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世界最大金礦公司股價跌至20年新低

http://wallstreetcn.com/node/24433

FT：貝萊德大宗商品基金是黃金市場最重要的投資者之一，該基金主管Evy Hambro警告，對股票投資者來說，黃金礦業公司正面臨變成「野蠻的遺蹟」的風險，除非他們給股東返還更多的錢。

貝萊德大宗商品基金總共擁有超過70億美元的黃金相關資產，Hambro稱，黃金採掘行業已經在犧牲利潤來獲得產量增長。

這一警告之前，上週巴裡克黃金公司（Barrick Gold）的股價降至20年以來的新低，在市場估值上，將世界最大黃金礦業公司的桂冠拱手讓給了黃金集團（GoldCrop）。

自今年初以來，黃金礦業公司遭遇了勞動力成本上漲、新項目預算超支，以及在成熟的礦井中出現品位較低的礦石的問題，世界排名前五的黃金礦業公司股價比黃金價格下跌更快。

1月以來，黃金價格下跌了12%，但是在多倫多上市的Barrick黃金公司股價同時期下跌了44%。

其他排名前五的黃金礦業公司表現稍好。總部位於加拿大的GoldCorp股價下跌了20%，在紐約上市的Newmont Mining公司股價下跌了近32%，在悉尼上市的Newcrest Mining下跌了27%，在約翰尼斯堡上市的AngloGold Ashanti下跌了37%。

下面是排名世界前五的礦業公司股價表現圖：

「如果不求改變，黃金礦業公司將變成野蠻的遺蹟。」

在貝萊德慶祝其旗艦基金Gold&General的25週年慶典上，Hambro對自己的聽眾稱。該基金掌管著25億美元的資產，是世界上同類基金中最大的。

凱恩斯是20世紀最有影響力的經濟學家之一，他將金本位稱為「野蠻的遺蹟」。雖然Hambro堅決捍衛黃金，但他批評黃金礦業公司，

「黃金礦業公司管理層在給投資者帶來投資回報上做得很差。」

Hambro是自然資源領域最有影響力的投資者之一，他抱怨，在過去黃金價格大漲的10年中，這些黃金礦業公司可以高枕無憂地發行股票，為他們的擴張募集資金。這樣一來，每股收益下降，傷害了長期股票投資者。

Hambro表示，有跡象表明，採礦行業正在發生改變，在聽了股東的建議後，一些公司承諾提高分紅。

在過去的10年中，礦業公司的問題一直被連續上漲的黃金價格所掩蓋。黃金價格從1999年中的每盎司250美元，上漲到2011年9月名義上的高點，每盎司1902.59美元。但是上個月金價遭遇了自1980年代以來最大的單日跌幅，下跌到每盎司1321.35美元，這是自2011年1月以來的最低點。黃金價格的暴跌導致黃金礦業公司股價更大的下跌。

金價自那以後有所回升，由於中國和印度對實物黃金的強勁需求，週三金價上漲了超過10%，至每盎司1470美元。但是黃金礦業公司的股價一直沒有回升。

2013-5-20 工作記錄 Aline 濟南

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101lfcr.html

2013-5-20 工作記錄 LHQ 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101b5n2.html

一封匿名投稿爆料：即刻搜索20億是怎麼花出去的

http://www.iheima.com/archives/41378.html

覆巢之下，安有完卵?談一談即刻搜索當前的研發負責人王江的商業無間道，明白20億是怎麼花出去的。

即刻搜索(人民搜索)和云壤的故事遠遠比所有人想像的多，王江這一人物有著非常特殊的意義，承載著即刻搜索和云壤公司兩方面的重大「期望」。目前來看王江把劉駿排擠出即刻，自己掌握大權，如魚得水。但是所有表面現象的背後有著怎樣的不為人知的內幕?大家繼續往下看，也許就明白，鄧總為何沒有做成國家搜索了。

在2010年，劉駿帶著幾位從google出來的技術核心人員創建了云壤，在此之前劉駿和王江就認識，王江想進入劉駿的團隊，但當時劉駿及其團隊覺得王江沒有參與過核心搜索技術的開發經驗，技術達不到要求，就沒有同意王江加入其團隊。

為了做好搜索，鄧總(鄧亞萍)向李開復求助要人，李開復給鄧總推薦了劉駿及云壤公司，鄧總求才心切，「如獲至寶」。為了做好人民搜索，鄧總對劉駿千依百順，言聽計從，千方百計想讓劉駿加入到人民搜索，但劉駿沒同意全職加入，只是合作。劉駿也利用鄧總的迫切心理，開始了他的瘋狂計劃，與鄧總簽署了協議，協議裡寫明云壤獲得上億現金+人民搜索15%的股票(國家佔大股，劉駿團隊用技術佔小股，15%已經是極限)，並免費使用人民搜索服務器。

接下來我們的主角王江要上場了。因為劉駿並沒有完全入職人民搜索，只是跟人民搜索進行合作，鄧總還希望有一位公司內部的總監級別的技術負責人。鄧總請劉駿推薦人選，劉駿思來想去，覺得小王江是一個非常合適的人，因為王江技術不好，撐不起來，還得依靠劉駿自己。不過，王江是個玩政治高手，為劉駿被擠出局埋下了隱患。剩下的問題就是王江能不能聽劉駿的。劉駿開始說服王江去人民搜索當「傀儡總監」，王江當然不同意，劉駿只能用現金+股票與王江談條件，這些都是私下交易。談了幾輪之後，劉和王最終就現金+股票的數額達成一致，王江特派員就這樣風風光光的去人民搜索任職去了。鄧總獲得王江，非常高興，對王江加以重用，並心存感激，更加信任劉駿了。

