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大眾點評網：用戶評價的壁壘與延伸

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/yNNDE5XzQxMDAyNw.html

Yelp上市，讓人們不禁關注起大眾點評網來。

大眾點評網甚至比Yelp還早成立一年，這是一家奇特的「慢」公司，給人的印象一直是不溫不火，卻在全國範圍內擁有無可置疑的同業龍頭地位。它被諸多互聯網業內人士評價為非常低調，但又有著極強的嫁接能力，一個例子是，去年進入團購領域，它在一年內就已穩居行業前四。

壁壘

大 眾點評網的商業模式並不複雜，同時為生活服務商戶提供整體營銷方案，包括提供關鍵字推廣、電子優惠券、品牌推廣、互動營銷等單個或打包營銷建議。其中，電 子優惠券和關鍵字推廣是最大的收入來源。去年，它們開始殺入團購，打開了新的營收渠道，這也可以被視為它的商戶們在營銷工具形態鏈條上的順延。

商戶們為什麼願意在大眾點評網的平台上花錢？因為這裡有龐大而忠實的用戶群體，而這些群體正是被豐富多樣的點評內容吸引而來。

由最初的餐飲出發，大眾點評網創造出一個垂直的互聯網生態環境。不同的是，在這裡它既是門戶又是百度，還是商城，形成了內容、流量、用戶三位一體並直指消費的平台。

很多巨頭曾想挑戰它。強如阿里集團，曾扶持口碑網與之競爭，但一直幾乎只能偏安杭州一隅。奇虎也曾在北京佈局過類似業態，但很快便放棄撤出，當年曾負責這一項目的人士說，親自去操作後，才充分體會到大眾點評網設置的壁壘之強。

累積

光速創投董事總經理宓群此前對本報說，大眾點評網多年來形成優勢壁壘，UGC點評內容積累是最為關鍵的因素之一。

大眾點評網資深副總裁龍偉說，創業之初，他們就面對著UGC內容和商業價值「先有雞還是先有蛋」的問題。UGC點評必須有一定規模，否則沒有意義。為了度過艱難的最初，創始人團隊甚至發動自己所有的家人、親友去撰寫點評。

隨著人氣逐步聚集，大眾點評網實行了會員星級激勵制，調動其精神成就感。「我們從未考慮過直接給用戶物質性激勵，而是選擇滿足他們精神上的參與感、榮譽感。」龍偉說，從一星到五星再到鑽石級別，用戶可以享受作為明星美食家的擁戴。

為此，大眾點評網一直設有專門團隊負責吸引用戶參與點評。他們甚至還將盈利工具也用於此，效果還不錯。

2004~2005 年間，他們還曾遭遇了一些訴訟。有消費者寫出不利商家的點評後，商家將大眾點評網訴至法院，認為其無權將點評內容未經許可置於網上。最終法院認定了大眾點 評網的權利，理由是餐飲系面向公眾服務，有義務接受公眾監督。「這對於公司發展有決定性意義。」龍偉說，這認定了商業模式的合理合法，同時也使得更多人認 識了大眾點評網。

隨著業務領域從餐飲滲透進生活服務全行業，大眾點評網的內容團隊也不斷擴大，「我們需要學習更多不同的行業。」龍偉介紹說，目前已細分為社區運營、信息核對、內容審核等多個分支小組，總人數約有100多人。

核心

滲透讓大眾點評網進入了廣闊而富饒的行業生態中，但如何在攫取商業利益和維護這一生態的健康之間取得平衡？這一問題從一開始就擺在大眾點評網面前。

創業初期，他們就為自己立下了鐵一樣的規矩。「在公司內，內容團隊有絕對的話語權，其他任何部門都無法干涉。」龍偉說，客觀、公正是內容壁壘以及整個公司生存、發展的核心基礎。

的確曾有很多商戶表示願意付費刪除其認為不利的點評內容，但大眾點評一律予以拒絕。同時，他們規定內容與銷售團隊各有各的考核指標，兩個團隊的成員被規定不許有關於業績任何形式的私人溝通，以防出現全局混亂的局面。

規則的梳理與健全還有更多維度。也有商家僱用第三方在點評網上假冒用戶為其增加好評，對此大眾點評網則通過技術手段予以鑑別。

龍 偉說，這樣的現象近年來有所增加，在一些「威客」類網站上常有相關任務懸賞，大眾點評網自兩年前開始加強了懲罰措施。這曾經引發一些商戶的反彈，此前曾出 現過大眾點評網被圍攻事件，但他們堅持了下來。「我們分兩批各處罰了幾十家嚴重違規商家。」龍偉說，去年9月大眾點評網實施第二次「零容忍」計劃，當時的 政策是對違規商戶發出警告，讓商戶在規定期限內刪除炒作點評，過了規定期限仍沒有主動刪除炒作點評的商戶正式實施「零容忍」，清除所有歷史點評，並暫停收 錄3個月。

新問題

如今，在嫁接團購和移動互聯網LBS（基於位置的服務，Location Based Service）元素後，大眾點評網的內容運營又將面臨著新的課題。

相對商戶點評，團購業務可能將會更集中於具體團購商品的評論，進而具有時效性。對此，大眾點評網的對策是在標籤標註後將團購點評與商戶點評進行整合。

此外，移動互聯網應用可能帶來更多的變化。目前，在移動端用戶習慣更傾向於轉發分享，長篇精細點評行為比之PC端較少。如果這一現象逐漸增多，可能會使得大眾點評網的內容優勢弱化，龍偉說他們正在通過與商戶合作提供優惠吸引用戶及簡化移動點評方式等應對。

相比PC端上類似於垂直門戶的靜態展示內容形態，移動客戶端上內容更顯碎片化和分享形態，整合方面將會增加更大難度。龍偉說，他們也正在摸索相關的後台計算公式以配比PC端、移動端點評的整合權重。

大眾點評張濤：從零開始的創業史

由於過早地參加「工作」，他知道上海一些小的貿易公司需要實習生，而他的初中、高中同學正在大學校園裡讀書，同學周圍的同學們很想出去打工。但是正 規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱，張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職，收取很小一部 分佣金。雖然這只是一個可忽略的小生意，可張濤發現，年輕的自己更喜歡獨立做事情。

那個保守的年代，還沒有「創業」這個概念。張濤跟家裡人說起自己的小夢想，「個體戶」？大人們通常的回應是，那是壞人幹的事，還是出國讀書更安全些。

1994年，張濤終於可以到美國一所不知名的大學裡讀書了。閒暇時，他在一家餐館打工，不經意間他發現當地人喜歡一本名為 《ZAGATSURVEY》的小書，隨便一翻，發現原來上面不僅有許多中餐館的信息，還有評級。很長一段時間，這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商 學院讀MBA，還是在一家美國公司工作時，他都會收集當地的《ZAGATSURVEY》，隨用隨翻。

在當時，或是更早，張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀於尋找好吃的、好玩的地方。2003年，張濤回國。因為沒有《ZAGATSURVEY》，上海變得陌生了。為什麼不做一家「ZAGAT公司」呢？當年，他註冊了上海漢濤信息諮詢有限公司。

粗淺地說，張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情，類似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求雙方是誰，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐館，需要營銷，關鍵是類似於《ZAGATSURVEY》的產品形態是什麼？

