車概念，近兩年趕上汽車後服務市場的風口，榜上百度、攜程等巨頭，估值和市場影響飆升。

以下為創業家挨&i黑馬對周航的采訪：
 
海底撈是在用心做服務，易到是用腦在做服務。海底撈是把員工都調動起來，讓員工從心底里為客戶著想，這種牛逼是無法複制的，你拿到他的培訓手冊也沒有用。易到不一樣，是在用腦子在做服務，就是說我們所有讓用戶感覺好的地方，都是通過技術，通過產品，通過模式本身來做到的。

易到的O2O用戶體驗的打造，在全國各類公司，我可以自誇的說，易到已經做到了極致，從預定到結算，到服務品質的控制等等，我們做了一個全流程，全閉環的業務形態，這一點上，除了小易，你看不到第二家。

易到跟其他那種“屌絲”公司就不同，我一直認為“高富帥”創業是有高富帥的價值的，為什麽呢？“屌絲”知道什麽是痛，但是不知道什麽是好，因為他沒見過。我們知道我們生活中有很多不爽的地方，我們坐公交很擠，打不到車，群租房很不爽，吃飯也有地溝油，但是“屌絲”最大的悲哀是不知道什麽是好，對吧，但是我們知道什麽是好，“屌絲”公司可以“止痛”，但是不會偉大，真正偉大的公司是能夠告訴人們未來美好的公司。

給用戶權力

易到不僅僅讓你打到一輛車，而是讓你享受到真正的私人專車。選擇誰來服務，由用戶自己選擇，當你發出這個需求以後，很多人開始實時競標，你可以從願意為你服務的車里面，根據距離、價格，根據服務的指標，自主去選擇一臺車，這是我們和其他公司根本的不同。易到這兩三年，都在致力於在輕的平臺上，去管控服務，或者激勵好服務。辦法有很多，只要你把選擇權交給用戶，然後用戶的反饋直接影響這輛車生意好壞，給予用戶權力。為什麽淘寶的商家們都願意做好服務呢？半夜郵寄的時候都要給你發個小禮物，不是道德水平多麽 高，而是怕你的惡評呀。

接下來，我們會在這方面做得更加的不同，在標準化和規範化的基礎上，鼓勵司機提供
更加個性化的、好的服務，會給他們很多標簽：愛聊天、力氣大、很熱心或者是非常沈靜的，你可以自由選擇標簽貼給司機，如果你的體驗很好，我們還會鼓勵你去收藏你的專車，如果你下次用的時候，系統會優先的安排你收藏的車。

持續創新

我認為易到沒有太直接的競爭對手，但是很多人很想跟易到競爭一下，但是太不用心了， copy易到的很多，它們不僅模式、汽車類型分類COPY，甚至懶到連文案都舍不得改一下，你變個字也好呀。在這個快速叠代的互聯網界，需要持續的創新能力，我不怕被抄襲，兩周後就叠代了，你怎麽追呀？所以我對抄襲不是很擔心，也很不屑。我們中國企業很崇尚copy但是靠copy真正成長起來的大企業嗎？我不這麽認為，騰訊做的每一個產品都比原創的產品要好，要牛。微信放在全世界都是一個一流的互聯網產品。你可以說（它）確實缺乏一些原創精神，（但）騰訊真正的成功，是它的產品，（那）放在全世界也是超一流的。

在創新方面，我們接下來會做的，跟移動合作，全面的提供4G的網絡覆蓋。接下來你將會在易到的車上免費享受4G的服務，免費看電影。很多人都關心 tesla，我跟tesla中國有合作，你很快就能在我們的平臺上訂到tesla，預定到tesla的試乘試駕的活動。再比如說，我們會調制一種易到香，用精油調制的，特別為易到的車調制的，會讓人更加清新、舒服，易到的用戶一上去，就會感覺到，這種味道是他非常熟悉。

打車業務本身就是一個很不靠譜的業務，叫了車只有（百分之）五六十的到車率。我們現在的用戶口碑好，重複使用率很高，是因為我們盡力去完善用戶每一步的體驗。既然是服務高富帥，那就要了解高富帥的生活，這個很重要，我們觀察到很多細節，用戶在接聽司機的電話很不耐煩，會說：“行了行了，我知道了，在樓下等著吧。”他是非常不希望被打擾的，但是電話是非常強的打擾，不管你的時間對不對，“噌”的一下就打進來了。OK ，怎麽解決這個問題呢？觀察到所有讓用戶不高興的現象，我們就會琢磨這個現象背後的本質問題是什麽？

挖掘用戶的深層次需求

用戶其實是不希望被服務方打擾的，那我們就要建立更輕的打擾，那我們就再觀察，司機跟用戶到底在溝通些什麽？其實就那麽幾件事兒：你到了嗎？你到底在哪兒？你什麽時候到？電話打來打去就是這幾個問題。我們如何處理這個問題，傳統思維和互聯網思維在這個時候就出現分水嶺了。傳統思維做法是，我去訓練司機，更有禮貌打電話時說“您好”，但是你再有禮貌也是一個強打擾。而且我們也不願意去訓練司機，這司機不是我們的，而且我們觀察到（司機）從20多歲到50多歲，各種地方各種口音都有，訓練起來太困難。而且只要是訓練人就是個高成本的事情，我們也不願意做，這就是我們
跟傳統思維之間的區別，那麽，我們到底怎麽做呢？

比如說，小編你約我做采訪是通過微信。人們為什麽喜歡微信呢？因為被打擾得輕，溝通的主動權在我手里。這你就能理解，為什麽微信不會向你顯示對方的已讀狀態，你看這是多麽洞悉人性的做法：你發給我了，不知道我讀沒讀。在新版的APP里，我們就做了改進，內置了一個類似於微信的IM對話功能，這個對話不僅僅是實時對話，而且可以發地址，發常用語（到了嗎，在哪兒了，什麽時候到？），我們把這幾句常用語內置IM里面，隨時都能發出，減少用戶的操作難度。

如果用戶找不到位置，我們鼓勵他發一個帶有地址的街景圖卡片，（他）還可以實時看車輛的位置。實時動態提醒服務好評率比較高。它緩解了用戶非常焦慮的心情：當你叫了一輛車以後，你的心情是非常忐忑的，什麽時候來，能不能來，會不會誆我，看到車在動了，就沒事兒。

我們還開發了一個“發現”的頻道，把車輛和當地的活動結合起來，鼓勵用戶參加這些活動，比如說一個演唱會，一個公眾活動，一個美食餐廳，然後我們會跟這些活動主辦方給易到用戶更優惠的服務，鼓勵用戶去參與，到明年我們會在全世界一百多個城市，大概國內80個（目前48個），國外擴展到20個（HK）城市布局，建立一個初步的全球性的用車網絡。在每個城市，都可以收藏你自己的私人專用車。我們首先覆蓋了一線城市、旅遊城市，過於偏遠的城市，我們可能不會去。

我們從用戶行為中觀察到，30%的用戶有為別人訂車的經歷，於是就加一個新功能。 以前我們有企業賬戶，現在幹脆把功能平行移到個人賬戶上，鼓勵他建立一個用車親友團，就像信用卡附屬卡一樣。請問（i黑馬）小編你的父母在北京嗎？（i黑馬小編答：在唐山）那你就可以把你父母的手機號，加到用車的系統中來，他們用車，還是你付賬，這你肯定很願意。

這種需求很有意思，比如老婆說：“老公，你幫我訂個車。”老公很煩，但是又沒有辦法，他老婆不願意去走這一樣一套綁定信用卡——填帳戶的流程，可不可以用一種輕的操作呢——把他老婆的手機號加上去就可以方便的用了，這樣不是更好麽。這樣的情況下，就會有很多有意思功能產生了，就能實時的看到他（老公或老婆）的位置。對吧，很有意思的事情，這些東西都不是靠人，而是靠技術，靠系統來去做到的。
融資6000萬美元做什麽？

（i黑馬小編問：攜程投資易到看重的是什麽？易到拿到6000萬美元投資怎麽用？老周的回答如下）

攜程看中的，我們認為是用戶體驗，產品模式的持續，以及戰略規劃吧。我們這群人絕對不是什麽接地氣的“屌絲”，當然“屌絲”有“屌絲”的好處，也有它的壞處。“屌絲”缺乏大局，他們知道明天會怎麽樣，但是沒有能力思考後天會怎麽樣。
易到的融資結構很清楚，每一輪都有自己的融資策略。比如說在A輪的時候，主體上是接受了晨興的投資，（引入）一個標準的VC，同時，我們還要了高通（的投資），因為高通在手機端上有各種布局，有很多供應商。我們希望未來在手機上會獲得種種幫助，推動我們跟手機廠商的合作（預裝等）。B輪的時候有寬帶（資本），攜程的這次本質上也是個B輪融資。因為大家都是按照B輪的概念進來的嘛。

我們的思考是，這一輪會需要戰略投資者了，攜程有類似的意向。過去半年中，我們跟攜程的合作非常順暢，默契度非常高，業務本身有很高的協同性，認同感也很強，所以接受他們的投資也是一件水到渠成的事情。同時呢，DCM也是一個非常優秀的投資機構，所以這一輪戰略投資者和財務投資者一道進來。有三個VC，一個戰略投資者，易到有很好的投資者組合，接下來這幾家VC都是有持續投資的實力，如果我們還需要錢的話，他們還能拿出很多錢來。

戰略投資者的很多資源對我們非常重要。用車本來就跟機票、酒店、旅遊聯系在一起，攜程每天巨量訂單，接下來我們兩家會在賬戶上打通，在積分、優惠券的使用上都跟攜程建立很強的關系。這些合作，如果沒有資本紐帶，是很難達成的。當然我們還會有營銷上的合作，聯合推廣營銷，大家陸續會看到。