這一切都在劉駿的控制中，王江最初也很聽話，人民搜索所有的事情都要向劉駿匯報。劉駿也毫不手軟，花大價錢購買最高配置的服務器，建立數據中心，總共花費了幾億人民幣，這裡面的每一項花費都要經過劉駿的「批准」，而這些都讓王江非常「眼紅」。隨著時間推移，人民搜索的同事們都已經感覺到王江只是一個「傀儡」，沒有任何實權，實權都在云壤公司和劉駿手裡。王江也漸漸不滿足自己的角色和權力，他開始醞釀著奪權。

王江計劃得比較隱秘，但在這期間，某些事情上，還是能夠體現王江的野心。某次公司集體活動。鄧總不勝酒力提前離場。剩下的王江最大。他拿著麥克走到台上，大聲的對同事們講：「誰是你們老大?」，「誰給你們評績效?」之類的。擔心他發酒瘋，我在一邊就當他在開玩笑，和大家一起都附和著：「It's you!」。很無奈。當時也沒覺得如何，但後來的事情，確實證實了他的野心。

導火索是劉駿沒有兌現答應給王江的股權，王江感覺自己的利益沒得到保障，他就開始了自己瘋狂的計劃。這便出現了王江大鬧董事會，並在同一時間網上出現《鄧亞萍做搜索引擎兩年花20億 被指不懂行》的新聞。某報社的領導震怒，批評了鄧總，並開始信任王江。就這樣在今年2月27日，即刻搜索內部郵件宣佈管理層調整：人民網副總編輯張善菊空降出任常務副總經理處理日常工作，副總經理王江接管首席科學家劉駿負責的研發。劉駿從即刻搜索出局，王江接替劉駿，這些事情都在王江的計劃中，並被成功實施。

王江掌管搜索研發之後，即刻搜索並沒有任何起色，反而人心越來越散，因為王江在搜索核心技術上的短板，導致他撐不起即刻的大旗。聽負責具體技術的同事講，他之前做運維的，根本不懂搜索，把系統平台部搞成大運維部。真為這些做技術的同事感到揪心。可是，他依舊發揮著他的政治鬥爭的優勢，讓即刻大量的骨幹員工不能舒心工作，紛紛離職，(舉個例子，比如來自百度的大牛xietian已離職)。

據傳鄧總已經被架空，即刻搜索現在很難再獲得某報社的資金支持，困境重重。王江雖然獲得了報社領導的信賴，但搜索做不起來，又沒有收入，又沒有新的資金注入，這樣下去肯定堅持不了多久。王江此時又開始想辦法了，像下面這位同事寫的一樣，出各種主意，動用政治權力，請求上級的支持。接下來王江會想出什麼瘋狂的辦法?在即刻搜索到底還能攪局多久，他還要消耗多少國家的資源呢!

一個創業20年的天使投資人眼中的成功法則

http://www.iheima.com/archives/42146.html

我自大學時代首次創業起，便與創業結下了緣，二十年來四度創業，經歷了失敗也有過成功。2011年起進入創業投資領域，從事天使投資和創業孵化工作，與投資圈內各方人士廣有交流，接觸過大量的創業者，投資和輔導了一批創業企業。

在從事天使投資和創業孵化工作的過程中，偶爾會發現一些令人興奮創業項目，大多數時候，見到的創業者雖有滿腔熱情，但其創業思路離「靠譜」二字相去甚遠，離融資成功和創業成功的距離就更遠了。就創業者常犯的一些錯誤，結合科技與互聯網行業特點，我總結如下創業經驗，把它稱之為「一個天使投資人眼中的創業成功法則」。

我深知成功無定式，但也確信這些共性至少是適合於草根創業者，可以幫助創業者降低摸索的成本，少走彎路。

一 平台是煉出來的不是搭出來的

周鴻袆曾說過，「誰說我做的是平台，你全家都是做平台的」。平台是煉出來的，不是搭出來的，用戶多了不是平台也是平台，沒有用戶叫平台也不是平台。比如QQ和360，起初一個是聊天的工具，一個是系統檢查與保護工具，用的人多了，誰還能說他們不是平台?那些動輒標稱做平台的創業項目不容易被天使投資人看好。

任何一個領域，平台只需要一個，甚至一個都不需要。倘若大家都來搭檯子，到底誰是戲班子啊?搭檯子的人往往是一方霸主或者政府工程。創業者應該多定位自己是個戲班子，甚至就是一個戲子，是要演出一場好戲的，是要面對觀眾的。戲唱好了，走到哪裡何愁沒檯子?

一個好的應用產品，自身會具有快速傳播的能力，用戶不斷增長。有了用戶基礎，再基於這個產品的核心功能開發一些相關的應用， 自然就打造出了一個平台。初創企業，著眼於應用，立足於產品，要把平台的事丟到腦後。

二 創業者不能只是工程兵

一些創業者的商業計劃書就如同是一個產品經理的產品策劃書，談論的內容只停留在項目建設期，這是遠遠不夠的。建設一個項目固然不易，但運營一個項目更難。創業，與其說是要創造或開發一款產品，不如說是要推廣與運營一個產品。產生一個idea只需要幾秒鐘，開發出一款產品也許需要半年時間，但成功運營它並獲得回報可能需要一輩子的努力。

運營，說白了，就是如何獲得用戶和如何實現盈利的過程。有運營意識的人構建項目時著眼更長遠，不會被產品的技術細節羈絆，更注重於為用戶所創造的價值和產品價值的實現。沒有運營意識和運營經驗的團隊，有點像一幫工程兵、建設者，能力很強，能產出，但難以從產出中獲得回報。運營導向的團隊，動手能力對他們可能是一種挑戰，但他們可以選擇把產品外包給專業公司去做的，專注業務的經營並獲得利潤。