和許多海歸一樣，張濤相信互聯網可以改變人生。他知道，雖然Zagat公司做得相當成功，但是每次調研問卷需要厚厚的一本書，效率太低了，而互聯網 擅長的就是增加效率。當時，互聯網寒冬未過，恰好又趕上「非典」，張濤一個人悶在一間破舊的小樓裡編程序。他先做了一個互聯網頁面，名為 Zsurvey.com，然後鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館，再將評論寫到頁面上。

事先，張濤算了下，這個事做起來不難，尤其不太需要錢。「五六千元可以申請一個域名，然後租賃一下服務器。」朋友們看到張濤在計算機旁折騰，會問， 這怎麼可能賺錢？有的朋友更直接地說，「你好歹也是從美國回來的。」同樣地，他糾結後仍然堅持利用互聯網的力量，做一家與「本地生活消費指南」的網站。

這些是今天「大眾點評網」的雛形。截至2011年第四季度，大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬，點評數量近2000萬條，收錄的商戶數量超過 150萬家，覆蓋全國近2300多個城市。同期，大眾點評網月瀏覽量超過6億，其中手機客戶端的月瀏覽量已經佔到網站月瀏覽量的80%以上，手機獨立用戶 數超過1800萬。而且，在上海、北京、廣州、天津等20餘個城市設立分支機構。去年4月，大眾點評網完成了第三輪融資，摯信資本、紅杉中國、啟明創投和光速創投聯合投資超過1億美元於大眾點評網。

在某種意義上，創業者張濤商業人生的每一個拐點，幾乎都是這樣，遇到一件新事物，先嘗試，將學習成本降至最低。數年後，大眾點評網貼上了美國 Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO，各種各樣的標籤時，似乎這些都是商業上偶然的選擇，但只有張濤團隊清楚，從創業 開始，他們每一次試錯，每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐，這讓他們更像EricRies在 《TheLeanStartup》描述的創業群體，在這個高度強調精準、精益的時代，張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠，新生代目標消費者群體的 特徵是什麼；另一方面，他們仍保持leanstartup(零創業)時的心態。

Lean！lean！lean！

3月19日，大眾點評網創始人、CEO(首席執行官)張濤告訴我們，他和團隊是一群很難被誘惑的人，所以大眾點評網和 《theLeanStartup》所描述的公司一樣，不貪婪，不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕，他顯得很輕鬆，身子前傾，雙手將幾張名片碼 放整齊後，豎起，輕輕地敲著桌子，再攤開再攥住，再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與「lean」概念越契合，敲出的聲響越清脆。

更早些年，包括硅谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術，但並沒有找到它的科學性、系統性。他們認為，創新不是一門技術活兒，很難琢磨出一些規律來，這樣的感覺困惑了創業者好多年。

最近，在硅谷冒出來一些群體，他們開始認真研究到底一個產品或者一個公司怎麼樣做，成功的概率會比較高一點。而《TheLeanStartup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究，國內將它翻譯成「精益創業」、「精實創業」、「瘦創業」。我更願意用「lean」來闡述。

如果你熟悉這個群體，身處這個「圈」中，你就發現，他們經常說一些優秀的創業公司，包括美國的創業孵化器YCombinator，它裡邊誕生了幾家 可圈可點的公司，像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin.tv。它的運 轉方式是，一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班，類似於比較小的孵化器。在這裡，這家公司給創業者很小的一部分種子資金，大概在10萬美元左右， 換取創業公司的微股份，然後它會給創業者很多的培訓。在孵化器裡，各個創業團隊之間也會互相交流。

相對於創業者呢。剛開始，他們並不需要很多的錢或是很多的人。人力方面，大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是，怎麼做才能把創業者的想 法變成一個真正的產品。這個過程中包括初始產品、修正後的產品一次次地讓用戶去體驗，最終讓用戶來告訴創業團隊這個產品的方向是對還是錯的。當然，產品需 要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是，創業團隊並不是一下子就做得很大，不是一下子就找很多人，也拒絕天使投很多的錢。

lean的本質和硅谷精神並不矛盾，同樣都是創新，而且都相信，創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是，舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號，到底有沒有？產品做到極簡了嗎？用戶體驗怎麼樣？

比如說，像Airbnb這個概念，中文叫「螞蟻轉租」。在美國有很多個人的房子，通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的，可當時誰知道 是對還是錯？所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人，做出一個最簡單的產品。然後去驗證最初想法，用戶的需求是不是確實存在的。有時候，想法是對的， 但是這個產品不對，或者產品沒做好，沒關係，重來，再修改。

不單單做創業，在成長中的公司裡做產品也是一樣。一般而言，做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太複雜、週期太長。現在一些成熟的產品，包括喬布斯原來的蘋果係列也是，一定要把它做簡單再簡單到極簡，一定要能快速替代。這些都在lean的概念裡。

我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平並沒有說把經濟制度全部改掉，他先做了一個試點，在蛇口。當時，有人 問小平做什麼。小平說我也不知道，所以才有這句「摸著石頭過河」的名言。但是，小平堅信改革的大方向是不變的，就是要「改革」。

回來看大眾點評網的大方向是什麼呢？就是為用戶找吃玩，為商戶找營銷，這兩個需求結合到一起，具體產品是什麼？這誰知道？我們一直在研究摸索這個問題。

改革開放採用了蛇口做試點的方案，先去試一下，成了就複製到深圳；深圳再成功，我們再多複製幾個特區，然後再慢慢改。事實是，很多事情都應該用這個 套路做，核心是要什麼？核心是要縮短學習的成本。今天，我們在創新時，本質是在學習。創業者假設了很多東西，最後要用實際的數據、實際的需求告訴這個假設 是存在還是不存在的。這個過程的核心是，怎麼想辦法縮短這個學習成本。比如，如果蛇口一試點就五年，這個就完了。事實是，蛇口試點半年就成功了，然後把它 複製到深圳。這就是快速嘗試，縮短產品週期的概念。比如說，我們公司在做運營也是一樣。做一個市場活動，什麼都沒嘗試過，怎麼可能一下就投1億元呢？你肯 定要先投100萬元，再投1000萬元。一樣的道理。這些都是lean之道。

Lean(零)開始

張濤用「一窮二白」形容創業時的自己，「我欠了很多錢。和太太兩個人在美國讀MBA，由於這樣的學校在美國是沒有獎學金的，貸款十幾萬美元，這筆學費要還。回到上海後我們又買了個房子，房貸20多萬元。」

他回憶創業當年的窘迫，說道，「我太太還有一份正常的工作，也夠養活家，我還可以每個月從她那邊拿一點兒錢。」

可難題馬上就來了。做一家本地生活消費類指南，用戶還是零，他們在哪裡？他們憑什麼願意寫點評呢？「你總得給人家一些好處吧。」美國生活近10年的 時間，生活達人張濤離不開Zagat。他仔細研究了這家以餐館評論聞名的公司和其餐館使用小冊子。「最早時Zagat將已有的點評編輯成一本書，然後送給 參與點評的人，從來激勵用戶繼續參與寫調研。」張濤將其借鑑過來，他說，「最初時，如果用戶在大眾點評網上寫20份點評，我會承諾送一本類似於Zagat 餐館指南的書給用戶。」

在張濤的想像中，這本書只是一種激勵工具。可慢慢地它又有了另外的衍生價值。「2003年、2004年，一家網站的信任度比較低，可是當我們編輯一 本書後，白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。」張濤回憶說道。後來，這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具，更為意外的是，連同網上的點 評，這本書不僅幫助大眾點評網形成了一個小的社區，還給團隊帶來了一些收入。