拿到的投資，主要還是投到用戶體驗上。我們的策略始終堅持不變，不管有沒有錢，有多少錢，我們最關註的就是用戶體驗。未來，我們融到了更多的錢以後，在和租賃公司的分成上，我們會更慷慨一些，同時把價格壓到更低，加強培育市場，讓更多的用戶能夠體驗到這種服務。LBS明年肯定會大熱，我覺得這本身就是一種趨勢，互聯網是如何改造傳統行業的，開始是改變用戶購物行為，接下來就要改造生活服務。
 

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說史141216冬天(四十八) 麥克阿瑟vs杜魯門2

來源: http://www.tangsbookclub.com/2014/12/16/%E8%AA%AA%E5%8F%B2141216%E5%86%AC%E5%A4%A9%E5%9B%9B%E5%8D%81%E5%85%AB-%E9%BA%A5%E5%85%8B%E9%98%BF%E7%91%9Fvs%E6%9D%9C%E9%AD%AF%E9%96%802/

說史141216

最寒冷的冬天(四十八) 麥克阿瑟vs杜魯門2

蕭律師執筆

 

到了1951年初，倍感挫折的 麥克阿瑟竟與總統攤牌。***

起初，這是麥克阿瑟的獨腳戲：他一而再、再而三挑戰華盛頓，而後者一直拒絕回應。 於是他變本加厲，近乎挑釁。華盛頓因和麥克阿瑟對抗的代價太大而延遲與他對抗。***

 

在二戰最激烈的那段歲月，他們找到的不光是天才，還有關於天才的神話。 在這十年間，兩位總統和他們的高級顧問一直忍受著麥克阿瑟的狂妄。為了成全這位將軍對名聲與榮譽的欲望，他們默默吞下苦水。 二戰後，華盛頓已不像以前那麼需要他的才華，但仍沒有回應他的挑釁。 華盛頓付出的代價不僅越來越大，而且隨著老將軍的政治力量愈發強大，整個情勢開始對華府更加不利。 華盛頓已忍無可忍，這個自我神化過程持續得太久了，而主要是以政府的損失為代價。

 

李奇微的成功使麥克阿瑟拉攏部分參聯會成員的希望破滅了。 在參聯會裡，一向強硬的海軍作戰部長 謝爾曼Forest Sherman上將在美國人是否會被中國人趕出半島這個問題上開始退縮，這就讓麥克阿瑟不得不把矛頭指向總統本人，因為總統「阻撓了他的聖戰」。 如果他無法在韓國得到自己想要的，他就會設法打倒所有擋路者。

他有意違抗杜魯門十二月六日的政令。 他曾在一次午宴上對朋友說，他已是七十一歲的老人了，不遵守這些廢話般的政令不會有什麼損失。 如果他們想解除他的職務，就請便吧。 布萊爾Clay Blair指出，麥克阿瑟在公開場合抨擊這項政令不下六次，有的輕描淡寫，有的刁鑽刻薄。 他常飛到韓國前線，然後發表言論，痛罵政府的戰爭政策，這無異打杜魯門耳光。

 

華盛頓不想與戰區司令起「戰事」，但這場戰事無法避免。在華盛頓開始認真考慮把北京拉到談判桌上時，麥克阿瑟則在嘲笑中國人的失敗和種種缺。 這激怒了總統，因為麥克阿瑟使美國與中國和談更加困難。***

 

在軍事上，麥克阿瑟開始越來挑剔李奇微的戰略，在公開場合以極端輕蔑的口吻把李奇微的所有成功稱作「手風琴式的戰爭」──在進攻時，聯合國軍隊只前進二、三十哩，一遇到中國人進攻便立刻退回原地。  李奇微聽了以後非常憤怒，也召開記者會，說聯合國軍隊抵達三八線是一次「重大的勝利」， 還補充：「我們不打算征服中國；我們的目標是阻止共產主義。我們已經在戰場上顯示了強大的力量。如果人數明顯占優的中國人沒有把我們趕下大海，那就等於失敗。」

多年後，麥克阿瑟仍沒有忘記李奇微一語之仇。 在一次接受採訪時，他稱李奇微是自己手下「最差勁的指揮官」。

 

好戲還在後頭。三月二十日，麥克阿瑟收到華盛頓發來的兩封機密電報，指出：「目前是與中國展開實質性和談的最佳時機」。 由於李奇微的勝利，聯合國軍隊在戰場上已取得主動，因此目前存在著談判的機會，最後使雙方穩定在半島三十八度緯線上，以結束這場雙方都不希望打的戰爭。

 

對麥克阿瑟來說，停下來意味著他的失敗。*** 在得知華盛頓準備和談時，他便蓄意破壞華盛頓的和平努力。 三月二十四日，他再臨南韓，發布了一篇惡毒貶低中國軍事領導人的聲明。 這是對北京和華盛頓的直接攻擊，使和平之路就此中斷，也錯過了和談的最佳時機。 這是對杜魯門言論限制令的「極大蔑視和公開挑釁」（布萊爾語）。

 

這篇聲明到達華盛頓時，杜魯門正和 艾奇遜Dean Acheson（國務卿）、洛威特（國防部二號人物）和勒斯克Dean Rust在開會。 他們看了麥克阿瑟的聲明後都面色發青。 艾奇遜稱這篇聲明是「重大的蓄意破壞行動」。 這篇聲明把總統與將軍的對抗推上了一個新的層次，也由此引出到底誰是總司令的問題。***

 

第二天。杜魯門召開高層會議，暫時擱置和談建議。現在問題不是要解除麥克阿瑟的職務，而是什麼時候解除。*** 洛威特主將立刻執行。馬歇爾George Catlett Marshall則擔心整個國家的情緒和麥克阿瑟的巨大聲望，罷免他可能使國會更難批準軍事預算。 艾其遜擔心參聯會會否有不同意見，這會更鞏固麥克阿瑟的地位，讓他更肆無忌憚。 但杜魯門毫無疑問已下定決心，只待最佳時機。

 

時機來了。 差不多在杜魯門有此想法同時，麥克阿瑟接到共和黨員 馬丁Joe Martin的來信。 作為蔣介石之積極支持者和「院外援華集團」的重要成員，馬丁非常贊同麥克阿瑟的亞洲戰略，尤其是支持蔣介石和中國大陸再打一仗，開闢亞洲第二戰線。*** 他在信中寫道：「你的崇拜者不計其數，你的指揮已經贏得無限的尊重。」他還希望麥克阿瑟做出私下或公開的回覆。

 

麥克阿瑟回信表示同意馬丁的話，並在信中說：他「遇到了前所未有的阻力。你所提到的『使用蔣介石的部隊』一事既合邏輯，又符合傳統」。他後來還大發麥式牢騷：「我們在歐洲駐紮了太多部隊和外交官。如果我們在亞洲戰場上輸給共產黨，那麼歐洲也無法倖存。 如果我們獲勝，那麼歐洲就能繼續享受自由和安全。正如你所說的，我們必須獲勝。除了勝利，別無選擇。」

 

 

資料來源：

最寒冷的冬天：韓戰真相解密 The Coldest War：America and the Korean War

作者： David Halberstam

譯者： 王祖寧、劉演龍

出版者：八旗文化部落

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【年度創業家】藍港在線王峰VS十長生王國安:誰的豪賭更懂市場

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148396.html

i黑馬：2014年度創業家候選名單中，共有20位表現出色的創業家入圍。今天i黑馬將介紹的兩位年度創業家候選人，藍港在線創始人王峰和十長生創始人王國安，這兩位創始人都是看準市場趨勢，敢於豪賭的創業家，一位押寶移動遊戲，讓藍港將在香港上市；一位一路豪賭電視廣告拉動銷售，讓韓後這一化妝品品牌茁壯成長，成為風口上的豬。
 
\年度創業家：王峰：做遊戲為賺錢，一定成就不了偉大的產品

I黑馬：無論端遊還是頁遊，王峰都難說大成。但他敢於在2012年押寶移動遊戲，為了成功轉型，甚至不惜犧牲上億收入。他終於賭對了，藍港今年收入預計將高達12億元，並即將在香港上市。這位昔日的金山悍將正成為移動互聯網的娛樂先鋒。
 
\以下為創業家&i黑馬對王峰采訪：

口述：王峰 （藍港在線創始人）

聊聊最近兩天的感受。我們在一兩個月前對媒體發布了我們轉型移動遊戲的戰略，講的不是很清楚，中間有很多人問我PC遊戲怎麽辦？我今天不得不澄清一下，我們過去做的PC遊戲，包括PC上的web版遊戲還在繼續維護，還有人繼續後續版本開發。

唱衰頁遊

在去年和前年我們分別發布過兩款頁遊，各有一千萬的盤子，但是我依然在這里唱衰頁遊。我講過頁遊是PC互聯網時代最後一場紅利，那個時候做頁遊的很多廠商抓住了一個流量極度過剩的機會，在這個過程當中我也懷著一點點投機的心做了頁遊。不過我今天唱衰頁遊的原因就是設備革命時代已經到來，頁遊這個形態我完全可以不顧及，我認為我們應該全面轉向手機遊戲。

我一下子回到十年前的2003年，我剛剛從軟件行業投身到遊戲行業。那個時候，正是國產遊戲開發的春天，2001年是盛大的起步，整個遊戲的商業模型被盛大帶領，讓我們看到一個很好的市場機會，但是真正的PC遊戲時代的到來是在2003年。今天再回顧，我發現十年幾乎是一個大輪回，所幸我們依舊年輕，至少擁有一顆年輕的心。
這個過程當中，我們經歷過很多折騰，我們是從端遊(i黑馬註：客戶端遊戲)拿到很多錢，我們在融資的時候正好趕上端遊上市潮，但隨後發現被我投資的小弟們卻在頁遊上賺了很多錢。我是一個沒有太多安全感的人，就抱著好奇的心做了頁遊，還能賺錢。但是總體來講，在過去六年沒有趕上爆發的火山口。而今天就一定能起來嗎?有一個名人說，站在大風口上豬都能風起來，可是我認為笨豬飛不起來，我不想做那個笨豬。