有些創業者以為運營是後期的事，要先把東西開發出來再去想運營的事，這並不是最好的思維方式。如果還沒有想好如何把產品賣出去，如何接觸到用戶，實際也沒有必要急著把東西做出來。把自己的著眼點放在運營上的創業者，其清楚的運營思路常常會使創業前期工作如產品功能規劃、開發階段劃分、產品形態和體驗設計更具實效。創業成功是環環相扣的，靠譜的創業項目，不能僅僅停留在建設項目上。

三 「實現」not「發現」

人類的種種基本需求自古以來就存在，一些高級需求、衍生需求一般也是人所皆知。把一些行業調研信息當做創業的驅動力量，覺得自己將做一件如何偉大而有使命感的事，是很多第一次創業的朋友容易犯的毛病。那些媒體文章與調研報告，被很多創業者當作創業指揮棒，視為發現點，是不大可取的。這些東西只是信息不對等，創業者獲悉較晚，並不是什麼創新的發現，而且大多經過了人為的加工。

靠譜的創業項目，往往不是因為發現了人們一個如何隱蔽而潛在的需求，更不會是創造了一個什麼樣的新需求，而是創造了一個新產品，或者發明了一個新方案，來滿足人們那些非常自然而廣泛又未被滿足的需求。著眼點在產品及滿足需求的解決方案上創業行動會顯得務實而穩妥，停留在發現需求上的創業行動，會顯得空洞而乏力，無法確定創業公司的前進方向與生存之道。

人人都可以是發現者，但能把握機會解決所發現的問題、滿足所發現的需求的人才會成為一個成功的創業者。

四 垂直必須有獨特的場景體驗與產品邏輯來支撐

在「一家獨大、贏家通吃」的互聯網時代，任何行業的綜合性門戶都必然要面對「剩者為王」的局面，而且「剩者」往往只有一兩個，每一個「王者」成王的過程都是異常慘烈的競爭過程。

初創企業基於實力考慮，不將自身定位為一個綜合性門戶，而是從一個細分的垂直領域入手尋找創業機會，這是明智之舉。可是，不少創業者簡單地認為，做垂直的業務就是做一個行業細分子類的業務，只是產品集中度的問題。其實不是這樣子的,做垂直業務是要找到某一個存在獨特體驗的細分方向，在這樣的方向上，綜合性的門戶不可能為了這一個細分方向而改變其總體的流程與體驗，從而才給了這一垂直業務成長的機會。不然的話，所有的分類細分都只會壓死在綜合門戶強大的用戶群體之下。

58同城下面有太多的分類信息，京東商城上面有太多的產品品類，土豆已經很方便人們進行視頻分享……並不是把這些網站拆分成若干個品類，就可以出現若干個垂直業務的創業公司。有人想做一個專門的嬰幼兒視頻分享的社區，我問他嬰幼兒視頻分享與大眾視頻分享有何不同的功能需求與產品邏輯?答不上者就不會拿到投資。有人想做一個保健品電子商務網站，我問他保健品電子商務與日用消費品電子商務有何不同的功能需求與產品邏輯?答不上來者就不會拿到投資。能夠做成細分的往往都需要綜合門戶所照顧不過來的獨特的功能需求與產品邏輯，也就是獨特的體驗和用戶場景。比如專業人才招聘，比如專業家居電商，比如美容美發的移動互聯網創業，都需要有獨特的體驗。

五 創業是做生意不是搞公益

這世界上創業者很多，任何不上班，打算自主謀生的人都可以說自己是創業者。一些缺乏經驗的創業者尤其是互聯網創業者，創業往往出於興趣，只知道做的事有意思，對於如何盈利缺少考慮，做的事大而空，比如「服裝界的阿里巴巴」、「設計師作品商業化平台」這些看起來很美麗的口號，卻經不起「我向誰賣什麼怎麼賺錢」的反覆推敲。還有另一類大而空的項目，以解決社會大問題為已任。

靠譜的創業項目，也許口號並不響亮，也解決不了什麼社會大問題，卻一定基於一筆筆有賺頭的生意，而不是一項項補貼社會的公益行為。商業是赤祼祼的金錢關係，根本不需要披上公益與道德的外衣。不違法，能夠抓住用戶痛點，有人願意付費購買，就是好的創業項目。

公益是事業單位和政府機構的責任，在中國目前的社會治理環境下，太多地方做得不完備，太多地方值得去關心與支持。然而這是社會范籌的事，根本輪不到創業者在初創期做為創業的起點。創業者拿一些公益領域的不足、空缺與病態來做為自己的創業機會，是又一個美麗的陷阱。指望公益活動會有回報，更是天方夜譚。資本從頭到尾都是充滿了滴血的罪惡是難以迴避的真理。搞敬老院，如果不是算清了裡面的利潤，而只是想滿足老齡化社會的需求，不適合創業;辦技能學校，如果不是算清了裡面的利潤，而只是想改變中國教育的病態現象，不適合創業……

著名的《長尾理論》的作者克里斯安德森寫了一本書叫《免費—商業的未來》，讓不少創業者都把免費產品與服務當法寶，最後都成了炮灰。免費在獲得收費之前，相當於是在做公益，一提收費就會「見光死」。天天圍著吃免費的用戶，不但養成了免費的習慣，見到收費就走人，還會抱怨不絕。商業是最直接的價值表達，創業項目應儘量展示給用戶最赤祼的收費點和價值主張。

一些成功人士拿公益事業來包裝自身形象，只是有錢人的特權，也是皇帝的新裝，創業者一般是玩不起的。

六 戰略定位先行產品差異化隨後

創業的第一要務是根據自身優勢和行業狀況確立自身的定位。同是做自動化設備的，定位為「自動化設備研發企業」、「自動化設備製造、銷售企業」和「小家電行業自動化製造設備研發企業」，這三者對企業的建設和經營方向是完全不一樣的。企業應從戰略上把自己定位成和對手不一樣，即在行業中找到獨一無二並有意義的差異點。努力經營意味著同場比賽中你可能跑得更快，但戰略定位則是幫你選擇於你有利的比賽。

