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大智慧遭證監會頂格處罰60萬 董事長張長虹辭職

本周五 （7月22日） ，證監會在例行發布會上公布了大智慧信息披露違規案調查進展，大智慧共計虛增2013年度利潤1.2億余元，證監會決定對大智慧責令改正，給予警告，並處以60萬元罰款；對張長虹（大智慧董事長兼總經理）等14名責任人員給予警告，並處以3萬元至30萬元不等的罰款；對張長虹等5名責任人員采取 5年證券市場禁入措施。

今日晚間，大智慧發布公告稱，公司董事會於2016年7月23日收到公司董事長、總經理張長虹提交的辭職報告，張長虹由於個人原因，向公司董事會申請辭去所擔任的董事、董事長、總經理職務，同時一並辭去公司第三屆董事會專業委員會委員相關職務。

根據《公司法》和《公司章程》的有關規定，張長虹先生的辭職申請自辭職報告送達公司董事會之日起生效。張長虹先生的辭職未導致公司董事會成員低於法定最低 人數，不會影響公司經營管理工作的正常進行。公司董事會將盡快組織召開董事會會議，推舉合適人選代行董事長職責。董事會將按照法定程序，盡快完成聘任總經 理和新任董事長的選舉工作。

長虹發布人工智能電視 3秒響應語音搜索

7月28日下午，長虹發布CHiQ人工智能電視，其最大的賣點之一是能在3秒內快速響應語音搜索，並根據用戶平常的收視習慣自動推薦內容。長虹自稱其語音識別率達到97%。

在發布會現場，出現了“機器人與電視對話”的場景。當機器人“瑤瑤”通過語音發出“我想看解密”指令後，長虹CHiQ人工智能電視三秒時間便在屏幕上播出電視劇《解密》;當“瑤瑤”發出“我想玩遊戲”的指令時，人工智能電視又以秒級速度推薦數款“瑤瑤”喜愛的遊戲……

長虹公司副總經理郭德軒介紹說，“長虹CHiQ人工智能電視不是跨行業的寬泛的大人工智能系統，重點是將人工智能與黑電垂直業務領域深度融合。”。

目前，長虹CHiQ人工智能電視在音視頻、教育、新聞等方面實現三大功能——認知、決策、反饋。長虹智能機器人“小白”，是住在CHiQ人工智能電視里的機器人，可陪伴、服務於“主人”，在看電視、聽音樂、玩遊戲等黑電業務上，讓用戶得到個性化服務。

“人工智能電視和普通的智能電視是有很大不同的。”長虹多媒體公司軟件與服務中心副總經理王鑫告訴記者，CHiQ人工智能電視在“認知”層面取得重大突破，基於長虹自主研發的Ciri+語音平臺，實現以人為中心的高效語音交互協同及語義識別與理解，使CHiQ人工智能電視語音在UI效果、響應速度、識別率、覆蓋率等方面努力做到行業領先。其中，語音識別率達到97%。

在“決策”層面，長虹大數據平臺對旗下智能電視500萬終端用戶數據進行采集與分析，得到了跨業務(直播、點播、音樂等)的全景用戶畫像數據。覆蓋用戶短期興趣及長期偏好，包括人口屬性、上網特征、觀影偏好、環境偏好、購物需求、消費能力等不同維度。

至於“反饋”，長虹CHiQ電視產品經理陳科宇表示，人工智能電視會隨著用戶使用的時間增長，自動記憶、分析和推薦“主人”的喜愛，更懂用戶的個性需求，即便用戶只是下達相對“模糊”的語音指令，也能為用戶推薦其需要的內容和服務，從而有效解決當前智能電視“內容多但不精準”、“老人小孩操作智能繁瑣”等用戶的痛點。

“長虹在人工智能領域的探索由來已久，如機器人學、機器識別、人機交互、計算與應用等均有布局，今天發布的人工智能電視只是‘冰山’一角。”長虹控股公司總經理李進博士表示。

據介紹，長虹從2012年開始進入人工智能的基礎研究工作。先後在傳感器模組開發應用、語音識別芯片開發應用、基於大數據的人工智能技術研發及應用、機器視覺(人臉識別)技術研發應用、工業機器人及工廠自動化技術研發及應用、家庭服務機器人技術研發及應用等方面取得了進展，不少成果已轉化於商業運用。

“人工智能是物聯網環境下的重要應用和發展方向，而其核心是大數據。”長虹公司首席技術官陽丹表示。2013年長虹和IBM成立大中華區首個大數據競爭力分析中心，並成立家電行業首個大數據公司。目前，長虹已擁有100多名高級大數據研發工程師。

美國西北大學教授、人工智能領域專家吳郢認為，目前，語音識別合成技術和自然語言處理技術有了不小的進展，它將會慢慢地從一種小眾的科技時尚變成更加大眾的日常生活。未來的產品將會更加聰明和智能，不僅通過計算機聽覺，而且可以通過計算機視覺來實現人和機器的更加自然的交流和互動。長虹在智能家電家居上的大力投入，是想以全新的姿態迎接人工智能時代的快速來臨。