創業最初期，張濤的誘惑為零。由於用戶需求到底有多大，他心裡沒底。沒底兒的事就不用去做推廣。因此，創業最初的兩年，他最多的精力是在培育社區。他慶幸道，多虧那時沒遇到天使投資，如果當時有很多錢砸下來，可能不會將社區做得紮實，局面全變了。

對於lean(零)創業，張濤並非沒有準備。1997年，還在美國的張濤申請到沃頓商學院學習的機會。這個經歷讓他對商業有了親切感。一個個模塊地 學習，他知道了財務到底是怎麼回事，營銷的基本理論是什麼，融資的本質是什麼……「至少我不會害怕，至少再有人跟我說一些炫理論，我清楚地知道，哪些東西 是虛的、哪些是務實的。這些多多少少對後面的事有幫助。」張濤也承認，「讀MBA也讓他進了一個相對正規的商業圈子，這個圈子擁有全球各地的人脈，擁有共 同的商業語言。」

現在，為了保持零創業的心態，張濤有意在營造lean氛圍，硅谷裡正向的環境。他習慣員工們稱他為「張濤」、「濤哥」。大眾點評網第二次搬家時，他 選擇上海長寧區的易園作為新的辦公地點。和水泥森林裡的寫字樓不同的是，四五幢小樓散落各處，由於園區七八成是大眾點評網的辦公場所，從一上電梯，我們就 有走迷宮之感。上樓下樓，忽然發現一個緊鎖的鐵柵欄，走不出去了。沒關係，回到出發點，從頭再開始走。一位加盟大眾點評網近兩年的「技術男」對我們說，不 久前，他還在滿園區地尋找會議室。

與其說張濤在刻意地拒絕一些趨於呆板的做派，倒不如說，近10年的美國生活，尤其是對硅谷裡自由氛圍的喜愛，他不憚於面對一個平凡的自己，可以從零 開始的自己。採訪當天，張濤穿著一身休閒服，深藍色的毛衫，藏青色的休閒褲。採訪結束後，他還有幾項重要的商務活動，其中包括和幾位即將加盟大眾點評網的 中高層見面。可想而知，一位專挑智利紅酒喝的人如果不拒絕西裝革履，不拒絕漆黑鋥亮的皮鞋，那才怪了。

歸零(lean)

由於張濤沒在國內讀大學，甚至很少在國內正式工作過，所以最初創業時，他自然地找周邊熟悉的人，好在他還有10多年的朋友、同學。到2004年、2005年，大約有五個人組成了大眾點評網的創業團隊。

龍偉就是其中的一位。作為張濤的初中、高中同學，龍偉現在是大眾點評網的資深副總裁。在此之前，2005年初，龍偉就職於掌上靈通(NASDAQ：LTON)，其是中國最大的無線增值服務供應商之一。早一年，這家上海公司在美國納斯達克(微博)上市，成為全球首批在納斯達克上市的無線增值業務服務商之一。

龍偉負責掌上靈通與大眾點評網的合作，主要集中在移動終端的查詢項目。他經常興致勃勃地對張濤講，大眾點評網可以做一下手機上的東西，用短信。「我 告訴他，你看短信多火啊。」龍偉回憶道，「大眾點評網借用掌上靈通的通道，比如說，你在國貿發一個短信過來，內容是，國貿菜單，大眾點評網回覆選擇川菜、 本幫菜，一個菜單；用戶再回，比如說選擇川菜，俏江南，然後大眾點評網再回覆評級如何，點評如何。」

合作一段時間後，龍偉和張濤都發現，這個用戶體驗太差太麻煩了，查一個東西來來回回要發好幾次短信，每條短信一角錢，用戶成本太高，短信最多只有 60個字、80個字，有時候很難把回饋的信息表達清楚。而且，短信最大的一個缺點是它會「掉包」。2005年左右，短信丟包還特別嚴重，沒收到率低時有 20%，高的時候達到30%。一旦「掉包」，缺了一個回饋環節的話，下面的流程只能停止。張濤和龍偉碰了下，都覺得這事做不下去了，趕緊終止合作，重新思 考手機客戶端的需求。

「作為一家創業公司，要快速地嘗試一個新模式和新產品，不可能創業最初的模式就是你最後做的，但是大體的思路、大的方向是要對。」短信項目多少讓團 隊有些沮喪，張濤如是勸慰。他不停地強調需求價值觀，「我們肯定會有成功和失敗，遇到挫折時，我們要問自己，大的方向是什麼？用戶需求到底在不在？吃喝玩 樂用戶要找優惠，商戶的需要營銷，這個需求是存在的，究竟用什麼樣的模式和產品去滿足需求，就是一個嘗試過程。」

短信項目雖然沒有達到預期的效果，可團隊有了新成員。龍偉加盟。

2005年時，正值湖南衛視(微博)舉辦第二屆超級女生，掌上靈通獨家做這一屆超女的投票，短信投票業務異常火爆，服務器經常當掉了。當年六七月的時候，掌上靈通專門採購了更多的服務器，增加了帶寬。這個事件讓龍偉隱隱覺得，SP雖如日中天，可離潛在的危機不遠了。

一直以來，SP行業一方面受運營商政策的限制，運營商稍微調整一個政策，SP就開始巨幅動盪；另一方面，當時掌上靈通的彩鈴業務明顯受到唱片公司的 限制。「我和幾大唱片公司談合作，它們是CP，掌握了原創內容，可明顯地我感覺到『內容為王』的時代要來了。」龍偉回憶。最為關鍵的是，張濤就是在做內 容，而且為消費者提供很多生活信息的服務，是有價值的，原來也沒有人幹過。龍偉應邀請加入。

當時，大眾點評網還在一間破舊的商住兩用樓裡。有一天，紅杉中國的合夥人沈南鵬(微博)和他們談第一次融資，100多萬美元，主要用於大眾點評網的會員卡項目。

這一次，他們再次被市場小修理了一把。

很長一段時間，張濤的團隊將注意力聚集在內容上，點評、評級和簽到都是內容，他們清楚地知道，只有內容才能帶來流量，帶來收入。此後，當用戶量有了 一定積累後，他們將注意力轉移到幫助商戶做營銷，做一種變現產品，即會員卡。大眾點評網按照持卡用戶實際消費額的一定比例向餐館收取佣金，以積分的形式返 還給一部分會員後，剩下部分就是大眾點評網的收入。據稱，這個佣金率在2%-5%之間，2007年有一家人氣頗高的餐館給大眾點評網的佣金超過100萬 元。

不到一年工夫，大眾點評網已經發行了幾千萬張卡，全國有一兩百萬的用戶。然而，會員卡的問題在於不是每個用戶都可以隨身攜帶，用戶黏度不大。而張濤 團隊也感覺，這項業務雖然可以從幾十萬變成幾百萬的業務量級，但成為億級的項目可能性不大，是一種無法形成規模效應的產品形態。

另一方面，會員卡業務也讓團隊清晰地認識到，中國的餐館業的現狀。由於會員卡業務需要一台pop機，但是，讓中國的餐館服務生掌握這麼一套機器還是 有一些難度的。更何況，餐飲業的人員流動性很大，收銀員、領班的流動率大概可以達到30%，結果是，大眾點評網辛辛苦苦地幫一家餐館培訓了專業人員，結果 不到三個月人走掉了。

大眾點評網快速地做出決策，立即停止新增的會員卡業務。後來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計，在大眾點評網大約有150萬的商 戶，30%的更新率。換句話說，每年會有30%的店關門，30%的新店開張。有一回，龍偉到日本，發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色，一問才知 道，日本這家公司根本不知道還有「數據更新率」一說，原來在日本，一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩，再傳給孫輩，幾代人持續經營。

