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今年春節假期，台北有兩輛以肉乾廣告做為外皮的捷運列車，行駛於在紅藍綠各線，在忠孝新生、古亭等重點捷運站，更可見大幅廣告牆。這家砸了超過新台幣五百萬元求曝光的業者，就是台灣老品牌快車肉乾。

去年底到今年春節檔期結束，快車肉乾的銷售業績可望超過新台幣一億元，這個出身台北南門市場的小攤販，只花了六年，就打入新光三越A4館、站前誠品等八間百貨公司，還是坪效最好的櫃位之一。

快車在主打美食的樂天市場年度人氣美食商家中，連續三年上榜，回購率高於同業兩倍，是網路市場營收最大的億元肉乾賣家。

六年前，快車肉乾名聲還只限於南門商圈，如今營收翻八倍，並拿下台灣兩成肉乾市場，這張亮麗成績單的幕後推手，就是第二代王雨新。

「我是想這很難做，找不到理想的人做，要怎麼結束這事情（事業），」王雨新父親、快車肉乾創辦人王祥愷回想，當時兒子在元富證券工作，頭銜好、收入穩定，不忍心見英國研究所畢業的兒子在市場賣肉乾，因此一開始他並不打算傳子，而是想退休後結束營業。

換包裝：保護鎮店之寶億元擴產，顛覆前檯作業傳統

不過在兒子的堅持下，王雨新從二○○八年開始參與家族事業，他上任做的第一件事，就是換包裝。

○．○一公分的杏仁肉紙，是快車肉乾的鎮店之寶，不過因為過薄，容易脆裂，直接放在塑膠袋裡面，很容易被壓到，於是王雨新向父親申請三十萬元添購新包裝模具，研發密封包裝盒。但這個改良讓製作成本高出一成，「（有時候）一部機器五、六百萬，我就說你要叫我花，我都花不下去！」王祥愷說。

為了提升產能，王雨新再花新台幣一億元，增設中央工廠，徹底顛覆傳統市場從生產、製作和包裝，一條龍在前檯完成的傳統。

過去快車肉乾不做廣告、促銷最多打九五折，營收雖然沒有破億，但足以可在南門市場與金龍肉乾並列前兩大；如今王雨新積極投資製程，不斷在網路和實體展店，這些轉型策略，上一代花了好幾年才習慣。

以網路行銷為例，六年前，當其他賣家還在摸索臉書（Facebook）粉絲專頁如何做行銷時，王雨新即推出「臉書點讚打折」活動，成為首位大玩臉書促銷的網路賣家，「回來被罵到臭頭，」王雨新說，當時為了提升品牌知名度，只能做賠本生意，丟出去的錢非能在短時間回收，這點讓上一代不能諒解，「買了捷運（廣告）多少錢，（父母）也會碎碎念。」

甚至，二代介入經營，也讓公司內部老員工出現反對聲音。「剛開始老員工會跟父母親或者是跟叔叔說，『年輕的回來，我會不會沒有工作？』」為解決員工疑慮，王雨新不僅拍胸保證不裁員，甚至還提高員工福利。

做品牌：走出南門市場獨家商品，用特色搶大廠市占

「有時候賠錢我當作沒看見，」王祥愷說，兩代經營手法完全不同，一開始打算給兒子三年期限，「他整個來說還算是有進步，我看他有時候做到三更半夜，」沒想到不用三年，網路帶動整體營收成長，讓王祥愷放心慢慢把事業交給兒子。

王雨新如今幾乎掌握九成經營權，不只在行銷大刀闊斧，更將觸角延伸到產品開發。他的目標是創造獨家商品，建立品牌印象。

「我跟大家說我是快車肉乾，沒有人認識，」王雨新心裡很清楚，走出南門市場是必要的，但全台灣至少有三百家以上肉乾商家，還有新東陽、美珍香等大品牌，想要取得一席之地，就要有特色。

因此，在有○．○一公分的肉紙市場基礎下，王雨新又研發一公分「特厚版」，主打「最薄」和「最厚」肉乾系列零食，增加年節以外的平日收入。不過此舉也付出代價，根據快車內部估算，相較於一般市面肉乾，薄片和厚片的成本分別高出平均三成和兩成。「我不想跟人家做一樣的事情。」王雨新說。

對快車的品牌策略，競爭對手阮的肉乾創辦人阮啟偉表示，台灣肉乾業競爭激烈，技術如出一轍，有沒有特色商品是勝負關鍵。

敢行銷：淡季也買廣告轉型零食，營收每年看增兩成

網購平台樂天市場電子商務顧問楊晴雯，和快車肉乾有六年合作經驗，她認為王雨新敢砸錢嘗試，一般人只在旺季做曝光，但快車就連在淡季都花錢做行銷活動，就是想讓消費者「要買肉乾第一個就想到快車肉乾。」