長虹攜手ABB 進軍工業機器人領域

繼美的、格力之後，另一家電巨頭長虹也要做工業機器人。

8月16日，“長虹-ABB戰略合作簽約暨機器人應用聯合實驗室揭牌儀式”在四川省綿陽市舉行，雙方將圍繞工業機器人領域，在應用開發、生產、系統集成等方面開展深度合作，互享優質資源，共同開發中國市場。這標誌著長虹正式進軍工業機器人領域。

同時，雙方在四川成都設立了中國西部首個機器人應用聯合實驗室，以攻克相關領域關鍵技術。除了在工業機器人領域的深度合作外，未來長虹和ABB還將在家電以及相關新興領域進行合作。

聚焦大規模個人化定制

隨著互聯網、物聯網、大數據、人工智能等新技術的快速發展，對傳統制造企業提出了全新的挑戰。在國家提出“中國制造2025”規劃的背景下，傳統制造企業如何把握機遇，在挑戰中找到突破，成為企業普遍面臨的問題。

“不同的行業對智能制造的理解不同。”長虹相關負責人表示，智能制造不僅僅是單純以機器人、自動化設備、信息化等技術手段武裝工廠，來滿足內部制造效率的提升，更是需要站在消費者的角度，將消費者的需求作為智能制造的最高標準，反向考慮研發、生產、銷售、服務等全生命周期的各個環節，因此，長虹智能制造的理念是“以人為中心”的大規模個人化定制。

大規模個人化定制模式中，自動化在全生命周期中扮演著重要角色，它包括生產流的自動化、物料流的自動化、信息流的自動化，而機器人是實現自動化的主要手段，是推動產業轉型、制造工藝水平提升的重要因素。

ABB是全球領先的工業機器人技術供應商，提供從機器人本體、軟件、外圍設備、模塊化制造單元、系統集成到客戶服務的完整產品組合。截止目前，全球累計裝機量已超過30萬臺，隨著中國智能制造業的快速發展，中國已經成為ABB最大的市場之一。

而長虹是四川省最大的工業企業，近年以“智能制造”為牽引，努力探索一條適合傳統家電企業的智能轉型之路，2015年成為國家智能制造的首批試點項目單位之一。

工信部網站顯示，長虹還入選2016年首批中德智能制造合作試點示範項目。長虹基於個人化定制的家電智能制造數字化虛擬工廠樣板建設成為西部唯一入選項目，也是彩電行業唯一入選單位。

向智能制造服務商轉變

對於長虹和ABB的強強聯手，四川長虹電子控股集團有限公司總經理李進博士表示：“今天的簽字儀式將是雙方優勢互補、資源共享、互利雙贏的開始，我們相信，雙方緊密和深入的合作，不僅有利於雙方企業的長遠發展，也有利於中國制造業的轉型升級，更有利於振興和發展中國家電產業。”

作為長虹和ABB戰略合作的重要內容，雙方在四川成都設立中國西部首個機器人應用聯合實驗室，以攻克相關領域關鍵技術，邁出雙方戰略合作的重要一步。

“通過長虹與ABB雙方在機器人技術、市場、人才培養等多領域的精誠合作，必將推動長虹智能制造的快速發展，為中國智能制造領域提供更佳的系統解決方案。”四川長虹智能制造技術有限公司總經理潘曉勇博士表示。

今年年初，長虹為了加快推進轉型升級，發展制造服務業，通過整合長虹在智能制造方面的研、產、銷全產業鏈資源和能力，成立了四川長虹智能制造技術有限公司，邁出了長虹智能制造轉型的堅實一步。

潘曉勇介紹說，長虹智能制造公司以工業工程、工業自動化、制造信息化集成技術為核心能力，致力成為國內領先的智能制造系統集成服務商，提供智能制造系統解決方案，包括自動化線體、裝備、工業機器人、工廠信息化、控制系統等；對內推動長虹整體智能制造轉型升級，對外推廣成熟的技術成果和經驗。同時，長虹智能制造公司還將依托母公司，推動傳統裝備業向數字化、網絡化、智能化的方向發展。

ABB機器人業務中國區總裁李剛表示，長虹在工業領域儲備了大量制造技術，同時積累了豐富的智能制造經驗，而ABB在工業機器人領域擁有雄厚的技術和市場積澱，雙方依托聯合實驗室，在應用開發、生產、系統集成等方面開展合作，將有效推動傳統家電制造業，乃至中國制造業，向更節能、更環保、更高品質、更高效率的方向發展，實現共贏。

四川省經信委副主任李紅軍在簽約儀式上指出，長虹與ABB的深化合作，將為推動四川成為西部機器人產業發展基地起到示範作用。同時，通過“機器人應用聯合實驗室”，有助於加快機器人集成應用人才的培養和引進，提升西南地區整體機器人的集成應用和研發能力。

