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大甲小鎮發跡的捷安特品牌，連續兩年躋身台灣前十大國際品牌，所屬的巨大集團更是全球自行車業龍頭，執行長羅祥安指出，品牌始於高端技術突破。

台 大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：有些品牌可以不依賴技術，像是愛馬仕、香奈兒，靠創造知覺上的產品差異化（perceived product differentiation），產品任何人製造都沒關係，掛上品牌就會有人買；另一種是如BMW、豐田汽車，擁有生產與技術核心，靠創造實質產品的差 異化（physical product differentiation），形成品牌印象吸引消費者。

但，隨時間過去，品牌形象深植人心，技術的比重則會淡化掉。巨大集團經營進入門檻相對低的自行車產業，成為全球市場冠軍，靠技術還是品牌效果？

巨大集團執行長羅祥安（以下簡稱羅）：巨大是自行車製造、代工起家的公司，一開始就非常重視品質，不只滿足代工客戶的需求，還不斷研究改進，基本上，我們在市場上的品質口碑很高，這是最重要的基礎。

從代工到建立品牌，如何卡位全球？

第二個關鍵是，我們很早就建立自有品牌，也做對一件事，去歐洲市場推廣自有品牌，而且從最高端的碳纖維車款開始推（編按：巨大一九七二年成立，一九八一年轉投資創立捷安特，建立自有品牌Giant，一九八六年在荷蘭成立歐洲總部）。

回 想起來，我們當時也滿勇敢的（笑），如果用奧運來比喻進入國際市場，我們可說沒拿到入場資格就想挑戰奧運。一開始就打高級車市場的原因是，自行車已有兩百 多年歷史，我們要證明自己的唯一方法，就是做出市場最高端的產品。一九八五年巨大開始研究碳纖維材質的車架，那時只有法國、義大利幾個手工車廠在做，光一 個車架就要三千美元。兩年後我們的碳纖維車上市，整部車賣三千美元，那時巨大銷美國的自行車，整車出廠價大概僅一百多美元。

湯：可是，一部自行車並不是只有車架，輪胎、把手也要是最高級的才行。

羅： 對，但自行車是一個分工非常細的產業，其他東西世界上已有頂級的產品，最難突破的還是車架。車架是整部車結構的核心，我們花好幾年研發、吃盡苦頭，推出後 在市場上還真的頗受歡迎。我們拿這個全世界最輕、最好的車子，贊助職業選手參加環法自行車賽等國際性比賽，拿了幾個冠軍，大家才開始注意到Giant這個 品牌。我們慢慢建立起在高端市場的名聲，把品牌的戰略高度拉開，再把品牌效應逐漸往中高階產品延伸下去。

也因為做高端市場，我們不斷被逼著要做研發，職業選手提出要求，我們就要在技術上去突破。因為這些經驗，後來做其他自行車產品的時候，我們的設計理念和想法，就和一般從底下慢慢往上走、做代工的自行車廠不太一樣。

選擇目標市場，有哪些考量點？

湯：是因為選擇先去歐洲市場才做碳纖維，還是因為碳纖維技術開發成功，才去歐洲市場，如果做不出來就不去了？

羅：做品牌得攻外銷市場，於是我們先去歐洲，一方面原因是，巨大主要的代工客人都在美國，攻美國市場，客人一定會有意見；那時歐洲還沒有什麼代工業務，去那邊做品牌比較順理成章。自行車文化從歐洲開始，當地才有高端市場，當時美國還沒有高端市場的需求。

湯：當時巨大憑什麼認為，可做出全世界最好的產品？ 羅：這個的話，誠實講是不知天高地厚，異想天開認為，要做就做最好的。那時最好的就是碳纖維技術，認為這個如果做得出來，我們在市場上就有位置了。

湯：也就是說，技術的突破，是讓巨大有機會創造Giant這個品牌的關鍵？ 羅：品質做好是一種技術，Giant不可能沒有自己的工廠，那樣就失去品牌核心。

施振榮先生談微笑曲線，不要製造，我是不贊成的。做成全世界最大的自行車製造廠，供應鏈的管理，也是一種技術，這部分巨大二十多年前就開始向豐田學習；現在我們更包括全球上萬家通路管理，以及經營全球第一家自行車女性店，服務女性騎乘者的技術。

不 過，我們十五年前也碰到瓶頸，去參展時發現，別人有的我們都有了，該學的又通通都學完了，沒什麼可創新的。於是，我當時提出「自行車運動全方位解決方案」 的概念，一部登山車因為使用者差異化的需求，可以衍生出七、八種不同產品，有長途旅行用的、騎到山裡的，也有下坡衝刺用的。

