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小米2013年要賣1500萬部？雷軍沒有瘋，國產智能機要逆襲

http://www.iheima.com/archives/34489.html

來源：i黑馬 作者：史翔宇

【i黑馬導讀】今天雷軍在微博上稱2013年小米手機產能（實際相當於出貨量）將較2012年（據公開資料，2012財年小米手機出貨量為719萬台,銷售額126億元）翻番達到1500萬台。

雷軍微博

@嘚兒B老彭說：如果小米當真能以一款產品同時在市銷售的三個型號達到1500萬台的總銷量，那真是國內品牌的真正逆襲。

@浪客劍2011說：2012年小米手機……的表現確實搶眼。不過今年高端智能機的競爭將比2012年更加激烈，要想實現2015萬台的銷售目標恐怕很難。

1500萬台，這個數字高嗎？只是翻一倍多而已。還有更瘋狂的。

瞄準三四線城市，摩能尼彩集團2011年3月成立，迅速建立起3000多家專賣店，憑藉強大的線下銷售渠道，2012年尼采手機出貨量達到800萬部，實現銷售額約24億元（據每部約300元售價推算）。據稱尼彩手機後面有神秘的四川富豪打底。

扛著「衝擊小米手機暴利」的大旗，原網易財經頻道副總編丁秀洪2012創辦了大可樂。大可樂完全模仿小米的互聯網手機玩法，大可樂論壇有近20萬註冊用戶，2012年出貨量為 30萬台，據大可樂的相關人士透露，2013年預計會賣到300萬台，是2012年的約10倍，營收約為30億元。

這些驚人的數字是跟2013年中國智能手總需求量井噴離不開的。更短的更新換代週期、一人多部手機，據IDC預計，2013年國內智能手機出貨量達到3億部，如果按小米1500萬台出貨量算，貌似只佔總出貨量的5%，也不算大。

這個市場如此龐大，原來只有中華酷聯（中興、華為、酷派、聯想）四家在吃，它們未來仍然是國內智能手機出貨量排名前5（三星居第一）的玩家，2013年其地位恐難撼動。

但蓬勃的「亂世」中總能很容易切到一塊大蛋糕，只要敢、准、狠！小米、大可樂、尼彩莫不是如此。據說，現在市場上有幾百家智能手機的分羹者。

2012年魅族也開始逐漸高調起來，現任CEO白永祥開始和媒體接觸，具體出貨數據不詳。羅永浩經過一次跳票，終於要在本月27號召開其操作系統錘子ROM的新聞發佈會，最終也有可能加入做智能手機品牌的行列。青橙、小辣椒、谷蜂等一批小有名氣的公司從華強北山寨機群中殺出，腳上的泥還沒洗乾淨就加入智能手機的狂歡盛宴中。

屌絲創業心聲：我是如何認識投資人和集資逆襲的！

http://www.iheima.com/archives/35548.html

我們的love and food公司一年前退出了500Startup投資公司，然後開始籌集資金，到2012年6月，我們共籌集65萬美元。仔細想想，我們經歷了痛苦的三個月籌資期。最開始集資的時候，很多人都向我潑冷水，大家都說這個領域的上升空間非常有限，而作為要踏進這個領域的創業者，無疑是難上加難。在那段時間，集資是我一生中做過的最痛苦的事情之一，搞得我身體精疲力盡，飽受折磨。我只能不斷與自我作鬥爭，只要我清醒的時候，我就告訴自己一定不能放棄要堅持到底，我要證明自己的價值。我告訴自己，沒有名校背景的人一樣有資格創業。當時有很多原因使得人們並不看好我的項目，記得有一次，在我離開那場投資人會議時我大聲說：「你們看著吧，我會證明你們的想法是錯的!」事實證明，那個投資人的確錯了，那些人都錯了。在三個月內，我認識了75個投資人並且籌集了比實際需要還多的資金。很多人問我是如何認識75個投資人的，今天我做一個自我總結，下面是10件你需要做的事情。

1)穿上你公司的T恤

瞭解我的人其實都知道，我的打扮很簡單，一件我們公司love and food的T恤，一條牛仔褲和一件黑色西裝。去年我就穿著很普通的衣服參加了女裝2.0會議，在午餐期間，有個人見我大叫道，「嗨，love and food，我知道你們公司，太感興趣了，咱們能聊一下麼!」說來也巧，這傢伙竟然是藍潤創投的合夥人，在這個會議後，我們很快然後一週內就簽訂了協議並支付款項

2)加入Angel List

成為天使基金投資的候選人。早期種子項目，我不得不強調加入早期種子項目計劃是有多重要。當我們加入了種子基金計劃後，有許多投資者對我們感興趣，最後，三個投資人的其中一個成為了我們領導。如果不是加入早期種子計劃，我們壓根不會認識三個投資人!

3)保持行動的靈活性

隨時準備以最快速度坐飛機或者開車參加會議。曾經為了參加會議，我輾轉於三個城市來回，是的，可能這樣有些瘋狂，但是隨時整裝待發的方式幫助我即時參加了很多投資人會議獲得機會。。

4)拓展人際網

真的很幸運可以擁有很多在創業的朋友，通過他們認識了很多投資人。每一個朋友都非常優秀。我最好的朋友，，AllVoices.com的創始人Amra Tareen就為我引薦參加了十個投資會議。就這樣，近三年多來我非常容易地認識了很多投資人並獲得了他們的幫助。

5)不要偷懶，密切聯繫

每次會議結束後，我都會在接下來一週和所有人群發一個感謝的電子郵件，以此加強與潛在投資人的聯繫。這是集資很重要的一步，這樣的方式更能體現一個人的耐性，對於早期的創業企業，除了你希望投資人看到自己具備的堅韌和持久，別無所有。

6)定期與潛在投資者交流

投資者一直都非常忙。如果你不希望對方忘記你是誰那麼就一定要讓自己當做他們的雷達。當然，如果你一連給投資者投了三封電子郵件，然後都毫無音訊，那麼就說明對方對你的項目並無興趣。這也是一個很好的方式去適時放棄尋找真正對自己項目感興趣的人。

7)培養厚臉皮

在某次會議上我認識了一個投資者，通過交談我發現一口普通話腔的他曾經在新加坡待過很多年，我非常興奮，因為我就是新加坡人!我非常清楚新加坡人酷愛美食，所以在我們的談話中我專門向他介紹了很多美食，我非常希望他能夠投資我們的項目!會談結束後的六週內，我不斷發送電子郵件，留中英文的電子語音，最終他總算是同意投資我們的項目了並且很快就簽訂協議支付款項，如果不是這樣，我想我會一直騷擾他直到同意投資為止。

8)媒體曝光

love and food在路演日之前收到過TechCrunch和Mashable等一些媒體的關注，然而最令人關注的卻是一個TechCrunch的記者Alexia Tsotsis，她在文章中寫道我在女衛生間怎麼威脅她讓我們love and food在路演日那天成為初創企業裡前七名。意想不到的是，在這篇報導後，兩名投資者很快就聯繫到我，因為他們認為我很堅韌和無畏!

9)與當前投資者保持良好關係

良好的關係是創業企業與投資者之間不可或缺的因素。你的投資人會為了項目順利進行下去，向你引薦更多的投資朋友。

10)加速與投資人的合作

我的朋友，Tracy Lee目前在運作一個項目，類似於加速投資者與創業者合作的東西，雖然不知道接下來我會期待什麼，但是我已經參加了三個會議，有兩個投資人已經跟進完畢。

籌資成功的原因有很多，但我相信成功的共同點是具備堅定不移的信念。

掌握由窮變富的理財哲學 屌絲逆襲也並非不可能

http://www.yicai.com/news/2013/05/2743417.html

大買家的逆襲：世界頂級上市公司八年前想投資藍標，現在卻被藍標控股19.8%！

http://www.iheima.com/archives/42452.html

藍色光標2013年4月底宣佈收購英國上市公司Huntsworth約19.8%股權後，Huntsworth公司CEO Peter Chadlington勛爵接受了《創業家》專訪。他在1974年創立宣偉公關，後宣偉與萬博合併，成為全球最大公關公司。

《創業家》：八年前以前是您對投資藍色光標感興趣，現在是藍色光標投資Huntsworth了。

勛爵：在中國，公關十年前才開始起步;而在歐洲，公關存在多年、在解決生意問題上已經發展得相當成熟。如今，Huntsworth遭遇股票市場低迷,歐元貿易區很多公司也有類似遭遇。所以，藍色光標投資並與我們合作，對我們來說是一個難得機遇，會幫助我們解決很多生意上的問題。

《創業家》：您是否考慮過藍色光標以外的其他公司來投資Huntsworth?

答：我和趙文權在過去八年裡建立起了很好的個人交情，以及生意上的合作夥伴關係，這些年我們一直商談潛在的合作機會。這比選擇其他從沒打過交道，或者對高管層根本就不瞭解的公司進行合作，要有利得多。

《創業家》：聽說您們本來打算讓藍色光標多買一些股份?以後會考慮讓藍色光標控股嗎?

勛爵：藍色光標可以自由地決定到底購買我們多少股票。如果他們想多買，可以在股票市場上多買，但是，他們購買的數量不能超過另外的控股方。

《創業家》：除了價格，談判過程中還有過什麼爭執嗎?

勛爵：在價格談判過程中，雙方都是開誠布公的，談得很直接。我們通過不同的方式也做了一些讓步，直到雙方對這個價格都滿意，這方面並沒有太大問題。實際上，我們不是競爭對手，而是戰略上的合作夥伴，是並肩合作的兄弟關係。趙文權在歐洲範圍內沒有開展什麼生意，他只在北美有小規模的生意，我們在中國的經營也很有限，所以非常容易談攏。

只有一種情況會導致問題的產生，那就是你施加壓力、要在短時間促成某個事情。我們從來不給施壓，從來不倉促達成某個協議。和中國打交道這些年，我們知道我們想要的東西是什麼，也知道得到它的正確途徑是什麼。

我們的商談會持續到今年10月，我們要在合理經營與約束機制等多方面達成一致。

《創業家》：一家中國公司投資你們，內部有反對聲音嗎?

勛爵：為什麼會有反對的聲音呢?Huntsworth沒有一個員工反對和藍色光標合作。大家都認為，歐盟和英國的經濟發展在短期內很難有轉機。作為一個擁有1750名員工的首席執行官，我肩負著建立不斷創造利潤、並且壯大公司市場的責任。

《創業家》：您覺得藍色光標會成為中國的WPP嗎?您是全球公關行業非常知名的人了，趙文權將來會和您一樣知名，進入全球公關名人堂嗎?