行業觀察人士分析稱，隨著長虹-ABB機器人應用聯合實驗室在成都的落成，標誌著長虹在向智能制造服務商的轉變中邁出了重要一步。

中證協：免去張長虹理事職務 此前任大智慧董事長

據中證協網站消息，根據《中國證券業協會章程》，經第五屆理事會第十八次會議表決通過，張長虹不再擔任中國證券業協會理事職務。

此前，證監會於7月22日通報了對大智慧2013年虛增利潤的處罰決定，對此前任董事長兼總經理的張長虹等14名責任人員給予警告，並處以3萬元至30萬元不等的罰款；同時對張長虹等5名責任人員采取5年證券市場禁入措施。

7月24日晚間，張長虹辭去董事、董事長、總經理等職務。

中國船舶重工紀檢組組長劉長虹接受組織調查

中央紀委監察部網站11月5日消息，據駐國務院國有資產監督管理委員會紀檢組消息，中國船舶重工集團公司黨組成員、紀檢組組長劉長虹嫌嚴重違紀，正在接受組織調查。

中國船舶重工股份有限公司官網的管理團隊介紹頁面上，原擔任公司監事會主席的劉長虹介紹已被刪除。

中船重工紀檢組組長劉長虹涉嫌嚴重違紀被查

據中紀委網站通報，駐國務院國有資產監督管理委員會紀檢組消息：中國船舶重工集團公司黨組成員、紀檢組組長劉長虹涉嫌嚴重違紀，正在接受組織調查。

中船重工官網資料顯示，中國船舶重工集團公司是由原中國船舶工業總公司部分企事業單位重組成立的特大型國有企業，是國家授權投資的機構和資產經營主體，主要從事海軍裝備、民用船舶及配套、非船舶裝備的研發生產，是中國船舶行業唯一一家世界500強企業，現有總資產4127億元，員工15萬人。

劉長虹簡歷

劉長虹，男，1961年12月出生，畢業於湖北財經學院工業經濟專業。

歷任原輕工業部體制改革司企業改革處副處長、辦公廳調研室副主任，

中國輕工總會辦公廳調研室主任兼中國輕工業發展研究中心副主任，

原國家輕工業局辦公室副主任，

原國家經貿委辦公廳副主任，

原國務院國資委辦公廳(黨委辦公室)副主任、巡視員，

2011年5月任中國船舶重工集團公司黨組成員、紀檢組組長。

樂視許長虹：說我們瘋狂，這是表揚和稱贊

i黑馬 2016-11-08 11:11

i黑馬訊 11月8日消息今日，在TechCrunch2016國際創新峰會上，樂視全球商城高級副總裁、兼海外O2O高級副總裁、兼樂視控股市場副總裁許長虹接受了主持人Jon Russell的采訪。

近日，樂視CEO賈躍亭的一封公開信備受關註，對其中的敏感問題，許長虹也給出了解答。

許長虹認為，這封信是賈躍亭對投資人的一個態度表達。世界上任何一個成熟的公司一定會有一個周期性。樂視正在權衡各項業務，以及生態化反的程度。汽車還是樂視的重中之重，超級汽車生態是樂視高度重視的項目，肯定不會被砍掉。

“看全球的大公司的發展趨勢，一定是先激進跨步前行，然後財務收緊。”許長虹稱，樂視並不擔憂錢的問題，而是在思考如何把錢用到刀刃上，有智慧地花錢。

“打造生態型的互聯網公司，是我們堅信的精神，即便受到別人的質疑，樂視代表的商業模式一定是正確的。”許長虹說，“放眼全球，我們有自信，樂視已經是為數不多的互聯網巨頭中的一個。”

對於主持人的提問：“你們是不是一個特別瘋狂的、動作特別巨大的公司？”許長虹表示：“我覺得這是一個表揚，一個稱贊。”

以下為許長虹與主持人對談實錄，經創業家&i黑馬編輯：

Jon  Russell：大家早上好！許長虹先生是樂視全球商城副總裁，我想問你一下，到底應該怎麽讀你公司的名字？

許長虹：我們的歷史是這樣的，我們最早開始於視頻流媒體，我們叫Letv ，因為我們是有一個非常龐大的生態系統，所以我們覺得光叫LE-TV還不夠，所以我們就品牌升級了，從今年1月份開始改了。其實我們公司的文化是非常多元化的，UP2U你怎麽念我們並不介意。

Jon Russell：我想代表觀眾們問你一個問題，昨天我們看到一篇報道，說你們的CEO寫了一封信說，“你們的發展太迅速了，需要放緩一下你們的腳步”。你對於你們的CEO這樣的一封員工信有什麽看法？你有沒有擔心？你的飯碗還穩當嗎？

