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十月二十四日，微風松高開幕，這不僅是微風廣場（以下簡稱微風）首度進駐信義區，待明年微風信義落成，該公司將以七個據點，從二軍正式晉升一軍之列，「二○一六年，我們會是台北第三大百貨！」微風執行常務董事廖鎮漢說。 遭Sogo抵制後自問：為何百貨一定要長一樣？ 兩年後，微風年營收上看二百五十億元，在台北市，將僅次於新光三越、遠百體系；論據點數，就單一百貨品牌，則緊追新光三越的九館。十三年間，微風廖家以門外漢之姿進入市場，到現在能直接挑戰百貨業兩大龍頭，憑的是什麼？ 「關鍵在我們頭腦裡！」他自信的指向自己的腦袋，「豬和人就是那一％的不一樣！」 話說的雖然有些自負，但這十幾年來，他最常問自己和同仁的一個問題是：「為什麼百貨公司一定要長得一樣？」他口中這關鍵一％的不同，指的是「敢」跳脫業界常軌來看事情，如微風之夜、名媛策略等業界創舉。 「找代言人、自營品牌……這些事，我們品牌強、商品強，不需要！」「他們被打得沒辦法嘛，只好另求出路。」同業話說得直接，也有些酸味。十三年前，因微風挖走Sogo前總經理、現任微風總經理的岡一郎，讓Sogo祭出「微風條款」，禁止廠商在半徑兩公里內設櫃，使其招商困難。 被市場老大逼到牆角，小蝦米必須敢做出關鍵一％的不同，才有突圍機會。 如果說百貨經營像是編刊物，別人就像大賣場的目錄，應有盡有，盡量填滿頁面、確保獲利。但廖鎮漢不這麼想，「就像《Vogue》，精品為什麼讓人想買？因為《Vogue》找明星來穿、拿，商品才變得讓人嚮往，」他把微風當時尚雜誌經營，從封面到介紹的商品、餐廳，一脈相承。讀者雖不一定能在其中立刻找到他需要的商品，但只要他認同封面，對整本雜誌都能欣然埋單。 「百貨也一樣，一定要靠人來帶，才有溫度。」順著微風老闆娘孫芸芸喜歡跑趴、與影劇圈相熟的特性，微風很早就學會在包裝上下功夫，借力使力，採取代言人、名媛策略，即使每年廣告、行銷支出近千萬，是同業的兩到三倍，廖鎮漢也從不手軟。從林志玲到昆凌，代言人，就是微風吸引讀者購買的封面女郎。 現在，微風行銷更從封面女郎的思維，擴大到「讀者模特兒」，讓顧客也有透過微風成為明星的機會，「以前大家來微風之夜看明星，以後，是來微風當明星。」廖鎮漢說。 十二月起，該公司將引進大型錄音機台「明星製造機」，置放於微風松高，讓顧客可以一百元錄製單曲，發掘素人明星。不只提供年輕顧客上門的誘因、加深微風的「明星」光環、省去開發新人的心力，還能成為一筆營收來源。 改造台北車站變金雞：招商不滿反追加「變臉」預算 微風對包裝、造勢的敢投資，也展現在通路的改造上。從微風台北車站，到前身為環亞百貨、momo百貨的微風南京，不到八年，該公司能從兩館，迅速拓展到六館的關鍵，靠的就是在垃圾堆找黃金，把別人手中的爛攤子，改造成自家金雞母的能耐。 廖鎮漢第一步，是認清「賣相」。他說，決定商場潛力的指標有二：人潮、需求。交通位址決定人潮，而該處客群是否有未被滿足的需求，則決定了成長空間。 以微風台北車站為例，前身金華百貨因經營不善，讓原址成治安死角，「但這不代表位置不好，是它和對面商家太像，書店、唱片行、小吃什麼都賣，沒有辨識度。」他對賣相的看法跟前手不同，決定以三千坪的美食街應戰，提供車站大樓沒有的「熱騰騰」食物，給旅客想坐下來吃飯的環境。 但過程並不順利，賣場招商一度不滿四成、抽成得打六折、開幕還被迫二度延期，這才是考驗一個經營者火候的時刻。此時，一般業者多會縮手、減少預算，壓低虧損，但他不但沒有縮手，甚至加碼搏下去，硬是將工程預算追加一倍至五億元，還「附贈」車站大廳一片黑白相間的瓷磚地板，是同規模商場少見的投資，「沒辦法，要改變印象，就要做到徹底，連不是我們承租範圍的形象，都要一致。」 敢在重點砸大錢，讓七年後的微風台北車站年營收達二十二億元，為前承租商的二十倍，也證明他當初那關鍵一％與別人不同的看法。 敢砸大錢，也要敢捨利益。此次微風松高爭取到H&M台灣首店，是最鮮明的例子。 