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十月二十四日，微風松高開幕，這不僅是微風廣場（以下簡稱微風）首度進駐信義區，待明年微風信義落成，該公司將以七個據點，從二軍正式晉升一軍之列，「二○一六年，我們會是台北第三大百貨！」微風執行常務董事廖鎮漢說。 遭Sogo抵制後自問：為何百貨一定要長一樣？ 兩年後，微風年營收上看二百五十億元，在台北市，將僅次於新光三越、遠百體系；論據點數，就單一百貨品牌，則緊追新光三越的九館。十三年間，微風廖家以門外漢之姿進入市場，到現在能直接挑戰百貨業兩大龍頭，憑的是什麼？ 「關鍵在我們頭腦裡！」他自信的指向自己的腦袋，「豬和人就是那一％的不一樣！」 話說的雖然有些自負，但這十幾年來，他最常問自己和同仁的一個問題是：「為什麼百貨公司一定要長得一樣？」他口中這關鍵一％的不同，指的是「敢」跳脫業界常軌來看事情，如微風之夜、名媛策略等業界創舉。 「找代言人、自營品牌……這些事，我們品牌強、商品強，不需要！」「他們被打得沒辦法嘛，只好另求出路。」同業話說得直接，也有些酸味。十三年前，因微風挖走Sogo前總經理、現任微風總經理的岡一郎，讓Sogo祭出「微風條款」，禁止廠商在半徑兩公里內設櫃，使其招商困難。 被市場老大逼到牆角，小蝦米必須敢做出關鍵一％的不同，才有突圍機會。 如果說百貨經營像是編刊物，別人就像大賣場的目錄，應有盡有，盡量填滿頁面、確保獲利。但廖鎮漢不這麼想，「就像《Vogue》，精品為什麼讓人想買？因為《Vogue》找明星來穿、拿，商品才變得讓人嚮往，」他把微風當時尚雜誌經營，從封面到介紹的商品、餐廳，一脈相承。讀者雖不一定能在其中立刻找到他需要的商品，但只要他認同封面，對整本雜誌都能欣然埋單。 「百貨也一樣，一定要靠人來帶，才有溫度。」順著微風老闆娘孫芸芸喜歡跑趴、與影劇圈相熟的特性，微風很早就學會在包裝上下功夫，借力使力，採取代言人、名媛策略，即使每年廣告、行銷支出近千萬，是同業的兩到三倍，廖鎮漢也從不手軟。從林志玲到昆凌，代言人，就是微風吸引讀者購買的封面女郎。 現在，微風行銷更從封面女郎的思維，擴大到「讀者模特兒」，讓顧客也有透過微風成為明星的機會，「以前大家來微風之夜看明星，以後，是來微風當明星。」廖鎮漢說。 十二月起，該公司將引進大型錄音機台「明星製造機」，置放於微風松高，讓顧客可以一百元錄製單曲，發掘素人明星。不只提供年輕顧客上門的誘因、加深微風的「明星」光環、省去開發新人的心力，還能成為一筆營收來源。 改造台北車站變金雞：招商不滿反追加「變臉」預算 微風對包裝、造勢的敢投資，也展現在通路的改造上。從微風台北車站，到前身為環亞百貨、momo百貨的微風南京，不到八年，該公司能從兩館，迅速拓展到六館的關鍵，靠的就是在垃圾堆找黃金，把別人手中的爛攤子，改造成自家金雞母的能耐。 廖鎮漢第一步，是認清「賣相」。他說，決定商場潛力的指標有二：人潮、需求。交通位址決定人潮，而該處客群是否有未被滿足的需求，則決定了成長空間。 以微風台北車站為例，前身金華百貨因經營不善，讓原址成治安死角，「但這不代表位置不好，是它和對面商家太像，書店、唱片行、小吃什麼都賣，沒有辨識度。」他對賣相的看法跟前手不同，決定以三千坪的美食街應戰，提供車站大樓沒有的「熱騰騰」食物，給旅客想坐下來吃飯的環境。 但過程並不順利，賣場招商一度不滿四成、抽成得打六折、開幕還被迫二度延期，這才是考驗一個經營者火候的時刻。