戰略定位實際是企業發展的指路明燈，定位明確了，要做的事也就明晰了，企業就可專注於所選定的領域並投入資源(經營資本)。初創企業常犯的一個錯誤是想做的事情太多，不願意捨棄，沒有放棄就沒有定位，根本談不上成長、做大做強。

在戰略明確的基礎上，創業者要做的就是是尋找差異化的產品與商業模式，「跟風」對創業者是毀滅性的。以2012年收入20億元的驢媽媽為例，當初攜程及藝龍在酒店和機票業務方面已經做得很好，驢媽媽選擇了他們沒有涉及的自助遊，這就是差異化產品，也是吸引投資的重要條件。另一個案例來自飲品市場，飲品市場競爭異常殘酷，數十個品牌你爭我奪，互不相讓。一個叫「鮮果時間」的連鎖品牌卻憑藉「差異化戰略」，在短時間內迅速崛起，傲視群雄。

另外，產品確立了差異化並不意味著生意就自此自動上門，即使產品質量上乘也未必立即就能獲勝，更好的認知才能成為贏家。僅有一個標新立異的差異化概念或產品是不夠的，你必須讓傳播的方方面面反映你的差異化，包括廣告、宣傳冊、網站和銷售演示。

七 別跟我說你在打造一個品牌

創業者常喜歡為自己的項目貼上各種各樣搶眼的標籤，比如「全國唯一」、「國內首家」，「首選品牌」，或者在一無所有的情況下，大談特談如何通過病毒式營銷方案打造一個家喻戶曉的「品牌」。

殊不知，品牌不是標籤貼出來的，是通過大把錢燒出來的知名度和過硬產品質量贏來的口碑傳播美譽度，根本不是什麼品牌包裝與運營出來的。

世上本沒有品牌，用的人多了，也就成了品牌。任何品牌的打造，都必須首先著眼於優質的產品的打造，有了用戶離不開的產品，才會有響亮的品牌。

我見到一些創業者，甚至說不出自己的產品是什麼，更別說清楚地知道自己的產品能為用戶帶去什麼價值了，就已經在規劃品牌之道了。

問一下你自己，「我的產品是什麼?」，「用戶為什麼非要用我的產品不可?」先把這兩個問題定義清楚，然後動手把它實現出來，當市場驗證它確實是一款用戶喜愛的產品的時候，你的品牌形象自然而然就在用戶心中建立起來了。

八 創業者不要當坐而論道的媒體人

創業者是行業觀察員，更是行業實踐者。很多思維發散觀點豐富的媒體人士、產業分析人員一到自身創業，就會顯得行動力不足，在實際工作中解決問題能力不足。從這點看出，創業者最重要的是執行力，往往對創業者來說，所有策劃與設計的思路，都必須要落實到行動上。

只有「評論員觀點」式的創業計劃與想法，常常只能說是認識到了一項需求，或者看到了一片市場，還沒有找到滿足需求滿足市場的途徑，有點老鼠咬刺蝟的感覺。這也是為什麼一些高調闊論的創業者在天使投資市場上，反倒沒有低調務實的創業者更受青睞的原因。

「從美國零售業看電商」系列之二：沃爾瑪崛起（20世紀90年代前）

http://xueqiu.com/7790583626/24070997
本文為「從美國零售業看電商」系列第二篇，看看沃爾瑪怎樣一步步取代了傳統折扣商場和百貨商場。

文/天下網商數據中心  李雪峰


編者按：上一篇，也即《網購崛起之前的美國零售業》，我們探討了現代零售業是如何在美國興起的，以及隨之而產生的連鎖模式和超市，可以看到美國零售業態的更迭，和美國社會發展的程度緊密相關。而這一篇，我們將會重點探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會發展固然有關，但是企業策略和科技進步佔據了更重要的地位——由對比圖可見，Wal-Mart的競爭對手在採用新科技方面遠遠落後於前者。科技對零售業的影響可見一斑。

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折扣商場的出現

20世紀60年代的美國零售業依然可見繁榮的餘暉，而精明的零售商已經開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl's（科爾士）。他們採用了超級市場的理念，在城郊以廉價的租金和簡單的裝飾建立集裝箱型大賣場。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個折扣式的百貨商場。所以包括Wal-Mart 在內的大型商場被稱為「折扣商場」。巧合的是，後來成為美國零售業巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl's同時在1962開設了自己的第一家門店。

這些折扣商場最初的想法非常簡單：消費者一定不會滿足於傳統百貨商場一季一次的清倉甩賣，而是希望每天都是低價，那麼為什麼不以廉價的形式銷售百貨商品呢?

起初，包括Sears（西爾斯）在內的百貨商場以加大打折力度對抗折扣商場，但後來發現自己的運作模式決定了無法在價格上與後者競爭，而且盲目地打折會使顧客將與折扣商場的廉價形象掛鉤。當時的實際情況是，折扣商場和百貨商場確實有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對不會去Wal-Mart的，這關係到個人的社會地位。所以在60年代，折扣商場更多的是以廉價、低端的形象出現，雖然發展很快但並沒有佔據零售市場太大份額。而他們真正的機會在70年代到來了。