當市場已發展成熟，如何再創新藍海？

湯：消費者真有這樣的差異化需求？ 羅：這樣講好了，就像品紅酒一樣，以前大家講紅酒就紅酒嘛，乾杯就喝掉了，但當你喝到好一點的紅酒才發現，還真的不太一樣，以前那個酒怎麼能喝啊！自行車也是一樣，當使用者的水準進步，他就能體會到這些差別。

現在，我們又覺得這樣的創新還不夠，所以要從全方位解決方案，進到「自行車運動科學」的層次，研究自行車運動和疾病預防、減肥的健康關係。接下來，我們要做的，是發展量測出消費者生理數據，再提供最適的自行車運動方法等獨特的體驗服務。

巨 大雖是一家小公司，不過經營得很複雜，從製造、供應鏈管理、設計和品牌，再搞通路、教大家怎麼騎自行車健身，還開旅行社帶大家去國外騎車，這樣的一串價值 鏈就相當長了，每一段裡面，我們都發現有很多技術。在這一片看似紅海的自行車市場，我們就是做其他人不願意做、不會做的，然後用生命去做。

湯：做為全球最大的自行車大廠，一定會追求規模經濟，但賣個人化的自行車，每個消費者需求不同，無法達到規模經濟，這不是好主意吧？

羅：在台灣先做，累積門市know-how，下一階段英國八家、荷蘭六家、日本五家的捷安特門市，都可以複製，一方面提升品牌價值，另一方面也讓我們的產品和服務更專業化，仍可創造規模化的效果。

結論：捷安特創立品牌的策略和宏達電類似，一開始從需要高端技術的市場切入，然後密切和高端市場的顧客合作，從高端客戶的使用行為學會如何改進產品，創造顧客價值，所以品牌成功顯然是靠技術支撐，而不是建立在感性形象。

隨後在非常成熟的自行車產業價值鏈上，追求技術上的差異化，在一片紅海中創造出藍海的小島。它能從內銷市場的「省運」打到國際市場的「奧運」，關鍵在一開始跨入高端市場的策略正確，這似乎是台灣品牌要在國際市場勝出，唯一的一條路。

生產導航軟體起家的研勤，靠著推出自有品牌導航機，和智慧型手機應用軟體快速崛起，未來更持續耕耘中國市場。儘管有競爭者林立的考驗，研勤未來五年仍可望靠著整合能力，維持成長局面。

撰文．周岐原

二 ○一○年，智慧型手機出貨二．七億支，到了二〇一一年，可望成長至四．四億支，年增長率逼近四成，是少數消費力道持續攀升的電子產品。當各界忙著拆解硬體 結構，逐項分析生產零組件供應商，國內還有一家提供智慧型手機導航應用軟體的公司，也受惠這股大趨勢。此刻，它正準備躍上資本市場舞台。

整合上游資訊商 在台崛起這是研勤科技早期的主要產品，是車用導航軟體，在台灣、新加坡、泰國、香港等東南亞地區，都是市場要角；然後在○八年底，選擇推出自有品牌的導航機搶市。但對研勤而言，最可觀的成長機會，反而來自近年才崛起的智慧型手機。

「光 是一○年前三季，來自iPhone（網路商店軟體下載）的淨利就有一六○○萬元！」研勤科技董事長簡良益說。一六○○萬元，只是手機大廠宏達電獲利的零頭 數字，但對資本額還不到二億元的研勤來說，已接近前三季稅後淨利的一半；而產品搭上智慧型手機的成長列車，讓一○年前三季研勤的營業利益率達到八．六％， 比上櫃資訊服務業的全體平均值，整整高出二％。

「在台灣，用戶下載一次不到十美元。絕對金額很小，但對我們來說，成本差不多是零。」簡良益 一語道破研勤提升獲利的祕訣，就是先將地圖資訊規畫到最完善的地步，然後透過iPhone手機的付費平台，讓用戶持續下載。這種「只須複製，沒有成本」的 模式，讓研勤業績得以快速成長。「一一年開始，Android（Google開發的行動裝置作業系統）的付費平台也將逐漸成形，這是我們另一個大機會。」 簡良益頗有自信地說。

然而，導航機以及手機導航軟體市場，早就是TomTom、Garmin等多家業界巨人角力的戰場。屬於「小個子」的研勤，憑什麼殺出「紅海」，還認定自己的產品「規畫最完善」？