此時，一般業者多會縮手、減少預算，壓低虧損，但他不但沒有縮手，甚至加碼搏下去，硬是將工程預算追加一倍至五億元，還「附贈」車站大廳一片黑白相間的瓷磚地板，是同規模商場少見的投資，「沒辦法，要改變印象，就要做到徹底，連不是我們承租範圍的形象，都要一致。」 敢在重點砸大錢，讓七年後的微風台北車站年營收達二十二億元，為前承租商的二十倍，也證明他當初那關鍵一％與別人不同的看法。 敢砸大錢，也要敢捨利益。此次微風松高爭取到H&M台灣首店，是最鮮明的例子。 據了解，H&M與國內百貨業者洽談已久，但因對方提出十年長約、千坪店面的嚴苛條件，在習慣數年一簽，依櫃位表現、市場狀況調整抽成或淘汰的同業眼裡，均無法接受，才花落微風。「那種要求，我們這種『正統百貨』不可能答應！」同業的一句話，勾勒出業界眼中的微風：比起正規軍，更像游擊隊，不按牌理出牌。 微風之所以願意拱手讓出全館近三分之一面積，賭的就是H&M帶來的人潮。微風松高因被新光三越四館包圍，對手的櫃位應有盡有，就連微風擅長的精品，都已被對面的Bellavita搶占，讓該公司只能改打十五歲至三十歲的年輕客群。 淘汰倒數10％櫃位：現實內規「洗」出最好組合 只是，廖鎮漢也知道這群人消費力較弱，因此，不計成本引進H&M、Line Store等排隊店，為的就是吸客，透過來客數的「量」，來彌補客單價的不足。 在重點砸大錢，就得在其他的地方敢「砍」；面對不對的櫃位，他大膽捨棄的魄力，也常讓廠商印象深刻。微風內部有項規定：每年必須汰換一○％的櫃位，但其實微風汰換櫃位的頻率、比率，皆超出這個數字。 「他（指廖鎮漢）沒有包袱，不用背人情壓力，是最大的優勢，」大品國際餐飲總經理蔡威華觀察，微風用半年、一年一簽的方式，不斷修正商品結構，「洗」出最好的組合，看似無情，卻也實事求是。 三個月對決策認錯：富二代13年改寫百貨版圖 「和其他百貨做生意，像是交朋友、重感情，就算你一開始狀況不好，對方也都會情意相挺；但和微風，就真的是談生意，講難聽點，你可以感受到他們『很現實』，彼此給一段時間試試看，合則合、不合則分，不用『牽拖』什麼，」一名進駐微風的業者分析。 不只對外，廖鎮漢對自己的決策，同樣不留情面。例如，微風台北車站曾經仿造東京自由之丘的甜點森林，規畫集合各家甜點櫃的「甜點小路」，但試了三個月，發現台灣人飲食仍以主食為主、甜點為輔，業績連預估的三成都不到，立刻撤掉。尤其對東方的經營者來說，三個月就要對自己的決策認錯，很少人做得出來。 再如三年前，微風以近十億台幣風光購併義大利設計師品牌giuliano Fujiwara，創台灣人入主義大利品牌的首例，曾吸引眾多媒體報導。但三年內即便經歷內部整頓，該品牌仍連年虧損，亦迅速決定於今年認賠出場，也凸顯廖鎮漢敢認錯的務實風格。 關鍵一％的不同，讓微風面對抉擇時，總是能選擇和同業不同的答案，敢砸錢、也敢認賠、認輸。但是，整場採訪下，廖鎮漢提及不下十次的「堅持」二字，才是讓創新、反骨，得以成事的關鍵。 「每個決定，很多人都會有意見，但能堅持下來，你才會知道自己是對或錯。」歷經被抵制、微風之夜遭批評、台北車站不被看好的幾個關卡，主事者廖鎮漢從十三年前的富二代，到如今的企業家，他的改變，也詮釋了微風的成長。 被業界形容為行事「跳tone」的他，靠一次次的奇招，讓微風進入高速成長期，扭轉台北百貨業版圖。未來，當公司變得越來越龐大，是否能堅持、持續顛覆百貨業規則？將是微風下一個十三年，值得觀察的焦點。 