王雨新的最薄和最厚商品發揮效果。扣除年節收入，去年光是平日銷售就突破兩億元，楊晴雯分析，快車已成功從傳統年節禮盒形象，轉型成零食類，它的轉換率（編按：一百位訪客中的購買人數），已高出一般美食店家的一倍。他將證券業經驗帶進這個攤販，讓快車營收每年至少成長二○％。

砸近千萬買各種廣告，「其實很難去判斷成效，」王雨新心裡很清楚，眼前的投資未必能百分之百轉換成業績，但卻是第一個敢這麼做的網路賣家。此舉不僅可提升品牌知名度，看在同業眼裡，更具宣示效果。

只是，「收入比以前大，單純利潤來看，現在賺得比較少，」王祥愷坦承。這個均價介於新東陽和一般肉乾攤販之間的老品牌，如何兼顧市場規模和獲利，將會是王雨新未來最大的挑戰。

【延伸閱讀】不止春節熱賣，去年平日銷售破2億—快車肉乾近3年年營收

■ 2012年：1億元■ 2013年：1.6億元■ 2014年：2.8億元

整理：莊雅茜

你，也可以是孫正義的接班人。

「我要打造孫正義2.0。」二○一○年七月，孫正義在軟銀學院（SoftBank Academia）開幕式時發下英雄帖，要花十年培養出軟銀帝國接班人。

只要四十五歲以下，不論國籍、企業和職位，都可以申請，每年僅收三十到四十名學生，平均錄取率只有一○％，比哈佛商學院還低（編按：哈佛商學院二○一四年錄取率為一三％）。

為了一窺軟銀學院，《商業周刊》採訪團隊來到日本東京汐留，要進入軟銀總部，得先有軟銀核發的QR Code，經過警衛掃描，兩層關卡才得進入。

孫正義的辦公室位於軟銀總部二十六樓，而學員上課處就在二十五樓，這裡也是軟銀員工餐廳所在處。它占地三千三百平方公尺，一千三百多個位子，三面採光，可俯覽東京灣，是景觀僅次於孫正義辦公室的地方。

週三晚上，這裡就變成學院教室，一個月上課一到兩次，每年孫正義會親自講課四次，不定期還有名人客座，例如優衣庫（Uniqlo）會長柳井正、日本電產會長永守重信，也都曾來授課。

什麼人有資格成為孫正義的接班人？

軟銀行動人才開發部部長源田泰之指出，通曉中、英文，精通財務與科技是基本要求，最重要是跟軟銀價值相同，懷抱著「訊息革命為人們帶來幸福」。

目前學院有三百位學員，一半來自非軟銀員工，背景多元，有上班族、企業經營者、醫生和官員等；國際學員占了五％，甚至還有兩名學員不會說日文。

最年輕的二十歲學員，為了創業而休學，希望進來學習當經營者的方法；還有一位官員想藉由學習軟銀的經營手法，為政府規畫發展潔淨能源。源田泰之指出，學員目的不同，但都是不安於現狀，有股都想改變世界的熱情。

課堂像實境秀！孫正義出考題，淘汰墊底的二○％

入學難，要留在這裡更難。軟銀學院一年舉辦四次經營大賽，比賽過程猶如美國知名實境節目《誰是接班人》，墊底的二○％會遭到淘汰，這些人將收到退學通知，告訴你「you're fired」。

由孫正義親自出題，題目簡潔，卻是軟銀領導者的實際挑戰。例如：「讓雅虎十年成長五倍的方法」、「要讓Sprint V字復甦，站在我的立場你會怎麼做？」正因為是軟銀遭遇的挑戰，學員們得簽下保密條款，不得洩漏題目與內容；分組兩次PK，五分鐘簡報分勝負。決勝賽孫正義必定親自出席，此時，大會緊張氣氛將升到高點。

優勝者也不是馬上成為接班人，必須被派任到集團子公司，做出實際成績才可能成為接班候選人。

接班人目標超高！30年內營收、市值須達蘋果2倍

孫正義為軟銀接班人立下超高目標：十年內讓軟銀營收成長五倍。去年軟銀營收為八兆日圓，成長五倍得達四十兆日圓（約合新台幣十兆七千億元），以及三十年內讓軟銀市值成長至兩百兆日圓（約合新台幣五十三兆五千億元），依此計算，屆時軟銀的營收和市值都約當是現在蘋果的兩倍。