在一次中高層高管會議上，張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。後來，張濤團隊將這次會員卡稱為，成功式失敗—公司按時、高質量地，在預算範圍內， 成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道，之所以增量用戶不多是因為，大眾點評網的優勢還是線上的流量，而會員卡是與這些流量脫節的。

無論對於用戶也好，商戶也好，事實是，極簡產品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外，電子優惠券也是另一種隱形廣 告，餐館為了營銷自己，在大眾點評網上發佈電子優惠券。據說，上海一家規模很大的餐館開新店時，優惠券的打印量一個月達到了5000多張。

現在，10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶，如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入，電子優惠券成為其重要的來源。

內容即影響力

內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。

當電子優惠券成為收入模式時，張濤重新定義了大眾點評網的內容。「我們在做的核心內容主要是兩部分，一是，幫助消費者找信息，找餐館，包括點評、評 級，甚至是在手機終端上的簽到；二是電子優惠券，這是線上用戶要使用的內容，也是打通線上線下的一個手段。」再後來，大眾點評網開始做團購時，他對團隊 說，團購是更多折扣的電子優惠券，也是大眾點評網的內容之一。

「我們就是一個媒體，第一個階段是最初的兩年，我們專注在培育大眾點評網的社區，相當於我們在培育我們的編輯團隊，這些幫我們寫點評的，都是我們的兼職編輯，免費編輯。」張濤說道。接下來是電子優惠券和團購階段。

很早，張濤就明確規定，編輯團隊與銷售團隊有一道不可踰越的厚實的「部門牆」。換句話說，一定要保證用戶所做點評的獨立性，即使是與大眾點評網有深度合作的商戶，都不允許用各種方式改變那些負面的點評，以及較低的評分。

最初，一些商戶認為，不斷更新的評論，尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索，是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論，無論是好是壞，都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。

2004年至2006年期間，龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。「有一家餐館連續告了我們三次，最多的時候同時被四家餐館告過。」龍偉回憶 道，「一問原因，就是說網站上有差評，你不可以有差評。」一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件，文件蓋著紅色的橡皮章，大意是這家商戶是協會會 員。這家協會也遞給法庭的一份文件，內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的，居然可以做餐飲業排名，這是不允許的。類似的點評和排名，只有餐飲協 會能做。

慶幸的是，法院的工作人員頭腦清醒，他們認為，作為服務行業的一類，餐飲行業是一個對外公開經營的場所，不是保密單位，有接受來自於消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評，只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。

「在沒拿到法院的判決時，坦率地講，我們挺擔心的。」龍偉說道，「那時候我們還小，才二三十個人，這個官司要是打輸了，我們就做不下去了。」

類似的官司後，張濤團隊更為堅信，大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年，張濤發現一家網站，利用「垂直搜索技術」，將大眾點評 網上的部分點評直接複製到了網站上。「這次輪到我們告別人了，我們主動發起，站在了原告席上。」令龍偉沒想到是，這場官司一打就是三年。

一直以來，張濤團隊都在考慮一個問題，手機之於大眾點評網意味著什麼？2007年、2008年，智能手機時代來臨了。張濤並不認為，智能手機只是大 眾點評網的一個新傳播渠道，它意味著新內容、新體驗。「智能手機可以簽到，簽到是微點評，是大眾點評網的新內容。而這項內容又會產生許多新用戶，新的用戶 體驗。」張濤說道。

2009年底，大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平台上的手機客戶端應用，現在其客戶端已經發佈了10多個版本，手機獨立用戶數超過1800萬。

另外，基於手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起，也讓張濤意識到，簽到產生的信息量(Foursquare有10億條簽到信息)的巨大價值。這也是為什麼美國的大眾點評網Yelp，在錯失手機終端後估值只有10多億美元的原因。

大眾點評網再次踏准節奏。「我覺得有些事情要想透，想得深刻一點兒。智能手機出來之後，用戶體驗完全變掉了，如果你對這個行業熟悉的話，你就會覺得 這是很自然的事情，吃喝玩樂，你不會只在辦公室找吃喝玩樂的，我覺得這是很順的場景，也不是我們聰明，只是我們浸在這裡的時間長了，水到渠成。」張濤說 道。

Lean的風險

事實是，越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如，淘寶、騰訊和百度。

張濤一方面和它們比拚專注，另一方面他也分析，這些公司擅長做的事情是不一樣的，每家公司的原點、基因都不一樣。

騰訊擅長做什麼？擅長做的是一個比較純的互聯網產品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其產品能力很強，而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了，你去跟它搞一個同樣的產品，很容易就給它幹掉，因為它又是客戶端又是個通訊產品。要在它的虎口裡拔牙很難，但是周鴻禕(微博)的360安全是個例外。

但對於騰訊，它不大擅長做一個整合產業鏈的東西，這時的產品已經不是純互聯網產品，是一個商業模式，比如說電子商務。阿里巴巴(微博)，或者說淘寶 網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平台，但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點，淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。

而且，幾家大公司都有自己的戰略重點，這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這並不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。

在業界，大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平，上文提及的「技術男」最終還是選擇了到這裡工作。「兩年前，我對比了幾家公司，發現這裡的『五年 陳』比較多，說明這裡業務和文化都可傳承，可以學到『功夫』。」「技術男」說道。但是，隨著業務擴張到20多個城市，張濤意識到各方面對管理的要求越來越 高的，「尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊，而這個銷售團隊要分散在各個城市。」

龍偉也感覺到，大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人，「這個變化非常大，跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。」龍偉說道。

兩年前，大眾點評網的高管會議熱烈地討論，要不要高薪請一位人力資源方面的高管。「當時我們也有過分歧，才那麼一兩百人，有必要從IBM(微博)中 國區挖一名HR的高人嗎？」龍偉回憶，「最後的決定還是『挖』，現在看當時的這個決定還是正確的，我們預估到了企業會有一個高速的增長期，而這時人的因素 非常大。」張濤也說，最近一兩年，大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶幸的是，過往，公司似乎把握住了最適當的時機，總能在恰當的時間吸引稱職 的人來做合適的工作，包括七年前請老同學龍偉到公司。

一年前，姜躍平決定加盟大眾點評網，「第一，我對這個領域很感興趣，這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的，並不是說它做不了，而是說，它們 原來的盈利模型很漂亮，賺錢很容易，兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊，是個精細活兒的，每一個細節的管理水平，對它們來說都會非常複雜。」姜 躍平是大眾點評網負責運營的副總裁，之前在騰訊，他說道，「我在騰訊，少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段，多有一個就可以起到很大的作 用。」

然而，對於高速發展的大眾點評網而言，增加一位員工，無論其處於何等層級，都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成 本。「大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西，這是公司行事的基本哲學。」

張濤堅決拒絕人治式的公司，他認為，這樣是不公平、不公正的，「我因為喜歡你這個人，或是你是我的親戚就可以得到的陞遷的機會、這樣一定會出大問題的。」

採訪近兩個小時裡，張濤邏輯清晰，條理清楚。他是一位非常不錯的採訪對象，廢話少，沒有架子，不愛吹牛。不管事實是好是壞，他有一種深刻的洞察力，能夠看透表面現象並一語點出，但是他喜歡和團隊爭論，辯論。

「大家肯定會有一些意見不同的地方，但是最關鍵的是討論的方式，好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定，而是按照歷史數據、按照事實 來做一些決策。」張濤說道，「但是，並不是所有東西一定可以用數據說話的。比如說，大眾點評網要做團購，人家說不同意，那我不會全盤的斃掉。我會說為什麼 要做團購，團購是不是電子優惠券的一種，團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求，然後再看看美國的團購做得很成功的公司，中國和美國的市場有什麼本質的區 別。」和許多互聯網商業領袖不一樣的是，張濤不是那種「我有一個偉大的商業夢想，當這個夢想實現時，我還有一個更遠大的夢想」的人，他是在實現一個夢想 後，會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《TheLeanStartup》、《TheForeverWar》這些書就是一個例 證，「從這些書中，你會得到一些感悟，還有就是從另外一個視角去看事物，看穿本質。」張濤說道。

投資人精彩點評：B2C初創企業如何掘金？

投資人商業模式點評：創業企業如何做好服務和技術的B2B

主持人：下面進入一個討論的環節，這四家企業有一個共同的特徵，他們所有的服務和技術基本上都是B2B，你們有什麼看法?