許長虹：既然我今天在這里，證明我是保住了我的飯碗的，開個玩笑，如果大家看我們CEO的員工信，他並不是在說我們的商業模式可持續和不可持續的問題，不是我們有沒有錢的問題，而是我們怎樣更聰明地花錢的問題。我們希望在全球能夠可持續發展，我們希望有一個更平衡的發展。樂視已經進入了第12個年頭了，我們已經在這個行業有很多年的歷史了，作為一個創新企業起家的公司，走過12年，我們也會有不斷的發展的重心。我們在中國有7個子生態，我們第一階段的目標已經完成了，下面要進入到第二階段。我們希望在用戶量方面很快鋪開，在商務、財務的表現也比第一階段更好。

剛剛那封信也包含YT 對於投資人的一個態度的表達。

Jon Russell：是不是有些項目會被砍掉？比如說你們的無人駕駛車的項目，是不是會放棄？能不能跟我們確認一下這一點？

許長虹：超級汽車生態還是我們高度重視的項目，肯定不會存在砍掉的情況，這跟我們對待美國的戰略也是一致的，我們肯定會繼續投入。大家來回顧一下整個16年，我們新招聘了5000人，我們在北美的辦公室也在全速發展，其他相關業務的投資也一直在保持。

回過頭說，這就跟世界上任何一個成熟的公司一樣，無論財富500強的公司還是其他公司，你關註他們發展的歷程，一定會有這樣的一個周期性，或者全速加速，或者財務這方面比較謹慎。能夠完成這樣一個平衡發展，或者可持續發展的這樣一個模式是我們的專註點。我們其實就在權衡各項業務，以及生態化反的程度。

回答你剛才問的問題，汽車還是我們的重中之重，我們的CEO在員工信當中說已經花了100億美元投到汽車上。同樣這也會成為我們全球發展當中一個最重要的生態活。非常值得期待！

Jon  Russell：你剛剛也說到，你們已經在美國設點了，在美國是不是有600個員工？你們美國的這600個員工還會繼續有工作嗎？

許長虹：其實他們不僅還會保住飯碗，我們還會招一些做公關的人。

Jon  Russell：600個美國員工做什麽呢？你們在那里的業務如何展開呢？

許長虹：我們當然希望複制在中國的成功，在中國的7大生態活動都想複制到美國去，比如說電視、手機、金融、體育等等。整個生態的落地都會實現，尤其是智能終端已經落地了。 在美國60%到70%做研發和互聯網業務方面的工作，其他員工主要在HR、人力資源、法務、銷售等，這些都是很常見的部門人員。從600人的規模和發展你就可以看得出來，我們是從年初的30人增長來的，明年還會繼續投入。

Jon Russell：你們這樣的成長速度非常驚人，從30人到600人，是不是太快？我從來沒有聽說過任何的公司，一年之內從30人到600人。這是不是非常瘋狂。

許長虹：當我們說發展“快”，對於我們來說不只在說人員，都是在說我們有沒有很快找到適合的優質人才，是否跟得上我們的戰略。正如我們上面所說，我們已經進入第二階段，我們需要更多專註在執行。這封信的主要對象是我們的中國員工，所以對於美國還是很不一樣的。這個公開信里講的增速過快，不光是我們招了這麽多人，是招對了人，是在中國或者其他地方招這麽多人。

Jon Russell：我真的無法避免提到這封信，我聽說你們的智能手機業務在中國也在蓬勃發展。這樣一個業務在中國怎麽樣呢？虧欠還是賺錢？

許長虹：在中國智能手機這塊，我們的產品供不應求。當然就跟任何一個初創企業在發展過程中遇到的問題一樣，發展如此之快我們遇到困難和挑戰在所難免，正如YT在信中提到的一樣，感謝供應商在這個時候給予了我們莫大的理解、幫助和支持，對此我銘刻於心，絕不敢忘。

Jon Russell：我聽說好像很多幫你們代工的制造智能手機的工廠，你們還沒給他們付錢？

許長虹：我們的合作夥伴，我們非常尊重他們，尊重我們的合作關系。在公開信當中我們強調了對他們的重視，我們希望和他們保持健康的關系。

Jon Russell：你們是兩周前在美國發布了新手機？你們在美國兩周之前開售自己的手機，是不是很難賣？

許長虹：11月2日，4個小時之內，我們在美國樂視商城上的產品就全部賣光了，就像85寸第四代超級電視，9秒就售罄。

Jon  Russell：到底賣了多少臺？

許長虹：你當然知道，這個是商業機密，不方便公布。

Jon  Russell：現在我們都在這里，難道不是好的時機給我們公布嗎？不說就算了。在美國賣中國的智能手機是不是很難？比如說在價格競爭這方面，我們有沒有優勢？是不是很難賣？在定價，或者你在美國賣手機能做多少量？能不能跟我們分享一下？

許長虹：智能終端是我們進入美國市場的接入點。如果你看現在美國媒體對我們的報道，各種產品的評測，無論是手機，還是電視，都是極其積極正面的。我們的理念在美國也保持不變，依然會堅持“極限科技，完整生態，顛覆價格”，希望智能終端開一個好頭，運用我們UP2U的理念，真正做到用戶為核心，提供最優質的服務。