【延伸閱讀】微風營收，2年後穩坐市場老三——台北3大百貨公司營運成績 ■微風廣場成立時間：2001年2016年台北營收（估）： 250億元台北據點數：6（明年增加到7家） ■遠百體系成立時間：1967年2016年台北營收（估）：280億元台北據點數：7（遠百3家、Sogo 4家） ■新光三越成立時間：1989年2016年台北營收（估）：280億元台北據點數：4（共9館 ） 【延伸閱讀】擅長認清「賣相」，13年拓6據點——微風百貨台北版圖變化 ■初試啼聲：微風廣場開幕（2001年） ■首接爛攤：承接ATT流行廣場忠孝店，改名微風忠孝（2005年） ■北車變身： 1.微風台北車站開幕，為國內最大美食廣場（2007年） 2.再拿下台北車站一樓、地下一樓，成立伴手禮、輕食區（2011年） ■改造momo：獲momo百貨經營權，原momo百貨南京店改名微風南京（2013年） ■贏過誠品：從誠品手中搶下承租權，微風台大醫院開業（2014年6月） ■進信義區： 1.微風松高開幕，原址為規畫中的momo百貨信義店（2014年10月） 2.微風信義預計開業，微風增至7個據點（2015年10月） 整理：郭子苓 | ||||||
彰銀董監事改選大戲落幕，但財政部在過程中創下許多紀錄與爭議，不僅讓台灣在全球先進國家民營化的浪潮中，踉蹌倒退了好幾步，全民恐怕都為此付出不小代價。 撰文‧劉俞青 十二月八日，財政部在彰銀董監事改選一役中，最後以六比三的懸殊比數大勝民股的台新金控，並且創下許多紀錄與爭議，不僅空前，應該也是絕後。 首先是改選結果，這是史上第一次官方靠著強收委託書，逼退民股，拿下民間公司經營權，堪稱台灣資本市場上的一大奇景。 因為按照雙方當選的權數換算，財政部上榜的六名董事，共拿下四八．一三％的股權支持；但財政部名下持股只有一二．一九％，根據彰銀去年年報揭露，加計一銀、國發會等泛官股持股，「泛官股」也只有持股一八．八％。換句話說，為了這場選舉，今年以來官股「加碼」與「委託書」、以及其他外資等小股東的支持，總計增加將近三○％股權，才能在最後演出大驚奇。 委託書大戰遊走法律邊緣 將近三○％的股權怎麼來？選前，財政部兵分二路，一則公然委任元大寶來證券加計其他十五大券商，一起幫財政部收委託書；這種由官方主動鋪天蓋地、敲鑼打鼓大收委託書的形式，史上僅見。 委託書的本意是給「不克親自出席股東會」的小股東，一個執行股東權益的機會，但後來卻被民間扭曲為爭取經營權時的利器；但這次，官方竟也利用這種遊走法律邊緣的方式，靠著大收委託書來打贏這場戰役，而且在收委託書的過程中，財政部還一邊警告台新金不得「價購委託書」。但市場上一位頗具威望的律師直言，政府這次在收委託書的過程中，「有沒有利用其他方法，在一些委託書的通路上，使用了政治性工具，使其變成一場不公平的競賽，也應該受外界公評」。 根據公告，官股在這次改選中，收了超過一八％的委託書，這個數字應該也創下官股收最多委託書的紀錄。 另外，財政部也要求官股行庫加碼彰銀股票，財政部長張盛和曾在立法院答詢時親口承認「請官股行庫加碼買進」；根據統計，扣除彰銀以外的七大行庫，今年以來加碼彰銀至少十多萬張，占彰銀持股至少一．五％，持股成本約在十八元左右。 以彰銀過去平平的業績表現，試問加碼之前是否有充分的評估報告？「如果在不對的時間、價格加碼，這些行庫的小股東權益是否受到保障，萬一虧損誰要負責？」律師說，財政部應給清楚的交代。 再者，由於選前戰情吃緊，因此十二月八日股東會召開當天，財政部國庫署署長凌忠嫄一早就坐鎮現場，銜命全程監控，並且不時拿起手機回報戰情；股東會從九點一路開到下午四點，凌忠嫄也參與全程，創下中華民國財政部國庫署署長竟然坐滿一家民間公司的董監改選現場的紀錄。 