我們去年專門成立了一個部門——移動遊戲事業部，而去年12月份我們又下定決心把這個部門的概念消滅掉，因為整個藍港在線已經變成一家移動遊戲公司。

5月份，我們針對產品《王者之劍》做了第一場促銷活動，目前開通了蘋果的官方版和六個平臺，這遠遠沒有辦法跟很多已經開了上百家平臺的產品比。但我們5月1號那天第一場促銷總充值就達251萬元，遠遠超過我的想象。我們內部對業績的預期確實保守，我們開始認為能做一款收入一千萬元的遊戲，我現在告訴大家一個實際數字，上個月我們總面額過了兩千萬，這個月超過2500萬元沒有難題。

端遊拼資源，手遊拼玩法

我自己最深的體會是從PC走到今天，自己在遊戲設計方面的心態有很大不同，也有很不同的策略。可以說，PC遊戲在過去六年沒有任何進步，我們看到的進步只是商業模型上的變化，從道具到取消道具交易的抽稅，但在整個技術和玩法上提升不大。為什麽還有那麽多公司要做PC遊戲呢?因為它是過去六年最賺錢的領域，很有誘惑力。但問題是好遊戲不多，以至於最近幾年國內頂尖的發行商都以搶到韓國和歐美遊戲為豪，最近兩年火的PC遊戲大部分也是歐美和韓國遊戲，中國PC遊戲在後來的六年里並沒有取得爆發性的進展。

我發現端遊已經在拼資源，包括開發、大量的美術素材、3D模型，我見過很多做端遊的開發者說我的遊戲怎麽樣，給我演示一下地圖、模型，整個資源的量，我說不錯，畫面很震撼。玩什麽?他說差不多，基本就是那幾個類型。但是手機遊戲不一樣，手機遊戲最大的特點是集中做玩法，而PC遊戲最大的問題就是玩法找不到創新，當然開發周期差異很大。當然平臺在變化：電視遊戲機會不大，PC正在沒落，掌機都在沒落。

怎麽做出一款手遊好產品？

當移動遊戲爆發的時候，究竟怎麽做出好產品?我的觀念還要回到遊戲本身。我們提了三層結構。第一層結構一定是原型，遊戲的原型首先是戰鬥原型，包括你的類型、節奏感、操控感，如果玩家不爽一定沒戲。我們的觀點是先做好原型設計，花費一個月甚至做三個月都是值得，當然你要有耐心。

第二層結構與大家熟悉的體系結構有關，包括遊戲的探索性、養成性、收集性，以及玩家之間的關系等。相對來講，我認為這些內容是在第二個層的次，有點像我們做系統的應用層。

最後一層是合理的經濟系統，就是所謂收費模式。我註意到，在過去五年時間里，越來越多的端遊已經走火入魔，先做最後一套，再往前走。你問他體驗怎麽樣?就是這樣。我們只能做那樣的效果。

我還固執的認為技術和藝術的結合很重要，我切身的體會到一個遊戲公司要想發展做大沒有足夠多的工程師是不可能的。工程師的穩定性，以及工程師在代碼上、架構上的合理和穩定性幾乎是遊戲公司的半條命，如果一個遊戲公司沒有最好的工程師是不可能存活下去的。這也是中國移動遊戲最近幾年發展不錯的原因，越來越多工程師變得很厲害。我們所有新項目如果沒有工作三年以上的工程師很難立項，最近兩年很難挖人，所以我們願意把自己培養的那些工程師放到最核心項目去做技術總監，沒有這一點很難穩定。這就是為什麽很多東拼西湊的團隊很難做大的原因。

談到藝術，我不得不承認我們在遊戲的藝術設計方面太囧，我去韓國覺得他們任何一個咖啡廳的logo設計都很精致。我前年去一趟法國，也發現整個巴黎以及下面的城市幾乎就是風景，19歲的孩子上來就是美感很好。我在公司內部也號召員工多看電影，多聽音樂。我前兩天發了一條微博，說我曾經在四年前用一個工程師背景的人去設計遊戲，最後他把項目給搞死了。我找他談了一次話，我問他你喜歡電影嗎?他說，老大，我不喜歡電影，我十年沒進電影院。我接著問，你喜歡讀點小說嗎，有點小情調的小說?他說，我沒興趣，我是理科生。我又問，那你喜歡音樂嗎?他說，老大，我忙啊。我突然問，你幹嗎做遊戲?後來我就發現中國有一大批這樣的人做遊戲，你問他為什麽?他說賺錢。我認為，這樣的現象一定成就不了偉大的產品。

微創新就是山寨

說實話中國做遊戲的人實在沒有資質談創新，有一點點創新就已經不錯了。在過去幾年有一個詞非常流行——微創新，來我發現這種創新就是山寨，只不過給山寨找了托詞，今天我們又生活在一個“創新”遍地的時代。

怎麽解決這個問題，我苦思冥想發現一個答案——複合式創新。我非常喜歡EVE Online這個遊戲，我大概在里面充了六七千塊錢，現在級別大概是72級，那些磚和那些建築需要我一點點去敲，老外太狠了，他們的道具收費數值設計的太瘋狂了，是指數式的增長。但我覺得它的創新做得很好，它加入了早期社交遊戲的底層結構，人的關系鏈做得可以，沒有強PK的仇恨關系，但是里面有比賽的性質。這款遊戲的在資源部署上蠻精致。如果拿過去的類型來看，它更像做《帝國時代》等，它的資源圍繞玩法來做，而不是像中國人一樣狂做地圖，這個遊戲足夠精巧，給我們帶來的影響將是巨大的，所以我非常看好這家公司。

我自己做遊戲《王者之劍》時，就懷抱一個充分嫁接的目的和一個創新的點去做，我們把PC上的關卡戰鬥，融合了動作和格鬥。去年6月份我曾經跟業內一些好朋友看過我們的遊戲，我問能不能成，他們都說沒戲，但我堅定認為我們的創新是對的。我們當時定的三條全對：第一條做對的是國際題材，今天我我們在海外至少有兩百萬美元的預簽約金，臺灣至少有三家公司要簽我的遊戲，三四個月下來我們的收入翻倍。第二，我們重視操控性。第三，我們在數值設計的點上給了玩家很多碎片化、休閑化的成長性。

“開發者和平臺≈小姐和夜總會”

開發者和平臺的關系非常像小姐和夜總會的關系，夜總會總要招一些很好的小姐去做生意。我們的玩家越來越挑剔，比如小姐長得不漂亮，服務態度不好。我們手遊開發商要做的事類似小姐的要做事，要面貌姣好，要懂得為客戶提供貼心和貼身的服務;而平臺廠商給我們機會和面子。小姐很辛苦，要做很多臺，希望那些客人，玩家們對我們不要太挑剔。

“做遊戲如同打麻將”

最後講一點我作為一個遊戲行業老兵的心態。我在中學教了幾年數學，之後到了一家軟件公司，做了很多年。2003年我趕上爆發期做了遊戲，我這個人有一個特點：不回頭、心狠。一旦做一件事情就要幹出點名堂才能罷手，今天還沒做好，我還會繼續幹下去。我覺得四川最大的特點喜歡打麻將，我小時候也打麻將，後來覺得太瘋狂就離開了，沒想到後來幹的事還是打麻將。我認為，做遊戲如同打麻將，喜歡是第一，做事情是第二。如果你錢不夠肯定無法玩，所以我替錢很少但還饑渴般做遊戲的人捏一把汗。

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年度創業家：王國安：來自星星的你是韓後的臺風

i黑馬：他賭性十足，他一路豪賭電視廣告拉動銷售，讓韓後這一化妝品品牌茁壯成長，獲得紅杉等國際資本青睞。羽翼日豐的王國安，目前正嘗試帶領企業告別草莽，逐步走向規範化、主流化。在大消費升級的風口上，他還在急速前行。
 
\以下為創業家&i黑馬對王國安的采訪：

攻一線衛視，把雞蛋放在一個籃子里

2011年底的時候韓後要開始選擇投放廣告，我們在選的時候很痛苦。因為就品類來說，上面還有十個人比你大比你更好的時候，就一定要建立起自己的根據地。我們當時在選擇的時候認為，首先你(平臺)的廣告收入必須是前三名的，收入高就代表很多人都會去投放廣告，已經成為別人必須的選擇，成為了一個標準。你如果不在前三名，你就不具有話語權。

當時湖南衛視的廣告收入是第一，我們幾千萬在湖南衛視投放廣告非常困難。江蘇衛視的廣告收入是第二，我們跟江蘇衛視合作的策略很簡單，就是把雞蛋放在一個籃子里面。因為從廣告的傳播來說，假如我要覆蓋三類人群，但是錢不夠，就要先把一類人群先鎖住，讓他看的惡心，看的吐。如果你這里投一點，那里面投一點，最後你一個都沒把他征服。並且，當時二三線城市是化妝品主要市場，就他們的生活狀態來說，和一線(城市)有很大的差異，他們接觸廣告是以電視為主，像這種移動互聯網手機端，在那個時候他們還沒開始有這個意識，所以電視媒體還是最主要的形式。而且在那個時候我們的預算也不多，就是幾千萬，雞蛋肯定放在一個籃子里面。

當時在跟江蘇衛視談的時候，我們就花了十五分鐘。因為我們看準了對方的需求：所有的化妝品全部去投湖南衛視，它(廣告收入)是排名第二的，但是化妝品這麽大的份額，這麽大的蛋糕，它切不了，在這個時候它必須樹立出一個榜樣。所以我覺得它這個時候有這個需求，我就說大家都不投江蘇衛視，那麽我們就做江蘇衛視最大的客戶，你把你現在跟別人簽的最大的合同加1000萬就是我的合同了，而且我要投性價比最不高的，最貴的欄目，就這兩個標準。