勛爵：藍色光標肯定會成為中國的WPP, 這對他們來說不是一件困難的事情。 趙文權也會成為比我更出色、更有名氣的人物。他很有經營頭腦，已經擁有強大的行業人脈和網絡平台;況且他還很年輕，可以在這個圈子裡繼續打拚二三十年。

熟悉趙文權的人都知道，他的口頭禪是「這個、這個」。和英國老牌廣告集團Huntsworth談判，對方見到藍標方面不停「這個」，一度認為是神秘切口，便將藍標入股案命名為「Project Jigger」(這個項目)。

要知道，過去藍標說要做「中國的WPP」，業界有很多人半信半疑。然而，拿下Huntsworth的19.8%股權後，藍標已在國際併購市場上樹立起重要的里程碑。

對於併購，趙文權有自己的一套方法論。他更看好買「人」的項目，表示以後對資源的併購會更加謹慎。

《創業家》：收購Huntsworth之後，你認為藍標處在什麼位置上?

趙文權：我說過三個目標，第一個市值過百億，第二個收入過百億，第三個就是要收購一個世界級品牌;第一個做到了，Huntsworth項目之後第三個也做到了。

第二階段，我們的新戰略叫十年十倍，希望在2012年大概二十億收入的基礎上，用八到十年時間增加十倍，達到兩百億元左右收入的規模。

(收購)博傑之後，我們對資源型企業會更加慎重，會更多關注通過自己專業服務能力去獲取收益的企業類型。另外，數字營銷業務希望未來在兩百億裡至少佔到50%，第二個就是希望在未來的盤子裡頭大概有30%左右來自海外市場。

《創業家》：什麼樣的公司是你認為值得收購的目標?

趙文權：第一，我們不太喜歡一些綜合性的公司，什麼都做，每年可能也賺一些錢，但是真的靠什麼賺錢，好像說不太清楚。我們喜歡的公司，是在某個特定的行業領域或者服務領域，有自己的專長，確實有門檻。

第二就是團隊一定要務實，大家對未來有一些共同的願景。有些人說干得很累，想把公司賣了，過幾年就退休，這種公司通常我們不會碰。我們跟每一個人說，希望這個公司還是你的，你還是總經理，還是CEO，甚至還是董事長，帶著這個公司繼續往前走。我們不太喜歡忽悠的，我們這個行業本身做傳播，做溝通，有些人就變成一種性格特質，會比較虛。

第三，我們還有一些其他指標，比如成長性，至少每年15%、20%這樣的成長性。

《創業家》：收購專業服務能力的企業，也就是「買人」，有什麼好處?

趙文權：在我們行業公司分兩種，一種靠資源賺錢，就是擁有這個資源，然後出售資源獲得收入和利潤;還有一種公司，沒有資源，通過提供專業服務、提供能力來獲取收入和利潤。

我們相對喜歡後者，藍色光標就是典型的這種公司。這種公司獲得收入和利潤是很難的，是一點一滴，一個客戶、一個客戶，一點東西、一點東西攢起來的，它是相對穩定的結構;丟掉任何一點東西，哪怕丟了一兩個大客戶，可能都不會產生本質性影響。只要能力還在，你始終還可以把它拿回來。

WPP資本逆襲 併購成就公關傳播霸主

http://www.xcf.cn/tt2/201306/t20130621_452801.htm
2012年，全球最大傳播集團WPP的營收，歷史性地達到了164.59億美元，高於行業老二15%，其17.4億美元的淨利潤更是高於行業老二74%之多。

　　 

　　WPP集團作為一家以併購增長為原動力的企業，經過近20年的持續性併購，完成了從一家超市購物車生產商向全球最大傳播集團的完美蛻變，成功實現了對老牌傳播集團Omnicom的逆襲。

　　 

　　自1986年起，WPP集團轉身進入公關傳播業，並在18個月內開展了15次併購。在這個過程中，其既享受到併購帶來的增長甜頭，也飽嘗因併購帶來的重組痛苦。伴隨美國經濟從1990年開始步入衰退階段，WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖，此後4年一直處於債務重組的階段，險些遭致被託管分拆的噩運。

　　 

　　自我拯救之後的WPP集團，併購運作顯得堅毅而卓有成效。無論是對市場戰略的前瞻性判斷、併購目標的選擇，還是對併購成本的控制、交易結構的設計、商譽資產的管理、公司資本的重構等，皆已然達到脫胎換骨之層面。

　　 

　　WPP集團的成功並不能輕易被覆制，更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長，離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境，更離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理。

　　 

　　　　符勝斌/文

　　

　　WPP集團全稱為Wire & Plastic Products Group，從字面可直譯為「電線與塑料產品集團」。從名稱來看，很難讓人想像這是一家以公關傳播為主營業務的企業，甚至也想像不出其最早期的主營業務是生產超市購物車。

　　

　　也許國內公眾對於WPP集團相對陌生，但是諸如奧美、智威湯遜、傳立等品牌，則是在廣告傳播業內大名鼎鼎，這幾大品牌皆屬WPP集團麾下。很難想像，一家從事購物車生產的企業，可以如此變身為全球最大的公關傳播集團。

　　

　　WPP集團在其掌門人馬丁·索羅（Martin Sorrell）的帶領下，2012年實現營業收入164.59億美元（折合103.7億英鎊），較2011年增長3.5%，高於排名第二的Omnicom（宏盟集團）22億美元；實現利潤17.4億美元，高於Omnicom 7.4億美元，繼續保持全球排名第一傳播集團的地位。

　　

　　縱觀WPP集團27年的發展史，併購是其發展的主要甚至是唯一的主題，僅從1999年開始至今，WPP集團及其所屬公司累計完成了約412起大大小小的併購項目，平均每年併購數目達到了30餘起。一家擁有150餘家公司，資產規模達到249億英鎊的全球化傳播公司就此形成（圖1）。

　　

　　

（點擊圖片查看大圖）

　　

　　有分析認為，持續的併購為WPP集團帶來了近乎7%的外延增長率。但眾所周知，在併購領域，大多數企業的併購並不十分成功或者說並未完全達到收購方的預期目標。WPP集團不僅完成了如此之高的併購規模，如此之快的併購頻率，而且其營業收入和利潤都能保持一個較快的增長態勢，並在世界傳播領域成功登頂，完成了對任何一家企業而言都幾乎不可能完成的任務。WPP集團的併購手法究竟有什麼獨到之處呢？其27年的併購史又經歷了哪些挫折和輝煌呢？

　　

　　雛鷹騰飛折翅

　　

　　1986年，馬丁·索羅離開了正處於巔峰時期的盛世（Saatchi）廣告公司，離職之時他在該公司任職財務總監已癒8年。之後，他以67.6萬美元收購了Wire & Plastic Products，即WPP集團。此時的WPP集團僅僅只是一家以生產購物車為主業的上市公司，這對擁有劍橋大學與哈佛大學經濟學學位的馬丁·索羅而言，顯然與其從業經驗和志向是不相吻合的，其收購WPP集團的唯一目的就是以併購手段為自己創造出一個不可一世的廣告帝國。

　　

　　在完成對WPP集團的收購後，馬丁·索羅在18個月內累計開展了15次併購，使WPP集團的股價由原本的每單位50便士飆漲21倍到11英鎊（1英鎊等於100便士）。在這些併購項目中，以1987年花費5.66億美元的現金代價強制收購百年廣告老店智威湯遜（J.Walter Thompson，JWT）最為著名。這次收購令WPP集團一炮而紅，一舉奠定其在世界傳播領域的地位，WPP集團初嘗併購甜頭。

　　

　　在此之後，WPP集團又進行了一系列的收購，如收購Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年，距離完成收購JWT僅僅過了兩年， WPP集團又發動了一起震驚當時業界的強制收購，以8.25億美元現金強制收購由廣告大師奧格威（David Ogilvy）創辦的奧美廣告（Ogilvy & Mather，OM）。

　　

　　但此時的WPP似乎不再走運，美國經濟從1990年開始步入衰退階段，爆發信用危機。作為與經濟發展高度相關的行業，WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖，此後4年一直處於債務重組的階段，WPP集團這架併購機器也暫時停止了運轉。

　　

　　回顧WPP集團當時債務危機的成因，有兩大教訓值得總結：

　　

　　一是併購標的與自身規模匹配性太差。以收購智威湯遜為例，收購時，WPP集團的營業收入僅為0.35億美元，而智威湯遜的營業收入則高達6.49億美元。到了收購奧美廣告時，WPP集團的營業收入為9.74億美元，雖然較奧美8.38億美元營收高，但當年WPP集團僅實現利潤0.38億美元，這根本無法與8.25億美元的現金對價進行比較。WPP集團這種激進、高度依賴債務融資的併購方式，若後期的資金風險控制不當，資金流不能接續，將對整個集團產生滅頂之災。

　　

　　二是WPP激進的收購不受當時會計政策的支持。在1998年1月1日前，包括WPP集團當時適用的美國會計準則，以及其他相關國家與國際會計準則（比如IFRS、UKGAAP、USGAAP等）規定，因併購形成的商譽（即併購支出超過被合併企業淨資產公允價值的超額部分），需直接沖減股東權益（資本公積及其他）。換句話說，溢價併購形成的商譽將無法成為資產以支撐資產負債表。因而，在其他條件不變的前提下，以現金方式進行併購將會帶來資產負債表的惡化，若其中包括了槓桿，其惡化的程度將更加嚴重，債務危機的出現也就不奇怪了。

　　

　　WPP集團在收購智威湯遜和奧美廣告時，受制於這一政策，其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊，合計7.95億英鎊（約折合13.1億美元），佔其13.91億美元收購總對價的94%。而在這7.95億英鎊商譽中，WPP集團利用會計政策只確認了3.75億英鎊的商標價值，其餘4.2億英鎊則全部沖銷股東權益。這一政策規定，即使在WPP集團完成債務重組後，仍然對其產生不良影響。截至1997年底，WPP集團的淨資產為-0.18億英鎊，而商譽減值準備仍高達11.6億英鎊（在1994年完成債務重組後，WPP集團仍進行了一系列的併購，比如收購MindShare、Batey廣告等）。

　　

　　陷入債務危機的WPP集團猶如一隻剛剛起飛的雛鷹，尚未學會翱翔，就折翅墜地。經過艱苦談判，WPP集團與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議。債務重組的主要內容包括兩方面，一是債轉股，大約2.5億美元的債務轉換為債權人對WPP集團的股權；二是剩餘的債務進行展期。通過此舉，WPP集團逃過了被託管分拆的噩運，整體得以保留。

　　

　　WPP集團靜靜地舔舐傷口，等待時機一飛衝天。

　　

　　併購五大利器

　　