蘇州創業投資集團常務副總裁中新創投總經理費建江：因為中國的移動互聯網有一個怪現象是免費。比如說其他一些行 業，比如生物行業，也有檢測的平台，也要投入很多的設備，一般都是收費，只不過收費的幅度有降低，他們認為我要使用這些服務，我應該付費的。但是整個互聯 網行業免費的觀念一直傳承下來。到了移動互聯網也就集成下來了。

前面都是做B2B，也是無奈的選擇，面對終端用戶的收費，是非常難的，還沒有培養起來，他們要向商家來收費，也是無奈的選擇。

但是就是前面大家說的，向商家收費，首先商家要有錢，有能力支付才會支付，會更加的理性，這個方面需要在考慮更加深入一點。

創新工場合夥人邱浩：創新工場我們對html 5技術是非常有信心的，這個技術成長成熟是有一個過程的，我們並不覺得這個企業立刻大規模投入就一定能夠成功。

我向先說四家公司B2B，大家認為不是一個好生意，從投資人的角度，中國沒有真正出現B2B了不起的企業。比如阿里巴巴，這個生意是非常難做的，馬云的生意是三千億，未來是不是有可能，我們還是願意去看，對中國中小企業的服務有一定的普遍性的產品的服務。

純粹的B2B的產品，很容易做成一個好的系統集成商，比如新西軟科技這家，是一個好生意，不是風險投資願意投的。

評委：移動互聯網看起來機會非常多，做的事情也非常多。從我們投資人來說也希望真正發現一些具有長期成長性的好的企業。

最終證明出來像吳總說的，大部分的點定位要比較細一點，什麼都做肯定是沒戲的。具體的機會點很多是一個生意，一個團隊能做幾年，做得很不錯也是一個併購的對象，獨立發展三五年以後，對於投資人也是一個很大的挑戰。小生意可能更多，更有代表性。

主持人：我相信每一家創業者都有一個大大的夢想，希望成就一番偉大的事業。

評委：剛才四個創業者基本上都是技術型的創業，他們目前提供一些服務，一個是比較跨越時代的，可能會需要比較長的時間，市場才會起來。也有一些是點上服務的，是現成的。這類的公司現在很多技術服務。我去年聽到一些事情，和大家分享一下，對我刺激比較大。

去年在淘寶平台看了技術公司，發現很多技術人員都想做一個產品幫助網商、傳統企業開店，收費很低等等，每個人都想變成一個平台。我覺得比較困難，很 偶然碰到一家南京公司，創始人是一個上海的一個博士生，農村來的，讀書的時候靠自己掙生活費，畢業的時候是全校學生最有錢的，畢業之後沒有找工作，繼續創 業。他很巧妙，他自己開網店，就是一個技術人員和商人很好的結合起來，他的技術不是為別人服務 ，技術為自己的商品服務，公司做了四年，銷售額四五億，完全賣自己的產品。這個公司很有趣，去年看的時候三百多人，我覺得非常奇怪非常多的技術做一個網 店，技術人員全部開自己的網店，產品賣到不同的國家，不同的支付方法，不同國家的搜索引擎優化。

我想分享一下，技術人員一個給別人提供技術，還有一個給自己提供技術。我覺得這樣做起來更爽，自己做決定，不是客戶給自己提要求，自己賣自己的東西。後來我在淘寶上發現這樣一個公司，對我刺激很大，也是一種啟發。我想分享一下前面幾位做技術的創業者。

評委：幾位嘉賓都把多說的點評點說到了，我覺得創業者要和投資人講商業模式，其實主要的兩個大點：

第一，做什麼，第二為什麼是我，為什麼要投我。大部分前面四位前面一個點說得比較多，第二個點就是有好幾家企業基本沒有說到，沒有機會或時間的掌控上沒有來得及說，給後面的上台的創業者提一個建議。

主持人：為什麼是我?為什麼不是你?我們是做什麼的?就把這兩個問題說清楚，也希望接下來上台的企業一些啟發。

評委：我想最近一兩年我們也在看到底B2B在中國有什麼機會?通常做B2B生意的時候，在美國看到很多，為企業 做服務的公司也上了事業，市值也非常高，為什麼中國做B2B困難這麼高?國內的創始人有一點拿B2C的商業模式做B2B。而在B2B前就是錢，眼球是不重 要的。真正要做到第一點就可以掙錢。

如果說這樣的出發點做的話，前面四位創業者可能還沒有，可能最重要的還是出發點就是世界五百強，我們的公司要上市，一定要用四大審計所才可以上市有 沒有第五大?沒有，就是這四大。我感覺我們做B2B第一件事要把付得起錢的企業攻下來，做起一家搞不好就是一千萬、兩千萬，找十家、二十家把生意的基礎打 起來，我認為這是B2B和B2C最不一樣的地方。

我在美國投資很成功的，B2B的CEO強點就前面埋頭苦幹，什麼東西都沒有，第三年有一個突破，就是把美國的五百強的一家企業攻下來，跟著他走，給他的錢從一百萬美金開始，第二年變成三百萬，第三百年五百萬，以那個作為基礎，慢慢挖掘第二個一百萬，第三個一百萬。

聽了前面的創業者，在這方面要做考慮，如果說得更清楚，我們作為投資人比較更有興趣一些。

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大眾點評張濤：近期不考慮IPO 只有媒體最著急

「第三輪融資前，我去Google(谷歌)上海辦公室找人簽字，才發現Google的人竟然把我們都忘了。」回憶起這段窘事，大眾點評網創始人兼首席執行長張濤哈哈大笑，「投資人不急，公司管理層不急，員工不急，似乎只有媒體最著急(上市問題)。」

作為B輪投資方，谷歌在2007年間，向大眾點評網投資400萬美元，至今已有5年。此前的2005年，大眾點評網的首輪投資來自紅杉資本，融得100萬美元。

8月1日，國內最大本地生活消費平台之一的大眾點評網在上海舉行媒體溝通會，宣佈其來自移動客戶端的瀏覽量已首次超過PC(個人計算機)，移動應用增長跨越臨界點。張濤稱，該公司今年將加大在移動互聯網上的擴張，近期不會考慮IPO。

「移動瀏覽量佔60%」

根據大眾點評網昨日提供的數據，其移動客戶端的獨立用戶數即將突破4000萬，去年同期的這一數字為1000萬;大眾點評網移動端的瀏覽量「已佔到 總體流量的60%」，今年6月至今，移動端的瀏覽量連續超過其在PC端的瀏覽量。同時，大眾點評的移動優惠券佔據了80%的總體使用量。