Jon Russell：您有沒有擔心會被起訴？因為中國很多的智能手機的公司也是遇到很多這類問題。

許長虹：你是說知識產權的問題嗎？

Jon Russell：你會擔心嗎？

許長虹：我不會用“擔心”這個詞。我覺得任何一個有社會責任的公司，不應該擔心侵權、被起訴，我們應該正視任何遇到的問題，而且要做好這樣的準備。我們在很早的時候就做出布局和防範，我們在考慮之中，也有所布局應對。

Jon Russell：現在你們在美國市場已經開售哪些產品？

許長虹：我們已經在我們的電商平臺上售賣超級電視，超級手機、樂視盒子，配件等，還有我們的內容會員。相信你們也看了美國的新聞發布會，我們也公布了很多優質的內容合作夥伴，接下來也會有更多令人振奮人心的消息會公布。

Jon Russell：你在美國哪些平臺上售賣你的產品？直接賣給用戶？

許長虹：是的。我們現在所有產品都在樂視商城上售賣，這是了解我們全生態的平臺，我們希望更多的用戶可以到這個平臺來，直接下單，去渠道化，這樣也有利於我們實現更具競爭力的價格，真正讓用戶獲利。

Jon Russell：在中國市場上，有很多大的電商公司，阿里巴巴、京東等等，但他們好像並沒有特別關註美國市場，東南亞可能是他們比較關註的，你們為什麽選擇美國呢？在美國，亞馬遜是最大的玩家，你們有沒有考慮到美國的消費者用亞馬遜，你們怎麽把他們引入到你們的網站上？

許長虹：我必須引用賈總的那句名言，哪怕你就只有1%的機率成功，也應該去嘗試，就是這1%的機會能讓你實現顛覆。在中國，京東、阿里巴巴，都是我們的很好的合作夥伴。在美國，我們也會跟亞馬遜，eBay等平臺達都成了合作。原則上，在用戶觸達率最高的平臺，我們希望為用戶提供我們的產品。

如果我們看看現在電商的趨勢，平臺型的電商確實很好地服務了現在的用戶，但如果一個品牌需要更好地了解自己的用戶，更好地服務自己的用戶，必須要建立強大的從端到端的自己的“旗艦店”。這是樂視商城的使命。

Jon Russell：汽車是你們一個很重點的發展方向，你們會在網上賣樂視的汽車嗎？

許長虹：會啊。

Jon Russell：你覺得什麽時候才可能開賣？

許長虹：我剛剛也說了，整個2016年如果你一直關註我們樂視發展的話，我們還會有更多的和汽車相關的大動作。YT的員工信當中也為我們的汽車生態有所預熱。

Jon Russell：給一個具體的時間點可以嗎？讓我們知道一點信息吧？

許長虹：我不確定要用“發布”這個詞，我們只能說我們會有一些特別有意思的動作，希望大家能夠繼續關註。

Jon Russell：還會有更多的公開信嗎？我們大家都很愛看員工信。

許長虹：如果你們繼續關註我們的CEOYT，其實這不是他唯一的一封信件。只是今年，已經發過一封公開信了。

Jon Russell：但這一封卻像重磅炸彈一樣，大家都很關心里面的用詞，覺得你們過度擴張，並且說商業模式並不可持續。

許長虹：我們討論的不是是否可持續的問題，我們討論的是怎麽更明智地持續我們的趨勢。如果你看全球的大企業，我不會點名。

Jon  Russell：你點名吧，我們想知道。

許長虹：如果你看全球的大公司的發展趨勢，一定是先激進的跨步前行，然後財務收緊。我們並不是擔憂錢的問題，而是如何把錢用到刀刃上，如何有智慧地來花這些錢，我們希望成為一個全球性值得尊敬的公司。

無論你是什麽樣的一個初創企業，不管你是一個20個人還是100個人的初創公司，你都要經歷這樣一個循環。

Jon Russell：是不是你們是一個特別瘋狂的，動作特別巨大的公司？

許長虹：謝謝你的表揚（開玩笑）我想我會認為這是個稱贊吧。

Jon Russell：一講到樂視，大家覺得好像你們無處不在，什麽都做。你們是不是也在學習別人的做法？

許長虹：在跟矽谷很多相關行業的資深高管和人士溝通的過程當中，沒有一個人不會為我們的商業模式打動，雖然聽起來很瘋狂，但是他們真正重視的是我們是否是正確的。就像YT說的，樂視的路，打造生態型的互聯網公司，這是我們堅信的精神，這是我們認為對的事情。即便受到別人的質疑，樂視代表的商業模式一定是正確的，戰略是沒有問題的。