對學員來說，即便不能當接班人，提出的企畫案若獲孫正義賞識，也有機會由軟銀出資創業，或獲得晉升、轉調的機會。

「未來軟銀將有五千家企業，至少得有五千位社長，」在孫正義身邊擔任參謀八年的軟銀社長室顧問嶋聰指出：「希望之後也有台灣人來，有機會能成為孫先生的接班人。」

政治大學國際經營管理碩士班教授李瑞華認為，企業選接班人，本來就應該將內外人才都納入考量，但一般企業領導者害怕打擊內部人才士氣，不敢高調透明的做，軟銀做法顯得與眾不同，十分有創意。

他認為此制度好處有三：一，有標準的選拔過程，讓有志者相信這是「玩真的」，願意毛遂自薦，提高了優秀候選人的量和質；二，實際對企業挑戰做策略分析，是非常有效的「行動學習」，如同師徒傳承，孫正義可近距離觀察、評核和輔導學員，是深度人才培育與遴選機制；三，廣泛的邊際效益，能在社會上形成一種「軟銀非常重視人才」的形象。

確實有優秀員工因此被吸納入軟銀，例如現在軟銀機器人Pepper事業部的領導者，正是成為學員後自豐田汽車（Toyota）跳槽過來的。

李瑞華認為，這並非單純的PK賽，而是高成本、高效率的接班人遴選制度，最大的成本就是孫正義等軟銀主管都得投入大量時間，操作也比較複雜，並非每個企業都可實行。

今年將滿五十八歲的孫正義，距離目標六十九歲之前交出經營棒子，最多還剩十一年，這將是他一生最大挑戰。

漫威影業（Marvel）從一家漫畫英雄人物授權公司，大膽轉型成電影製片商，甚至成為現在好萊塢娛樂王國迪士尼旗下，最會賺的電影公司，關鍵人物是現在漫威影業執行長凱文．費吉（Kevin Feige）。

如果說，史丹．李（Stan Lee）是漫畫英雄人物的創作靈魂人物，費吉就是漫畫英雄的執行者。

身為漫威影業榮譽主席的史丹．李接受《商業周刊》獨家專訪時說，一部漫威電影的成功，創意固然重要，但「執行」同樣不可或缺，兩者相加才能成就一切。

費吉，就是史丹．李的創意執行者。他年輕坐大位，三十四歲即為漫威電影部門執行長；三十九歲被《財星》雜誌選為「40 under 40」未來明星經理人之一；四十歲生日前，榮獲擁有製片界奧斯卡獎之譽「ICG Publicists Guild Award」年度人物。

「毋庸置疑，他是漫畫英雄電影風潮的推手，」南加大（USC）電影藝術學院製作影視學程系主任特曼（Lawrence Turman） 觀察。

迪士尼總裁艾格（Bob Iger）對他的評價：「他能將各系列電影的人物聯繫起來，並充分迎合觀眾口味，具有很強的商業頭腦。」

他的慧眼，締造影史第三高票房選片力排眾議，讓復仇者聯盟發威

南加大電影藝術學院影視製片系畢業的費吉，在二○○○年與漫威英雄人物才開始接觸。當年，他幫二十世紀福斯電影製作《X戰警》，這是他投入電影業的第三部作品，為了了解漫畫英雄人物，費吉開始大量閱讀史丹．李所創造的英雄角色，「我從未如此投入，」他曾如此說。

只是漫威英雄人物並沒有因此一帆風順，因為當時的經營模式是以授權給其他電影公司製作為主，漫威無法掌控電影品質，後來決定跨足電影製作，但費吉的恩師、原漫威影視總裁阿拉德（Avi Arad）完全不看好而決定辭職，費吉就在三十四歲那年接下執行長職務。

他最大的挑戰，就是如何讓史丹．李筆下漫畫英雄，躍上大銀幕之後，還能夠有票房保證，同時能夠鋪陳出他心中已經擘畫好的復仇者聯盟計畫。當時漫威內部爭議最大的一部片之一，就是背景設定在二戰時期的《美國隊長》。

漫威內部有人擔心《美國隊長》的背景在一九四○年代會失去部分年輕觀眾，他們想讓電影中一半的情節發生在現代。但費吉堅持，第一部電影應該發生在過去，這樣觀眾才能理解主角七十年後在《美國隊長2》中經歷的心理落差。

因此，儘管內部吵得不可開交，但所有人在他堅持下仍認同一個基本原則：電影首先要取悅漫畫書的死忠愛好者。「漫威先考慮忠實讀者的感受，如果他們不喜歡，那所有人都不會喜歡。」漫威創意總監克薩達（Joe Quesada）接受媒體訪問時表示。