　　正在WPP集團休養生息的時候，外部環境正在悄悄發生有利於其發展風格的變化。除了美國經濟逐步走上復甦增長的道路之外，相關會計準則的變化也為其併購行為大開方便之門。這其中最重要的變化是，從1998年1月1日起，併購商譽將不再衝銷股東權益，而是計為一項長期且不能攤銷的資產，商譽資產價值的認定依靠每年至少進行一次減值測試加以確認。這項會計政策的重要變化，令受困於資產負債表的WPP集團掙脫了枷鎖。1998年，WPP集團的資產負債表瞬間得到改善，由年初的資不抵債變成了擁有1.95億英鎊的淨資產，變化的主要原因在於11.6億英鎊的商譽減值準備一舉清零。得益於此， WPP集團這台強大的併購機器又重新開始啟動，摧城拔寨，銷售收入逐年攀升，氣勢咄咄逼人，終於在2010年超越Omnicom，坐上傳播集團的霸主地位（圖2、圖3）。

　　

　　

　　

　　但如果就此簡單認為WPP集團依靠會計政策的紅利來實現公司的發展未免片面，從更深層次分析，WPP集團實現併購式增長，從戰略制定到實施，從資產負債表控制到交易結構安排，從債務風險控制到公司資本重構，都反映出其嫻熟、深厚的資本駕馭功力。

　　

　　利器1：併購戰略清晰前瞻，聚焦藍海

　　

　　早在十幾年前，WPP集團就明晰了其未來的發展戰略。對此，馬丁·索羅作出了很好的解釋和說明：「在經濟增速放緩的世界中，我們的客戶們依舊在亞洲、拉丁美洲、非洲、中東、中歐及東歐等經濟快速增長的地區尋求爆炸式增長的機會。當然，從另一個角度來講，新媒體與新技術同樣是快速增長的領域。」有了明晰的戰略，接下來最關鍵是對戰略堅定不移的實施。從結果來看，WPP集團無疑將這一戰略發展指導思想貫徹到了極致。

　　

　　一是在業務發展地域上，在保證已有地區市場優勢和份額的基礎上，亞太、拉丁美洲、中歐、東歐、非洲以及中東地區的營業收入及利潤都取得較快發展，這些地區的業務收入佔集團總收入的比重逐年增加（圖4）。在這其中值得關注的一個細節是，為體現對中國市場的關注程度，馬丁·索羅起了一個中文名—蘇銘天，WPP集團實施業務區域拓展的決心由此可見一斑。

　　

　　

　　

　　二是在業務發展方向選擇上，WPP集團提出了「新媒體、新市場」的戰略，並從2002年開始加力發展數字業務，且取得迅速發展。其數字業務收入從2002年的5.86億英鎊上升到2012年的34.23億英鎊，年均增速達到了48%，而數字收入佔總收入的比重也從2002年的15% 提升到2012年的33%左右（圖5）。

　　

　　

　　

　　WPP集團通過極其清晰、極具前瞻性的發展戰略，依靠大量、頻繁的併購運作迅速佔領了新興市場以及新媒體的市場份額，將Omnicom、Publicis和IPG等競爭對手甩在了身後。但頻繁的併購使WPP集團面臨著巨大的資金壓力，尤其是收購廣告傳播類公司支付的高額溢價更進一步放大了併購資金壓力，這种放大效應在收購大型廣告傳播公司時表現得尤為突出。WPP集團需要採取適當的方式解決併購成本問題，緩解資金壓力。

　　利器2：收購估值因標的不同而異

　　

　　要控制好併購成本，首先要做的是對已確定的併購項目給予合理的估值，不是為了併購而併購。換而言之，WPP集團支付的收購對價會依據標的企業的不同而不同，一般對大型項目給予的估值倍數較高，對中小型項目給予的估值倍數則較低。這點與國內走類似擴張模式的公司的併購估值標準有著明顯不同。

　　

　　根據WPP集團1999-2012年的年報，屬於大型併購的項目有6個，分別是收購Y&R（2000年）、Tempus（2001年）、Cordiant（2003年）、Grey（2005年）、24/7 Real Media（2007年）以及TNS（2008年）。WPP收購這6家企業的估值倍數平均PE為31倍，平均EV/EBITDA為20倍，平均EV/Sales為3倍；而WPP集團收購的其他中小型公司的併購估值則相對較低，平均PE為18倍，平均EV/EBITDA為13倍，平均EV/Sales為1.6倍（圖6）。

　　

　　

　　

　　即使對於中小型併購項目，出於風險控制的考慮，WPP集團一般會與目標企業股東簽署業績對賭協議，雙方將按照收購後的業績表現，對收購價款採取分期支付的方式，即在成交日WPP集團支付一部分收購對價，剩餘部分則延遲到下一年度或業績對賭終止年度進行支付。比如在2012年WPP集團應支付收購價款5.02億英鎊，但依據其現金流量表，2012年WPP集團用於併購的現金支出為4.62億英鎊，若考慮到以前年度收購項目的累計影響，WPP集團為當年所發生併購項目而支出的現金比例將進一步減少。考慮到資金的時間價值，這也就意味著WPP集團對中小型項目的併購估值倍數較賬面數更低，與大型項目的併購估值倍數差異也相應進一步拉大。

　　

　　儘管WPP集團為控制併購成本採取了對不同標的企業給予不同估值的方式，但由於大型項目對WPP集團收入貢獻影響大，同時又往往會出現幾大巨頭競標同一公司的情況，WPP集團不得不為大型項目支付相當高的溢價。為此，WPP集團又不得不另闢蹊徑。

　　

　　利器3：多樣化的交易結構安排

　　

　　1999-2012年WPP集團累計進行了約412起併購項目，支付對價84.93億英鎊（溢價81.02億英鎊），其中6大併購項目支付對價48.57億英鎊（溢價48.12億英鎊），佔支付總額的57.2%，平均每個項目支付約8.1億英鎊；其餘400餘起項目支付對價36.37億英鎊（溢價32.9億英鎊），佔支付總額的42.8%，平均每個項目支付約0.09億英鎊（表1）。顯然，只要WPP集團控制住了大型項目的併購成本，也就控制了集團整體併購成本。

　　

　　

　　

　　為控制成本，WPP集團對大型項目採取了儘可能用股權支付解決收購對價問題的方式。在48.57億英鎊支付額中，股權支付部分為35.02億英鎊，佔72.1%。採取股權支付帶來的好處顯而易見，不僅將減輕集團自身的資金壓力，而且可以增厚集團的股本和淨資產，做厚資產負債表。至於對集團股權的稀釋作用，對於股權已經高度分散的WPP集團而言，其影響不會太大。

　　

　　在6大併購項目中，值得一提的是WPP集團在2003年對Cordiant的併購。在這次併購中，WPP集團並沒有採取與其他5個項目相似的「現金+股權」的收購方式，而是一次「撞大運」式的承債收購（詳見附文一）。WPP集團最終以2.21億英鎊的價格收購了當時每年有3億英鎊營業收入的Cordiant。

　　

　　但好運不會一直陪著WPP集團，分析從2000-2008年的6大併購項目，其股權支付佔總交易額的比例由最初的100%（收購Y&R）到最近的26%（收購TNS），佔比呈現出不斷走低的趨勢。這意味著WPP集團併購標的企業的原有股東越來越趨向於選擇高位現金套現的策略。這種趨勢無疑給WPP集團的融資造成巨大壓力。以2012年WPP集團的併購項目為例，為完成2012年的併購，WPP集團需支付現金12.57億英鎊，而2012年WPP集團僅實現淨利潤8.95億英鎊。飽嘗債務重組之苦的WPP集團在用盡各種辦法後，還是不得不面對舉債融資的問題。

　　

　　利器4：債務管理之道

　　

　　債務危機是任何經濟危機的起源，無論是對一國的經濟還是對一家公司的發展。曾經經歷債務之痛的WPP對此體會尤為深刻。縱觀其併購融資過程，WPP一直在盡最大的可能壓縮債務融資規模，即使不得已採取債務融資，也採取了一系列的措施和策略將債務水平控制在可接受的範圍之內。

　　

　　其一，依靠整合提高經營業績，為後續債務融資打下基礎。與廣告傳播行業的併購不需要整合這一流行說法不同，作為廣告傳播行業併購機器的WPP集團絲毫不敢輕視併購後的整合工作。馬丁·索羅在回答為什麼WPP集團能在競購中擊敗其他廣告集團時曾說：「WPP集團的歷史與其他集團相比較，不是很長，但我們有在收購方面的經驗與整合的能力。」

　　

　　在具體的整合方式上，WPP集團會給予子公司絕對的業務管理權，但在財務管理、人員管理、投資管理等重大方面實行的是集中協作管理。與此同時，針對Top30核心客戶，WPP集團會組成一個專門團隊，由集團指派一名團隊領導，成員則來自於相關子公司。在業務整合上，WPP集團則按照合併同類項的原則，相繼整合成立了GroupM、Kantar、Possible Worldwide等集團。其他類似的整合在WPP集團還有很多。

　　

　　正是由於這種積極有效的整合，WPP集團的內生增長與外延收購逐步走向平衡發展，這也為WPP集團的併購發展打下了堅實的基礎，使其依靠自身經營結果就能滿足眾多的中小型項目併購，甚至是大型項目的部分資金需求。在1999年到2012年的併購交易中，WPP集團每年用於收購的現金支出，佔其每年經營現金淨流量的比例平均為55.53%（圖7）。WPP集團充沛的經營性現金流為其併購債務融資創造出了更大的空間。

　　

　　

　　

　　其二，債務融資方式多樣化，期限結構合理配置，分散債務風險。與其他企業債務融資方式一樣，WPP集團的債務融資可分為直接債務融資和間接債務融資兩種。但WPP集團充分利用了其全球化公司的背景，具體的債務融資方式豐富多樣，比如直接債務融資—WPP集團採取了發行公司債（美元債券、歐元債券、英鎊債券）和可轉換債券等方式；間接債務融資則使用循環信用貸款、過橋貸款、美元商業票據等。

　　

　　從二者比例來看，WPP集團更加偏重於直接債務融資方式，其期限較長，資金使用穩定，資金接續計劃能提早確定，有利於及時發現並控制財務風險，而其中的可轉債還能增厚集團的股本。截至2012年底，WPP集團採取直接方式的融資額約為39億英鎊，間接方式融資額為8.71億英鎊，二者差距明顯。不過，雖然WPP集團間接方式融資金額少，但其授信額度卻非常大，在2012年WPP集團循環信貸貸款額度高達10億美元（表2）。

　　

　　

　　

　　從更廣的時間範圍來看，WPP集團也一直是偏重於中長期限的債務融資方式，除2006-2008年期間一年以內債務佔比較高之外，其他年份都是長期債務佔較大比重（表3）。導致短期債務佔比較高的原因主要有兩個：一是以前年度發行債券的贖回，比如在2006年就贖回了一筆2002年發行的4.5億英鎊債務；二是配合當年併購重組行為而發生的融資，如在2007年、2008年WPP集團對24/7 Real Media、TNS高達13億英鎊的收購。

　　

　　

　　