我為什麽會選擇投性價比不高的，是因為很多做廣告的人都是被性價比害死的。因為那些不去考慮性價比的廣告商，往往就是非常優秀的。就像買房子，比如在北京，10萬塊平方米的房子，能去買性價比不高的房子的人就決定了他們已經是在金字塔的上面了。對於品牌也是一樣，就是說做廣告最主要的就是你和誰在一起。比如我選擇了一個性價比高的時段做廣告，但是這個時段里面都是做不孕不育，賣狗皮膏藥的廣告，你跟它放在一起，廣告就沒有傳播效果。所以我認為其實做廣告，做品牌，不要選擇性價比高的。就像在雜誌上投，投在雜誌內頁的肯定很便宜，而做封底的廣告，肯定性價比不高，但是做封底有的時候代表的是一種地位。我們一定要關註你的目標群體看了這個廣告他的聯想是什麽，我們非常講究和誰在一起，你的廣告和誰在一起。

所以當時我們和江蘇衛視很快的簽了合同，做了江蘇衛視的第一大的廣告主，而且我們還拿了一個背書——江蘇衛視化妝品的標王。因為你說你投多少錢，別人不知道，但是你說你是江蘇衛視化妝品里面的標王，別人就很容易接受這個概念。你要把你投放的東西用一種很形象化的東西告訴你的渠道，你的消費者。

現金+易貨拿下二線衛視

不過很有意思的是，我們是2011年底在江蘇衛視投的，2012年江蘇衛視就成為所有衛視里面收視率排第一，2013年江蘇衛視很多化妝品廣告增長的幅度非常大，這時他要的條件更高了。所以2013年我們策略的方向又會轉變，別人(其他化妝品廣告商)來了我又有了新的創新了。

2013年電視的格局是以湖南衛視、江蘇衛視、浙江衛視為一線陣營，在二線陣營里面，幾乎沒有化妝品的廣告。所以2013年我們就跟天津衛視、河南衛視、江西衛視、深圳衛視合作，所有這些二線衛視我們全部做它第一名的客戶：第一個跟它合作的國內化妝品的客戶;投放金額最大的客戶。因為這個時候我們考慮的問題跟之前不一樣了，要開始開拓重點市場。比如河南衛視的感覺很土，但是我們為什麽要做它，因為河南是覆蓋了一億人口的地方。我們當時在河南衛視投了2000萬的廣告費，後來我們在河南的銷量從1500萬的回款直接上升到了5000萬的回款，增了3倍還多。當時在河南，很多競爭對手都感到非常震驚，因為要增長三倍其實是(很有)難度。

這主要是因為我們跟二線衛視有談判的籌碼，我們采用了一種易貨的形式，這種模式是我們開創的。當時我跟河南衛視說我要投放2000萬，因為我認為偉大的廣告一定是浪費出來的，你不要去想我設計好，用多少錢剛好，我寧願讓他浪費。我們投放2000萬對二線衛視是一個很大的客戶了，你給的條件是他非常想要的，所以它問我們有什麽條件?我說2000萬里面你要拿出1000萬的贈品給我。他說我們電臺有什麽贈品?我說很多類似這種電動車，家電，這種企業的生存壓力很大的，你跟這些企業談，讓他們把實物給你，你給它廣告時間，你再把贈品給我，我們用來在河南這個地區打響終端。這就是我們最大的創新的地方。

因為要記住，在電視臺里面最低的成品是什麽?其實就是廣告時間， 這樣做一下子就能把兩個不可能的新客戶同時跟它合作了，而且收入很大，一下子多了2000萬的現金。電視臺盈不盈利，賺不賺錢取決於它的收入。

廣告就要把觀眾看煩，煩了就達到效果了

我們在跟電視臺合作後，一定會要用3個月的時間集中轟炸，就是你要把所有一半的火力放在前面的3個月。史玉柱是在最旺季的前面兩個月到三個月的時候啟動它所有的火力，最大的銷售是在春節。而我們就是在春季跟秋季這兩個季度基本集中了我們80%的資源。以在江蘇衛視投放《非誠勿擾》舉例子，2012年非誠勿擾的廣告是一條15秒大概是32萬，結束完第一段我首先播一個，“韓後，女人有機會更美，韓後”播了以後可能是別人的廣告，接著又是“韓後，女人有機會更美，韓後”，別的廣告完了之後又接著“韓後，女人有機會更美，韓後”。在這一個時間里面我播3個15秒的，而且我又把我的每個15秒廣告拆分成3個5秒的，這樣的話在這個廣告時間段你會看到韓後的廣告9次。這樣的話，觀眾可能會煩，但是煩了就達到效果了，其實你做到觀眾去煩，就說明你實現廣告價值了。

而且大家當時都是從內容出發，所有的廣告都是在表現女人很美，然後出一個產品美美的這種感覺。但是我們采用的一種促銷式廣告，而且這種廣告在當時也引起了很大的反響。在2011年5月份的時候，我們做的廣告就很有意思。第一個是我們用電視購物的手段，廣告語是“韓後6周年，買一送三，一減200送三，韓後套盒熱銷中不斷有驚喜”，用促銷的形式，把促銷搬到電視上去。第二個，當時有一個欄目叫《特約》，非常的火，在我們行業里是珀萊雅冠名的，後面還有3個特約。這時候我們很巧妙的來結合，因為這四個企業都是排名前三的企業，我的排名很後，但是我站著跟他們一起，讓消費者感覺你很牛，你站的位置不一樣。和之前選擇性價比不高的原因一樣，我們很在乎我的廣告和誰在一起。

我知道會有風，但是不知道會是一場臺風。

我們請代言人有幾個標準，第一，身價不(超)過1000萬我們不請。因為我們認為能火的就兩種人，一種就是屌絲，屌絲逆襲，比如今年出了好聲音等這些草根，他們就會火起來，但那種機會是海量的，草根那麽多你不可能看的準;另外一種是本身行業的規律，身價代表著你的價值。就像是創業一樣，誰可能會紅?一種可能就是屌絲，第二種是行業的老兵，像雷軍一樣的，具有很強的經驗，只是他沒找到他的風口。但是成功對於他是一種慣性，他已經連續成功過，只是沒有大成。當時全智賢身價過1000萬，代表她已經是一線了，就像判斷創業者一樣，身價已經過了10億了，說明他肯定可能成功過，否則沒有實際的身價。所以當時我們就有這樣的一個標準，不過1000萬的我不請。第二，沒代言過國際品牌的不請，全智賢代言過韓國的the face shop，LG旗下。第三個標準就是，她一定是第一次代言國內的護膚品，因為她如果代言過其他的國內護膚品，別人就很容易混淆，所以我們就三個邏輯。

其實符合這種條件的是很多，但是這些代言人出來就有人搶了，都已經名花有主了，所以這些人都已經有排他性了，可選的人當時在行業里面也很少。而我們考慮全智賢，第一個就是她跟我們品牌的調性以及國內哈韓的趨勢是一致的。而且她有點俏皮，因為她原來的成名作是野蠻女友。我們當時準備做一個廣告，就是關於女人的一種野性的，因為每個女人內心都是想追求這種野性的，野是一種自信，就像現在我們理解的女漢子，很獨立，這點我們是一致的。第二點是全智賢當時已經紅了很多年以後，沈寂了很多年。我們在跟她談的時候，我就問她，你未來的人生規劃是什麽，你退不退出，她說她一定不會退出娛樂圈。當時她在韓國是保持一姐的地位的，她必定要用一個動作來證明自己，不然老虎不發威，她可能就是一只病貓了。所以我們相信她，她不退出，肯定就會有大動作。

不過我們沒有判斷到《來自星星的你》會火到這種程度，我們認為全智賢會在這兩年有一些動作，是什麽我們不知道，我們知道是一個風，但是我們不知道是一個臺風。這個劇播了以後對我們品牌的影響最大的有幾個數據，第一個就是昨天聚劃算第一名、第二名店是我們的，而且我們每天銷售額上升的比例非常快，原來我們一天不到10萬塊，現在就旗艦店我們一天能做到十幾萬;第二個在屈臣氏里面，三月八號開始我們一天的銷售過100萬了。

而且臺風來了，我們也開始借助臺風發威：去年《來自星星的你》播了兩集以後，我們就決定把我們的廣告全部換上(視頻網站)。我們花了200多萬，比別人花出更多的錢，因為我們覺得這次的廣告投放是精準的，一旦覺得精準就一定得拿下。同時順勢推出了星星套盒，這是專門針對《來自星星的你》做的，沒有做過正常的促銷就賣出了6000多萬。而且在3月21號會請全智賢到中國開韓後的品牌粉絲見面會，到時候我們會跟聚劃算一起合作，因為聚劃算也想推廣，推來往。所以會給他一些票，加入給他的來往，然後聚劃算給我們很大的流量。全智賢已經6年沒到過中國，這是她《來自行星星的你》火了以後中國首秀。
 

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年度創業家：通路快建林翰VS口袋購物王珂:誰將挑戰馬雲?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1220/148481.html

i黑馬：2014年度創業家候選名單中，共有20位表現出色的創業家入圍。今天i黑馬將介紹兩位年度創業家候選人，通路快建創始人林翰和口袋購物創始人王珂。
 

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這兩位創業家，一位用通路快建做成了馬雲沒有做成的招商生意，成就了中國最大招商服務平臺;一位正在打造一個超級移動電商平臺，意圖用口袋購物在移動端顛覆淘寶。挑戰著馬雲的兩位創業家，誰是你心中的年度創業家?

林翰：創業應該是反常識的逆向創業

I黑馬：林翰把依靠個人能力達成的招商行為中的項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準化的模塊，同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統，最終做成了馬雲沒做成的招商生意。現在通路快建已是中國最大的招商服務平臺。
 

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以下是林翰在黑馬課堂上的演講實錄：

反常識，逆向創業

對創業企業來講，思想很重要，所以我分享的第一個觀點是逆向創業。在創業的過程中，很多時候我們思考的是“1+9等於10?”，其實我們的思維邏輯，應該是“10等於什麽?是等於9+1，還是5+5”，有很多的組合。在過去我們在做傳統企業的時候，是講產品，講價格，講促銷，講推廣，講品牌。但在移動互聯網的時代，講口碑，快，極致，參與用戶的體驗。這就是倒著來的。

今天所說的口碑，就是反常識的東西。很多過去是在小點上的戰術性的東西，我們上升到戰略上，這個就是反常識。對於創業者來講這是非常好的時代，我們聽了很多課，但是如果只是複制別人的模式，說明你沒有走到極致。過去在軟件企業里面，是根本不關心用戶的，工程師就是工程師，跟客戶沒有關系。而今天，工程師必須每周見兩個小時的客戶，你要得到客戶的深度回饋，你知道客戶怎麽想的，能夠和客戶建立關系。所以做軟件的工程師，是應該到前臺去的，像我們公司有400個工程師的崗位，我們去年開始就說，你後臺一定要到前臺做。

你認為你就是在幹活的，別人給你一個任務，給你一些要求，幹完就可以了。其實今天所有的產業鏈是打通，你的技術需要服務好，你的產品需要用戶化。你是按照常識走，還是在反常識?要知道，好的企業都是在常識之外的。

今天互聯網講的“羊毛出在豬身上”就是反常識，過去一定要賣軟件賺錢。那麽現在我的軟件不賺錢，可以不可以硬件賺錢?