事實上，這次彰銀的董監改選之爭，最初的起因是二○○五年七月，台新金以三六五億元標得彰銀特別股，隨後並由當時的財政部長林全具名，發函彰銀表示：「財政部同意得標者取得董監事過半權力，……財政部支持得標者主導彰銀經營權，且在合法及不損害全體股東權益前提下，財政部支持得標者在董事會中的提案。」這封由當時財政部長發出的公函，成為今日彰銀經營權之爭的導火線。只是一路發展至今，雙方不僅毫無協商空間，而且還擦撞不少火花；例如林全在任時的政務次長楊子江就曾表示，「台新金應該加碼彰銀，」以此顯示主導經營權的誠意。 外資投書直言政策朝令夕改據此，《今周刊》詢問台新金，發言人林維俊直言，台新金確實曾在今年向金管會口頭提出「加碼彰銀」的徵詢，但此舉立刻遭到金管會高層勸阻，原因是「不要為年底的改選平添變數」；台新金乖乖聽話的結果，卻是落得在改選中大輸落敗，這筆帳，如今要找誰去討？ 又例如十一月下旬，一位外資投書《華爾街日報》，直言中華民國政府言而無信，他是曾經因為台新金標得彰銀而入股台新金，最後苦等多時未果只好黯然離去的外資代表人單偉建，他在文中表示：「台灣的政府不支持企業，而且政策多變，言而無信，使台灣市場成了一個高政治風險的市場，難怪外資裹足不前。」他還說：「政府完全沒有金融政策，到底台灣要公營化還是民營化？一個政策朝令夕改的政府，缺乏信賴保護與誠信原則的政府，如何搞得好經濟？如何讓企業發展？」彰銀改選大戲落幕，但冗長的法律程序才要開始。台新金揚言控告政府，要向法院主張○五年時財政部的公函有效，並請切實執行。 一位對此案了解甚深的律師則指出，當初財政部公函中有三項重點，一是台新金要拿到經營權；二是官股應持續釋出；三是官股釋出過程無論賣給誰都不可以影響台新金的經營權。目前即使雙方對經營權仍在爭議中，至少財政部應該執行第二點的「釋股」，但截至目前為止，財政部不僅沒有釋出還「加碼」，都是將來法庭上雙方攻防的焦點，而這樁史上頭一回民間業者控告政府的案例，也暴露台灣的政府治理風險，正在不斷升高當中！ 財政部奪下彰銀主導權 —— 彰銀改選後新任董監事名單職稱 董事法人代表 得票率 （％） 董 事 張明道 （財政部） 8.50 董 事 梁懷信 （財政部） 8.50 董 事 阮清華 （財政部） 8.50 董 事 彭英偉 （財政部） 8.50 董 事 陳淮舟 （台新金） 5.71 董 事 吳澄清 （台新金） 5.52 獨立董事 梁國源 （財政部） 9.62 獨立董事 潘榮春 （台新金） 5.00 獨立董事 陳上程 （財政部） 4.51 合計 財政部 48.13 台新金 16.23 製表：張譯天 | ||||
一場天價購併案被視為「輸了整場戰役」，營運直直落； 八年後，這場交易獲得的圖資資源，讓它衝向上坡。 身處於頹勢的產業，同時公司營收與獲利不斷衰退，你該如何讓營運止跌回升，且贏回投資市場的青睞？ 二0一五，是歐洲最大、全球第二的導航廠TomTom揚眉吐氣的一年。全年營收約十億歐元，是二0一0年以來，首度止跌回升，股價更從二0一一年的低點至今，翻了約三倍。但幾年前，沒人看號這間走下坡的公司。 TomTom曾經在五年內，營收成長逾四十三倍，迅速威脅到市場龍頭Garmin的地位。一切卻從二00八年開始翻轉。 金融海嘯前夕，TomTom和對手Garmin競價，最後用二十九億歐元，相當於全年營收一.七倍，買下地圖資訊公司Tele Atas。「所有人都覺得我們瘋了....，購併金額真的非常高，很可能讓我們破產。」TomTom共同創辦人 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=186500