「做地圖，交互運用資料庫很重要，我們做到最後，乾脆把圖資公司也整合進來。」原來在推出自有品牌導航機前，研勤先購併提供國內電子地圖的崧圖資訊，將最重要的資訊供應商納為己用。崧圖成為「自己人」後，不僅降低研勤取得資訊的成本，也提高地圖更新速度和精準度。

「現在每個月十日左右，更新資訊就可以上線了。」簡良益說，「其他產品是每季，甚至每半年才更新一次，你說誰比較占優勢？」他強調，資訊商與用戶互動越頻繁，使用者的忠誠度自然越高，這一點，正是研勤的核心競爭力所在。

「除了切入智慧型手機，研勤還是唯一從軟體跨入硬體的公司。」拓墣產業研究所研究員劉芳欣觀察，整合晶片等硬體配備能力較佳，是研勤主要利基。

回 顧○八年十二月，金融海嘯衝擊全球經濟，台灣進、出口總值創下歷年來最大衰退，市況低迷至極。研勤看準過度競爭的業界，很可能因市場不景氣暫時休兵，在完 成軟、硬體零件整合的前提下，決定逆向操作，從軟體提供者搖身一變，推出自有品牌的導航機。研勤評估，只要嚴格把關庫存及生產成本，勢必能在導航機市場占 有一席之地。

危機入市的行動，果然讓研勤乘機崛起，緊跟在Garmin和神達之後，排行第三的，就是進入市場僅二年的研勤。

積 極布局中國 做出差異化此外，對岸每年上千萬輛汽車的銷售市場，也是研勤摩拳擦掌，積極準備攫取的目標。公司全額轉投資的上海研亞，就是專門對汽車廠及智慧型手機廠搭 售導航軟體。目前除了打入東南汽車供應鏈，比亞迪汽車也在研勤洽談合作之列。簡良益強調，上海研亞除了在成立初期，因為投入建置費用而出現虧損外，○九年 已挹注公司一二○○萬元獲利；到了一○年上半，上海研亞獲利更達到八百多萬元，未來成長動能將相當可觀。

「中國是全球ＰＮＤ(導航機)銷量 唯一持續成長的市場，研勤確實有機會。」劉芳欣說。但她也提醒，仿冒產品猖獗、競爭者林立，都是研勤即將面對的嚴厲挑戰。「導航機從來都是地頭蛇的勢力範 圍，尤其地圖是敏感的戰略資料，當地業者多半具有官方扶植的色彩。」簡良益則說，目前由於地圖資訊取得不易，研勤在中國仍採每年付費使用圖資方式，但為了 與當地業者區隔，研勤接下來一定會做出產品差異化。

創業近十年的研勤科技，最初的九位原始股東，至今都沒人退股。對科技業來說，是比較少見的事。董事長簡良益說：「未來三至五年，將是研勤的高成長期。」這股難得的向心力，或許正來自對研勤的期待。

研勤科技

成立時間：2001年

資本額：1.76億元

董事長：簡良益（兼總經理）前3季稅後EPS：1.73元主要產品：電子地圖軟體、車用導航裝置

做出差異化才能勝出

—— 研勤與中國同業比較代號 名稱 前三季累計營收(億元) 累計營收年成長率(%) 累計營業利益

(億元) 稅後EPS

(元) 收盤價

(新台幣/元，12/20)

AMAP 高德

軟件 18.8 51.3 2.3 0.90 527.76

002405 四維

圖新 8.9 112.5 3.8 0.83 261.91

3632 研勤

科技 3.5 51.6 0.4 1.73 51.00 註：高德為那斯達克掛牌公司、四維為深圳掛牌公司、研勤為興櫃掛牌公司

儘管現在的事業再難與過去相比擬，但在大連的勝利廣場、上海的餐廳裡，蔡辰男依然認真地緊盯每個細節。

他說：﹁事業無分大小都應該做好﹂，這是他的工作態度。

撰文‧劉俞青 攝影‧林煒凱「把所有走道上的牆壁都改成櫃面，全部都可出租。﹂﹁明年要送店主去上課的課程排定沒有？拿來我看看。﹂蔡辰男邊說話邊指示，眼神還不停地流轉賣場四周，看看哪裡還有需要補強之處。

十二年經營

勝利廣場天天過年

十二月的此地，外頭已經是攝氏零下二度的寒冷冬天，結凍的空氣，冷得讓初到訪的我們直打哆嗦。但年逾七十的蔡辰男視若無睹，從賣場外一路巡進賣場內部，很 高興地告訴我們，﹁天氣越冷生意越好，冬天是我們的旺季，因為太冷了，大家都躲進賣場來消費。﹂果真，星期一下午三點鐘的賣場裡，摩肩接踵的人潮，多到讓 人誤以為這裡的學生不用上課、民眾不用上班，和台灣百貨公司周年慶的人潮幾無異樣。但這裡不是台北，而是大連市的勝利廣場。