張濤稱，大眾點評網將繼續加大在移動互聯網上的擴展，「2012、2013、2014是關鍵三年。」

大眾點評網成立於2003年，最早採用UGC(用戶生成內容)模式等提供本地生活消費的信息、優惠，及發佈消費評價的互動平台。一直以來，大眾點評 網都試圖搭建一個以互聯網為基礎、線上信息與線下商戶融通的生活服務平台。按張濤的表述，早在2005年，大眾點評就開始了對移動互聯網的探索與思考，不 過受制於移動終端的發展狀況，基於移動互聯網的點評始終裹足不前。

隨著2009年移動互聯網的爆發，大眾點評網的移動應用誕生。據透露，2010年年初以來，大眾點評移動客戶端的瀏覽量增幅已超過100倍，移動端獨立用戶數增幅則超過110倍。

「喬布斯幫我圓夢」

「感謝喬布斯。」張濤昨天拿著話筒從台左踱步到台右，表情嚴肅，「真的感謝喬布斯!我們一直在等移動互聯網，等了很多年。」

直到蘋果係列產品的誕生及谷歌Android的興起，張濤的「夢」才有成真的可能，他說，他常常在問自己，移動互聯網究竟和PC上有什麼不同，能讓用戶做些什麼不一樣的事情。

「答案是：屏幕小、隨身、位置、圖片、觸摸、聲音、多終端、付費習慣。」張濤總結道，這些移動互聯網的特點也伴隨著一些矛盾，「比如，『隨身』如何解決內容的廣度和深度;網速慢、屏幕小、信息過多的情況下，用戶如何用手機進行決策。」

根據張濤的觀點，移動互聯網更適合本地生活消費平台即O2O的模式，未來有三個方向最具有發展機會：幫助用戶快速決策、輕便交互，以及商戶和用戶的快捷互動。

在大眾點評近日發佈的最新5.0移動客戶端上，張濤提出的以上三點思考，已初見實踐雛形。首頁界面中的功能「搖一搖」就是基於用戶的地理位置，通過輕微搖晃手機，系統自動推薦一條身邊的美食信息。

「我強調簡單。一次只推薦一條，由於手機屏幕小的關係，必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試，信息減少是為了讓決策更簡單。」張濤說。

張濤還非常得意地提起了「簽到」功能。大眾點評網手機客戶端上的簽到十分簡單，無非是留名以及對服務評星級，至多再通過接口分享給好友。就是這樣一 個簡單的功能，卻被張濤認為是，如向後進一步開掘將可能是大眾點評網未來的業務重點，「我把『簽到』理解為微點評的概念。用戶接受服務、回到家後不一定再 有興趣點評了，所以在當時那個時間點記錄下感受就非常重要，『到此一遊』的需求是如此強烈。」

「這個功能對我們來說機會很大，利用好可以提高用戶粘度。」張濤說。

對於移動簽到是否會削弱PC版上的點評數量及質量這一「左右手互博」問題，他回答：「我們在移動互聯網上更看重的是量，甚至星級評分就夠了，量達到 一定程度也是一種態度，並且，『簽到』也相當於挖了一個點，以後就可以在這個點上深挖。有人喜歡輕量互動，有人喜歡重量點評。」

在完成了簽到、輕互動之後，移動支付、快速預訂以及電子會員卡等，才會是大眾點評網之後的突破口。

大眾點評網上市猜想：「O2O才剛剛開始」

大眾點評網什麼時候上市？

上市通常有兩個條件至關重要。其一是公司管理和治理能力。從這方面看，在所有互聯網企業中電商平台是最難 管理的。O2O（Online To Offline，把線上消費者帶到線下商戶）天然帶有電商基因，只不過電商解決人與商品的關係，而O2O則解決人與商戶服務的關係。7月31日，大眾點評 網創始人兼CEO張濤在接受記者獨家專訪時透露：「去年開始，大眾點評網已經在這個方面集中下功夫。」

第二個條件，則為產品和商業模式的相對穩定。點評網在這個問題上好像有點自斷其尾。為抓住團購和LBS機遇，兩年前其與Yelp（NYSE：YELP）走出差異化路徑。

Yelp 於今年3月登陸納斯達克，目前市值約為13億美金，核心業務仍集中在用戶評論和信息搜索方面，但面臨「Groupon」和「Foursquare」的擠 壓。2010年，點評網推遲IPO計劃轉而進行擴張性融資，去年4月獲得超過1億美金融資之際，估值為10億美金。

不過，點評網大力發展 團購及手機端業務，也導致其由2008年已經盈利的財務狀況轉為虧損。此外第二個條件進入螺旋式上升困境。「商業模式還不夠成熟。」今年2月，張濤在接受 記者採訪時曾指出：「如我們剛進入團購業務時，基本無法預期下一季度的預算和收益，因為完全無法估算，你都不知道怎麼去做財報預估。」

半年之後，張濤指出，「團購極大改變了點評網的盈利模式」，且「就在這半年時間，團購競爭已趨向明朗化」。但值得注意的是，另一方面點評網也正迎來將給其產品帶來更多動態因素的臨界點。

據點評網提供的數據，目前其移動應用進入前所未有的幾何級數增長。今年6月底，其來自移動端瀏覽量首次超過PC端瀏覽量，佔到總流量的60%，而一年之前，移動端瀏覽量為總流量30%。

團購塵埃落定

「就在這半年時間，團購競爭趨勢已趨於明朗化。」張濤指出，一類運營粗放、偏於資本運作的團購網站已顯疲態，另外圍繞用戶需求運營的網站發展則相對穩健。

點評網商業模式主要為向中小型商戶提供整合營銷方案，包括關鍵字搜索、電子優惠券、品牌推廣、商圈搜索和互動營銷等，後於2010年中切入團購。

今年初，據團購門戶「團800」發佈的《2012年1月中國團購市場統計報告》：1月團購總量達到13.5億元，同比增長255%，其中服務類團購成交額佔比84%，獨自撐起11億元規模的市場。

「對實物類團購的依賴性降低，說明國內團購業已然著陸，大躍進時代成為歷史。」團800指出：「團購行業過往的風風雨雨如今看來就好比體育競技裡的資格賽，已淘汰大批雜牌選手，並且洗牌波及到一線網站，真正的高手較量現在才剛剛展開，2012年將是團購網站的決勝之年。」

在這份報告中，一線團購網站按成交額計前四名分別為：窩窩、美團、拉手和點評網，成交額分別為：20110萬元、18798萬元、17642萬元和10325萬元。

而今年中「團800」發佈的《2012年6月中國團購市場統計報告》則顯示，6月份團購市場共計開團20.6萬期，成交額約16.7億元，購買人次約3683.8萬。環比開團期數猛增66.1%，成交額卻下降5.6%，購買人次下降8.1%。

事 實上將連續4個月的成交額環比差羅列出來，依次是3月到4月的跌0.4億，4月到5月的漲0.8億，5月到6月的跌1億，震幅正呈放大趨勢。「團800」 指出，邏輯上推理市場應正趨於合理、平穩、滯漲現象，但環比開期數猛增超過50%，而購買人次和成交額環比下降8.1%和5.6%已揭示團購業隱患。

「這將導致一個惡性循環的發生，即因為團購總體用戶規模短期難於突破，團購站通過增加團單方式期望刺激消費，而每一單命中率和增加並未如預期，於是繼續挖掘新的團單上線。」團800指出。