白天拿焊槍 晚上化身療癒系文青 新住民系列報導》印尼鐵工王磊 靠一台筆電圓夢2016-04-11 TWM
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從非法屠宰變大廠最愛 全靠一紙關鍵認證 嘉一香》就算貴一成 也讓新東陽、麥當勞買單2016-07-25 TWM
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市場新進者如何靠一點點不同 大獲全勝 贏在微差力1 : GS(14)@2010-10-25 22:32:392010-10-18 TWM 微差力，指的是不需要破壞式創新，只要能在既有商品上專注用心，利用細微的差別作創新，就能達到提高銷售的效果。這相當困難，因為要從95分到98分的難度，遠比從60分到90分更高；然而，善用微差力是最有機會成功的，因為市場早已存在，毋需重新在新戰場打天下。 撰文·胡釗維、羅弘旭 兩條原本只有差距一度的直線，當拉長到一公里後，那將會是不容忽視的差距；這個幾何數學道理人人都懂，但卻鮮少有人把它發揮在人生職場之上。日本著名的商業作家齋藤一人，就將這種日本人擅長在生活各層面創造新商機的關鍵，定義為：微差力。 曾連續十二年名列日本十大納稅人排行榜的齋藤一人強調，日本人大到整個都市計畫，小至季節限定商品，總能在每個細節上製造引人入勝的趣味，就是微差力的發揮。他特別指出：「微差等於大差」，意即微小差別，其實會造成極大的差距。 差異化 有優越性才能形成競爭門檻微差力，這與行銷界過去一向主張的「破壞式創新」明顯不同，它指的是不需要大破大立，而是強調要能在既有商品上專注用心，利用細微的差別作創新，就能達到提高銷售的效果。 集團營收已直逼五十億元的王品董事長戴勝益即指出，所有創意都不是憑空大翻轉，而是在別人現有基礎上增加一點點，創意是依循前人步伐，在細節中求進步，只要多一點點努力，就會有所不同。 但這才是最難的，「因為要從九十五分到九十八分的難度，遠比從六十分到九十分更高。」三商家購總經理邱光隆指出，而這其實也是多數人會想破頭尋找破壞式創新的原因，但利用微差力，反而最有機會成功，因為市場早已存在，毋需重新在新戰場打天下。 微差力為何如此重要？來自台灣，在早稻田大學專攻感性工學的文化大學廣告系教授蒼井夏樹即指出，「世界是平的」時代來臨，導致各行業的競爭更白熱化，唯有持續不斷做出差異化，才有勝出的機會。 不過，差異化絕非天馬行空的創意，戴勝益認為，差異化的優越性才能形成競爭門檻。他指出，刻意製造差異化對企業或個人也可能是種傷害，「你可以標新立異，但不見得會被認同。」因此，差異化必須建築在「你發現了你創新的和原有的中間的關聯性。」差異化的優越性，才會形成微差力。 小改良 日本人是微差力最佳實踐者日本人正是微差力的最佳實踐者，就連每年初固定出版的工作日誌，日本人都有本事不斷帶給消費者驚喜。舉例來說，某一年的最大改變在於，設計了「周日開始」與「周一開始」兩種版本，以分別因應習慣以周日與周一為一星期第一天的使用者。 再如工作日誌中都有虛線交錯形成的方格，但在過去的設計上，交叉點不見得剛好在虛線上，而是不規則的落在虛線的空隙之間，設計師參考使用者的意見，讓交叉點一律都能準確無誤地落在虛線正中央，呈現出確實的正十字交叉點。而方格的大小，也逐步從四公釐先調整為三．