Jon  Russell：所以你們並沒有模仿或者怎樣。

許長虹：目前我沒有看到全球任何一家公司在做類似我們在做的事情。我需要解釋我們為什麽這麽做，如果你看看全球的發展趨勢，我們現在是惟一的一個從事這樣一個方向的公司，沒有其他的公司和我們一樣。比如拿索尼做比較，他們有自己的娛樂系統、硬件，我小時候也用很多索尼的產品，比如隨身聽。但它們彼此是孤立的，沒有交匯。如果有一些創新，突破性的服務，能夠提供最好的服務給我們的用戶，為用戶創造價值，那就再好不過。這就是樂視想做的，這種互聯網的基因是在我們血液里紮根的。

無論如何拆分理解我們所要打造的生態，都逃離不了三個使用場景，移動終端使用場景、交通使用場景和家中使用場景，所以打造7大生態的做法不是沒有理由的。

Jon Russell：你真的認為消費者希望在方方面面都想要同一個品牌嗎？

許長虹：其實不是他們要不要，而是我們能不能讓他們使用得非常愉快，提供給他們最好的體驗，實現UP2U 。如果不選擇我們，應該不是我們的品牌或者氣態原因，而是因為我們沒有提供好服務。

Jon Russell：我們來猜猜看，在現場觀眾里，你覺得有多少人擁有樂視的產品？

許長虹：如果你看到最近的數據，我們在中國所銷售的電視，我非常有信心，在最近的雙十一預熱期，跨平臺的數據來看，我們的電視是最受關註和歡迎的品牌。加上我們在海外收購了Vizio，可以說我們幾乎離全球最大的電視制造商不遠了。

Jon  Russell：為什麽會去並購公司？你們已經做了智能電視，還要收購另外一個公司？

許長虹：Vizio是一個非常好的電視硬件公司，是最大的美國本土電視品牌。我們看到， Vizio在供應鏈、客戶關愛、銷售渠道等方面都做得非常好。大家可以看到，我們彼此之間能夠帶來更多的附加價值，我們有很好的UI，以及互聯網能力，外加內容的嵌入。這樣的一樁姻緣能給我們帶來更大的價值，比我們想像的價值更大。

如果我們仔細看一下並購的原因，可以看到，如果你對你的商業模式有足夠的激情，如果你希望成為一個全球的企業，能夠更好地服務客戶，在中國之外，其實你要了解全球的市場，你要了解消費電子，以及互聯網的行業。如果你只是在亞洲很成功，在美國就沒有什麽版圖，你去爭自己是成功的公司是不可能的。如果你只是在美國很成功，要來到其他市場是比較容易的。

Jon Russell：我再問一個問題，關於這個員工信，今天現場很多觀眾已經聽到了樂視的相關報道，增長太快可能是不可持續的，你會跟大家怎麽解釋樂視的未來？

許長虹：相信大多數人都從媒體的報道里讀到了我們的新聞，我希望告訴大家的是，里面所提到的一些內容，我們是非常公開以及非常誠懇的。

是隱瞞一些事實，還是很公開地跟大家說明我們所面臨的挑戰，我們選擇了後者，我們希望持續傳遞一個信息：我們在打造一個全球獨一無二的生態體系。我們希望不管是現場的朋友，還是關註我們新聞的朋友，或者是使用我們產品和服務的用戶，都認識到，我們希望運用我們UP2U的理念，打造互聯網生態體系。這不是在用現在定義現在，而是在用未來定義未來。

我希望下次我再跟Jon Russell聊天的時候，或者再看到現場觀眾的時候，我們能夠有很多非常激勵人心的故事跟大家分享。

現在我們再看看整體行業的發展，放眼全球的話，如果全球出現互聯網企業的巨頭們，我們有自信樂視已經是其中為數不多的一個，為用戶創造更多的價值。

Jon Russell：我們希望很快能夠來和許長虹多聊一聊。

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長虹手機質量門，電視做不走做手機，曾經輝煌二十年的彩電大王，是怎樣一步步衰落的？

快刀三俠 2017-03-15 11:05

本文由快刀三俠（微信ID: kuaidaosanxia）授權i黑馬發布，作者雪姨。

長虹，曾是令國人驕傲的民族品牌。20世紀90年代，長虹主動迎擊洋品牌，通過“價格屠夫”策略，橫掃彩電市場，每銷售三臺彩電，就有一臺是長虹，連續20年保持國內銷量第一。

長虹家電一直以軍工品質著稱，在國內除了海爾、美的、格力、海信，長虹系也算是國內數一數二的家電巨頭之一。在家電品類上，長虹電視可以排在國內前十位，口碑和銷量都不錯，但不好好做電視，非要做手機。