　　2006-2008年期間短期債務的劇增，使WPP集團面臨著很大的財務風險，其淨債務由2006年的8.14億英鎊急劇增加到2008年的30.69億英鎊，與此同時，對應年度的經營活動現金流卻增長緩慢。面對劇增的財務風險，WPP集團很快做出了調整，一是盡快壓縮債務規模，利用以前年度的積累，不斷降低淨債務額度；二是調整債券期限結構，中期債務的規模迅速增加，以置換短期債務。WPP集團債務調整的成效十分明顯，2010年其淨債務由2008年的30.69億英鎊下降到18.87億英鎊，下降接近40%。

　　

　　到了2012年，由於2011年6.21億英鎊1-2年期的債務轉為1年期短期負債，WPP集團也許又將要進行新的債務置換。所幸的是，此時的WPP集團賬面現金及等價物仍有19.45億英鎊，經營性現金流高達9.08億英鎊，具備較大的財務彈性。

　　

　　總的來說，WPP集團在債務風險控制上的成功，雖體現出一定的資金運作水平，但更為重要的是其自身經營能力和盈利能力的提高，若無此作為基礎，再高的資金運作水平，再強的債務風控能力，一切都會是鏡中花水中月。

利器5：併購加速器—公司資本重構

　　

　　如果說WPP集團以戰略為導向的併購、多樣化的交易架構安排等是使得這台併購機器順暢運轉的發動機和燃料，那麼WPP集團在2005年和2008年開展的公司資本重構（Single Firm Recapitalization，詳見附文二）則是併購機器的加速器。這是因為，公司資本重構這種行為的直接後果就是放大公司的權益，並將所放大公司的權益對應攤入相應的資產，但與此同時，公司的債務卻不會發生變化，由此公司的權益資產得到增加，資產負債率得到降低，後續想像的空間也隨之增加。簡單理解的話，就是吸收合併後，按評估值對資產賬面價值進行調賬。

　　

　　2005年，WPP集團的管理層認為，經過多年的發展，企業大約5億英鎊的可供分配儲備（distributable reserves），應該在資產負債表上得到體現（should be created），以便滿足中長期公司向股東分紅以及股份回購的需要。為此，WPP集團確定其集團授權法定資本（authorised share capital）為83.13億英鎊，而此時WPP集團已有的法定資本是1.75億英鎊，發行股數17.5億股，每股面值10便士；實際已到位的資本是1.257億英鎊，對應12.57億股。

　　

　　對83.12億英鎊資本，WPP集團按優先股和普通股進行了劃分：擬發行5萬股可贖回優先股，面值為1英鎊；17.5億股普通股股數保持不變，扣除優先股股本後，對應每股面值為4.75英鎊。在確定好股本和面值後，2005年8月，WPP集團新設了一家全資子公司WPP 2005，這家公司的授權資本由2股普通股（面值4.75英鎊）和5萬股優先股組成。隨後在2005年10月，WPP 2005按照WPP已發行的12.57億股數，按4.75英鎊的面值置換WPP集團股東持有WPP集團的所有股份，由此，WPP集團實際到位的註冊資本猶如變戲法般由1.257億英鎊增加到59.69億英鎊。

　　

　　完成股份置換後，剩下的就是程序性工作。WPP 2005吸收合併WPP集團，並更名為WPP集團。WPP 2005所持原WPP集團的股份被註銷，原WPP集團注入WPP 2005的2股普通股及5萬股可贖回優先股分別被註銷和贖回。爾後，新的WPP集團將新股的面值由4.75英鎊減少到10便士，多出的58.43億英鎊則進入留存收益。

　　

　　2008年，WPP集團又進行了類似的公司資本重構，整個過程大體相同。所不同的是理由及「創造」資本的金額。在理由上，除了體現可供分配儲備的需要外，總部由英國遷到愛爾蘭以享受更優惠的政策也是其一。在資本創造金額上，此次確定的面值是3.41英鎊，增加留存收益41.43億英鎊（表4）。

　　

　　

　　

　　WPP集團為何在短短三年時間內就連續進行兩次公司資本重構行為，而在此之前及之後都沒有進行類似的公司資本重構行為呢？難道真的像WPP集團所說的要體現可供分配收益嗎？如果成立，難道就意味著WPP集團在此前數十年都沒有創造價值？WPP集團進行公司資本重構的真實原因可能在於兩個方面。

　　

　　首先是要重構資產負債表。對任何一家企業而言，債務是硬的，資產是軟的。2005年、2008年WPP集團分別收購了Grey和TNS，由此帶來集團債務的激增。若不進行公司資本重構，WPP集團在2005年、2008年的資產負債率將不會是72.3%、75.64%這樣比較均衡的水平。簡單測算，相應年度的資產負債率將分別達到97.32%、107.25%，調整資產賬面值就顯得尤為必要。況且調整後，資產負債率得以下降，也有利於WPP集團的後續運作。

　　

　　其次是商譽核算政策因素的影響。2005年WPP集團在會計準則方面開始採用IFRS準則體系，該體系規定：商譽的確認應以併購日的匯率換算，並反映在母公司合併報表內，在併購日後，因併購國外營運機構所產生之商譽，以及對資產、負債之公平價值調整，應被視為國外營運機構之資產與負債，因此必須在每一年度資產負債表日重新換算。這也就是說，WPP集團應在每個年度的資產負債表日對商譽賬面值按新的匯率重新計算，由此WPP將面對匯率折算差額對商譽賬面值的影響。而恰恰在2005年、2008年這兩年，WPP集團商譽賬面價值受匯率折算差額影響較大（表5、圖8）。

　　

　　

　　

　　由此可以推測一種可能性：WPP集團債務激增的時候，有可能發生債務危機，但恰恰此時因匯率折算的原因導致商譽賬面原值出現較大幅度增值，因此，WPP集團乾脆進行公司資本重構，調整資產賬面價值，做大資產和權益，從而規避債務風險，進而為其後續的運作創造出更大的想像空間。

　　

　　華麗背後的隱憂與啟示

　　

　　無論真相到底怎樣，大眾看到的結果是WPP集團每年遞交的靚麗財報，營業收入屢創新高，資產負債率一直穩定在75%左右，其併購和整合能力都十分令人欽佩。但在華麗的表面下，WPP集團仍然存在令人擔憂的地方。

　　

　　激進的分紅政策是否能持續？WPP集團一直以來維持現金分紅且數額逐年上升，2012年分紅達3.07億英鎊，佔當年8.95億英鎊利潤的34%。每年高比例的分紅對股東、對公司股價都有著非常正面積極的支撐作用，但關鍵問題是，分紅的資金從哪裡來？

　　

　　正常公司的分紅應當是從公司完成所有開支後的結餘中支付，但WPP集團並非如此（表6）。分析WPP集團2005-2012年的現金流量表可以發現，除個別年度外，WPP集團用於分紅的資金有一部分來自於融資（股權和債權）。如果WPP繼續延續併購增長的路徑，現在的這種分紅模式是否能持續下去呢？

　　

　　

　　

　　商譽到底價值幾何？商譽資產是WPP集團的主要資產，約佔其資產總額的40%，到2012年底，WPP集團的商譽賬面值94.57億英鎊，按照WPP集團的併購速度，突破100億英鎊指日可待。但在高超的管理技術下，成立27余年的WPP集團在商譽上的累計減值僅為5.85億英鎊，尤其是2011年的商譽減值額為零（圖9）。由於商譽減值測試的「高深莫測」，作為局外人很難去判斷商譽價值的合理性。但正如巴菲特所說，考慮到創造這個賬戶的管理紀律之匱乏，因此在這種條件下這個賬戶最好標成No-Will（無目的）。

　　

　　

　　

　　WPP集團的發展史就是一部併購拓疆史，創造了輝煌，也經歷過苦痛。WPP集團在清晰明確的戰略指引下，緊緊圍繞債務風險控制這一關鍵環節，輔之以多樣化的交易架構設計、激進的公司資本重構等措施，不斷開疆拓土。

　　

　　但同時也應該看到，WPP集團的成功並不能輕易被覆制，更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長，離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境、離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理，更離不開WPP集團自身對併購的認識和成熟的債務風險管理、商譽管理等能力。

　　

附文一

　　

　　WPP集團「撞大運」的併購車，一路加速奔向破產法庭。

　　

　　處於破產邊緣的Cordiant引起了眾多傳播行業資本大鱷的關注，馬丁·索羅執掌的WPP集團當然也不例外。2002年6月1日，馬丁·索羅宣佈對Cordiant進行閱賬，這一般意味著併購行為的開始；6月14日，WPP集團的競爭對手Publicis也宣佈介入這次交易。Publicis與Cordiant的最大債權人美國對沖基金Cerberus合作，提出了以2.5億英鎊收購Cordiant的計劃，收購完成後，Publicis將取得Cordiant的直效營銷公司，並取得實力媒體100%的股份，而Cerberus則將取得Cordiant的Healthworld與其澳大利亞部分的資產，待基本面轉好之後再行轉手，Cordiant除此之外的資產則交付破產。

　　

　　面對Publicis的競爭，僅僅過了一天，6月15日，馬丁·索羅提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權，並支付給Cordiant股東0.17億-0.2億英鎊以收購其全部股權。面對WPP集團的競價，Publicis宣佈退出競購，WPP集團取得第一回合的勝利。

　　

　　儘管擊退了Publicis的競購，但WPP集團仍需解決好Cordiant股東的問題。其時Cordiant最大的股東是Active Value（一家投資公司，持有Cordiant 14%股份）。面對WPP集團及其低廉的股權收購款，Active Value一方面大幅增持Cordiant股份，以達到能夠行使反對權所需的額度，另一方面，要求Cordiant召開特別投資人大會，並與西德土地銀行結盟，提出由西德土地銀行注資0.3億-0.40億英鎊，並更換Cordiant管理層班子的計劃。

　　

　　如果Active Value的計劃得以順利推行，WPP集團的收購成本無疑將會大幅增加。但峰迴路轉，正在WPP集團束手無策的時候，倫敦證交所發現有人私下收購Cordiant的股票達10%以上，這嚴重違反倫敦證交所關於任何持有併購標的公司股份超過1%者均應披露身份的規定。謎底很快揭曉，這名神秘的投資人名叫歐嘉 （Nahed Ojjeh），其另一個身份是Publicis創辦人之女，並持有Publicis 1%的股權。

　　

　　如果歐嘉手中10.9%的持股與Active Value已持有的28.7%股份合併計算，已足以在特別投資人大會上通過以新管理層班子取代舊管理層班子，並否決WPP對Cordiant的併購提議。而Publicis是有可能從更換Cordiant管理層班子這一事件中獲利的。這是因為Publicis在收購實力媒體75%股權時曾與Cordiant達成協議，若Cordiant管理層班子有變動，Publicis可以Cordiant的股票現價購買實力媒體剩餘25%的股份；若沒有變動，則需支付0.75億英鎊的價格在2004年1月前優先收購實力媒體的剩餘股份。這也就意味著，在歐嘉收購Cordiant 10%股權後，Publicis就有可能以200萬-380萬英鎊的價格購買實力媒體25%的股份。