今天的模式是：不管賺錢不賺錢，只要先能夠更好的成長出來。所以原來很多的軟件公司，都是B2B的企業，現在是不是能夠變成B2C?有更多的客戶共享?這個時候，我認為軟件公司是更具規模的，各個方面都出來了。所以我覺得創業的第一個理念就是我們要跟常識競爭。創業的核心是思維方式，如果思維方式不對，你中間可能就是不斷的掙紮。

先創造價值，後獲得價值

第二個觀點就是：先創造價值，後獲得價值。很多的科學家發明家都很窮，他們創造了很多的價值，但是他們窮困潦倒。你做的事滿足一定的需求，然後你能獲得什麽?在所有的聲音里面，核心是我能不能賺錢，靠什麽賺錢，一定要想清楚，就是我獲取價值的方式是什麽。

創造一個企業的時候，經常要問很多的問題，產品是不是真正的有那麽大的剛性需求?用戶市場到底有多大?這個市場里面，有是多少可以獲得的?然後思考，我是靠規模，還是靠高定價的方式盈利。高定價就註定沒有規模。我真正的靠用戶數，還是靠口碑，什麽樣的營銷方式，是讓我增長的?這個過程當中，我最終能夠獲得什麽?

一個產品是不是能夠賺錢，就是跟他建立一個什麽樣的關系?所以我們在解決一個問題的時候，其實創造價值和獲取是兩個事，獲取價值你是靠笨的方式還是輕的方式，

獲取價值模式的關鍵是在成本和效率之間平衡。我們今天不管是什麽樣的企業，想要做大，其實這個關鍵是在縱向的領域里面，能不能做好整合。通路快捷市場上占95%的份額，是我有定價權，我有一切的權利，市場的規則也是我定的，就是這個滿足客戶的需求。

我們做了什麽呢?第一個就是創造商業孵化的作用，就是你能不能給投資人展示，你的渠道模型能不能賺錢，就是針對投資者，專門打造你企業的模型，打造你的投資組合，打造你擴展的方式。我們九個字原則即“可盈利、可歸置、可規模”。一個東西能不能賺錢，就是看能不能複制，能不能上規模。這個是我們的核心產品，市場上沒有，別人也做不了。第二個就是招商外包，你給我一年幾十萬，我一年可以給你幾千萬的收入，所以這個產品的價值太大了。然後第三個就是產品，我們可以做系列的營銷服務，你沒有能力管經銷商，我來幫你運營，甚至是我可以幫你托管。

所以我們在進行創業思考的時候，要考慮你未來做的很大的時候，你在哪?你的價值鏈如何進行設計?你是不是能夠成為行業真正的老大?

我認為每一個行業就是你紮的越深，越重的時候，你的行業地位就會很大。把自己的企業做輕，這是一個極端。有的時候，在關鍵領域里面就是要做重。

逆向思考

第三點，對傳統企業來說，尤其需要逆向思考。中國人是比較悲哀的，我們大多數是在競爭里面長大的，比如說我們上最好的中學，考最好的大學，上最好的公司，拼不同的職位，就是在競爭中活著。這種競爭實質上是沒有意義的，所有競爭性的東西都是面臨死亡，我們是不是要邁過競爭。企業創新的關鍵，不是競爭對手，真正的對手就是我們自己。所以在這個過程里面，要問我們自己，要在這個逆向思考中，發現別人沒有註意的問題，走別人沒有走過的路。

什麽是創新?不是在於基礎創新，我認為技術上真正的能夠創新的只有少數公司。決大多數的成功，不是因為發明什麽新技術，取得什麽樣的專利獲得商業的成功。今天大的商業成功都不是像特斯拉這樣獲得專利，真正顛覆創新的成果，只有少數的企業能夠做到。但是多數的企業一樣可以成功，就是發現別人沒有註意的問題，然後走別人沒有走過的路，有效的進行改善。

後發定局

第四點，有一個很關鍵的詞就是後發定局。哪怕今天你剛剛創業也不可怕，可怕的是你有沒有後發定局的能力。在這個市場上，不管是新的，還是老的，你可以後來居上，一舉定乾坤。學習所有的標桿都不可靠，因為標桿快速變化。

今天我們進入到了P2P的時代，P2P不是指金融方面的，所有的企業都是針對人和人的。我們從後臺走到前臺，我是誰，消費者是誰，要建立深度的關系。你的營銷系統其實就是建立P2P的關系，包括微信，微薄，所有的自媒體。你建立了很多的關系，都是你和P2P之間的關系和手段。過去大品牌給我們的理念，因為他們是在自己的利益角度，所以流量很重要。但是比這個更不重要的是流量背後的價值，我們獲取流量是為了什麽?是獲取用戶。是靠什麽獲取用戶?過去在PC階段，就是不斷的購買流量，核心是你的UV，你的用戶數是多少，你的活躍度是多少?

但是我獲取了客戶要怎麽互動?怎麽樣建立長期的關系?我們就用一次的推廣費用獲取的客戶然後就變成終身用戶，這個是做企業的關鍵。企業如何定義你的產品，如果快速拿到用戶的反饋。我們很多的時候，漠視工程師，他的要求跟我們的願望不一樣，用戶反饋和技術之間是有鴻溝。你的思想和意識行為，貼近誰，靠近誰，其實你企業的方向就在那。所以我們今天用戶的反饋，到底行不行，就是不要愛面子，內部里面沒有反饋，硬撐。當你的收入沒有成長的時候，就要深入總結原因，要麽生，要麽死，就是不能要面子。如果幾個月我們的產品還沒有感覺，一定要進行思考，進行總結，到底什麽出問題了。然後認真的聽，認真的反饋。

很多的時候我們太自閉了，太多自我想象的東西。所以，把握用戶的成長階段，做錯反思。在這個過程當中，沒有任何人能夠做對的，也不能客觀完全對，錯很正常，主要看我們是不是有快速的糾錯能力。如果說我們經常做反思，付出的代價就會小。

很多的時候，產品做久了，真正的和客戶互動交流卻很少。我逼迫工程師開發出了一些很好的產品。工程師思維是我開發的東西你就用，他的標準是同行業的。我說同行業的標準都很低，如果你超越他就是你最好的標準，就錯了。我們要真正的把客戶的核心連在一起，所以當我們企業理念發生變化的時候，真正的經常能夠做錯反思的企業才是真正的是大有希望。

獲取流量地位也是很重要的，不管是對用戶規模來說，還是品牌。互聯網今天不要輕視品牌。互聯網的價值很高的，用自媒體的方式，就是更快的方式獲取品牌，企業的組織方式，不管是什麽樣的公司，做B2B，還是B2C，建立品牌都是非常重要的。

過去花錢購買流量，今天把花錢的事，變成創意，真正的找幾個寫手不斷的創意你的品牌，創意你的影響，這幾年堅持這樣的做都是有大效益。現在的品牌建設，跟過去的時代已經不同了，確實是屌絲可以逆襲的時代來了。就是重視用戶要什麽，我要分享內容，不斷的創造熱點，快速的崛起很簡單。我們什麽都沒有的時候，就是把品牌的影響做好了，也一定獲取巨大的成長，而且收獲會非常好。

一個創始人世界觀和價值觀對企業影響很重要

你創立公司的時候，是賺錢養家糊口，還是利益高遠一些，在解決社會問題或者完善社會的缺陷?創業者只有自我的修養和品格提高了，才能夠發現社會的問題。作為創業者，我們的格局指向，我們的自我的修養，決定你企業的發展。如果要成就一個偉大的企業，完善自己的品德和修養是非常重要的。

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王珂：希望口袋購物成為下一個淘寶

I黑馬：1984年出生、3.5億美元的C輪融資，這些標簽都讓口袋購物創始人王珂站在風口浪尖上。他正野心勃勃打造一個超級移動電商平臺。截至今年9月，已經有1285萬商家、11億SKU的商品在其“微店”平臺上交易。他的口袋購物會在移動端顛覆掉淘寶嗎?