四五公釐，再放寬到三．七公釐。 有意思的是，日本就有專門的工作日誌設計師，他們每一年進行設計時，都還是會仔細閱讀使用者意見調查表後做微調。蒼井夏樹即指出，因為他們認為持續不斷的改良，是很重要的工作。 「○．二五公釐的改良」、「正十字虛線交叉點」，這些微小到肉眼根本分辨不出來的改變，卻成了這家日本出版社從六成市占率，在五年內擴大到近八成的關鍵。 在台灣，自行車工業則堪稱微差力的代表。自行車手把調低五度，能讓登山車騎士爬坡時降低阻力，自行車價格也立刻從三千元拉高到一萬元；自行車支架重量從九百公克降到七百公克，原本一萬元的自行車，就能賣到五萬元。國內碳纖維車架龍頭業者之一的瑩信工業總經理李世鵬即指出，一輛自行車有一百多個零件，在台灣就有一百多家工廠專司生產，分工之所以這麼細，就因為些微的設計差異，就足以讓自行車價格翻倍上漲。 微差力，不只在商品設計上見得到，若在服務上用心，也能形成微差力。在日本，連端茶都有規範，必須將杯子的正面對向客人，何謂杯子的正面？就是杯子上有漂亮圖案的那一面，但如果是沒有正反面的咖啡杯呢？則杯耳應該要朝左。 延伸性 從服務上用心創造好業績 或許你會不解，通常多數人習慣使用右手，因此咖啡杯的杯耳理應朝右才對。但日本規範朝左的原因在於，通常喝咖啡的人，不管加不加糖或奶精，還是會習慣性的使用右手拿起小湯匙輕輕攪動咖啡，如此一來，杯耳自然應該朝左，以便左手可以固定咖啡杯，也方便右手直接拿起湯匙攪拌。如此簡單的小動作，卻可能是讓一家咖啡店生意更上層樓的關鍵。 太古福斯汽車的銷售業務紀伯岳，五年賣出一千五百輛車，被封為「太古車神」，靠的也是服務的微差力。賣車服務有哪些微差力？紀伯岳把原來的銷售服務延伸為汽車顧問服務，他解釋說：「車主會遇到的問題，我全部負責解決。」意思是，紀伯岳的服務對象並非他所銷售出去的車子，而是車主，這聽來似乎和其他汽車業務沒啥不同，但延伸出去的是，紀伯岳不僅處理自己銷售出去的車，就算不是他銷售的案子，他也義不容辭地代勞。 甚至，客戶想買其他廠牌的車子，紀伯岳也願意攬在身上。在紀伯岳的背後，有一張花了二十年建立的人脈網絡，這其中包括其他廠牌的業務、二手車商，紀伯岳說：「客戶要買其他廠牌汽車，我會介紹可信任的業務給他，也因此，同樣的，其他業務也會把客戶轉給我。」二手車商也因為紀伯岳的客戶量大，願意給他更好的收購價以及代為尋找符合客戶要求的二手車。 既然微差力如此重要，那該如何養成呢？戴勝益認為，微差力是先天的敏感度加上後天的同理心，也就是說，這與個人的先天性格是有關的，但別氣餒，戴勝益也同時指出，透過訓練，後天培養的重要性更高。 首先要認清的是，問題是微差力的基礎，每個微差力的起點，都是從找問題開始著手，因此，讓找問題成為一種本能，是養成微差力的第一步。但這其實是困難的，因為一直以來我們接受的教育，都是在訓練要接受測驗，而非構想測驗，我們被訓練要避免問題，而不是主動搜尋問題。 要如何找出問題？觀察是相當重要的一環，多數成功的設計師尤其重視「現場體驗」，親自了解使用場域，觀察使用過程中有沒有需要改善等，再從使用者需求的研究洞察，對產品至微細節精準掌握，發掘被忽略的設計原點。 此外，有個簡單的動作能幫助你找問題，就是一直問「為什麼？」政大科技管理研究所教授李仁芳即指出，大多數的人都安於舒適圈，都認為生活就是一成不變，甚至鄉愿的覺得「本來就該如此。」但許多有創意的發明，都是從生活找點子，去解決一般人可忍受的不便利，而這些就來自於創意者肯對現狀提出「為什麼？」 