折扣商成長，新變革醞釀

70年代美國經濟開始走向衰退，1971～1975年的經濟大蕭條終結了戰後長達20多年的繁榮，期間高失業率伴隨高通貨膨脹，美國家庭財富大量蒸發。1974～1977年，美國零售業銷售額整體下滑，但是對於走低價路線的折扣商場來說，反而迎來了機會。美國家庭可支配收入普遍減少，相對於商場所提供的優質服務，消費者更看重價格上的優惠，並願意前往距離更遠的折扣商場購物。大型折扣商場迅速搶佔了日用品消費市場並擴張自己的地盤。在與供應商的博弈上，折扣商場擁有了更多資本，並開始控制整個供應鏈。在成長過程中，折扣商場逐漸擺脫了低端的標籤，對店舖進行統一的規劃和管理，以整潔有序的形象出現在消費者面前。從此，折扣商場在消費者眼中代表了輕鬆、簡單的購物體驗。

70年代，折扣商場中發展最快的是Kmart，期間它戰勝了多個競爭對手並於1974年擠入美國零售業前八，之後又逐年上升，銷售額僅次於排名第一的百貨商場Sears和超市業老大Safeway。當時Kmart 將發展目標定在超越Sears成為美國歷史上規模最大的零售商，可惜這個願望從來沒有實現。進入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店舖設計上都顯得陳舊過時，進入90年代後迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時期從來都沒有把Wal-Mart 當作自己最大的競爭對手。那麼Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國零售業80年代又一場變革，而其前奏在70年代就已經打響了。

第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉化為市場營銷者。零售商之間拼的不單是規模和供應鏈，還有如何在消費者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價外更看重消費品位；而Wal-Mart 一直強調自己永遠提供最優惠的價格。零售商們開始在電視上進行激烈的廣告戰，直接向消費者傳達品牌理念。消費者對商品的忠誠度逐漸轉移到零售商身上，從前品牌生產商考慮的只是如何打造自身品牌，而現在更重要的是如何進入這些大型商場，因為消費者越來越少地關心出現在貨架上的商品，越來越多地關心去哪家商場購物。

第二，70年代後期，部分店舖開始引入後台操作系統，其中最重要的發明是UPS條形碼和掃瞄讀取器。第一個條形碼掃瞄裝置出現在1974年，至1986年，這項技術被超過半數零售商採用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店舖。應用條形碼技術最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場可以將庫存信息和銷售數據數字化。其中帶來了三條重要影響：

1.通過對銷售數據的分析，商場可以更加準確地預測商品未來銷售情況，這不僅有助於提高採購效率，而且成為與生產商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產商更多的商品信息。

2.管理手段提高促使零售商進一步擴大店舖規模，並增加商品的種類和數量，所以擁有龐大供應鏈的零售商享有更大優勢。自70年代後期，零售業的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國零售業集中化程度再次快速上升。

3.擁有獲得信息的渠道並不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進行分析處理，並與上層供應商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關鍵。其中Wal-Mart的興起與率先採用新技術不無關係。

進入80年代，折扣商繼續擴大自己的規模和市場佔比，相互之間的廣告戰也趨於白熱化。據統計，1981年美國排名前50的零售商一天時間內在廣告上的投入同比高出120萬美元，當天營業收入同比高出5570萬美元。其中Wal-Mart在廣告營銷上最為激進，甚至在店門口懸掛橫幅與競爭對手比拚價格。殘酷競爭在90年代初稍稍平息，爭霸結果是Wal-Mart坐上美國零售業第一寶座，曾經的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

Wal-Mart緣何興起

討論Wal-Mart的成功是個非常龐大的命題，但其中最能代表美國零售業80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優勢使其可以把價格壓得更低，這點是其他零售商無法複製的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價格平均比競爭對手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠提供最優惠的價格。

Wal-Mart的科技開拓包括應用新型庫存管理系統Retail Link，該系統將Wal-Mart採集的銷售點數據直接與供應商對接，使供應商遠在千里之外就可以知道自己產品的銷售情況。很多人會疑惑為什麼Wal-Mart可以壓制供應商的價格，其龐大的規模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應商創造價值，能夠幫助他們更好地安排生產，從而讓他們賺到更多錢。

回顧歷史，零售商和供應商之間一直處於相對對立的狀態，包括打造自有商品、擴大銷售規模和加強對供應鏈的掌控，而進入80年代，在科技的帶動下，生產、運輸、倉儲、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對比之下，Kmart在科技上就十分落後。

毫不吃驚的是，Wal-Mart持續的增長引發美國零售業又一次兼併浪潮。美國零售業進入80年代後集中化程度不斷攀升，讓人質疑零售業的壟斷時代是否已經到來。從社會輿論上來看，反Wal-Mart運動和對是否應該限制大型零售商所佔市場份額的爭論一直沒有停息過。

會員制商場的興起

於80年代興起的另一種零售模式是會員制商場，這種商場與折扣商場最大區別是只對會員開放，而要成為其會員一般需要交納50～100美元的年費。很難想像還有商家挑選顧客的，但會員制商場自有自己的生存之道。以規模最大的會員制商場Costco與Wal-Mart相比較，Costco價格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會員制商場其實並不靠賣商品賺錢，在Costco的年淨利潤中，所收取的會員費佔比接近50%。在運營成本上，會員制商場也更低，Costco 銷售及一般行政支出佔收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會員制商場主要從三個方面降低運營成本：

1.控制所售產品種類。在Costco龐大的倉庫式市場中最多只能看到4000種商品。零售業有一條經驗法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會員制商場索性只提供這20%的商品，但保證是最優惠的價格。

2.商品大批量銷售。在會員制商場很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會員制商場庫存周轉率和單位庫存銷售額都高於一般超市和折扣商場，使其在倉儲運輸上成本更低，對供應商的議價能力也更強。

3.選址遠離商業區和居民區，將租金降到最低；限制營業時間，實行100%自助式購物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會員商場的廣告，最多在其剛開業時發放少量廣告傳單。