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以下是媒體對王珂的采訪

剛剛完成C輪3.5億美元融資的北京口袋時尚科技有限公司創始人王珂依然透出技術男的謙遜，當然在這謙遜之下是更為深思熟慮的野心。說謙遜是因為對於3.5億美元的C輪融資，王珂很務實地說“融錢對我來說唯一的好處就是可以有更多的試錯機會，僅此而已”;說野心是因為他經常把一個詞掛在嘴邊——“基礎設施”。

在此之前，只有淘寶、京東這樣的超級電商平臺才會提到“基礎設施”這個詞，王珂希望口袋也能夠在移動互聯網上打造同樣的超級電商平臺。今年1月，口袋正式上線了買家交易平臺“微店”，就像野火一樣引爆了移動電商。截止到今年9月，已經有1285萬商家、11億SKU的商品在微店上交易。要知道，以貨品齊全著稱的淘寶也不過16億SKU。

當口袋在移動互聯網上建成了完善生態系統的時候，也許它就成了另一個淘寶。

做移動購物平臺

1984年出生的王珂是個技術宅男，他敏銳地感覺到了移動互聯網對小微經濟的沖擊，也發現了傳統電商的痛點。在淘寶上購物的用戶，他們最多在網頁上翻到第50頁就再不會往後翻了，這樣他們只會看到前5%的商品。對於後95%的店家來說，賣不出去東西不賺錢;而前5%的店家又因為流量費太貴也賺不到錢。

隨著微店入駐商家的猛增，王珂也承受著巨大的壓力，他所設計的宏偉版圖，是建立在一套良好的生態系統基礎之上。

王珂決定做點什麽。2011年5月，在天使投資人雷軍的幫助下，他從廈門來到了北京，創立了口袋。口袋推出的第一個產品是個APP“逛淘寶”，主打移動購物。王珂發現移動端不同於PC端的最大特點就是碎片化，他以前也在PC上做過電商，發現用戶在移動端收藏一個商品的頻次是PC上的49倍。其實道理很簡單，手機或平板電腦的屏幕比PC小，如果一個一個商品接著看很累，用戶往往看到幾個勉強符合自己需求的商品就先收藏起來。而PC因為屏幕大，用戶可以翻很久直接找到自己下單的商品，收藏行為偏少。這一區別使得在移動端的個性化推薦成為可能。

不過，這里需要強大的搜索技術作為支撐，而國內搜索技術最強的就是百度了。為了找到合適的技術負責人，王珂坐在百度附近的咖啡館，拿著一份百度前50位技術大牛們的聯系方式，用雷軍的名號“忽悠”他們出來談一談。經過一番努力，他終於說服了馬飛這位百度的資深技術、也是百度廣告系統“鳳巢”的技術負責人加盟，馬飛還從百度帶出了一支精幹的搜索技術團隊。

從2009年，淘寶開始實施開放平臺戰略，通過開放API接口等方式，將自己的能力開放給獨立網店、開發商和社區電商，這也給口袋、美麗說、蘑菇街等導購性質的社區電商帶來了良好的發展機會。

此後，專註於移動電商導購的口袋將APP“逛淘寶”更名為“口袋購物”，開始通過個性化分析的技術手段，利用淘寶的開放戰略，為淘寶導入移動互聯網流量，自身也快速發展起來。2012年下半年，“口袋購物”逐漸打通了與京東、亞馬遜、唯品會、凡客誠品等淘寶之外電商平臺的連接，成為全網移動購物導購APP。

根據易觀國際的最新數據，2014年8月口袋購物的月活躍用戶數為161.8萬，在移動購物資訊類APP中排名第三，僅次於美麗說和蘑菇街。

打通賣家的“微店”

自此，口袋購物還僅僅只是一款導購軟件，與美麗說、蘑菇街沒有太大區別，但王珂誌不在此。在打通了買家之後，他緊接著就開始做一個賣家平臺，因為只有同時打通了買家和賣家並形成整體平臺之後，才能夠稱得上是真正的Marketplace。

王珂緊接著做的是幫助賣家通過手機號就能夠賣東西的賣家平臺——“微店”。“微店”APP最原始的版本是在去年7月份做出來的，王珂把APP發給了第一個用戶——女孩KK，那時只能用特定鏈接和下載密碼才能下載，第二個星期KK把APP給了她的弟弟，第三個星期給了一些深圳的批發商。就這樣純靠社交關系與口碑傳播，到了去年12月底，商家數量竟然從1個人到了1000多人，12月當月的銷售額也達到兩千多萬元。

在看到了移動和社交網絡給微店帶來的驚人增長後，口袋購物開始將大部分的資源轉移到微店上。在這個過程中，微店團隊不斷聽取這批內測用戶的意見，按照一周兩個版本的頻率叠代。

從其源頭開始，王珂與微店團隊一直保持著與商家高頻度的溝通，王珂透露，他自己的微信上一直有1500多個店家好友，王珂自己也被同事戲稱為“金牌客服”。有時候這些問題很細微，但是直接關系到用戶體驗，所以十分重要。例如微店本身的支付功能是很強大的，但是一開始在支付一欄只顯示銀行卡與信用卡支付，其支付寶支付功能隱藏在銀行卡支付的選項之內，這就導致用慣了支付寶的很多客戶離開微店，那時候微店還沒有買家版，所以微店是沒有專門入口的，用戶一旦離開某個微店的網頁就基本不可能再回來，這對微店店主造成了極大的不便。這個問題最初由店家反饋，在微店一周兩個版本的快速叠代下被迅速解決。

另一個問題更為嚴重，因為微店上的店家規模都很小，為了方便店家的資金流，微店只保留3天就會把貨款打到店家手里，這給一些卷款走人的店主提供了機會，也給買家的退換貨造成了障礙，用戶普遍反映不放心。微店後來終於找到了折中方案，做出一個擔保交易，即買家收到貨物之後才把錢打給店家。其巧妙之處在於這項功能店家是可以選擇是否開通的，對於一些小微店家則可以選擇不開通，只要有信任店主的買家付款依然可以保持短平快的賬期，這些店家往往依靠熟人買賣。如果店家資金流充裕，開通擔保交易就可以吸引更多陌生買家，對沒有信任關系的買家來說畢竟這樣更有保障。

“微店”在今年1月初正式上線。它依靠簡潔的開店流程與朋友圈營銷迅速斬獲用戶。到了今年9月份，微店這種新的移動購物模式，已經被眾多電商平臺爭先效仿，市場上一下子出了幾十家被稱為“微店”的移動交易平臺，就連微信和京東也都推出了自己的微店。京東集團創始人兼CEO劉強東在11月初對記者透露，“京東微店”以日均10%的速度增長，遠遠超出了京東內部的想象。而且，“京東微店”的交易額已經超過了京東在微信上的“購物”入口的交易額。

構築生態系統

當巨頭們進入微店這個領域之後，率先推出微店的口袋必須迅速地構建屬於自己的生態系統，就像當年淘寶所做的那樣。

10月23日，口袋召開了首屆微店大會。在這次大會上，王珂宣布口袋將針對賣家推出“微店聯盟”、“微店分銷”和“微店·買家版”三大產品。其中“微店聯盟”幫助眾多小賣家集中流量並在第三方廣告平臺如騰訊“廣點通”上投放廣告，“微店分銷”則是幫助傳統線下品牌廠商將他們的分銷體系搬到線上，“微店·買家版”則是讓經常在微店上購物的消費者有個更好的購物體驗而不再需要去其他第三方APP。

這些產品大多來自於賣家的真實需求。例如，曾經有一個酒廠跑過來找口袋，他們有一堆庫存的酒賣不掉，他們想買一個ERP系統跟微店對接。“我們很奇怪，這是哪門子主意?後來了解之後發現，原來他們找員工來賣這批庫存酒，員工在朋友圈里賣，有人開微店賣，現在員工加起來是酒廠最大的渠道商。”王珂他們發現了這個需求之後，就直接開發了“微店分銷”，目前已經有恒源祥、白玉、美的等公司參與了內測，預計將在11月份開放給有著線下分銷渠道的企業使用。

在微店大會上王珂還宣布，微店即將開放API，幫助店家建立各種各樣的垂直市場。“我們微店上面已經有了8萬多輛二手車的SKU，數量可能跟國內最大的二手車交易市場都差不多了。如果你想在微店上做個二手車交易平臺，我們可以把API開放給你，你也可以自己去招商，我們很Open的，你愛怎麽用就怎麽用。坦率來說，我不相信我們在微店這麽一個應用中能夠同時買衣服、看演唱會、買二手車、旅遊。我們相信未來會有很多的垂直市場，我們會幫助他們做好垂直應用。”

王珂這種想法來源，也是基於線下的購物體驗。“在線下購物里，消費者很少會與商鋪打交道，而是跟商場打交道。我們會去逛固定的幾個商場，比如國貿、星光天地、銀泰，商場的特點是有鮮明的價值主張，有清晰的定位。”王珂對《中國企業家》解釋，“所以我們更希望每一個垂直市場像一個商場一樣，有清晰的價值渠道定位，消費者可以去不同的商場逛商戶。”

由此可以看出王珂的野心有多大，他要做的就是商場聯盟的基礎設施提供者。“對於我們來說交易基礎設施是需要我們建立的，包括信用、交易、賣家分析、售後消費者管理等等。之所以很多導購軟件早期能夠興起，其原因就是淘寶的交易基礎設施做的非常完善。我們自己都在做，希望對於開發者來說，通過跟微店合作能更容易地創造一個垂直市場。”

破解流量困境

而隨著平臺上店家的迅速增長，微店也像如今的淘寶一樣，面臨著流量困境。“東西多有多的好處，也有多的壞處，多了你真的很難找。口袋購物是依靠個性化推薦技術手段來解決這個問題的，但是我們也在想微店是不是還有其他方式來解決這個問題。”

如今，口袋自己也在做一些需求量很大的垂直市場。例如，他們推出了一個APP叫做“代購現場”，只精選少量真正的海外商品，這個垂直市場只開放給那些平時在海外的賣家，讓他們通過商品代購的方式，將商品銷售給國內的消費者。此外，口袋推出的“今日半價”專門提供較大折扣的商品;“美麗購”則針對時尚類女性商品。“我們做這些垂直市場只是為了演練我們的開放平臺，搞清楚怎麽更好地為賣家提供服務，我們不會與賣家競爭。”王珂表示，為了幫助賣家獲得更多有價值的流量，“口袋購物”APP將會加強向微店的導流。如今，通過“口袋購物”導購過來的流量，已經有20%在口袋自己的微店平臺上完成交易，而不再去淘寶、京東等交易平臺。下一步，口袋還將投資2億元用於購買流量，以幫助微店賣家提升交易額。“如果能夠找到行之有效的辦法，我寧願把這次融來的所有資金都用來購買流量”。

在口袋拿到的3.5億美元C輪融資中，騰訊投資了1.45億美元，成為口袋至關重要的戰略投資人，這也進一步拉近了微店與微信之間的距離，使得微店賣家在微信公眾號和朋友圈上的營銷活動獲得了微信的支持。

不過，王珂必須小心翼翼地避免在微信上的過度營銷。試想一下，某天當你打開微信朋友圈，里面滿屏都是擺攤賣東西的，你還願意刷朋友圈嗎?