二○○九年漫威被迪士尼購併後，漫威電影由過去派拉蒙影業行銷，改由迪士尼人馬主導。對於堅持原創，新東家開始對此表示懷疑。

艾格就曾表示，有員工告訴他，為什麼不先拍《復仇者聯盟》，先將其中的角色雷神索爾和美國隊長推出來，如果反應好，再重新組合包裝上市。

但費吉堅定的認為這是個錯誤，他堅持要讓觀眾先認識雷神索爾和美國隊長，再把他們與鋼鐵人、浩克結合在一起，後來《復仇者聯盟》票房高達十五億美元，創下影史上第三高票房的紀錄，無疑證明了費吉當初的堅持是對的。

史丹．李靠著「有缺陷的英雄，打動人心」成為美國漫畫之父，費吉則是看出「每一個時代，都需要英雄」的社會心理特質。

雖然好萊塢的英雄片類型，不斷隨時代變換而更迭，但票房數字證明此類型電影永遠不會退流行，因此費吉拿著這張擁有近八千個漫威英雄的牌，大膽將英雄電影藍圖規畫至二○二八年，也讓他成為迪士尼王國執行長，最熱門的接班人選。

國內保全業龍頭中興保全，繼一月宣示進軍物聯網後，四月又啟動組織再造，轉型的態勢愈趨強烈，主導一切的，是看似隱身幕後的董事長林孝信，也是他出給小兒子林建涵的接班考題。

撰文‧鄧 寧

走進中興保全位於台北市鄭州路上的總部大樓，尚未進入辦公室，就先看到一張寫得滿滿的A4紙貼在牆上，是一張致SIGMU集團全體同仁的「總裁文告」，講述了「破除論資排輩的迷思」、「唯才是舉，不拘一格起用人才」、「勇於改變，才能適所適任」等內容，最下方署名者，當然是SIGMU集團總裁林孝信；而這張文告，是他在今年三月二日對內發表的新春談話。

在總裁文告發布後的一個月，自四月一日起，中保啟動一場「網通時代」的組織再造，拿掉原本隸屬於總公司之下，負責管理全國六十家分公司的台北、新北、桃竹、台中、高雄「五大處」編制，於是年營業額超過六十五億元（不含轉投資公司）的中保，上下溝通距離再度從三層縮短至只剩「總公司─分公司」兩層，成為一個扁平化組織。在啟動一連串的改革前，中興保全的上下溝通總共有五層。

自建管理平台 App行動簽核「工欲善其事，必先利其器。」為了讓總公司能直轄眾多基層部門，約在半年前，中保自行編寫了一套新的管理平台系統，有相對應的App可供所有人員下載。中興保全副總經理朱漢光解釋，所有來自基層的訊息，上傳到此平台後會自動被歸類、管理、分析，「以前第一線不能解決的問題，得經層層公文請示，耗時短則兩三天、長則一周；現在新平台能直通決策層，在充分授權下，一天內一定會解決，或提出解決方案並回覆客戶。」甚至主管還能透過App行動簽核，不一定得待在辦公室裡。

資歷達二十五年的中保系統事業處協理胡志強，在四月一日前為台北管理處處長，「處」的編制解散後，調任至總公司系統處，負責較大型的保全系統專案，「新的管理方式就是『一條鞭』，目標是效率提升、客戶數翻倍成長，四月以來確實有看到績效提升。」胡志強說，以前他負責管理台北的分公司，現在則管理全國六十家分公司的系統與特品部（如AED），業務範圍更大，且每月都會與林孝信開會兩次，「以前不會那麼頻繁地見到總裁，他對於市場變化非常敏感，能預見未來趨勢，並要我們提前啟動產品開發。」不僅如此，一向以日式管理風格聞名的林孝信，揚棄論資排輩的獎勵模式，要求老員工拿出真本事才能得到升遷機會，為何會出現這種轉變？

這其實是林孝信居安思危的結果。從中興保全的業績來看，創業三十八年來皆維持業界龍頭地位，且受惠於產業形式特殊，只要裝機的戶數大於拆機的戶數，營收即可源源不絕地累積，因此中保自創業的第十年起就沒虧錢，堪稱集團中最穩固的一隻腳；二○一四年的合併營收、獲利與每股盈餘更創下歷史新高，儘管如此，中保近七年來的年營收成長率，始終無法突破五％，市場評估，這樣的成績「穩健有餘、成長不足」。