值 得注意的是，根據團800的這份《2012年6月中國團購市場統計報告》，一線團購網站按成交額計前四名排位已出現變化，分別為美團、窩窩、點評網和糯米 網，成交額為35486萬元、24804萬元、24258萬元和21468萬元。點評網進入前三，成交額為18396萬元的拉手網則退居第五。

前十名團購站中除發生整合消息外，業務轉型話題一直紛擾不斷。「我們認為部分團購大站會嚴肅評估團購業務帶給公司的總體貢獻及為此花費投入的性價比，這種審慎心態下6月起團購站普遍不再打腫臉充胖子，而採取更務實方式控制營銷成本。」團800指出。

據張濤7月31日在接受記者採訪時透露：團購業務領域過去半年時間，點評網主要在做內功，以提高運營效率和銷售管理，「目前這塊業務每個月保持兩位數增長，已進入相對穩定狀態」。

臨界點新想像力

跨越移動應用增長的臨界點，也給點評網的產品帶來更多動態因素。

據張濤提供的數據：今年6月底，點評網來自移動端瀏覽量已超過PC端瀏覽量，移動流量佔到總流量60%，此前一年這一數值是30%。而移動端優

惠券使用量佔到80%，也就是說5張優惠券中有4張為用戶通過手機端使用。

此外另一指標移動獨立用戶數：2011年8月，點評網移動獨立用戶數剛突破1000萬，一年之後獨立用戶數增長四倍，即將突破4000萬。根據點評網發佈的首份《移動生活報告》，自2010年初以來，其移動客戶端的獨立用戶數增幅超過110倍。

「這麼多互聯網應用中，我認為有四個核心平台真正具有價值。」張濤認為，一是幫助用戶尋找信息的搜索；二為幫助用戶溝通和交流的即時通信；三是幫助用戶購物的電商平台；四即幫助用戶享受服務的O2O：「但良好服務的形成，也像電商平台必須解決支付、物流等需要條件。」

換 句話說，點評網臨界點實為O2O的一個縮影，智能終端的爆發性普及，也給O2O帶來新的挑戰和發展機遇。張濤指出，當用戶有一個隨身攜帶的智能終端，需求 就會變成任何角落都希望能找到商舖，這對O2O在內容覆蓋的廣度和深度上帶來和PC時代的差異。其次PC端和移動端對O2O形成互補、缺一不可，但兩者的 用戶決策條件存在差異。

如PC端更適合用戶去做重決策，像婚紗、裝潢等業務，而用戶在移動端的心態更適合做輕決策：「事實上現階段我們正在做一些探索，看看哪些是以前不能做；但因為手機移動特性可以做的事情。」張濤說。

以7月16日點評網發佈的新客戶端為例，張濤指出，率先在Android露面的新客戶端已加入輕便查找功能和更全面的搜全城功能，幫助用戶去做快速決策。「這是非常典型的移動端需求，以前PC不會有。」

此 外預訂服務。「用戶每次打電話訂餐可能會覺得商戶的標準問題很煩，幾個人來吃？你的姓名？報一下手機號碼？事實上存在一種可能，即手機觸摸直接預定，便捷 性可能更好。」張濤透露，點評網目前正在探索這一業務，團隊組建已有3個月，但該服務的難處在後端：「商戶必須保持信息的及時更新。」

另 一方面商戶需求，「商戶最大需求之一即能否開發一個點菜軟件，因為該成本佔到商戶成本的10%」，張濤指出，「而用戶在餐館外面排隊等候也很無聊，事實上 這個時候通過手機端就把菜單給點了，是有可能的。所以移動端的出現會給本地生活消費平台即O2O帶來很多想像力，這些都是可能性。」　　

中期業績點評 艾薩

大眾點評美食大戰破局之策：借鑑美國版贏家啟示

●資本市場降低了對大眾點評這位「行業老大」的期望?

●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大「幹一場」

李治國幾乎天天都在自己的微博上「曬」美食，早在2004年創立口碑網時，他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今，他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人，本地消費類項目仍是他關注的重中之重。

如他所願，國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來：「行業老大」大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O，創建「初見」公司並已獲投資。

對此，李治國向南都記者表示：大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊，還將四面環敵。對於坊間關於「大眾點評網最新一輪融資較上一 輪有所下降」的傳聞，大眾點評張濤不予置評，但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的 O2O領域，什麼樣的項目才能彎道超車?

誰在圍獵大眾點評?

2012年6月6日，樂呵互動(「食神搖搖」的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料，曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜，但最終因為雙方在價格 和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即，大眾點評方面回應稱並無此舉。而在此之前，兩家公司也曾就數據抄襲問題打過「口水仗」。

無論是炒作還是確有其事，成立於2011年4月的樂呵互動在於2011年11月下旬推出「食神搖搖」應用後，僅用了半年時間就獲得了超過600萬用 戶，並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名，一度位列大眾點評之前。同時，它也以激烈的媒體口水仗的方式，對外宣告，將與「行業老 大」大眾點評分庭抗禮。

另外一邊，今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣佈在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與「北派公司」樂呵互動的做法不同，鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裡籌集啟動資金，而是先憑藉著一款酒店預訂的應用「初見———酒店預訂」為公司帶來穩定現金流及利潤之後，才決定進一步涉足本地消費領域，推出「初見———吃喝玩樂」。

或許也正是因為有了「初見———酒店預訂」這款應用作為初見公司收入的基礎，在進一步開發「初見———吃喝玩樂」時，鄭南雁和另一位聯合創始人、原 7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方面做出更多大膽而創新的嘗試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說「很少會見到這樣一款『四面樹敵』的產品，因為 幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手」。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。

至於大眾點評的老對手們，還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網，以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人，等等。

從融資情況來看，曾先後獲得紅杉資本200 萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網，以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初 見，似乎都已「糧草充盈」地準備和大眾點評大干一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地面部隊實現線上線下商業閉環的三條道路，誰最終能夠勝出，目前 還難以下定論。

除此之外，據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露，百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細，進入本地消 費類的O2O領域。不同於創業公司的是，百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台，一端連接用戶，一端連接商戶，以實現將線上流量帶到線下進 行消費的O2O閉環，而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。

對大眾點評而言，這個被多位投資人「點名」的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的「弱點」所在，即商戶定位與路徑規劃。目前，大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能，而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。

創新者的窘境

當然，僅僅只看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。

美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業：它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究，但卻仍然喪失了市場主導地位，究其原因，正是陷入了「創新者的窘境」。

從一方面來說，大眾點評的確如克里斯坦森前半句話所形容的「內部管理良好、銳意提高競爭力」。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年 回上海創立大眾點評網以來，一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子，當初為了「即將在移動端上推出的團購業務，究竟該歸於負責 團購的業務部門之下，還是負責移動端的業務部門之下，二者之間該如何協調配合」的問題，他曾糾結許久。用他自己的話來說，「我不會因為眼下很多人做，就匆 匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時，我也永遠站在長期利益這一邊」。

不僅如此，在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後，蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入，並速度驚人地於當年年底即在ios和android平台上推出上線，這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。

但從另一方面來說，在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場「大遷徙」中，一直佔據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克里斯坦森所說的「創新者的窘境」之中。

據南都記者在採訪中瞭解，在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中，用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已，移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應，使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分，而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外，移動設備「輕輸入重圖片」的特性，也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。

這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說，無疑是一次從前端用戶界面到後台數據庫結構的重大調整。