“哈爸”是最早一批的微店賣家。他原來在一家教育NGO機構工作。他性格隨和，當年王珂在微博上把他的名字錯打成“哈巴”，他也不生氣，還調侃了一句“幸好沒寫成哈巴狗”。“哈爸”參加了微店大會，會場上不免跟眾微商互加微信，回家後一打開朋友圈，“滿屏都是擺攤賣東西的!”

“我覺得朋友圈是一個比較私密的地方，你不能在別人家的後院里擺攤。”“哈爸”說，“我從不在朋友圈里賣東西，我只通過微信公共賬號來展示商品。”他認為“微商”是要通過做出優質的內容來吸引用戶，吸引到了用戶再與用戶建立關系、給用戶提供幫助，在別人信任你了之後再給他們推薦好的東西，直到最後一步才是成交。

“哈爸”直言：“現在很多‘微商’太急功近利了，馬不停蹄地在朋友圈里刷屏，這樣會破壞大家的環境，以後‘微商’這個名字都將成為貶義詞。”“哈爸”覺得，淘寶只是一個買賣東西的地方，但微店可以當成一項事業來做。

“我們不希望朋友圈營銷過度泛濫，微信是一片海洋，我們在里面撈魚，海水要是臟了，肯定不好。”王珂坦言，“我們與微信團隊經常討論這個問題，我覺得根源還是在對身份的控制上。”

而立之年的王珂剛當了爸爸，當被問及“三十而立心態有什麽變化”時，他開玩笑說：“太忙了，都沒顧得上變化”。一直喜歡讀名人傳記的王珂最欣賞愛迪生，“愛迪生發明了很多東西，他創辦的通用電氣建成了美國最大的電網，把硬件設施變成服務，變成了打開就能用的東西。”王珂感嘆道。

如今，微店突然增加了很多商家，他們熱切地希望能夠有更多的訂單，這也讓王珂承受著巨大的壓力。“所有這些事情，都得建立在我們良好的生態系統的基礎之上。淘寶幹了12年來完善它的生態系統，我不知道大家有沒有耐心等我們12年。能否在足夠短的時間里建立起完善的交易基礎設施，是我們最大的挑戰。”王珂又一次提到了基礎設施，他渴望自己成為下一個淘寶。


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【年度創業家】優信拍戴琨VS大疆創新汪滔:模式還是產品，誰將是時代的寵兒?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1219/148465.html

i黑馬：2014年度創業家候選名單中，共有20位表現出色的創業家入圍。今天i黑馬將介紹兩位年度創業家候選人，優信拍創始人戴琨和大疆創新創始人汪滔。

一個是用O2O模式改造汽車銷售環節，3年時間將二手車拍賣業務覆蓋到全國365個城市和地區，並且有望在汽車後服務市場即將井噴式增長的未來，成為風口浪尖的弄潮兒的優信拍戴琨。一個是用無人機征服好萊塢，征服矽谷，用產品說話，最終將產品送入《時代》2014年度十大科技產品榜，自己也入選中美十大創新人物榜的大疆創新汪滔。誰會是你心目中的年度創業者?
 

\戴琨：汽車後服務市場才開始，井噴增長近在眼前

I黑馬：用O2O模式切入汽車銷售環節會給行業帶來怎樣的變化?2011年創立優信拍的戴琨用業績做出了回答：3年時間優信拍二手車拍賣業務已覆蓋全國365個城市和地區，今年完成了新一輪總計2.6億美元的融資。面對全球最大的汽車市場，優信拍的汽車後服務市場紅利剛剛開始。

以下是戴琨在全球汽車電商大會上關於二手車電商的演講

口述(戴琨優信拍創始人)：

關於二手車電商未來之路，我想講述三個板塊，第一是分享二手車行業的改變到底是為什麽?之前不溫不火，為什麽這幾年變得非常的火熱。第二點在這個改變的之下，我看到在下一個階段這個實體產業哪些方面會發生變化。最後一個方面我想講電商與傳統產業之間的結合，到底要為這個行業的發展改變什麽。

中國汽車保有量平均年齡推遲了二手車增長井噴

現在二手車是成為了不是最炙手可熱，但是也是炙手可熱的一個領域，我覺得今天的這個投資市場的熱度是大於市場成熟度的，因為整個二手車行業有一個特點，就是未來是非常確定的。這個整個二手車市場的規模到底是由什麽來決定的，我們以前說保有量的規模，所以我們有機會去增長。

實際上在我2005年從英國留學以來，義無反顧跳入到二手行業的時候，就相信井噴一定會來臨的，但是一直沒有來臨。二手車市場一直沒有發生變化，我們通過互聯網也沒有變化，為什麽?

因為我們過去對二手車分析的時候，忽略了一個非常重要的因素，就是保有量平均年齡。這個概念是什麽呢，今天我們中國有1.4億臺的保有量的汽車，有8000萬臺是在過去賣出來的，所以車輛的再使用年限當沒有達到一定程度的時候，實際上整個市場不流動，車輛實際上都是在原有的車主上面。

今天中國的汽車保有量是11.4年，美國是6.7年，所以這不僅僅是來自保有量的問題，也有保有量年齡的問題。這兩個參數有一個好處，就是保有量年齡一定是會長的，隨著我們保有量的年齡增加，整個市場的規模就會增加。我想說的就是兩個核心因素，就是帶動二手車市場在未來會有一個巨大的規模的市場機盤，所以大家願意提前做布局和投入。

汽車限購成為分水嶺

其實二手車電商是有個一個分水嶺的，我認定這個是在2010年的12月23號，北京出了限購的政策。限購的政策條件就是，整個限制市場的購買水平，所有的消費者必須去搖號可以獲得購買車輛的資格。我們看到的首先是限制了新車的交易量，但是其實更大程度上也限制了二手車的交易量，因為無論你買一個新車還是二手車都需要一個指標。

政策同時還約定，去參加搖號的消費者必須是名下沒有車輛的消費者，大多數都是購買這個車輛的第一輛車。消費者在購買不清楚的時候，會選擇一臺更加有保障和成熟的新車，所以在北京限購的情況下，整個市場因為政策的原因發生了巨大的扭曲，從北京的市場由供大於求變成了供小於求。

車從哪里來呢?置換，消費者要購買新車，車銷到哪里去了，到2011年的時候，發生了巨大的變。本地的這個消費者不能夠買回流市場35萬臺的這個車輛了，這個車輛就有大面積的向其他的市場外遷。逐步後來又增加了廣州、杭州、天津等越來越多的限購城市，逐漸全國的二手市場就變成了供大於求。

在供大於求的狀況下呢，我們是以采定產。在供小於求的這個市場下的話，我收不到這麽多的車，我有50%的資金轉為了庫存，有50%的這個資金放在自己的口袋里面，在這樣的市場考量下我追求的核心利益問題就是獲得這個車源。所以整個市場的變化，從供小於求變成供大於求是我看到的這個行業的根本變化。

二手車市場發生精細化分工

下面是第二個原因，當我們知道機會來臨的時候，整個產業結構發生什麽樣的變化，我們認為第一件事情就是整個的市場會開始進行精細化分工。

當市場供大於求的時候，會出現一個典型的問題。就是我剛才的一個例子，我有100萬的現金。當供大於求的時候，我會發現100萬的現金可以全部變成庫存，供大於求帶來的這個問題就是還可以收一臺，我100萬的資金面臨的是20個收購的機會，這個時候選擇就來臨了。

實際上在這個過程當中，從自己的經銷庫存結構來說，從整個行業定位來說，大家就開始進行差異化的選擇，所以在我們就認定在精細化分工時代來臨的時候，從產業結構來說，經銷商可以分為收購商和零售商，當然有時候他們會是一個人，但是會面對兩個5不同的面。

從零售商層面來講，如果在過去我可以建立10個庫存，我放5臺，但是供大於求的情況下我會進這個車嗎，我想我不會。這個對我來說是一個正常化的庫存化結構，在這樣的結構下，零售商就開始進行庫存選擇，而收購商就需要把這個收購的車輛進行交換，就是我們今天在做批發市場的原因，首先幫助零售商去找到這個不需要銷售的機會，以及幫助零售商可以采購這些車輛的機會。

二手車的行業利潤分為收購利潤和零售利潤，當我收車的時候我要低於這個價格去收，我要賣的時候可以高出這個價格去賣。這個電子商務給二手車帶來顛覆是什麽，其實我覺得最重要的就是透明化，消費者在線到底有沒有決定購買這個是很重要的，這個是有兩個原因導致的，一個是消費環境，京東有這個案例可以給到大家，第二個就是當我們通過電商的方式，不再僅僅是給商品提供一個信息，而是把商品電子化的時候，我們就可以迎來消費者在線做決策的機會。

做電子商品最重要的就是透明，我們通過透明化可以帶來這個效率，我在這三個環節都做了這樣的一個分享，買賣雙方收購的人，服務好，買房有誠意，可以快速的完成交易，我們在中間的這個環境，B2O給我們帶來的這個問題是什麽呢，就是車況透明了，我把這個報告拿出來，大家都很透明。未來定價會變得更加的簡單，交易會變得更加的快捷。

最後在零售的環節當中，今天其實經銷商有很大的痛點，有75%的車輛實際上是沒有事故的，但是消費者認為每個二手車都有事故，為什麽?只要有兩臺有，只要你不真心的告訴我，只要你不做保障，我就會質疑你所有的這個產品，所以這個給消費者帶來痛點，真真正正的在保障上面做宣傳，在線提供更多的選擇機會，在市場的透明機制上，也會優勝劣汰，最終會帶來這個環境的變化。
 

\汪滔：用無人機俯瞰世界

I黑馬：他被譽為華南地區僅次於華大基因創始人汪建的創新家，是中國無人駕駛飛行技術的領先者。2006年成立的大疆創新公司，最近3年的銷售額成長79倍，躋身全球增速最快的公司行列，在該領域的全球市場份額超過50%。