3月12日，吉林省消協近期對30款手機樣品的安全和使用性能進行測試和比較，其中包括長虹等品牌的5款手機登上了質量黑榜，因輻射騷擾指標不合規。

事實上，從2010年開始，長虹開始走向下坡路，排名逐漸跌出前三，如今更是淪為二流陣營。據財報顯示，長虹2015年甚至虧損近20億元。

長虹的背後，有砥礪前行，也有一波三折，58年彈指一揮間，長虹之路何去何從？

第一條現代化彩電生產線

提到長虹，大多數人都會想到這是一家生產電視機的企業，但它還是一個根正苗紅的軍工企業。

長虹的前身是1958年創建的軍工企業“國營四川無線電廠”。1965年，出於軍工企業轉向民品生產的戰略轉移需要，“國營四川無線電廠”更名為“國營長虹機器廠”。

1972年，長虹機器廠率先在軍工系統成功研制出第一臺電視機，註冊商標“長虹”，長虹品牌由此創立。1980年，長虹從日本引進第一條彩電生產線。當時，黑白電視機剛進入普通百姓家庭，買得起彩電的人極少，但長虹此舉為後來的輝煌發展奠定了基礎。

長虹真正意義上的第一次轉折還要從倪潤峰說起。

1967年，23歲的倪潤峰剛大學畢業，被分配到長虹電視機廠。這是一個野心勃勃、有遠大抱負的青年，從一名普通工人到車間主任，再到廠長，他花了18年的時間。1985年，出任廠長的倪潤峰決定押寶彩電業。

當時國內生產的彩電大都是25英寸以下，而29英寸以上的進口大屏幕被認為是奢侈品。倪潤峰想開發大屏幕彩電卻招來質疑，“中國家庭的房子小，大彩電並不實用”。他二話不說，自己買了臺29英寸進口大屏幕彩電，請左鄰右舍來看，請廠里的技術人員來看，讓大家切身感受大彩電進入家庭的效果。不出所料，眾人都覺得滿意。

於是長虹在國內率先投產大屏幕彩電，啟動了中國彩電業第一條現代化生產線。長虹牌“紅太陽一族”一度風靡全國。

1988年，倪潤峰被提拔為長虹集團董事長兼總經理。從此，他以驚人的市場直覺和霸氣的行事風格在中國彩電市場上縱橫捭闔。

一把價格利劍打天下

長虹走向巔峰靠的是一把價格利劍，這與倪潤峰密不可分。

倪潤峰的野心，從一開始就顯露無疑。他制定了“先王西南，再定中國”的戰略，力圖將長虹做到全國第一。

但長虹想要在中國彩電業脫穎而出並非易事。1988年，中國電視機市場被日本電視所主導，國內彩電市場處於隆冬之中。為了打破僵局，先拔頭籌，經過幾個月的深思熟慮，倪潤峰決定在全國範圍內實行全面降價，率先向消費者讓利。通過降價，長虹在當年實現了1.97億元的利潤。

隨後國家出臺了關於彩電降價的決策，同行聞風而起，但此時，長虹庫房內積壓的20萬臺彩電早已銷售一空。這也是國內家電業有史以來第一次大規模降價。

此後，長虹影響力與日俱增。1994年3月，長虹掛牌上市，成為滬市第一藍籌股，市值3690億元。

1996年，國內彩電市場再一次慘遭國外彩電圍攻。倪潤峰宣布，長虹所有品種的彩電，一律大幅度讓利銷售，每臺讓利150元至850元。1999年4月，長虹再次宣布對所有生產的各型號彩電進行全面調價，下調幅度最高達1000多元。

通過三次價格戰，長虹彩電發展成了一個實力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩電品牌。企業資產從1400多萬元增長到130億元，品牌價值飆升至260億元。倪潤峰也在業界穩居一席之地，打下了一片江山。

▲倪潤峰

連續二十年保持國內銷量第一

一劍定乾坤。

價格戰之後，長虹彩電的市場占有率由16.68%增長到31.64%，最高時曾達到35%。當時，國內市場上每銷售三臺彩電，其中有一臺就是長虹。

1997年中央領導出訪拉美時，長虹彩電開始出現在國禮名單中，這可以說是長虹彩電第一次走出國門。隨後，在1999年的廣交會上，外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。長虹逐漸成為民族品牌的象征。

當趙勇接替倪潤峰成為新的掌門人之後，長虹延續了良好的發展。

通過大刀闊斧的改革，長虹一方面將產品組裝積極向上遊延伸，加速科研開發。2004年，長虹CHD34100C和29100C高清讀卡電視全面上市，填補了國產數字高清讀卡市場的空白，屬國內首例。

另一方面，長虹加緊步伐進軍冰箱和電視領域，分別於2005年和2007年收購了美菱電器和華意冰箱，完善了“黑電+白電”的產業布局。

此時的長虹，外界都認為它延續了倪潤峰時代的輝煌，直至2009年，長虹在國內市場上保持了連續20年的銷量冠軍。

“彩電大王”光環不再

打江山容易，守江山難。

趙勇更適合的角色或許並不是董事長。倪潤峰長於戰略和營銷，趙勇卻長於科研開發，在戰略把控上，明顯不足。

2007年，全國平板電視分成兩大主要技術流派，即等離子電視和液晶電視。由於液晶面板投資門檻高，所以，等離子讓趙勇動了心。長虹出資9750萬元，建設了國內第一條液晶玻璃基板生產線，等離子生產線卻總投資了60億元，與等離子的巨資押寶相比，液晶的布局只是九牛一毛。