勝利廣場是蔡辰男在十信事件之後，跨向復出之路的第一步。一九九二年的冬天，蔡辰男應當時大連市長、如今政治生涯如日中天的重慶市委書記薄熙來的力邀，帶 著五千萬美元、折合當時台幣約二十億元，批下大連市火車站正前方的廣場進行投資。直到一九九八年正式開幕，成功聚集人潮，蔡辰男﹁大連王﹂的稱號才被傳開 來。

勝利廣場占地將近九千坪、建築樓地板總面積約四萬五千坪，和台北一○一差不多一樣大；但在辛苦經營十二個年頭之後，二○一○年勝利廣場每天平均進場人次高達二十五萬人——這個數字，台北一○一即使在每年周年慶時，都還未必看得到，但在勝利廣場確實﹁天天像過年﹂。

微火慢燉，勝利廣場開出亮眼的營運成績；嚴格說來，蔡辰男經營勝利廣場的角色，比較類似土地開發商，而非賣場經營者。但只要賣場成績出色，不動產價值自然水漲船高，兩者之間相輔相成，蔡辰男當然深諳箇中道理。

從九二年決定投資，當時的大連只是個連二線城市都稱不上的未開發處女地。蔡辰男引進許多創新的賣場經營之道，不僅在大連前所未見，連在台灣都算是創舉。

例如蔡辰男的經營哲學裡，一直有著﹁養商安商富商﹂之道，他認為成功的企業家，不是整天只想如何把錢賺進自己的口袋，而是要讓每個人口袋都有鈔票，自己自然也就會賺錢。

致勝之道 創造出賣場的流行氛圍因此，蔡辰男為了提升整體賣場的流行氛圍，每年花錢讓廣場裡一間間的店家業主去上課。這在賣場經營上，可以說是絕無僅有，讓業主對自 己店面的擺設、經營更有概念，如此才能在當地引領流行潮流。當地的年輕人在這裡嗅到流行的氣味，自然呼朋引伴，前來朝貢。

日子久了，從勝利廣場培養出的企業主，其中有不少人如今已能獨當一面。像是一家專賣甜品的冰品店「kissmango﹂，只要每天一開店，排隊人潮從沒停過。

kissmango從勝利廣場起家，如今已經在整個大連市開出十家店，年營業額超過億元新台幣。kissmango的業主談起蔡辰男，幾乎只有﹁感謝﹂二個字；只要蔡辰男每次巡視賣場經過，一定自掏腰包買上一杯招牌的芒果汁。

如今十二年的深耕經營下來，勝利廣場之於大連市民，有如ＳＯＧＯ百貨對台北人的深遠影響一樣，是當地人非常重要的生活賣場。勝利廣場今年創造出日平均進場 人次二十五萬人的高峰，當然也帶動附近的不動產行情。當地仲介說，八年前，這裡地下街大約每平米二千五百元人民幣，現在開價沒有八千元談都不用談。

站在管理者的角色，每年管理費加計租金，大約有人民幣一．二億元的穩定收入。加上這裡約有四成不動產是蔡辰男自己買回；不動產穩定的潛在獲益，縱使難與當年相提並論，但已足可讓他富足的生活了。

直到大連事業趨於穩定，蔡辰男才重拾自己生命中的最愛——到上海開餐廳！對他而言，大連事業僅止於事業，但上海餐廳，那就是人生的興趣所在了。

蔡辰男對美食的熱愛，已經到了最高境界；每次在外頭吃到好吃的，憑著口感的記憶，隔天家裡的廚房就能出現一模一樣的菜色。甚至，他還能舉一反三，他的弟弟 蔡辰洋就說，﹁光是一道魚翅，我哥哥可以做出三十幾種料理，連甜的魚翅都做得出來，保證沒吃過吧！﹂﹁燒菜，每個媽媽都會，但會開餐廳的一百個找不到一 個。﹂蔡辰男一句話點出許多餐廳業主的至痛。近幾年，台灣人赴上海開餐廳的有如過江之鯽，但真要論成功者，恐怕是鳳毛麟角。

之間的眉角究竟在哪裡？﹁第一對市場不熟，總以為自己頂著台灣來的封號，就可以賣高單價；第二對環境不熟，生意可能好不容易做起來了，一個莫名其妙的命令 下來，政府就把房子收走了；第三則是對當地人不熟，以為這東西在台灣賣得好就去了，結果抓不到適合當地人喜歡的口味。﹂三言兩語，卻是蔡辰男繳了十一年學 費，才學到的箴言，字字珠璣。