　　

　　面對倫敦交易所的調查，Publicis不得不出面說明，不再有收購Cordiant的意願，而歐嘉收購Cordiant股份的行為也與之完全無關。這次事件，對Active Value也造成打擊，其市場信譽也受到很大影響。在隨後召開的Cordiant特別投資人大會上，由於潛在競購者的退出和Cordiant即將到期的高額負債，Cordiant股東為避免破產清盤而遭受更大的損失，以高達99.17%的比例通過了WPP集團的併購條件。而此時WPP集團的併購條件已變更為：替Cordiant償還即將到期的2.66億英鎊債務（但在收購完成日Cordiant需向WPP集團償還0.62億英鎊，即WPP集團實際支付債務成本為2.02億英鎊），外加向Cordiant股東發行價值0.11英鎊的WPP股份用於換股。

　　

　　馬丁·索羅無疑成為此次併購的最大贏家。

　　

　　附文二

　　

　　公司資本重構之路徑

　　

　　Single Firm Recapitalization（公司資本重構）是國外資本市場一種比較通行的公司重組辦法。一般而言，公司實施這種重組行為，主要是為了將少數股東擠出公司，但演變到現在已成為一種增厚公司資本的利器。要完成整個重組活動，公司必須要履行兩個法定的程序，一是通過公司股東大會審議，二是通過有管轄權的法院進行裁定。只有在這兩個程序履行完畢後，整個重組方案才能得以實施。

　　

　　典型的公司資本重構行為由三步組成（如圖）。

　　

　　

　　

　　第一步：現存公司（以下簡稱A公司）出資設立一全資子公司（以下簡稱A1公司），A公司的出資一般是普通股、優先股、現金、債券等。股票的具體數量及金額視公司股權結構及資本需求而定。

　　

　　第二步：A1公司向A公司的全體股東等量發行股份，A公司股東所持A公司的股份置換為A1公司的股份，A1公司和A公司形成交叉持股的局面。一般，在這個過程中，A公司大多數的股東會收到等同的A1公司股份，但有少數股東會獲得現金或者債券。

　　