善用LINE取代層層上報為了追求成長，林孝信不斷地在開會時問「為什麼？」甚至在開會前沒收手機，追求高效率，也尋找開源節流的成長力道。組織改造的扁平化是節流的一部分，而開源的方向，則指向物聯網。

為了進軍物聯網，他一面欽點次子、中興保全副總經理林建涵領軍研究，自己也展現強大的求知欲，閱讀大量的谷歌、亞馬遜、臉書、蘋果等企業的經營策略書籍，譬如去年出版的《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》，向當紅的美國網路企業借鏡；他相信，當網路科技進入企業，營運模式也必須與時俱進，網路系統與工作的運用，有利於組織精實。譬如，不同階層的人透過LINE群組，越過層層上報直接發言，呼應他在「總裁文告」中明示：「當『前線』與『後方』的界線消失，管理階層也必須走出辦公室，直接面對第一線市場。」進入中保十年的林建涵觀察到父親此波改造，受到西方網路型企業影響頗深，「美式企業的特質是以量為主、極力擴增客戶數，所以總裁也期待我們能讓中保再次突破量的限制。」對林建涵來說，跟在父親身邊，學習最深刻的是數據管理，「總裁有很多理念，但『數據』對他來說最重要，一家公司做得好不好，數字會說話，我在他身上學會用數據管理，走對方向，公司只會好不會壞。」在嚴格的數字管理下，中保可認列的轉投資公司多達二十一家，去年只有一家虧損，其餘全數獲利。

一三年十一月，林孝信檢視財報，在會議中說了句話：「成本為什麼這麼高？應該可以更低。」總裁一句話，促使全體總動員找出癥結。身負重責的林建涵強調，成本控管必須與研發、技術一同思考，「我們分析中保所有產品，發現器材成本、安裝成本都很高，若能將產品無線化，就能降低成本。」進入一四年，物聯網應用話題蔚為風潮，整合了多種通訊模組的新型路由器也趨於成熟，採購費用遠低於系統主機，科技環境變化為中興保全的轉型鋪好道路；今年元月，由林建涵領軍開發的「中保無限＋」正式上路，主打物聯網生活的應用服務，除了基本的安全監控外，諸如智慧防災、智慧照護、智慧居家控制、智慧節能與智慧防盜等，都可一併整合，且因應採購成本下降，家戶月租費也從過去的二八○○元調降至一六八○元，降幅達四成。

「三個月來，選擇安裝﹃中保無限＋﹄的新客戶，占了所有新戶數的七成，預估之後能再往上提高到八、九成。」由於入門價格變低，又不需要拉線破壞裝潢，許多租房子住的小家庭或學生都變成潛在客戶，有利於中保提高滲透率，上市一個季度，林建涵總算是不負期望，交出了一張極具成長潛力的成績單。

充滿各種新觀念的「總裁文告」中，林孝信惇惇訓示：「改變非一蹴可幾，今日不改變明日必將淘汰。唯有學習新的事物、新的知識，才能拋棄舊思惟、彌補當下的不足。」雖然六、七年前就嚷著要退休，但對事業仍充滿雄心的林孝信，不輕易從第一線退下。儘管他已將集團中的復興航空與國產實業的董座大位交予長子林明昇，仍自己兼任中興保全董事長，親自帶著林建涵守住固若金湯的這份事業。

推智慧運用服務 廣受好評與哥哥林明昇相差六歲的林建涵，目前掛有中興保全副總經理、中保寶貝城董事長、中保科技董事長、「中保無限＋」執行長等頭銜，一二年時已為中保科技開發出創業作「開店快手」；今年他獨挑大樑，以「中保無限＋」接軌物聯網，意味著集團版圖中，中保的未來接班人，極可能就是林建涵。

林建涵透露，父親每天早上準時進公司，早上九點，中保、國產、興航的資料全都已匯總進電腦裡，林孝信會花一小時仔細看完報表，「一旦發現問題，他會打電話叫相關主管來開會，或是中午到總裁辦公室一起吃便當。」晚上七點半，集團所有高階主管都會收到當日業績簡訊，每人都必須記清楚數字，朱漢光說：「總裁隨時可能出題考問，而且他不只問你的業務範圍，比如我管公關，但也會被問業績數字，他希望所有主管都必須對數字敏感。」被問倒怎麼辦？林建涵與朱漢光異口同聲道：「那就難過了，等著被總裁連續考問好幾周吧！」「總裁是一名社會觀察家，他將全世界的趨勢帶回來，要求部屬達成，下一步他要出什麼題，沒有人能預料。」對林建涵來說，「物聯網」只是開頭，林孝信出的考題，還會更多。