第一家會員制商場Price Club於1976年成立，1980年上市後，零售行業關注點一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會員制商場誕生，分別是將來成為該行業第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam's Club。緊接著，許多克隆商場拔地而起，會員制商場進入高速擴張階段，所有會員制商場都想第一個進入未開發地區。原因很簡單，任何一個消費者購買了一個商場的會員資格後就不會去第二家購物了。進入90年代後，會員制商場的圈地階段逐漸結束，進入兼併收購時期，期間最重要的兼併是Price Club和Costco於1993年合併，成為美國規模最大的連鎖會員制商場。重組之後，該行業只剩三家重量級的公司，分別是Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale Club。其中，Costco所佔市場份額最大。而Sam's Club卻沒有母公司Wal-Mart那麼成功，其中很大原因是Sam's Club 與Wal-Mart折扣商場所推崇的最低價理念非常類似，所以在擴張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場衝突而顯得畏手畏腳。

90年代後期網絡零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個零售行業的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運地處在零售業又一次變革之中，而回顧零售業百年發展歷史，每一次變革都是一個時代的縮影，零售業不僅改變了自己，也影響著整個時代，而時代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

和時代變遷相比，科技對於零售業的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計算機技術、數據庫系統和小型機等科技設備，Wal-Mart逐步將互聯網作為自己主要的銷售管理平台；依靠零售鏈接系統（Retail Link）和電子數據交換系統（EDI），Wal-Mart實現了全系統更高效率運轉；依靠網絡銷售，Wal-Mart已經成為全美第二大網絡零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數的零售商和百貨商店宣告了科技主導的網絡零售時代到來。

那麼，科技對於零售業具體產生了哪些影響？Wal-Mart又為何會在和Amazon的競爭中落於下風？下一篇《科技與美國零售》中我們將具體介紹。

2013-06-20 工作記錄 Jackie 濟南

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101m1ls.html

繼續錄中國石油的年報，征途還很長啊。

說一下無與倫比厲害的稅，挑兩個大頭。

2006年總收入6890億元，淨利潤1427億元；政府徵稅總共是987億元，除所得稅外，最大的就是石油特別收益金289億元，其次是消費稅121億元。
2009年總收入10193億元，淨利潤1064億元；政府徵稅總共是1631億元，其中最大的已變為消費稅，在2009年大幅度增加消費稅，總額為824億元，其次是石油特別收益金200億元。
石油特別收益金是原油價格超過一定限額才徵收的，所以在低油價的2009年就會很少，而在07、08年的高油價時代都要超過850億元！
2009年之前的消費稅基本上是：無鉛汽油每升0.2元，柴油每升0.1元。石腦油、溶劑油、潤滑油按每升0.2元和燃料油按每升0.1元計算應納稅額。
2009年大幅度增加為：無鉛汽油每升1.0元，柴油每升0.8元。石腦油、溶劑油、潤滑油按每升1.0元和燃料油按每升0.8元計算應納稅額；一口氣漲了有5倍！真是狠啊！

巴西20萬群眾示威迫使政府收回公交地鐵漲價決定

http://wallstreetcn.com/node/25870

過去一週內巴西20萬群眾走上街頭遊行獲得了初步勝利。巴西政府決定放棄上調公交票價的決定，儘管示威者還有大量其他訴求沒有被滿足。這個新興國家的經濟仍然千瘡百孔，最新的例子就是巴西最大的水泥製造商Votorantim Cimentos決定暫緩上市，熊市導致這宗今年全球第二大IPO被迫擱淺。

AP報導稱：

巴西聖保羅地區領導說將放棄原定10美分的公交和地鐵票價上漲，因為正是此舉導致了遍及巴西全國的示威遊行。

週三聖保羅市市長Fernando Haddad和聖保羅州州長Geraldo Alckmin在聯合記者招待會上稱現在他們決定收回原先票價上漲的決定。

但是現在仍然不清楚這一決定是否能對巴西各個城市爆發的大規模遊行能施加何種影響。

示威仍然在里約熱內盧的姐妹城市尼泰羅伊，以及其他東北部城市進行。

巴西政府收回公交漲價決定，意味著示威活動取得了一定效果。但是壞消息是：取消10美分的漲價，遠比打擊腐敗，暴力，警察濫用職權，政治腐敗等其他訴求容易的多。

儘管10美分漲價表明上顯得微不足道，但是車費卻佔去了巴西底層人士收入的相當大一部分，而這些人正是最需要坐公交車的。

10美分單程車費升幅將聖保羅的車費提高至1.47美元。假設聖保羅市民每個工作日分別在上下班過程中搭乘巴士兩次，一個月需要花費82.46美元。對於最低工作為312.33美元一個月的巴西人來說，車費竟然佔到了總收入的26%。

雖然示威成功迫使政府漲價，但是再來看一看巴西正在壯大的中產階級更多的訴求和現狀：

20萬全新卡地亞拍賣只需3萬 卡地亞的地獄

http://www.eeo.com.cn/2013/0621/245538.shtml

經濟觀察報 記者 朱沖 王雋  被認為歐洲皇室貴族品牌的卡地亞手錶究竟能升值，還是貶值？事實證明，拍賣行，是卡地亞迷的天堂，卻是卡地亞的地獄。

結婚五週年紀念，劉辛給他和太太各買了一塊卡地亞藍氣球系列自動機械腕錶，花費近二十萬。每次抬胳膊，他都有一種很金貴的感覺，因為沉甸甸的都是「經典、傳世、極致風範」，這讓他時不時就喜歡抬起手腕，儼然成了他的習慣動作，特別是人多的時候。這是奢侈品的一大功能，自信而炫耀。但美好感覺總是來得快，去得也快——劉辛遇到了一個經常跑拍賣會的朋友。