據了解，H&M與國內百貨業者洽談已久，但因對方提出十年長約、千坪店面的嚴苛條件，在習慣數年一簽，依櫃位表現、市場狀況調整抽成或淘汰的同業眼裡，均無法接受，才花落微風。「那種要求，我們這種『正統百貨』不可能答應！」同業的一句話，勾勒出業界眼中的微風：比起正規軍，更像游擊隊，不按牌理出牌。 微風之所以願意拱手讓出全館近三分之一面積，賭的就是H&M帶來的人潮。微風松高因被新光三越四館包圍，對手的櫃位應有盡有，就連微風擅長的精品，都已被對面的Bellavita搶占，讓該公司只能改打十五歲至三十歲的年輕客群。 淘汰倒數10％櫃位：現實內規「洗」出最好組合 只是，廖鎮漢也知道這群人消費力較弱，因此，不計成本引進H&M、Line Store等排隊店，為的就是吸客，透過來客數的「量」，來彌補客單價的不足。 在重點砸大錢，就得在其他的地方敢「砍」；面對不對的櫃位，他大膽捨棄的魄力，也常讓廠商印象深刻。微風內部有項規定：每年必須汰換一○％的櫃位，但其實微風汰換櫃位的頻率、比率，皆超出這個數字。 「他（指廖鎮漢）沒有包袱，不用背人情壓力，是最大的優勢，」大品國際餐飲總經理蔡威華觀察，微風用半年、一年一簽的方式，不斷修正商品結構，「洗」出最好的組合，看似無情，卻也實事求是。 三個月對決策認錯：富二代13年改寫百貨版圖 「和其他百貨做生意，像是交朋友、重感情，就算你一開始狀況不好，對方也都會情意相挺；但和微風，就真的是談生意，講難聽點，你可以感受到他們『很現實』，彼此給一段時間試試看，合則合、不合則分，不用『牽拖』什麼，」一名進駐微風的業者分析。 不只對外，廖鎮漢對自己的決策，同樣不留情面。例如，微風台北車站曾經仿造東京自由之丘的甜點森林，規畫集合各家甜點櫃的「甜點小路」，但試了三個月，發現台灣人飲食仍以主食為主、甜點為輔，業績連預估的三成都不到，立刻撤掉。尤其對東方的經營者來說，三個月就要對自己的決策認錯，很少人做得出來。 再如三年前，微風以近十億台幣風光購併義大利設計師品牌giuliano Fujiwara，創台灣人入主義大利品牌的首例，曾吸引眾多媒體報導。但三年內即便經歷內部整頓，該品牌仍連年虧損，亦迅速決定於今年認賠出場，也凸顯廖鎮漢敢認錯的務實風格。 關鍵一％的不同，讓微風面對抉擇時，總是能選擇和同業不同的答案，敢砸錢、也敢認賠、認輸。但是，整場採訪下，廖鎮漢提及不下十次的「堅持」二字，才是讓創新、反骨，得以成事的關鍵。 「每個決定，很多人都會有意見，但能堅持下來，你才會知道自己是對或錯。」歷經被抵制、微風之夜遭批評、台北車站不被看好的幾個關卡，主事者廖鎮漢從十三年前的富二代，到如今的企業家，他的改變，也詮釋了微風的成長。 被業界形容為行事「跳tone」的他，靠一次次的奇招，讓微風進入高速成長期，扭轉台北百貨業版圖。未來，當公司變得越來越龐大，是否能堅持、持續顛覆百貨業規則？將是微風下一個十三年，值得觀察的焦點。 【延伸閱讀】微風營收，2年後穩坐市場老三——台北3大百貨公司營運成績 ■微風廣場成立時間：2001年2016年台北營收（估）： 250億元台北據點數：6（明年增加到7家） ■遠百體系成立時間：1967年2016年台北營收（估）：280億元台北據點數：7（遠百3家、Sogo 4家） ■新光三越成立時間：1989年2016年台北營收（估）：280億元台北據點數：4（共9館 ） 【延伸閱讀】擅長認清「賣相」，13年拓6據點——微風百貨台北版圖變化 ■初試啼聲：微風廣場開幕（2001年） ■首接爛攤：承接ATT流行廣場忠孝店，改名微風忠孝（2005年） ■北車變身： 1.微風台北車站開幕，為國內最大美食廣場（2007年） 2.再拿下台北車站一樓、地下一樓，成立伴手禮、輕食區（2011年） ■改造momo：獲momo百貨經營權，原momo百貨南京店改名微風南京（2013年） ■贏過誠品：從誠品手中搶下承租權，微風台大醫院開業（2014年6月） ■進信義區： 1.微風松高開幕，原址為規畫中的momo百貨信義店（2014年10月） 2.微風信義預計開業，微風增至7個據點（2015年10月） 整理：郭子苓 | ||||||