中興保全

成立：1977年

資本額：45.12億元

董事長：林孝信

業務：保全服務、物聯網系統2014年營收、獲利、EPS：130.72億元、20.34億元、4.62元

林孝信領軍

網通時代下中保的3大變革組織扁平化：從最初五層制壓縮至兩層制，總公司與分公司直接聯絡，管理更有彈性。

善用App管理：人人都有行動裝置，App能自動歸類、分析問題，讓第一線直通決策層，大幅縮短解決時程。從原來最長要一周，縮短到一天內解決。

「快」打敗「慢」：物聯網時代追求效率，小自會議沒收手機，大至規定一天內須提出解決方案，「快」就是中興保全的改造要件。

交棒，不是換掉名片上的職稱，就會成功，交棒之前，先花二十年讓下一棒磨練，培養能力、人脈和班底，才是成功關鍵。

撰文•林宏達

過去四年，完成交棒的大立光和台達電，以六月八日的股價計算，市值分別增加五二三％和一四七％，超過其他還未完成交棒的對手。

在台灣，高科技公司成功交棒者不多，交棒失敗導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高。怎麼做才能讓下一棒跑得更遠？

台灣大學國際企業學系暨研究所教授湯明哲指出，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來技術發展做出判斷，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

資誠會計師事務所前執行長薛明玲觀察，台達電的接班計畫背後，藏有鄭崇華為公司永續經營設下的精密布局。

薛明玲和鄭崇華認識多年，他講了一個鄭崇華的小故事，「鄭崇華是那種為了公司，沒有自己的人！」有一次鄭崇華為家裡裝了電話，工作的時候突然想起來，試撥 看看，卻怎麼打都通話中，鄭崇華回家跟太太抱怨，臨睡前，鄭太太才拿起鄭崇華的手機告訴他，原來鄭崇華根本不記得家裡的電話號碼，「撥的是自己的手機號 碼」，所以怎麼撥都撥不通。

他分析，鄭崇華在乎公司的永續經營，他對接班的想法是想把公司交給有能力的人，不一定是下一代，「但也不能排除下一代公平競爭的權利。」他回憶，鄭崇華公 開宣布退休的那天，說了一句話，「沒想到有一天，鄭平會到公司，擔任這樣一個重要的職位。」說這句話的原因是，鄭平接班的過程，其實是長達二十年的考驗。

「易子而教，最難！」薛明玲說，在公司裡教自己的兒子，你不會知道，你轉過身去的時候，別人會不會幫他解決問題。「很多人把小孩帶進公司，先讓他當科長，幾個月後就變成副總。」卻沒想到，要給一個人職位容易，但要讓他身邊的人，肯定他具備相符的能力，卻需要考驗。

作法一：考驗

外派中國歷練，讓別人看見決心與能力薛明玲長期研究企業交棒過程，他看這個人能力是否到位，看兩件事。第一，他是不是從基層按部就班，建立戰功；第二，他能不能跟基層員工在一起。

薛明玲說，鄭崇華選擇讓鄭平去中國十年，吃、住都跟員工在一起，他的個性、能力，都難以隱藏，也給他最具挑戰的工作做，讓他把在中國賠錢的工廠轉虧為盈，想辦法建立適合中國的管理制度。磨劍二十年，鄭崇華不斷丟困難的考驗給鄭平，讓別人看到他的決心和能力。

台達電董事長海英俊也是經過鄭崇華的嚴格要求，才接下董事長的棒子。海英俊剛開始只是董事會的監察人，沒有工程背景，他剛接執行長大位的時候，公司各事業 部門質疑他不懂工程，能不能領導公司。而海英俊的作法是，上任第一天，就公布自己的新電話號碼，公開宣布，「各位同仁，我今天接這個位置，我的電話號碼 是…141242（註：一是一，二是二），代表我做事的風格，清清楚楚。」海英俊擅長溝通、協調、分享，「他開會的時候不太講話，但有事的時候，他都能幫 你找到資源，解決問題！」台達電多年來投入的環保節能社會責任計畫，就是鄭崇華和海英俊一起規畫的。

他的成績單是，在交給鄭平之前，海英俊已經建立起台達電國際級總部的功能。「他找來惠普、飛利浦等外商的人資，不斷地請人來改造。」台大EMBA前執行長、台達電外部董事黃崇興觀察，這是他補強台達電國際管理和財務能力的作法。