首先，在2009年底推出移動端產品時，移動互聯網用戶習慣尚未成型，因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張，即做一本「餐館黃頁」。這一點，從它當時「九宮格」形式的產品界面即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類，供用戶自行搜索和選擇。

換句話說，除非用戶已經有了非常明確的目標，譬如「想吃哪個區域範圍內什麼價位什麼風味的菜」，否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網「在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人」的整體方向，同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。

其次，儘管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能，如周邊推薦菜、搖一搖等，但大多是在原有「九宮格」基礎上的小修小補，這正是很多投資人擔心的「大公司的尷尬」。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述，與那些新進的小公司相比，像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早，積累的用戶數較多，用戶的使用習慣已基本形成，很難一下子對移動端產品做大幅度的改動，只能循序漸進地一點一點進行修正。因此，老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。

再者，在數據庫方面，商戶信息已有地圖類應用做得更精更細，商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分，儘管存在著不容忽視的價值，但一方面，這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘，另一方面，對其他移動端用戶而言，也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。

正是這三方面因素的疊加，導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流，最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。

「破局」移動O2O

正如張濤所說，「離了移動互聯網，玩不轉O2O」。

同時，與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比，移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小，品牌集中度更低，運營更趨於本地化。此前大眾點評所做 的，僅僅只是形成一本「黃頁」，並通過優惠券、「競價排名」以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來，隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的 逐步加深，還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同，正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。

因此，在眼下資本市場相對偏冷時，李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來，放慢速度，紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深，甚至實現盈利，再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。

在他看來，本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較「薄」的產品形態，也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態，對於創業小團隊 來說，論壇時代的「19樓」、「化龍巷」的發展思路或許更具參考價值。未來，移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下，發展出更 多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域，將本地服務做得更深、更細、更透，同時也擁有相當良好的財務表現。

此外，何巨也向南都記者透露，隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局，將變得更加五彩紛呈。

至於大眾點評究竟該如何走出窘境，萬浩基給出的建議是，「或許它可以學學騰訊微信」。他認為，大公司的掣肘大多在於一方面進行一些創新產品的嘗試， 以吸引新用戶的加入，另一方面又擔心過大的變動會導致老用戶的流失，而微信的對策則是，先在三級頁面中一個不起眼的角落啟動該項新功能，並時時留意用戶熱 度，如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁面，甚至一級頁面。

「問題的關鍵，並不在於它怎麼改和改什麼，而在於它什麼時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長，那麼情況只會變得更糟」。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。

贏家啟示

美食大戰之美國版

Zagat：中文譯名為「查氏餐館調查」，它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年，經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。

Zagat相信，從根本上說，大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確，因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理，並歸納出簡明公正的評論，幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。

Yelp：創立於2004年，由前Paypal工程師裡米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建，是美國最大的點評網站。2012年3月2日，Yelp登陸紐交所，以15美元的發行價融資1.07億美元。

Yelp的特點在於一方面注重用戶的真實性，尤其注重把「一小撮」熱衷點評的用戶吸引過來;另一方面則通過各種形式展開用戶間的互動，並給予優秀用戶「獎勵」。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。

Ness：Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iPhone應用程序，它根據用戶的喜好和評分，提供約50萬家餐廳的推 薦。2010年7月，公司對外宣佈獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裡斯(CoreyReese)表示，「基於用戶喜好的引擎」最終 提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。

風言風語

「移動O2O的估值，我們看重的是地麵糰隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。」

———經緯創投合夥人萬浩基

「現在的資本環境下，創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕，之後再考慮向其他地區擴張也不遲。」

———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國

「隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來」。

———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨

初見：移動O2O的本質就是相聚

創業ID

創業公司：初見公司

創業者：鄭南雁、全曼午

創業時間：2012年

融資記錄：2012年8月獲1000萬美元天使投資

商業模式：吃喝玩樂等本地服務O2O

曾有投資者斷言，O2O注定是一場只屬於大公司的「寡頭」遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。

2012年年中，閒不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來，就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O 領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累，鄭南雁坦言，自己對管理線下團隊毫無壓力，並認為這只能算是必備的基本功之一，他更希望能在移動端的用戶體驗上 進行一些「革命性」的嘗試。

於是，在8月3日上線的名為「初見———吃喝玩樂」的應用裡，他們首先放棄了傳統的「黃頁式」信息分類方式，直接將經過系統計算的結果推薦給用戶。 例如，晚上十點在北京工人體育館附近打開應用，個性化推薦頁面的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主，而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當 然，如果用戶不喜歡系統推薦的結果，也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。

同時，他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁面中，用戶使用「相聚」功能就可以直接把要約的好友拉進來，在對話框裡添加想去的餐館或咖啡廳，所有人 直接根據相約地點去赴約，而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋，將社交元素融入「初見」並非只是為了趕時髦或吸引投資人注意，而是一種更直接 的需求，「有什麼能比直接在客戶端裡實現更好的呢。」

此外，「初見」還採用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式，同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。

用鄭南雁自己的話來說，「移動O2O的本質，就是為了相聚。」

在他看來，互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念，並且與互聯網相比，移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與 O2O結合在一起時，其結果不僅僅是傳統意義上的「打通了虛擬世界與真實世界的界限」，亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下， 恰恰是反過來，通過原本只適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裡的熟人交際變得更加舒適便捷。

而從商業角度來說，一旦將O2O領域裡的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內，那麼只要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起，就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想像力。

食神搖搖「搖」出來的新機會

創業ID

創業公司：北京樂呵互動信息技術有限公司

創業者：陳超仁、吳世春、劉穎博

創業時間：2011年4月

融資記錄：至今年4月底，食神搖搖已完成B輪融資，分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。

商業模式：美食類移動O2O

與鄭南雁一樣，食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者，但在殺入移動O2O戰場的方式上，兩者卻有著迥異的差別。

2011年年初，十分看好移動互聯網這個創業機 會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂呵互動，方向直指生活搜索。在此之前，從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站「酷訊網」，後 因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理，也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司 「基調網」，還在2009年時做過一款名為「全球導航」的戶外地圖客戶端，並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。

正因為有著這樣的創業經歷，兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資，但樂呵互動最一開始的創業歷程卻走得並不「樂呵」。 據吳世春向南都記者介紹，樂呵最早推出的兩款應用，一個叫樂呵鄰友，是一個移動生活分享社區;另一個是樂呵消費指南，用來整合周邊區域的打折團購信息，但 在上線之後，卻鮮有用戶買單。

吳世春反思認為，用戶需要的是快速知道該去幹什麼，因為打開一個App應用也就是一兩分鐘的事情，得讓用戶能夠決定去做什麼事情，用戶才會買單。於是，他想到了一個更簡單乾脆的辦法———「讓App應用來幫你決定去幹什麼」，這就有了後來的食神搖搖。

果不其然，「只要搖一下手機，系統就會自動為你推薦一家周邊飯館」的食神搖搖自2011年11月底上線以來，僅用了半年時間，總用戶數就超過600萬，並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。

業內人士評價，食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功，關鍵即在於它用一種「相當討巧」的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求，切入 移動O2O市場。說它「討巧」，是因為作為一家新創公司，利用「搖一搖」這種新鮮的手機使用方式，輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實 需求體察不足的短板。

也有投資人向南都記者表示，食神搖搖或將只是樂呵互動的一個過渡性產品，未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麼做成一家平台型公司， 分別用食神搖搖和另一款面向商戶的應用軟件連接用戶和商戶，使他們自發形成線上線下的閉環;要麼則是橫向發展，推出一系列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用， 來實現公司規模與利潤的增長。