　　第三步：A1公司與A公司合併，A1公司存續，A公司消失（A1持有A公司的所有股份也隨之註銷），A1公司更名為A，繼續保留在資本市場。

落難貴族ＳＯＮＹ 如何重新擦亮招牌？巨人的逆襲

2013-07-08  TWM

曾經叱吒風雲的索尼集團，失去了往日榮光，不僅被蘋果、三星遠遠拋在後面，集團更連續四年虧損，第一品牌蒙塵。 社長平井一夫啟動集團再造，裁員一萬人、賣掉總部大樓，靠一支智慧型手機背水一戰。 SONY，能不能重返榮耀？ 製作人‧李洵穎 撰文‧李洵穎、顏雅娟、黃家慧有一則寓言是這麼說的：一頭驢子背著鹽要過河，但河床太滑，滑了一跤，跌到水裡，於是背上的鹽溶化了。 驢子從水裡爬起來，感到身上輕鬆了許多，驢子非常高興。 後來有一回，驢子背的是棉花，以為再跌到水裡，可以像上次一樣輕鬆；於是當牠走到河邊的時候，便故意跌在水裡。可是棉花吸了水，驢子非但無法站起來，而且一直往下沉，直到淹死。 這頭驢子盲目仿照先前過河的經驗，沒想到外在條件已經不一樣了。用同樣的方式過河，先前的成功經驗反而害了自己。 這個故事告訴我們，面對不斷變化的外界環境和條件，個人或企業必須適時調整；否則，一味沿用之前成功的作法，非但不能達成目的，還會招致更大的失敗。 超過六十年的老字號日本企業──索尼（ＳＯＮＹ）集團，就是一個活生生的例子。索尼沉浸在過往的光榮中，以致面臨產業環境劇變時，無法順利度過，差點像上述的驢子一樣滅頂。 試著回想，不過十年前的光景，當我們要為家裡添購電視機時，心中的第一品牌必是索尼，「因為它的色彩最漂亮，品質最好！」曾幾何時，當液晶電視崛起，索尼並未與時俱進，逐漸被其他品牌取代；曾幾何時，五星級飯店的液晶電視悄悄從日系品牌換成韓系的三星、樂金。 從前，人人隨手一台隨身聽，但曾幾何時，已悄悄被智慧型手機取代了；而五歲小孩夢想的生日禮物，早已從掌上型遊戲機ＰＳＰ變成iPad；書桌上放的筆記型電腦，吸引目光的不再是索尼的「ＶＡＩＯ」，而是缺了一口的蘋果標誌。 不知不覺中，曾經引領全球消費性電子產業潮流的索尼，漸漸從你我家中客廳、書房、臥室消失；取而代之的是蘋果、三星、樂金。 曾經輝煌的索尼帝國，竟成了連年虧損、落在泥淖中的落難貴族。 ○八到一一年，索尼累計虧損八五六○億日圓（約新台幣二五七八億元），這些金額可以建二十一座東京的晴空塔，或將近五座台北一○一大樓。 不僅逼得掌管索尼研發部門的近藤哲二郎出走；甚至，大批技術人員遭三星、樂金等競爭對手挖走，在在重擊索尼，也重擊日本人的信心。 大家都想問，索尼到底怎麼了？ 衰敗肇因一： 受金融海嘯、日圓升值重創 被對手超越索尼一路走來起伏不斷，近四年的連續虧損，不免讓人聯想起○三年攪亂全球金融秩序的「索尼衝擊」。當年四月底，索尼揭露上一年度財報後，營運成果跌破眾人眼鏡；光二○○二年會計年度第四季（即○三年一月到三月）就虧損了十億美元，讓索尼股價兩天內跌掉二五％，市值也同時蒸發了四千億日圓；連帶拖累日股，跌到二十年來的最低點七千六百點。 當時的索尼除了電影和遊戲兩個部門仍維持獲利外，其餘電子產品皆面臨同業競爭壓力而表現不振。 「搞什麼！」「索尼不行了！」當時索尼面臨排山倒海而來的抨擊，但在斯金格（Howard Stringer）於○五年接下會長後，把心力聚焦在電子、遊戲、娛樂產業，用裁員等一連串大規模的改革政策，讓索尼逐步擺脫困境；甚至在○七年會計年度，創下索尼史上最高營業額和淨利紀錄，金額分別為八兆八七一四億日圓和三六九四億日圓。 但是美好榮景卻不長久，索尼害怕的往事再度上演。 就在索尼衝向巔峰的隔年，在○八年金融海嘯以及日圓升值的雙重衝擊下，索尼獲利嚴重衰退。據索尼內部員工透露：「那時候的索尼『外強中乾』，官僚化的組織作風、各部門營運鬆散的問題一直存在！」所以一旦大環境驟變，索尼就撐不住了。 尤其，電子產業版圖大轉移，更讓索尼難擋狂潮。○七年蘋果推出iPhone引領智慧型手機狂潮；全球電視戰場主客易位，開始由三星、樂金等韓系廠商制訂遊戲規則；ＰＣ領域又有惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）、聯想三大巨頭駐守；在數位相機市場，則須與老牌光學廠尼康（Nikon）、佳能（Canon）硬碰硬卡位。以上種種，讓總是習慣引領潮流的索尼亂了手腳。 索尼前任會長兼社長出井伸之在他的著作《迷惑與決斷》提及，索尼曾想要收購蘋果。他的想法是買下蘋果後，將索尼所開發的電腦、手機等產品全部掛上蘋果的品牌；這是在一九九五年開發ＶＡＩＯ之前的事。 但是，索尼當時並沒有多餘資金，將這個構想付諸實現。後來，蘋果反而先後在iPod、iPhone、MacBook等產品領先索尼。若再以目前的市值來看，蘋果相當於至少十七個索尼的規模。 失之交臂，導致索尼只能眼睜睜看著蘋果興起，徒呼負負。 衰敗肇因二： 內部向心力差 彌漫「報喜不報憂」氣氛在索尼工作了四十年的前常務董事土井利忠感慨地說：「日本企業這些年出現衰退，最大的原因就是失去老一輩優良的精神。」猶記得七○年代的石油危機，索尼工廠被迫停工，工廠員工在家等待上班通知，但心繫公司的索尼人寢食難安，主動回到公司幫忙做一些義務活，與公司同舟共濟度過難關。然而這種精神，在今天的索尼已蕩然無存。 據索尼內部員工透露，幾年前索尼外派到海外分公司的某位日籍主管，因受不了當地一位不斷上諫的協理，想盡方法把那名協理換掉，再從日本換來一名言聽計從的乖乖牌，整個公司充斥多一事不如少一事的逃避心態。而該位日籍主管，在結束外派三年愉悅的生活後，回到日本旋即離開索尼集團。「高階主管之間對立嚴重，內部本位主義太重、互相傾軋，什麼事都做不成。」一位已經離職的索尼資深人士透露。 其中，由於索尼前兩任會長出井伸之和斯金格大力培育在美國的內容業務，引發內部工程師的高度不滿。他們認為，斯金格對海外投入的資源過多，反而甚少關注索尼的根基──消費電子業務。 「基層員工幾乎感受不到斯金格會長的存在。」一名研發工程師說。再加上索尼遲遲未能推出創新產品，也讓索尼的老工程師對斯金格抱怨與日俱增。一○年前後，索尼日本總部高階主管不斷爆出離職潮，公司士氣低落、人心惶惶。「那時候大家都想跳船，若有好的機會，十之八九都是選擇離開。」一名索尼離職員工表示。 由於斯金格過度樂觀，不僅拒絕接觸外界批評的報導，在一一年十二月公司經營層所提出的中期經營計畫，更因為預測得太樂觀，而被外部董事駁回，整個公司彌漫著「報喜不報憂」的風氣。 衰敗肇因三： 行銷資源大縮水 通路被對手攻占現實是殘酷的，隨著索尼的品牌光環不如以往，索尼員工面對通路商時，立刻矮了競爭對手一截。根據台灣索尼內部負責市場銷售員工回憶：「以前全國、燦坤等經銷商都會提供一大塊展示區給索尼產品，但慢慢的，索尼的區域愈來愈小，都讓三星、樂金給占據了。」隨著廣告行銷資源大幅緊縮，索尼越來越難維持消費者心中高貴的品牌形象。短短幾年，蘋果迅速取代索尼，成為當今年輕人眼中的３Ｃ「潮牌」。 不願具名的前索尼員工指出，自從索尼跌入虧損困境以來，各地區市場所分配到的行銷預算開始大幅縮減。其中，被視為拖垮集團營運的電視產品，甚至裁掉了一半以上的預算；後來連數位相機、筆記型電腦的行銷資源也都跟著「陽春」起來，無論是電視廣告、店頭改裝次數都明顯減少，削弱了品牌露臉的力道。 「過去索尼招待經銷商出國參加會議，一帶就是四、五十人，有時候還分成兩團，聲勢浩大地踏過美國、法國、土耳其等國家。但現在根本就不可能！」內部員工指出，為了縮減支出，就連員工的出差機會都少了許多。 索尼在一一年會計年度創下史上虧損新高，金額達四五六七億日圓。連台灣索尼內部也開始爆發出走潮，不少在公司工作超過十年的老員工，紛紛跳槽。不久前，台灣索尼祭出資深員工優退方案，希望縮減人事成本，又刺激一次離職大震盪。索尼前員工感慨地指出：「過去以來，公司內部管理是很鬆散的，就像是一盤散沙。」經歷幾十年的輝煌時代後，擺在索尼眼前的兩難抉擇就是：要不等死，要不痛苦地尋求重生。 重生關鍵一： 平井一夫接棒 啟動裁員、撙節大改革一二年四月，在索尼風雨飄搖之際，平井一夫正式接下集團社長棒子。在東京索尼總部的記者會中，他拿出約四十頁的說明資料，慎重地向全球宣布索尼振興計畫，再三強調一定要完成改革。透過日本媒體鏡頭播送，平井一夫語重心長地說：「身為社長，我明白事情的嚴重性，索尼應該改變。」「當務之急是在重塑電視產業的同時，強化自身核心產業，並轉虧為盈。」當時，索尼處於營運谷底，臨危受命接下索尼集團掌舵手的平井一夫，最頭痛的是消費性電子事業部門這個燙手山芋。因為消費性電子事業部門旗下的「家庭娛樂與音響」，在一二年是全索尼虧損最多的業務，而且已連虧九年，虧損原因來自於電視產品的銷售不佳。 日本管理教父谷川和廣曾說：「日本電子企業過度投入資金擴大產能，最終卻變成了身上的包袱，在快魚吃慢魚的時代陷入被動處境。」為了擺脫尾大不掉的虧損部門，剛就任的平井一夫重新給公司把脈，確立了以「數位影像、遊戲、行動終端」為核心的新戰略方向。 同時，平井一夫宣布整個索尼將預計裁員一萬人，花費約七五○億日圓用於產業重組，大刀闊斧撙節支出；並喊出「一個索尼（One SONY）」改造計畫，作為集團的改革方向。除了融合各項產品外，還包括整合子公司、節省開銷等。 為了舒緩人力成本及日圓高漲的壓力，過去一年，平井一夫出售化工產品業務、整頓行動通訊部門，還解散與夏普（Sharp）及三星共組的液晶面板合資企業，改從市場採購面板以取得更好價格，把重心退守到自己擅長的領域。 重生關鍵二： 處分海內外不動產 帶來巨額現金收入平井一夫表示，索尼最大的問題是行動過於緩慢，必須更快速地將決策轉化為執行。他對索尼新管理層的要求：「同一個索尼，同一個管理層（One SONY, One Management）。」他很明白，只要改革，公司內部就會有爭論；一旦做出決策後，就要立即執行。 自此之後，索尼集團開始走向另一個新世代。 一二年十月，索尼宣布再裁員兩千人，並關閉位於日本的一家鏡頭工廠；今年一月，索尼把樓高三十七層的美國紐約總部，以十一億美元出售予由紐約房地產公司Chetrit Group為首的財團。三月，索尼的東京總部大樓也以十一億美元賣出。 自去年四月就任社長後，平井一夫造訪了超過三十個國家據點，不斷向集團員工強調「索尼一定要改變」的改革決心。 很多人不知道，受美式教育長大的平井一夫，也有嚴謹的一面。根據親近索尼總部的人士透露，平井一夫每天在上班前兩小時起床，一個小時用來檢查電子郵件、上網看新聞；另一小時則用來盥洗準備上班。若是出差旅行，對紀律高度要求的他，會要求飯店必須在設定起床時間之後三十分鐘，準時將早餐送到房間。 台灣索尼內部員工也指出，平井一夫上任以來，「集團要發揮最大的綜效」不斷灌輸在各地區員工身上。原本，索尼在台灣區分為行動通訊、索尼電子以及索尼娛樂三大塊，各自負責不同產品銷售；但從去年開始，集團各部門負責人，從每季固定聚餐，改為每周都有業務合作會議，藉以加強橫向合作。台灣索尼行動通訊總經理林志遠表示：「我們這部門感受最明顯，由於智慧型手機內含的技術最多，裡面的鏡頭模組是數位影像部門設計的，使用者介面與隨身聽一模一樣，可以看到索尼集團動起來了！」經過一年的改革，平井一夫讓索尼成功止血。從○四年以來連續虧損的電視部門，經平井一夫大動作改革，一二年度赤字已經從上一年度的一四八○億日圓減少了一半。「雖然距離獲利還有好一段路要走，但至少是個好的開始，」台灣供應鏈業者分析。 重生關鍵三： 回歸產品基本面 加強新興市場銷售在平井一夫的帶領下，索尼要走的路愈來愈清楚。今年元月中旬，在索尼總部舉辦的供應商會議中，平井一夫對著台下電子零件廠商和貿易商不斷強調製造的附加價值。「請各位盡量提出能提升附加價值的建議，一起製造讓人感動的產品。」這次會議，讓台下的某家零件商社社長放心不少：「以前馬上就談到價格，這一次不談價格！」「到去年為止，社長談的都是索尼影業的電影，現在我覺得索尼回到產品製造商了。」負責電視部門的業務執行董事今村昌志自信地說：「接下來，就是加強產品競爭力，在已開發和開發中國家均衡銷售，預定一三年度正式轉虧為盈。」在一連串改革後，外界似乎重拾對索尼的信心。今年初旗艦智慧型手機Xperia Z需求強勁，以及日圓貶值將提振企業獲利的樂觀氛圍帶動下，索尼股價從去年十一月中旬至今已翻漲逾一○○％。在截至今年三月底的會計年度中，靠著投資及出售大樓，成功讓去年度擺脫赤字。不過，今年度將成為索尼能否踏穩復甦之路的關鍵。 由於過去「索尼愛立信」（Sony Ericsson ）品牌還在的時代，索尼一直不肯拿出全力，深怕被愛立信偷學商業機密；但從去年二月，索尼自愛立信手中買回所有持股，並改名為索尼行動通訊，等於將手機業務全部收歸索尼所有。至此，索尼智慧型手機開始嶄露復甦跡象。根據國際數據公司（ＩＤＣ）統計，一二年第四季索尼成功擠進全球前五大智慧型手機品牌之列，單季銷售量達九百八十萬支，較去年增長超過五○％。 「索尼的防水手機算是打出知名度了，電視廣告、店頭海報又開始多了起來！」台灣電信通路業者指出。 綜觀索尼種種產品線，數位相機市場料被智慧型手機持續侵占，難以支撐獲利；以往的台柱家用遊戲機、掌上型遊戲機市場也可能急速萎縮。目前看來，索尼要復甦，還是得靠智慧型手機和平板電腦，來爭取高市占率。 平井一夫在今年初說道：「雖然目前索尼尚未完全恢復，但正處在復甦的道路上。」曾經有作家如此描述索尼品牌價值：即使一把火燒了索尼，它仍然可以憑藉「索尼」這個品牌再站起來。 出井伸之早在○七年便預言，索尼為了要走向二十一世紀，須進行企業結構改革；然而接下來該面對的課題，應是競爭力要達到怎樣的水準？以及在眾多競爭對手中，索尼應該可以扮演怎樣的角色？他認為，這些都是索尼未來辛苦的地方，同樣也是接下來日本所要面對的問題。 在首相安倍晉三祭出「三箭」的經濟振興政策後，全日本最大的電子公司──索尼是否能夠振作，將是日本經濟體是否再起的重要指標。 電子巨人誤判形勢 被三星、蘋果打趴索尼曾經是三星模仿的典範，也是賈伯斯心目中的英雄，但自2008年後，索尼反而被三星、蘋果超越。 索尼、三星近年股價漲跌幅與大事紀由盛轉衰 節節敗退 力挽狂瀾 甦醒奮起2008 2009 2010 2011 2012 2013 索尼 宣布全球裁員1萬6千人2008年首度虧損 卡帶式隨身聽停產手機首季全球市占率從第５名下跌至第９名電視全年全球市占率大跌（僅11.2%）2011年淨損達4567億日圓，為五年來新高 平井一夫接掌索尼 宣布全球裁員1萬人 股價跌至32年來低點 推出高解析度4K2K大電視出售美國紐約曼哈頓總部大樓推出Xperia Z系列手機發布2012年財報，近５年來首度轉虧為盈手機首季市占率上升至全球第８名三星 手機在美國市占率第一 市值首度超越半導體龍頭英特爾營業額超越惠普，成為全球營收第一大科技廠商 三星電視成為全球龍頭（全年市占率約2成5）奪得全球智慧型手機市占龍頭拿下全球DRAM龍頭（市占率逾５成） 推出Galaxy S4 手機首季市占率維持全球第一註：股價漲跌幅以2008年為基準比較 整理：黃家慧 索尼小檔案 創辦者： 井深大、盛田昭夫成立： 1946年，前身為東經通信工業株式會社；1958年更名為索尼（SONY） 會長暨社長：平井一夫 企業版圖： 影像產品、遊戲通訊、家庭娛樂、音響、儀器、電影、音樂及金融服務2012年營運： 營收新台幣2兆484億元；營業利益693億元 一分鐘看索尼興衰 榮耀： 1979年隨身聽問世，風靡全球；1994年推出Play Station遊戲機打敗任天堂、SEGA；橫跨電子3C、遊戲、金融、娛樂領域的日本電子產品巨人（《彭博商業周刊》2001年世界1000大企業排名第49名）。 誤判： 錯估液晶電視情勢，將電視龍頭寶座拱手讓給夏普；堅持冷門手機作業系統Symbian，錯失智慧型手機市場；蘋果興起，iPod、iPhone取代隨身聽。 轉機： 2011年創下虧損最高紀錄；2012年靠出售大樓資產，才停止連續四年虧損窘境。 整理：黃家慧 奮起之路首要解決3C虧損──索尼三大業務2012年會計年度營運表現 單位：日圓 消費電子 行動通訊 由盈轉虧 營收：1兆2576億 營業虧損：971億 遊戲 獲利急縮 營收：7070億 營業利益：17億 其他 虧損 營收：2兆5737億 營業利益：虧損389億 娛樂事業 電影 營收：7327億 營業利益：478億 音樂 營收：4417億 營業利益：372億 金融事業 營收：1兆77億 營業利益：1458億 資料來源：《東洋經濟週刊》