在香港蘇富比2012年秋拍圖錄上，他看到了太太一直很喜歡卻捨不得買的卡地亞TANK系列「TANK FRANCAISE」女裝白金鑲鑽鏈帶腕錶，估價僅45000-60000港幣。劉辛沒來得及把港幣換算成人民幣就後悔了，因為這個價格只相當於專賣店價格的1/4-1/5——卡地亞「TANK FRANCAISE」女款白金鑲鑽腕錶系列的官方門店售價約為25萬元人民幣。需要強調的是，這並非一款舊表，相反，這是一款全新款式，表面上的塑料封皮還沒撕去。還算對拍賣有所瞭解的劉辛將信將疑地詢問了最後的成交價，他以為如此低廉而全新的手錶，總會引起如往常所宣傳的那般不停舉牌漲價吧！事實讓劉辛大吃一驚，他的朋友指了指圖錄上的最後成交筆記，拍賣價加佣金一共68750港幣（約合5.5萬人民幣，人民幣兌港幣約合1比0.8）。

劉辛又一次抬起自己的手腕，看了眼自己花費10萬有餘購買的那隻卡地亞藍氣球。這一次再沒有以前的那種尊貴和自信，「我怎麼感覺有一種上當受騙的感覺？」劉辛沒敢告訴太太，因為太太喜歡的那款TANK系列在門店的售價比藍氣球貴出一倍有餘，18K玫瑰金鑲鑽的是24萬人民幣，不鑲鑽的也在15萬人民幣左右。他是因為囊中羞澀或者節約預算才退而求其次選擇了藍氣球系列。可在蘇富比拍賣行圖錄上那隻TANK「鑲有四顆寶石，18K白金錶殼，鑲滿鑽的錶殼……」僅價值約6萬人民幣。這讓劉辛感到很後悔，「如果都這樣，誰還會去卡地亞的專賣店買表？

其實這也是帶著劉辛來到拍賣行的朋友李雅琪的心聲。三年前，李雅琪買了款卡地亞TANK基本款石英系列，約花費2萬元人民幣，雖然拍賣行沒有此等低端入門表款，但李雅琪看到了其他在門店售價約10餘萬的卡地亞鑲鑽系列在拍賣行僅估價3萬元左右起拍時，就知道自己曾經的花費多麼不值。「我當時就發誓，再也不去門店買表了。」李雅琪說。這也是李雅琪立志要帶劉辛來拍賣會的原因，「不能再上當受騙了。」

拍賣結果不止影響了劉辛一個人。新晉手錶愛好者祝聞雨這一兩年來一心撲在去香港買卡地亞這件事上，因為眾所周知，香港售價要低於內地。但在參加了一場拍賣會後，她改變了自己的計劃。

在去香港之前，她沉浸在卡地亞專賣店經過設計的恰到好處的柔和光線裡，她心愛的卡地亞手錶被放在鋪著紅色絲絨的托盤裡，店員帶著潔白的手套，從上鎖的櫃檯裡小心翼翼地取出，如對待易碎品般小心輕放地試戴在她的手腕上。

這時候店員通常開始其慣有的銷售推薦，「卡地亞是歐洲皇室品牌，擁有160餘年歷史，是溫莎公爵夫人、伊麗莎白·泰勒、莫妮卡·貝魯奇及中國影星范冰冰的不二選擇……」

正當客人感到些許心動時，店員會適時收回手錶。為了營造「欲罷還休」的購買心理，美好場面通常只維持幾分鐘，祝聞雨必須在店員驕矜的目光下進行以下一系列動作：把手錶摘下來，還回去，說謝謝，再見。當然，卡地亞店員的態度也十分禮貌，點頭、彎腰、鞠躬、迎送……祝聞雨知道，這既是對客戶的尊重，也是一種銷售策略，讓客人不好意思拒絕。不過，如果客人違反豪華商場的一些基本規定，比如衣著不整者不准入內，穿著大褲衩、圓領T恤，或者背著雙肩包，一眼就能被看穿，非奢侈品潛在消費客戶，對方對此置之不理也是常態。

祝聞雨喜歡卡地亞，與這個品牌在中國內地的強勢推廣不無關係。160年歷史，所謂歐洲皇室基因，頂尖工匠，天才設計師，無與倫比的珠寶，傳世之作……這些廣告詞與那些堪比007系列電影的形象廣告大片向祝聞雨這樣的初級消費者不斷傳遞著卡地亞與上流社會之間的聯繫，媒體及社會輿論在品牌的公關力量下，也一直向消費者傳遞著傳統奢侈品能保值、升值的投資印象。

確實有這樣的新聞。祝聞雨們對這樣的消息一定不陌生：「Breguet寶璣博物館在2012年5月14日佳士得日內瓦拍賣會上以433.9萬和254.7萬瑞士法郎拍下兩款分別出售於1814年和1827年的懷錶。當年這兩塊表的售價是5000和7500法郎，兩百年過去增值868和340倍，而在5月13日，也在日內瓦的安帝古倫拍賣行，Jaeger-LeCoultre積家的一款1947年產紅漆精鋼款Reverso翻轉腕錶拍出5萬瑞士法郎，高出估價8000-12000四倍之多。」

追逐天價是媒體本性。但大多數報導裡並沒有告訴讀者，品牌更不會告訴消費者，這樣的天價在手錶拍賣的系統裡只佔極小的部分。

中國嘉德名表珠寶部總經理黃銘輝與香港蘇富比鐘錶部副董事及資深專家陳凱嘉都告訴經濟觀察報記者，「在一場鐘錶的專場拍賣中，現代腕錶的數量佔到了大部分，蘇富比的數字是八成，嘉德的數字是50%以上。天價往往出現在古董表或者特別經典的限量版之中，與常規的現代表款無關。」陳凱嘉說，「總體來說，只有具備一定文化及歷史的表款才有升值的潛力與空間。」當然也只是潛力和空間而已，不代表必然。