以下為媒體對汪滔的報道：

從《爸爸去哪兒》使用的航拍器到熱播美劇《摩登家庭》中出現的飛行設備，都令大疆創新風頭無兩。《複仇者聯盟》里的“鷹眼俠”傑瑞米·雷納、《歡樂合唱團》中的女教練簡·林奇、《無恥之徒》中的“爸爸”威廉姆·H·梅西都是它的粉絲。

這家科技公司的創始人名叫汪滔。

《福布斯》中文版發布中美十大創新人物榜，汪滔在列。同時上榜的還有小米科技創始人雷軍、順豐速運集團總裁王衛等。

年終獎獎奔馳

戴窄邊黑框眼鏡，下巴微揚，雙臂相抱，穿著綠色針織毛衣，DJI(大疆創新科技有限公司)創始人汪滔講述自己的創業夢，話語中夾雜著英文詞匯。他的創業夢始於校園。

1999年，汪滔畢業於杭州外國語學校，考入上海華東師範大學。3年後，他覺得學的東西不對路，2003年又考入香港科技大學重讀本科。

2004年，汪滔參加了亞太區大專生的機器人比賽，從組成為研究生、博士生的80多個隊伍、共500多名學生中，以本科生的身份脫穎而出，取得香港第一名和亞太第三名的成績。“我從小就喜歡模型，後來到香港科技大學去讀電子專業。我重讀本科時，原來的同學都工作了，我身邊的新同學又比我小，是有那麽一點壓力。但因為喜歡，也就不去計較那麽多了。”

成績並不拔尖的汪滔，從機器人比賽中發現了樂趣。“在那里慢慢找到了一些誌同道合的朋友，也找到了真正的自我。”汪滔說。後來因家中變故，被迫放棄赴美讀博夢，汪滔索性鉆研起喜愛的遙控飛機，追尋幼時的藍天夢。

有次因為沒有做出無人機觸控效果，汪滔曠課兩個月，以早上7點睡覺，下午5點起床幹活的“夜班模式”，終於做出了讓無人機在GPS導航情況下自動運行的效果。

2006年，汪滔攻讀研究生，同時創業，“這就等於把時間補回來了。別人都是研究生念完之後再創業。”

汪滔向朋友籌集資金近200萬港元，成立大疆創新。當時的汪滔，在深圳蓮花村租了間80多平方米的房子，請了幾位幫手制作模型開始創業。一開始只是做航拍零件，後來漸漸進入了航拍飛行器的研發領域。

指著一張相片，汪滔感慨說，照片上的合作夥伴都離開了。一般創業的熱情只能維持兩年，如果公司沒有起色，大家就會另謀高就。“很可惜，我們其實是頭兩年最辛苦，到兩年以後，公司很快成長，他們在這之前就離開了，比較可惜。”汪滔一連說了兩個“可惜”。

汪滔回顧創業路，講到創業初期聘請員工最困難，“許多感覺不是很優秀的人，都瞧不起我們，不願加入公司，好不容易才找來三個人。”如今，大疆創新已有近千名員工。汪滔稱，無論是2013年年終獎獎奔馳，還是2012年年終獎獎高爾夫車，都是為了吸引和留住人才。

成功闖入好萊塢

因為人才是汪滔“打造中國矽谷”的關鍵。汪滔希望通過打造科技界的Super Star(巨星)帶動中國科技創新。

2013年6月，DJI接棒央視，贊助了收視率並不高的亞太機器人比賽中的中國賽區比賽，600多名選手像當初汪滔一樣參加了比賽。汪滔認為，機器人比賽競技活動的成敗主要靠發明創造，由此打造出靠技術、靠頭腦的Super Star。汪滔希望通過這種明星示範效應，吸引更多人從事工程技術。

這種明星示範效應不只在比賽中。

DJI研發的系列產品陸續闖入中國熱播欄目，甚至闖入美國好萊塢。

很多中國觀眾對航拍飛行器的了解，可能是從大熱的《爸爸去哪兒》開始的。當航拍飛行器嗡嗡升起，節目中的很多鏡頭，一下子高大上起來。《爸爸去哪兒》將DJI帶入普通人視野。一些熱門美劇中的航拍鏡頭也用DJI的設備拍攝。

DJI在歐美國家有大量粉絲。

在熱播美劇《摩登家庭》第五季第14集里，爸爸菲爾一邊戴著防眩光小雨傘，一邊用航拍飛行器“監視”兒子，喜感十足。被兒子發現後，他帶著航拍飛行器倉皇逃竄的情景，更成為整集最大笑點。

細心的美劇迷可能發現，這個航拍飛行器還在熱門美劇《神盾局特工》、《智能緝兇》中露過臉。而《國土安全》第三季中的很多航拍鏡頭，也是出自它。

這些頻頻現身的航拍飛行器，就是DJI從2013年起研發的系列產品。

短短一年時間，DJI的“中國制造”已經成功打入好萊塢，連《複仇者聯盟》里的“鷹眼俠”傑瑞米·雷納、《歡樂合唱團》中的女教練簡·林奇、《無恥之徒》中的“爸爸”威廉姆·H·梅西都成為它的粉絲。

不久前，網上流傳著一張《國土安全》第三季的花絮照。照片中，艾美視帝戴米恩·路易斯帥氣地拿著一架航拍飛行器。他手中這個很酷的小家夥，正是為劇中摩洛哥那段航拍立下汗馬功勞的“風火輪”F450。而它，也是DJI的明星產品。

“讓產品說話”

DJI是如何打開好萊塢市場的?

美劇也有航拍需要。只不過，直升機一天的租金高達6萬元人民幣，如果再算上飛機師和攝影師的薪水，成本非常高。而人操控的航拍飛行器，效果差不多，卻能大大節約成本。像在美劇中頻頻露臉的F450和Phantom，售價都不到3000元人民幣。汪滔帶領的DJI，正是瞄準了這個商機。

DJI的營銷策略，就是把辦公室直接開到好萊塢的腹地，然後植入熱門美劇，讓明星告訴明星。

“從去年開始，我們就開始找業內的人，給他們做演示、送樣品試用，請他們來體驗我們的航拍飛行器。很多明星會在家里的後花園帶著小孩玩，所以業內已經知道DJI這個品牌了。今年1月和3月，我們又參加了美國的兩個獨立電影節，有些演員想拍獨立電影，就會對航拍飛行器感興趣。”DJI市場部經理鄭先生告訴記者，有了這些演員、制片人的口口相傳，DJI在好萊塢漸漸積累了口碑。

而艾美獎大贏家《摩登家庭》采用了DJI的航拍飛行器，更像是給這個“中國制造”做了一次免費的廣告。

不同的劇組，對航拍飛行器的要求會不同。DJI也會根據劇組的要求去推薦不同的產品，比如說《摩登家庭》和《神盾局特工》，劇情都要求好玩一點，DJI推薦的就是可以自己組裝的F450。而《智能緝兇》要求更酷一點，就用了Phantom。

這些航拍飛行器雖然身形小巧，但都很專業。也正是因為它們，布洛迪在《國土安全》第三季最後一集中的絕望和摩洛哥那獨特、唯美的風情，才被表現得淋漓盡致。

不過，想打入好萊塢的明星產品眾多，DJI憑什麽能在那里站穩腳跟?

“我們讓產品說話唄。”汪滔淡定得很。

翻開DJI的履歷，好萊塢的大佬們也會驚訝。

2013年年初，DJI研發的Phantom一代，是全球民用領域第一個一體化的航拍飛行器。

到了2013年10月，DJI研發的Phantom2Vision，是全球民用領域里第一個自帶相機的一體化航拍飛行器。換句話說，這個Phantom2Vision，顧客買到手，不用組裝不用加相機，“到手即飛”。

“一開始，很多國外客戶都不相信這是中國的產品，在他們的印象里，‘中國制造’都是山寨的。”汪滔說。

其實世界上做航模、做直升機的公司有很多，但真正開發航拍整體機的幾乎沒有。而DJI的產品，在飛控系統的穩定性和操控性上是業內領先的，跟歐美的同類產品相比較，性價比也更高。

“我們需要烏托邦”

DJI飛馳在科技的高速公路上。

日前，美國《時代》雜誌發布了2014年度十大科技產品，其中，DJI的大疆精靈Phantom2Vision+入選，位列第三，與其同時入選的，還有蘋果的 Watch、iPhone6Plus、JawboneUP3手環等。

記者註意到，大疆精靈是唯一入圍的中國產品。《時代》雜誌評價稱，該產品能讓人們從各種角度欣賞和拍攝世界，在無人機中，很少有像大疆精靈做得這麽好的，同時，大疆精靈相比其他高端無人機，價格實惠。前不久，《華爾街日報》也發表了一篇關於DJI的專題報道，評價DJI為“首個在全球主要的消費產品領域成為先鋒者的中國企業”。

大疆創新2010年的銷售額只有300多萬元，隨著無人機市場的興起，大疆的銷售額增長數十倍，成為全球增長最快的科技公司之一。當初為汪滔創業提供資金、技術等資源的恩師李澤湘，也是香港科技大學教授、大疆創新的董事長。日前，李澤湘在2014中國(深圳)智能產業暨投融資峰會上透露，大疆2014年的銷售額累計可能會有300倍的增長。

《福布斯》中文版發布中美十大創新人物，汪滔上榜，一同上榜的還有小米科技創始人雷軍、順豐速運集團總裁王衛、支付寶CEO彭蕾等。

現在DJI聯手母校，推出“聯合獎學金計劃”，對電子與計算機工程博士或碩士項目的錄取者，每月提供價值1.4萬港元的全額獎學金。

在汪滔2013年6月3日的微信圈里，寫著這麽一段文字：國內現在缺的是對於理想、對於社會、對於藝術和生活的進取而美好的願望。少了這個，再多的錢也辦不好學校，再有才也成不了大藝術家，不會有偉大的公司和極致的產品，文化則永遠落後而醜陋。我們需要集結號，需要烏托邦。DJI(大疆創新)就是實踐者。


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