「山寨貨」的品牌逆襲：一個外貿商人的中國夢

http://www.yicai.com/news/2013/07/2869966.html
至少在半年之前，譚繼華還沒聽到過「中國夢」這個說法。作為一個打拚了10多年的普通中國外貿商人，一個草根創業者，他有著屬於他個人的三段式夢想：首先，看準行業，從入門到精通，潛心苦練，做一個小有成就的外貿商；其次，借助外貿電商平台，利用中國製造質優價廉的優勢，為自己賺得人生的第一桶金；最後，也是讓他願意傾盡全力的，是擺脫賣山寨貨的窘境，自主研發創立小而美的中國品牌，從單純的供應商走向製造商和品牌商的道路。

我這裡想講講深圳外貿商人譚繼華的創業故事，因為從他的故事裡，我實實在在地看到了一個外貿商人的中國夢，一條中國山寨貨如何實現品牌逆襲的典型路徑。

早在上世紀90年代到2000年前後，一大批懷揣著掘金夢想的年輕人來到深圳打拚，很多人踏入外貿這一行業，譚繼華就是其中之一。2000年到2008年期間，譚繼華是一個外貿業務員，找訂單、跑業務、報關、商檢、訂艙，經歷過艱辛，也和大批傳統外貿人一樣分享到了中國外貿黃金時代的紅利。

而他事業的轉折是從2008年全球金融危機爆發開始的。那一年，譚繼華參與的外貿生意陷入了低谷，渠道難做，庫存難清，業務告急。很多人認為外貿的好時候已經結束了，也正是這個時候很多外貿人開始退出江湖，大部分OEM工廠主則處於寢食難安的被動地位，繼續靠數量有限的大單薄利，過著飢一頓飽一頓的日子。

不過學金融出身的譚繼華仍然看好外貿這一行業。他認為外貿是一個有待繼續開墾的金礦，只是掘金的方式需要改變。這時候他開始關注起電商這個行業。此時國內的電商剛起步，他開始嘗試著在淘寶代理產品銷售。試水內貿電商帶來的利潤，使他轉而對外貿電商產生了更強烈的創業衝動。於是，他逐漸將業務拓展到外貿電商領域，主營高端藍牙耳機。他先後在eBay、敦煌網等幾個平台同時運作，他的外貿業務快速起步，年銷售額在短短數月內就突破了數百萬美元的關口，比他之前預料的要早許多。

譚繼華的夢想，沒有在賺得第一桶金之後止步。按理說，一個傳統外貿商踏准了節奏，安然走出經濟危機的低谷，找到了適合自己的生意平台，生活富足，家人滿意，已經算是實現個人夢想了。天生創業者的基因，使他馬不停蹄地向第三階段的夢想前行。當別人說「做外貿電商的成功就是靠賣，山寨貨」時，他開始制定了更加長遠的計劃。對於中國的外貿電商賣家來說，擺脫賣「山寨貨」的尷尬標籤，只有自主研發創立品牌。而他堅持認為，中國外貿要實現從山寨到品牌的逆襲，外貿電商是最短最有效的路徑。

2011 年，譚繼華創立了國內唯一的高端藍牙品牌「賽爾貝爾」，研發了數十種領先國際的專利產品，以主動降噪、無輻射、智能切換、遠距離無障礙藍牙接收、高品質立體原聲空放、設計時尚環保舒適等特點，迅速成為全球三大高端藍牙品牌之一。公司的營銷團隊也從當初的18人，發展到一個擁有研發、銷售、售後服務一體化的80多人規模，年銷售額從30萬美元增長到5000萬美元，利潤率更是原來做傳統外貿利潤率只有5%，擁有網絡品牌後利潤上升為30%。

譚繼華第三階段夢想的實現，僅僅用了2年多的時間。在此，我跟大家分享一下譚繼華成功自創品牌的幾個關鍵節點：

1. 自建工廠保持質量創新。賽爾貝爾有自己的研發團隊，並自建工廠。譚繼華重視產品的創新和專利的保護，每年都會申請大量的發明專利和外觀專利。他說，「有一些技術中國還沒有做，比如說我們的藍牙加降噪加空放，這種結構的話中國還沒有，全球也只有三家在做。」

2. 價格策略。據瞭解，目前「賽爾貝爾」分價格段採取不同的生產策略，售價200元以內的低端產品，交給外包加工；200元以上的產品全部交給自己的工廠生產。他說，「特別是我們在美國、歐洲有一些在歐美擁有發明專利和外觀專利的產品，我們都是自己的生產部負責生產，絕不會交給外面。」

3. 建立海外分公司提升售後服務。「賽爾貝爾」計劃今年9月份在俄羅斯成立第一個分公司。海外分公司主要充當海外倉以及售後服務店的作用，以提高海外買家的體驗，並幫助推廣品牌。此外，海外分公司還負責當地銷售渠道的擴展。「在英國，我們已經找到一個合作夥伴，他在那邊幫我們在當地的連鎖賣場銷售產品，而英國的eBay、亞馬遜等線上渠道的拓展也交給他們。」

4. 品牌價值來自於品質和服務。譚繼華坦承，目前的產品依然比海外同類型產品要低至少30%，這一方面也是中國商品質優價廉的持續優勢所在，另一方面，他認為中國的生產商應該將品牌價值的核心做在品質和服務上。「產品是會說話的，它會給客戶帶去最直觀的感受，它讓客戶有更好的體驗。只要我們的產品在質量和性能上靠得住，有特點，只要我們用心去做服務，真的不用擔心沒有客戶上門。」

草根創業，外貿電商平台入門，賺得第一桶金之後逐漸做大，自建和收購工廠，譚建華堅信中國的山寨產品可以升級到自有品牌。通過打造網絡微品牌走向海外市場，不失為一條中小企業切實可行、而且成本可控的新路徑。

頑石吳剛:手游開發團隊逆襲三部曲

http://www.iheima.com/archives/46236.html

吳剛：今天不談逆襲，。我們《三國殺場》利潤到了60萬到80萬左右，月營收在300萬到400萬人民幣之間。年總收入在2千萬人民幣，在91開第一服收入已經有160萬人民幣，在台灣開第一服收入220萬人民幣。平均下來每個用戶的價值10塊錢人民幣。台灣月收入1千到1200萬新台幣。境內首日留存30%，境外75%。它確實是這個市場裡面是最主流的，或者能夠存活下來的一種產品的一種特徵數據。這個產品對它有很高的預期，為什麼沒有創造一個千萬級的收入，我們想想看，回顧大概有幾項問題。

第一個問題，這是一個很小的開發團隊，這個開發團隊他們資金很少，大概在200萬人民幣不到，開發一年多的時候，並不是因為這個產品開發完了，這個產品推出，因為他們實在堅持不下去，錢也快沒有了，這個時候必須要推出。在這樣一個情況下，我們曾經幫過兩次忙。第一次忙先跟他們簽了一個協議，這個產品給你們代理金，把錢給了他們。後來開始給他們做了一筆預付，再經過半年左右拖期之後，這款產品不得不推出，因為我們不可能再支付它更多的費用。推出之後我們首先選擇91這樣一個渠道商線IOS版，91是越獄的平台，呈現第一個月的數據非常非常好，據91同事來講，這個產品在歷史當中能排名前兩三名，上線一個服4、5萬用戶就能達到3、4十萬這麼一個收入。結果開發團隊非常非常興奮，就覺得這個產品是OK的，這個產品是可以進行一個大規模，甚至可以做到一個很高預期的產品。當時我們經驗不是很足，因為在去年年底的時候，這個市場已經非常非常熱了，我們也有點不冷靜，我們支持這樣一個計劃，我們可以開始全面開服，經過一個月開始在安卓平台，在IOS APP STORE，我們開始談韓國的代理，談各個地方的代理，想一次性能夠把很多的渠道全部覆蓋到，把所有市場覆蓋到。

結果在一個月之後，就出現了很大問題。當我們IOS版和安卓版一上線之後，產品出現的問題，它的生命週期所出現的問題，還有包括產品穩定性的問題都一一開始暴露出來。這個團隊人數非常少，大概只有十幾個人，這個團隊它們認為這個產品上線完之後，他們就可以輕鬆了，結果恰恰相反，在一個網遊產品上線之後只是工作量才剛剛開始，這個團隊上線之後，這個團隊幾乎沒有休過週六週日，每天都在12個小時工作，連軸轉，因為安卓當時情況是，各個渠道都管你要安裝包，各個渠道都給你要去付費，要做不同設備各種各樣的包，把這個團隊70%以上的人和工作量全部投入進去。剩下的人還要改產品已經發現的Bug，如果不增加內容情況下，這個產品就一兩個月大家沒得可玩了，錢就賺到頭了。在這樣一種工作量擠壓狀態裡面，十幾個人的開發團隊全部被支解開了，我們開始準備上線台灣，準備上線韓國，這些地方都有各地的需求，十幾個人的團隊沒有辦法面對這樣一個錯綜複雜的關係。

有一次出現很大的事故，這個事故大家聽了很可笑，一個新來的服務器端的程序員把數據庫刪了，因為他完全沒有權限，按說在我們這樣的公司不需要這樣的權限，對於小權限來講，每個人都是有這種權限的，一不小心就把數據庫刪掉，最後導致非常非常大的事故，我們要倒推一天兩天去找這些數據，然後給用戶帶來很大的損失。你會發現，我們非常好的把收入推上去了，但是你不得不去面對很多事故和問題的時候，收入又開始不停往下掉。這個情況就發生了。

當你所有的渠道在你拿到第一個月數據的時候，渠道都會支持你，因為看你數據非常好，看你收入非常好。當你正在談所謂合作過程當中，你的收入開始不增長了，你的收入開始已經往下掉的時候，你的產品運營穩定性出現問題的時候，渠道馬上就會知道，因為他們是通著的，這個時候他們就會放低產品投入和給量的情況，馬上從一個很熱的產品馬上轉成很冷的產品，使得在國內的收入從幾十萬到一兩百萬，然後就停滯不動了，這個時候開發團隊又要面對非常多的工作量，又要面對收入沒有增長局面的時候，其實是一個非常尷尬的狀態。

這個時候，大家對於這件事情的心情開始出現了一些問題，因為面對都是問題，但是收入不再增長了，好在在春節期間的時候，因為收入已經不再增長了，大家反而把所謂精力全部挪到台灣服務器所謂假設和運營的工作，國內這塊開服還有包括新用戶全部把它停掉了，因為那塊工作量很大。因為又拿了台灣的所謂代理商很高的代理金和版稅，希望能把人家這件事情做好。然後認認真真做台灣市場，情況發生很大改變，這樣一個產品當你認認真真把一個市場，把一個區域，或者把幾個服務器做透的時候，它呈現了一個非常好的收入和它的穩定性。因為台灣市場並不是一個很大的市場，它也曾經排了台灣市場一直在前10名的位置，大概一個月有1200多萬新台幣的概念。而且這批用戶非常非常穩定，因為這個產品畢竟還算在質量上還算不錯的一個產品。