親自坐鎮 餐廳總算上軌道十一年下來，在上海的餐廳開開關關，開二家，關一家，進進退退，就只為了拿捏出一個真正能夠獲利的模式。為此，蔡辰男從不敢為了經營餐廳置產，就怕沒多久又要「關門大吉」。

而營運上，從一開始只是單純當老闆、負責管理，到後來，蔡辰男這位大公子自己跳下來，親自試味道、盯現場，餐廳才逐漸上軌道。﹁鼎泰豐為什麼成功？因為老闆楊紀華愛上班，每天都坐在店裡。﹂蔡辰男說，開餐廳之道無他，親力親為而已。

即使對美食有獨到的熱情與手藝，但還是蹲了整整十一年，今年獲利才總算開出紅盤；營運模式也終於整頓成形，共計二千五百個座位具備一定規模，蔡辰男這才敢把占地近五百坪的中央廚房蓋起來。

但即使營運上軌道，蔡辰男隨時緊盯的習慣還是沒改。我們到訪的這一天，光是一個湯包的新味道，幾天前他就頻打電話指導；這天一口氣試了十種新味道，試過之 後，員工還要寫報告，再做客戶的市調，腳步一點都不敢停歇，﹁上海隨時有太多新事物，市場的變化隨時都要掌握。﹂蔡辰男今年七十一歲，人生曾經經歷的風浪 起伏，早已全部收諸心底；若要論經濟狀況，他早可安養天年。

但他卻仍在上海餐廳與大連商場裡兢兢業業的工作，全天密密麻麻的開會行程，隨時心繫所有細節。這其實是一種生活態度，在多年以後，這位當年的首富之子能夠重新站穩腳步，絕對不只是運氣而已。

大連勝利廣場

開幕：1998年

每年管理費與租金收入：約5億元面積：占地約9000坪、建築樓地板總面積約5萬坪進駐店家：共3000多家不動產產權：蔡辰男約占4成經營理念：養商安商富商，想盡辦法幫忙在此開店的業主都賺錢，管理者自然就會賺大錢。

上海餐廳

年營收：約3億元

餐廳座位：總計約2500個

品牌：蔡家食譜、十味觀

經營理念：

1. 親力親為，沒有現成的老闆。

2. 資金要夠，折損率高達9成，100 家店只有10家能存活。

3. 市場變動太快，消費者口味必須即時掌握。

蔡辰男的私房美食地圖

種類 餐廳名稱 地址 電話日本料理 葵元和食 台北市敦化南路一段236巷5號 02-87725301 西式料理 神旺大飯店伯品廊 台北市忠孝東路四段172號 02-27817063 Danny & Company 台北市四維路52巷33號 02-27059911 台式料理 復美台菜餐廳 台北市四維路14巷3號 02-27054471 明福餐廳 台北市中山北路二段137巷18之1號 02-25629287 蔡辰男愛吃、也懂吃，在朋友圈裡頗負盛名，而且他是無論大街小巷、名店地攤，只論好吃，不論價格，朋友每每有新餐廳開幕，常常都會邀請他先來試吃。比方 說，近期才將在台北101的86樓開幕的台南擔仔麵新餐廳，他就已經先嘗為快。吃過之後的評價是，東西好吃，但價格可一點都不便宜。

至於他最常光顧的餐廳，當屬他居住的台北市一品大廈樓下的「葵元和食」。蔡辰男說這家店知名度不算高，知道的人不多，但師傅功夫了得，食材新鮮，因此頗得 他讚賞，夫婦倆經常來此簡單度過一餐，而許多好友都被他拉著來這裡嘗過。例如前不久，他才介紹洪三雄、陳玲玉夫婦一起來品嘗。

此外，他也極力推薦台北市四維路上一家「復美台菜餐廳」，價格親民，但做菜沒有匠氣，簡簡單單就很美味。

吃遍四海，但若要論他的最愛，還是自家的廚房最讚。他的廚房裡光是冰箱就有四台，各種食材分門別類擺放整齊，無論是功夫菜、還是簡單的家常菜，他做來都是清爽好吃。

像是受訪當天他輕鬆出手，端出簡單的烏醋乾拌麵配上餛飩魚丸湯，乾拌麵還拌上他自己親手調製的辣椒醬，簡簡單單，卻有著說不出的好味道，這道「蔡家食譜」難怪圈內有名。