陳凱嘉說：「我們在評估時一般是從行價的四成開始，價格多數介於門店價格的30%到50%之間，只有特別熱門的款才會到達65%。因為估價過高會流拍。具體估價按照不同品牌、不同表款劃分，越簡單的功能，估價就越低。比如卡地亞簡單計時功能的表款，即便有鑽石，我們也會調低一些。拿香港蘇富比5月28日剛剛舉行過的拍賣來說，我們有一款卡地亞女裝手錶，鑲鑽，款式很新，品相很好，我們的估價是專賣店行價的30%。為什麼？手錶拍賣不同於藝術品，它的行情很透明，成交價和估價差不了太多。只有少數限量版和古董表會衝到高價。」

在諸多拍賣界人士看來，手錶的估價、成交價透明，是因為買家可以通過許多公開的渠道獲取標準信息，比如品牌專賣店、二手錶行以及典當行。只要細心收集，各個表款在各個銷售渠道的存貨量、價格、品相（出廠年份、有無原裝表盒證書等）都基本清楚，所以估價為專賣店的三成到四成，是拍賣行的行情。如果超出這個價格，就會失去競爭力。事實上，即使拍賣均價只有門店價格的1/3，流拍的現象也佔據了大多數。流拍和公眾不瞭解拍賣會行情，以為拍賣總代表著不斷的舉牌、漲價，也有關係。

在嘉德拍賣行官網，清晰地記錄著每款表的拍賣情況。包括卡地亞Love Collection系列、Divan系列等門店售價約20萬元的表款，在拍賣行的估價均只有5萬元左右，還多數都顯示為「未成交」狀態。有一款卡地亞 Panthere系列，18k黃金、鑲鑽石表圈、表冠一粒鑽石裝飾，成交價34500元，而這款表在卡地亞專賣店售價207000元。

現實及行家的這番話讓劉辛和祝聞雨不約而同地認為，自己受到了卡地亞廣告和品牌形象的誤導。祝聞雨慶幸自己比劉辛、李雅琪等人幸運，當時沒有在卡地亞門店買表。生性冷靜的祝聞雨甚至還等著拍賣行降價的機會，「既然這麼多幾乎全新的卡地亞手錶在拍賣行都流拍，那是否會繼續降價？」

黃銘輝坦陳，不知道外界是從哪裡得來的印象，覺得買表就是投資且會升值。在他看來，這有點可笑。「手錶和汽車一樣，絕大部分從一買進就貶值。只要寫上你的名字，哪怕一天沒戴，一公里沒開，等你想轉賣時，就變成了二手。」黃銘輝說，只有那些已停產的古董表，才具有升值條件。資深手錶藏家陳暘也表示，普通而正常的表款怎麼可能升值？市面上存貨那麼多，物以稀為貴是最基本的商業規律。陳暘藏有約150枚手錶，多為古董表或限量版。「一二十萬的手錶太普通，遠未達到升值收藏級。」

經濟觀察報記者就此致電卡地亞中國及其所屬的瑞士歷峰集團。關於卡地亞究竟能升值還是貶值的話題，他們不願多談。「和表款有關。至於拍賣行的價格，應該問他們。」卡地亞北京公關負責人李博宇說。

也許有人要質疑，怎麼會有這麼多品相不錯的手錶出現在拍賣場？在「表哥」、「表叔」輩出的年代，即便拍賣行需要保護買賣雙方的隱私，外界也不難推斷一部分拍品的來源。從新聞報導中也可以看到，卡地亞這樣知名而具有代表性的手錶品牌幾乎成為貪腐市場的主打產品。北京皇城藝術交易中心總經理呂立新在接受採訪時曾說道：「很多企業和個人為了打通關係購買高級手錶作為禮品，這類交易現在越來越多，大概佔到了整個市場的1/3。我們不僅能在拍賣會現場見到大量的禮品賣家，私下遇到的委託則更多。」這方面，卡地亞因為其既高貴又大眾的品牌形象尤為突出，堪稱二手錶市場之王，無論是二手錶市場的投放數量，還是拍賣價格和原價之間的巨額價差，都突出於其他表款。

需要說明的是，它們看起來並不像二手貨，大多數都在九成新以上，不僅配有原廠表盒和證書，甚至多數表款還沒有撕掉塑封。對此，黃銘輝表示，現在徵集來的許多現代表款，品相都非常新，有些甚至就是新的，但基於拍賣行是二級市場的前提，即便是新的，也只能說是九成新。「其實多數就是原封未動的新表。」祝聞雨興沖沖地試戴了Tank和Baignoire系列，不僅不會像在專賣店那樣，試戴後不買會遭致店員白眼——在拍賣行試戴完後都需要還回去。她更慶幸自己當初沒有衝動地去門店買表。

最終，祝聞雨以56000元的價格購得一塊在卡地亞專賣店售價達245000元的卡地亞Roadster系列，18K白金表盤，鑲有37顆寶石。心地善良的祝聞雨激動之餘一直在感嘆，「就像網店讓實體店人去樓空一樣，如果人人都不再被卡地亞的廣告所迷惑，知道了手錶的秘密，知道了拍賣行的折扣，誰還會去卡地亞專賣店買表？」

其實，不只是卡地亞，在拍賣行還可以看到很多其他品牌的手錶。它們之間的共同點在於，絕大多數表款，只要非古董系列，幾乎都存在這樣的巨幅貶值現象。「指望手錶升值，這本就是一個空談。無論哪個手錶品牌，只要是現代表款，因為存貨量巨大，都不具備升值可能。」手錶藏家陳暘說。

2013-6-20 工作記錄 Aline 濟南

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9eb77a950101m29s.html
今天上午把天津港規劃的資料找了下。沒有太多，大體提了分一港九區。兩個工業區都是規劃200平方公里，臨港工業區以裝備製造為主，南港工業區以臨港石化為主。