2012年，長虹收購安徽鑫昊，啟動鑫昊等離子項目。但生產線建成之後，並未真正生產過等離子屏幕，只能算是一個地產項目。

一位長虹電視機銷售人員回憶：“大約在2011年、2012年的時候，等離子電視大量投產。公司向我們灌輸等離子電視好的觀念，希望我們加大銷售力度。但是現實是根本賣不出去。”

事實上，在長虹進軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優劣已經初現端倪。而這些信息並沒有被趙勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家電巨頭先後宣布退出等離子領域，長虹也無以為繼。

對賭等離子的失敗，給長虹帶來了不可估量的損失。一是巨額資金化為泡影，二是相關項目成為負資產，三是長虹錯失市場良機，加速邊緣化。

侵蝕長虹的“毒藥”

吳曉波曾說：“我們不逃避失敗，失敗並不可恥，能讓自己和別人在失敗的經驗中學到警戒，這正是苦難的價值。”

長虹經過半個多世紀的發展，經歷了“軍轉民”，走過輝煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕？

1、領導者個人意誌太強，近乎“獨裁者”

長虹的發展主要分為倪潤峰時代和趙勇時代，不管是哪一個，領導者都表現出了近乎專制獨裁的一面。

1998年，長虹為了確定其在市場的壟斷地位，大量囤積上遊原材料彩管。倪潤峰甚至霸氣十足地在公開場合聲稱“長虹就是要壟斷”。然而，由於倪潤峰一意孤行，導致長虹成為眾矢之的，不僅沒有實現“壟斷夢”，長虹也囤積了大量庫存無法處理。

2001年，倪潤峰為了撬開海外市場，又不顧眾人反對，與劣跡斑斑的APEX合作。此次合作雖然將長虹彩電輸出了國門，卻沒能換回資金。雙方合作告吹時，長虹財報赫然浮現出38億元的海外應收賬款。

如果說倪潤峰的決策失誤是長虹由盛轉衰的分水嶺，那麽趙勇力排眾議，60億豪賭等離子的戰略性失敗，是給了長虹致命的一擊。

2、戰略失策，缺乏創新

創新是企業發展的源動力，失去創新的企業猶如枯木。

始於倪潤峰的價格戰在為長虹彩電創造市場奇跡的同時，其負面效應也極為明顯：連年的價格戰讓電視機制造變成一個微利行業，微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術研發的一大因素。當年趙勇便是以錢為衡量標準而不看技術發展趨勢——以液晶面板投資更貴為由，選擇了等離子面板。

與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當國內液晶電視進入增長爆發期時，海信選擇和松下合作，同時通過技術調研自建模組，阻斷了面板供應商向電視整機的延伸，並且做成了中國第一條模組生產線。此時，長虹卻故步自封，死守著等離子面板。

3、品牌重心轉移，多元化發展跨界太廣

隨著市場發展的機會越來越多，長虹已經無法專註於一個領域，也開始謀求多元化發展。

長虹多元化的觸角範圍廣泛，包括黑電、白電、手機、房地產、廚衛等，還成立了創投基金，辦了孵化器，設立了電商公司，不僅賣家電，還賣電池、保健品、就睡飲料、農機具和電池等產品。

但事與願違，每一個業務板塊都不出彩。盤子做大了，體能卻沒有提高，營收增加了，盈利水平卻沒有增長。根據財報顯示，長虹2014年最賺錢的業務竟是房地產，利潤總額近5億元，而彩電業務卻虧損了1.3億元。顧此失彼，長虹應該保護好這個品牌，而不是借著長虹的殼子，什麽賺錢就做什麽，這樣損傷的是幾十年的民族品牌。

4、船大難掉頭，智能轉型力不從心

在互聯網浪潮的沖擊下，“智能家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。

2014年長虹啟動了智能轉型戰略。推出“智慧社區下的智慧家庭平臺”，以智慧物業和智慧健康為主營業務。令人意想不到的是，趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網絡終端及個人移動電子產品的研發、制造、銷售和服務於一體，曾是長虹進軍3G的支柱產業之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智能化轉型的決心。

後續

大王旗易換，生死關難闖。

長虹一步步走向艱難窘境：目前在國內彩電市場份額中，已經被擠出一線陣營，排在海信、創維和TCL之後，跌落到第二陣營。

近年來，家電智能化成為傳統家電企業及互聯網公司共同追逐的熱點，黑電、白電都集體步入智能化創新節奏。

長虹如何才能真正打通智能化創新的“任督”二脈？如何才能成功跳出當前白電市場的競爭“紅海”？昔日彩電大王若要逆襲，任重道遠。

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