作法二：﹁雙﹂保險

交出去的是一個棒子，接的卻是一個班底薛明玲觀察，鄭崇華做了一個「雙」保險的接班規畫，一次布局兩個接班世代(海英俊和鄭平) ，是「兩個交棒世代，交給一個團隊。」他從自己的交棒經驗分析，領導者如果希望自己的理念，卸任後能被落實，要一次布局兩個世代的領導人，他自己的作法， 是交棒出去的同時，連下下一棒可能候選接班的團隊，都要整個拉起來。「要不然，要是下一棒掉了，出問題了怎麼辦？」薛明玲分析，「交出去的是一個棒子，接 的卻是一個班底。」

作法三：盤點

啟動下一梯隊，培養下一階人選海英俊和鄭平上任後，台達電啟動領導人培養計畫，在內部盤點出中高階等不同職級的主管大約三百人，當作未來的接班人養成計畫，輪調不同單位歷練。「他們每個人都會被問一個問題，你的接班人是誰？」黃崇興說，如果答不出來，就會被列為問題。

黃崇興認為，台達電未來有資格接掌執行長大位的人，也不限於經營策略管理委員會的成員，而是每個事業部的高階主管，都有可能，「BG︵事業部︶是方面大員︵註：指能獨當一面︶」，都已有管理龐大事業單位獨立作戰的能力。

台達電的交棒過程，究竟做得如何？黃崇興觀察，這三年，台達電的財務表現相當穩健，組織上的調整也做得很好，「人的布局上，我覺得做得不錯，但新事業的表 現還有待觀察。」黃崇興從自己研究企業接班的經驗分析，很多公司老闆問他，該讓專業經理人接班還是讓家族成員接班，黃崇興的答案都是「選能顧全大局的 人」。有些企業第二代無意接班，會選擇把公司賣掉，有些專業經理人最在乎的是個人薪酬，對公司來說，最重要的是要有機制和文化，才能培養為公司創造績效， 永續生存的領導者。

磨劍20年！

── 鄭平的接班養成之路

1962 出生

1971 鄭崇華創立台達電1985 自屏東農專水產養殖科畢業

十年基礎期

1988 台達電製造部組長

鄭平進入台達電

1989-1993 赴美進修；畢業於美國加州Hayward大學企管系1993-1996 台達電製造部、物料部課長1996 泰達電子零組件廠長（關係企業）泰達電是台達電1989年開始投資的公司1997 至關係企業湯淺台達科技任職廠長

十年磨練期

1998-2008 先後擔任台達電中國廠零組件副總經理、中國區執行副總裁2001 進入台達電董事會

接棒期

2008 台達電電源系統事業群總經理兼台達電資深副總裁2008年才從中國調回總部，之前鄭崇華沒跟鄭平談過接班2010 台達電資深副總裁暨中國區總裁兼品牌長台達電開始決定進行改革，由鄭平負責執行

2012 台達電執行長

海英俊接任董事長、鄭平接任執行長，鄭崇華正式交棒成功接班氣更長！

── 在台灣，市值3000億元以上高科技公司，現階段只有台達電和大立光順利交棒

市值

排名 公司名 董事長 董事長

年齡 交棒狀況 市值

（億元） 過去4年市值

成長幅度（％）

1 台積電 張忠謀 83歲 尚未完成董事長位階交棒計畫 35,912 82.82 2 鴻 海 郭台銘 64歲 目前尚未完成交棒，但郭台銘之子郭守正已進入鴻海集團 14,375 62.23 3 聯發科 蔡明介 64歲 尚未完成交棒 6,294 97.68 4 大立光 林恩舟 56歲 第一代已完成交棒 4,480 508.70 5 台達電 海英俊 65歲 第一代已完成交棒 4,143 139.48 6 日月光 張虔生 71歲 尚未完成交棒 3,383 93.42 註：統計時間自2011/12/30至2015/6/8 整理：林宏達、陳前康

六月二十六日晚間，法國巴黎畢卡索美術館早已過了閉館時間，卻聚集了約三百人，他們全是為了全球最貴男鞋品牌伯爾魯帝（Berluti）最新一季作品發表會而來；接近開場時間，隨著兩位男士的入座，吸引了全場目光。

這兩人正是當晚主角：一位是身價約新台幣一兆一千三百億元居全球富豪榜第十三位、也是全球最大精品集團路易威登（LVMH）集團總裁伯納德．阿諾 （Bernard Arnault），另一位則是他的長子安東．阿諾（Antoine Arnault），現任伯爾魯帝執行長，全球最多金繼承人之一。