找問題 從生活找點子解決不便利 找出問題後，第二步就可從有類似問題的地方找想法。舉例來說，如果你正設計的科技產品有「定向」問題，不妨試著問自己，還有誰有定向問題，你會回答：水手、飛行員、探險家，或者困在迷宮裡的老鼠……。兩年取得六十一項專利的遠東科技大學機械所研究生莊庭杰，拿下韓國首爾國際發明展銅牌獎的濾油盤子，就因聯想起砂石車利用車斗（註：砂石車用來卸砂、擋砂的控制板）控制傾倒砂石的畫面而有此創意。 到此為此，你的微差力養成其實已完成了一大半，接著，你必須將構想組合並形成解決方案，再進一步評估其優、缺點。這時，最重要的一件事是，你必須開始接受所有的惡評。「如果你的想法包含了你的自尊心，那你麻煩大了。」同時擔任文化大學想像力實驗室主任的蒼井夏樹如此指出。 戴勝益也表示，在王品集團任何一個新品牌的誕生，都必須經歷由二十多位主管組成的高層會議的嚴格洗禮。他表示，所有王品人都清楚，任何評斷都不為否決構想，而是要讓構想更精煉。 此外，日常生活中還有許多能幫助提增微差力的辦法，邱光隆即指出，不要讓自己太過忙碌，每天一定要留給自己獨處的時間。李仁芳也認為，跨界思考往往是微差力的最佳途徑，因此盡可能與不同領域的人對話，嘗試閱讀與工作領域無關的書籍，都能幫助增加微差力。 一度、一公分，這些看似不起眼的改變，卻可能帶起驚人的力量。在「世界是平的」這個時代中，微差力將會是最重要的一項競爭力。 5招學會微差力 1定義 清楚定義想要嘗試解決的問題。 2偷學 向有類似問題的地方借用構想。 3組合 蒐集構想後，連結並組合這些借來的構想。 4評估 將構想組合後會形成解決方案，進一步評估其優、缺點。 5過濾 缺點予以排除，優點予以深化。 你有微差力嗎？ 微差力指數評量表 一、有新的想法，會立刻記下來。 是 □；否 □二、喜愛批評勝過讚美。 是 □；否 □三、每周至少走一條新路。 是 □；否 □四、每年至少出國一次。 是 □；否 □五、獨處已成為日常思考程序之一。 是 □；否 □六、每天睡眠6小時以上。 是 □；否 □七、一個月增加3位以上的新朋友。 是 □；否 □八、看見別人如何做時，會設想若是自己會怎麼做。 是 □；否 □九、對喜歡的事物斤斤計較。 是 □；否 □十、已婚，並且已有小孩。 是 □；否 □十一、思考凡事，都能同時有正反面想法。 是 □；否 □十二、不讓自己太過忙碌。 是 □；否 □十三、每天會在腦中想像1次當天的行程安排。 是 □；否 □十四、有情報蒐集並分類的習慣。 是 □；否 □十五、每個月至少閱讀2本與本身工作領域無關的書籍。 是 □；否 □ 計分： 超過十個「是」：微差力指數高，你可以開始從例行事務上尋求新的工作方法。 五到十個「是」：讓「否」的數量再降低，你也能擁有微差力。 低於五個「是」：別氣餒，其實多數人和你一樣，就從今天開始做改變吧！ PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271296
它靠一顆晶片 搶下山寨半座江山1 : GS(14)@2011-01-23 19:04:29[realblog]http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/21617[/realblog] PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=272724