第一步：從銷售員做起通過父親訓練當到行銷總監

路易威登集團控有超過七十個精品品牌，但由安東直接管理的卻只有兩個，二○一一年當他經歷父親從門市銷售員一路到行銷總監的訓練後，決定選擇「伯爾魯帝」做為新挑戰。

路易威登集團其實早在一九九三年就購併伯爾魯帝，但長達十八年的時間這個品牌都沒有大作為，直到安東出任執行長後才有所突破。

要有所突破得先了解它的特性，其一，相比起集團其他品牌如芬迪（Fendi）、LV等大腕，伯爾魯帝全球直營店目前只有五十三家，占集團總店舖數比率不到二％；在台灣僅台北一○一有一家店，就連起家的法國巴黎也只有三家店，以這樣的稀有性強化尊榮感。

其二，二○一二年之前，它只有「手工正裝鞋」（指正式場合穿著的鞋子）單一產品，其三，明確定位金字塔頂端客層，每一雙鞋都由調色師親自上色，色澤獨一無二，在台灣售價起跳價就近七萬元，是一般歐美品牌的約三倍。

第二步：管理百年品牌挖角名設計師、強攻中國

老品牌再次成長，安東作了兩個改變，首先他挖角高檔男裝（西裝定價六位數）品牌Ermenegildo旗下的Z Zegna創意總監薩托利（Alessandro Sartori），出任伯爾魯帝藝術總監，打破百年來的僵固性，首次把產品線延伸到服裝與包、袋；緊接著大舉在亞洲展店，現在中國有十五個直營門市，全球 占比高達三成；而台北店二○一三年啟用後，近兩年年營收成長率平均都超過五成。

為了要維持伯爾魯帝家族「超越時間、不是短暫時尚」的堅持，安東在擴張同時也維持低調，一年只有一檔為期兩個月的紙媒廣告，檔期只有其他歐美精品的六分之一不到。

因此，中國「禁奢令」雖然讓義大利精品Prada首季獲利大減四四％，伯爾魯帝卻逆勢成長。

今年第一季路易威登集團營收比去年同期增加一六％，財報中顯示營收占比高達近四成的皮件與流行服飾年增率達到一三％，更點名此品項中的伯爾魯帝「經歷了一個絕佳的季度」（指營運績效極好）。

接班之路，有姊姊較勁把男鞋當試金石，搶立戰功

在路易威登集團旗下逾七十個精品品牌中選上伯爾魯帝，當作自己的「代表作」，其中也埋下接班之路的伏筆。

二○一三年，安東的姊姊達爾芬（Delphine Arnault）就是以管理迪奧（Christian Dior）香水等業務、五年內營收成長六七％的好成績，被指派出任路易威登集團執行副總裁，但這也讓集團執行長的接班人選充滿變數，安東若能把伯爾魯帝成 功改造，正好可以證明自己的經營能力。

安東用約四年的時間，初步翻轉了伯爾魯帝；向來不苟言笑、有「精品界拿破崙」稱號的伯納德，在兒子的這場大秀難得露出笑容，後續成績單如何牽動接班大局，將是全球時尚界最精彩的一場大戲。

【延伸閱讀】可「換色」的皮鞋，開價三十萬起跳

一雙男鞋的價值是多少？對百年名牌伯爾魯帝而言，是新台幣三十萬元起跳，全球價格最高。

皮料品管師拿著筆快速的在牛皮上劃出可用部分，一張牛皮別人用八成皮料，伯爾魯帝只用了一半不到，皺摺、斑點全都不行，整個鞋面只用一張完整皮革。它還是 歐美精品中唯一可多次換色的男鞋，這些都是伯爾魯帝手工訂製鞋的特色，從下訂到取貨至少九個月，客人卻依舊捧著錢耐心等待。

六月底，伯爾魯帝首次對台灣媒體公開了這座隱身於法國巴黎公寓裡的工坊，每年來自全球約五百雙的高級訂製鞋訂單，全由這裡的十餘位製鞋師完成，算算一年創造至少一億五千萬元營收。

負責亞太區、十餘年資歷的Jean Michel指著牆面架上滿滿的模型說，每三個月他就飛往香港替客人量腳，回來後再以木料製作每一位專屬的模型與樣鞋，三個月後再以樣鞋讓客人試穿，接著 修改鞋型、討論顏色、飾紋等細節，最後一次才把成品鞋裝在附有照片的木盒中交給客人，來來回回就要九個月。

「換色」則是伯爾魯帝在歐美精品中獨有特色，運用特殊揉製技術讓皮革毛細孔活化，才能如卸妝再上妝的概念更換顏色；細節做到極致，才敢跟客人一開口就是三十萬元以上。

（文●王毓雯）