智取大市：穩守突擊靠一招1 : GS(14)@2017-02-03 02:55:14上期講到，新春期間有兩個壞消息，但恒指周三先跌後幾乎收復失地，出乎意料地強，肖建華失蹤事件未對市況構成即時威脅，相信稍後都冇大問題，至於反對特朗普聲音越嚟越大，再有行政命令遭極力反抗係遲早的事，嚟緊會繼續衝擊美股，要港股直線上升？恐怕還要過呢一關，估計港股即使升，過程亦未必順暢。雞年開市為安全起見減持，惟有當執倉。汰弱留強之下，圖靚股票仍值得尊重，只要整體持倉唔多，可先買一隻，lead得住再買下一隻，有甜頭才加注，係可取方法。記住要保住不敗，然後才求勝。據日媒1月初報道，2020年之前，中國三大電訊商將會進行3,000億人民幣投資，建立5G通訊網。如果消息屬實，未來三年電訊商將要投入龐大資本開支，相關概念股中國通信服務（552）升到無雷公咁遠，其實京信通信（2342）都有睇頭。京信去年上半年賺1.13億元，按年升4%，每股賺5.06仙，全年估計一毫子，市盈率15倍，未來幾年有5G資本開支條水射住，可望回復增長。想當年京信喺2010年4G投資高峯期，股價升近6蚊，現時1.49元簡直濕濕碎，值博率夠高。晉佳 http://www.fb.com/advanceguy1 來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170202/19914837 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=325074
亮說亮話：首置上車靠一招1 : GS(14)@2017-10-15 16:33:59■首置上車盤其實無處不在，地產商的高成數按揭早已協助不少人首置上車。 資料圖片 上星期日被邀請上港台《城市論壇》，論壇主題當然是施政報告內重中之重的房屋政策，主要講及首置上車盤方案。香港政府為了照顧有需要港人，曾經推出夾屋、綠置居、白居易、港人港地，最後都不了了之，不少人認為首置上車盤只不過是另外一個不了了之方案。那些概念非常好的方案點解會不了了之？理由很簡單，那些方案是實說實行的方案，政府連基本土地都不足夠，公屋輪候時間連年上升，根本沒有多餘土地來完成那些方案，不了了之是最好的方法。不過，今次只要政府從首置上車盤這五個字減去一個，我覺得是絕對可以完成，減少的就是「盤」字，首置上車只是一個方案，政府毋須提供實質單位來滿足合資格的人，只需要為他們提供一個方案，協助他們置業上車便功德圓滿。市場上有不少人每月有能力供款，但沒有能力付三四成首期，政府的首置上車盤計劃就是協助那些人上車，辦法非常複雜，從與地產商合作、定價、合資格人士收入，以至出售時的限制都有很大困難，搞不好就會變成官商勾結。就算成功，所得到的單位數量始終有限，絕對不能夠滿足有需要的人。其實，首置上車盤無處不在，只要政府放寬合資格首置上車人士買樓的按揭貸款成數，使到他們不用付那麼多首期便可以上車，毋須為那些人提供實質的單位，這不是一個新的概念，地產商的高成數按揭早已協助不少人首置上車，現在，政府只要放棄一個「盤」字便海闊天空。湯文亮 mailto:[email protected]本欄逢周二刊出 來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20171010/20178201 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=342640
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