新店遭腰斬 麥當勞本土化難逆襲

http://time-weekly.com/story/2013-08-01/130488.html

本報記者 王媛 發自廣州

全球餐飲巨頭麥當勞遇到入華以來的最大業績困局，銷售疲軟，開店計劃被大打折扣。

天敵肯德基緊壓枝頭，潛在競爭對手緊追其後，麥當勞在充滿挑戰的十字路口絲毫沒有喘息的空間。隨著國內洋快餐市場日益激烈的競爭，運營成本的提高以及經濟的不景氣，麥當勞慢半拍的本土化逆襲被業界看淡。

本土化遇尷尬

近日，時代週報記者走訪廣州市區麥當勞店發現，麥當勞旗下與快餐食品同店經營的「McCafe」品牌竟然推出了「麥咖啡月餅禮盒」，包裝精美，8只裝口味各不相同，每盒售價268元，銷售人員極力向時代週報記者推薦：「嘗新價還有8折送，折後價214元便宜多。」

這是麥當勞首次在大陸市場推出月餅類產品，不過時代週報記者調查發現，月餅產品的銷售並不理想，很多消費者對這聞所未聞的麥當勞月餅並不買賬，有消費者向時代週報記者表示：「價格高且不是什麼高端品牌，送禮沒有面子，也不吸引自家使用。」海珠區昌崗店的店面人員更向時代週報記者坦言，「近兩天一盒也沒賣過。」

「McCafe」是麥當勞1993年在澳大利亞創立的品牌，主營咖啡和蛋糕。麥當勞北京公關部工作人員告訴時代週報記者，「McCafe」兩三年前打入中國市場，提供鮮煮咖啡，專攻年輕人市場，在中國市場一般與麥當勞店同場地經營。但據時代週報記者瞭解，在美國、澳大利亞等地運營成熟的「麥咖啡」品牌，在中國市場的表現卻一直不溫不火，與另一洋咖啡連鎖「星巴克」，無論從品牌認可度，還是口味品質上，更是有較大的差距。

除此之外，麥當勞更在菜品上作出了較大的調整，比如開始在國內「賣起飯來」。過往這家快餐巨頭從來沒有將中餐元素引入作為晚餐市場的重要策略，但「扛不住」只一味堅守標準化菜單的麥當勞終於也步起肯德基的後塵，從6月初開始推出雞肉及牛肉兩款「中式米飯」晚飯套餐，並全新推出以米飯為主的麥趣飯、麥飯卷等產品，晚餐時段也進而延長為下午5點至次日凌晨5點，顯示其邁出本土化創新的重要一步。

對此，業內人士表示，快餐業的激烈競爭以及大環境形勢的惡化，迫使麥當勞不得不改變策略，尋找新的盈利增長點。但是，麥當勞姍姍來遲的本土化恐怕難以扭轉其銷售疲軟的局勢。

在華擴張受挫

面對無法直視的殘酷數據，快餐大鱷麥當勞也不得不感嘆起「世事艱難」。

麥當勞日前公佈的2013年二季報顯示，公司的營收和淨利水平雙雙低於預期。數據顯示，麥當勞在亞太包括中東和非洲地區的運營餐廳利潤由去年同期的1.98億美元下降到1.90億美元，同比下降4%。財報中指出，利潤下降主要是由於中國新餐廳的開業以及人力成本增加造成的。

其實，麥當勞在華市場銷售的疲軟態勢已經從年初延續至今，財報顯示，一季度麥當勞全球範圍內的同店銷售額下降1%，其中由於日本業務疲軟、中國業績下滑導致亞洲、中東與非洲地區同店銷售額降幅最大，達到3.3%。麥當勞方面緊急開始試圖通過改善客戶服務和重新改造菜單來刺激銷售額增長，但情況並不明顯奏效。

分析師向時代週報記者表示，目前麥當勞在中國市場的發展陷入了困境，從該公司發佈的疲軟的營業額和盈利成績就可看出端倪。

洋快餐在中國流年不利

事實上，麥當勞宿敵百勝集團也面臨著同樣的問題。此前百勝集團發佈的2013年第二季度財報顯示，公司淨利潤為2.81億美元，同比下滑15%。其中，中國業務受到禽流感疫情暴發等衝擊，同店銷售額下降20%，營業利潤下降63%。

餐飲業整體市場環境不景氣，加之「問題雞」、「禽流感」等風波接連挫傷洋快餐銷售業績，於是，麥當勞總部宣佈將2013年資本支出預期下調了1億美元，並預計在本年度新增1500—1550家門店，比預期下調約50家，腰斬的新店主要涉及中國市場。

作為麥當勞的第三大市場，也是麥當勞在全球開店速度最快的市場，下調開店數量，是否意味著麥當勞在華戰略將發生改變，擴張步伐面臨急剎車。

麥當勞公關部負責人則向記者努力傳達另一種截然相反的信心：「麥當勞2012年在中國大陸突破性地開了256家新店，2013年的新店數量還將超過這個數字。」但其同時表示，不排除會隨經濟環境的變化，相應調整開店計劃。據時代週報記者瞭解，截至今年六月底，麥當勞在中國有1777家門店。而今年原計劃在內地新開300家門店。

該負責人同時向時代週報記者介紹，目前麥當勞在中國的1700多加店擁有超過9萬名員工，今年麥當勞中國的員工招聘規模還將突破7.5萬人。

高調宣佈要大舉招聘7.5萬新員工，擺出一副大干一番追趕對手肯德基的態勢。但當前，一面是銷售頻頻下滑需緩開新店，一面卻在大規模招兵買馬，這兩者間有著極大的反差。麥當勞公關部的工作人員向時代週報記者否定了麥當勞遭遇用工荒的質疑，稱是滿足麥當勞持續高速發展需要。

時代週報記者以求職者的身份實地探訪廣州市區幾家麥當勞的過程當中，卻發現每家店面都存在缺人的情況，並且對求職者的條件「基本無任何要求，只要年滿18歲」。

麥當勞江南西店的小陳告訴時代週報記者，普通員工在麥當勞全職工作每天要求工作4—8小時，每小時薪資9元錢，如果上晚班則每小時補貼多0.5元錢。「每月要求最多工作不超過195個小時，即工資總共不超過1800元。這點錢是留不住人的，人員流動性很大。」

腹背受敵 復興渺茫

先是老對手肯德基規模遠在其上，後有新冤家賽百味、星巴克等後來者遠追其尾，事實上，麥當勞在中國的發展儼然已處於一種腹背受敵的狀態。

截至2012年底，肯德基在中國850個城市一共擁有4260間門店，比麥當勞的2倍還多。

連鎖行業分析師林玲向時代週報記者談到：「一句話，肯德基比麥當勞更適應中國市場。」

在全球快餐市場，麥當勞絕對是穩居寶座，但在最具潛力的中國大陸，麥當勞卻從來不如肯德基洞悉市場。

實際上，在洋快餐失去頭上的光環，逐漸演變為大眾化的產品的時候，肯德基面對這個新興而複雜的中國市場，毅然選擇放下身段，深耕本土化。在業績下滑的壓迫下，麥當勞才剛剛幡然醒悟，欲以本土化救局，肯德基早幾年便已將愛心油條、皮蛋瘦肉粥、中式工作午餐等本土化生意做得風生水起。

早在7年以前，肯德基就將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元，鼓勵特許經營，開始了在中國內地三四線城市的瘋狂擴張，短短幾年便深入大陸腹地。麥當勞遲遲不放開，等到2010年起才開始試水特許經營。據時代週報記者瞭解，目前麥當勞在大陸的特許經營店，佔比不到5%。正是這個被麥當勞遺忘在中國市場的策略，讓這對冤家的擴張步伐從此不在一個水平線上。

後來者賽百味連鎖餐廳則完全是以特特許加盟的方式來拓展業務的，截至2011年11月，賽百味共有超過 35532 家快餐店，遍佈於 98 個以上的國家。就在2011年，賽百味全球門店數狠超麥當勞，成為按門市數量計的全球最大連鎖餐廳。而賽百味三明治以低脂健康的賣點，也在健康理念上完勝傳統快餐品牌。

品牌專家劉拓向時代週報記者談到，當前國內洋快餐普遍的問題，是已經遇到行業天花板。肯德基、麥當勞等，能夠開店的點都開了，也就是說終端渠道佈局已經趨於完成，自然增長率已經接近極限了。國內的餐飲行業則越來越豐富化、個性化、多元化，中式快餐企業也逐漸崛起，成長起來的區域品牌稀釋了洋快餐的市場份額，像麥當勞這樣的巨頭，已經遇到增長的瓶頸，很難再找到充足的增長空間。

週期股逆襲正在上演，短期謹慎，長期樂觀。 價值at風險

http://xueqiu.com/9769652619/25020517
最近一直沒有寫長博文，不過微博和雪球一直有在更新觀點。今天來彙總一下大勢上的看法。

  主要核心的觀點下半年以來一直沒變：此前1849點的恐慌極可能是歷史大底（對權重股而言），週期股逆襲將會持續。之前有寫過一篇：週期股的逆襲今天開始？http://xueqiu.com/9769652619/24782534，由於當時沒有足夠的數據支持，主要從市場預期、政策的角度判斷，所以當時標題也打了一個問號，當然本人的答案是肯定的，隨著8月份數據的逐漸出爐，從數據上來看週期行業已經開始逆襲。

  分析一下數據：8月匯豐製造業PMI預覽值50.1，分項目不難看出，新出口訂單指數仍在低位,顯示外需依然乏力，外需沒有出現大幅回升。而投資短期上升空間有限，房地產投資增速小幅下降，固定資產投資累計增速小幅上升。8月重點電廠耗煤增速繼續上行,預計發電量增速或升至10%附近；日均粗鋼產量增速回升，預計工業增加值增速繼續回升的可能性大。但還是那句話，由於需求的回升空間有限，所以不能太過樂觀。這裡對比一下7月數據，7月工業增加值同比增長9.7%，超過9.3%的上半年平均增速。7月全社會用電量同比增長8.8%，創下今年以來的最高水平。

  通脹繼續平穩運行，8月豬肉價格小幅上漲，鮮果價格季節性下降，食品價格環比小幅上漲，衣著類價格繼續季節性下降，居住類價格環比繼續上行，非食品價格總體平穩，CPI保持穩定。從PMI的購進價格和出廠價格指數快速上行不難看出，PPI同比增速將回升至-1.8%左右，8月PPI將會進一步確認弱復甦的開始。

  再看貨幣，8月份央行公開市場基礎貨幣投放平穩，新增外匯佔款不出意外應該繼續為負，而銀行間市場利率一直保持在高位，利率水平偏高和社會融資低迷將繼續制約銀行體系的貨幣創造，考慮到李博士一貫的作風，貨幣增速保持平穩的可能性很大，不可能會放鬆（通脹也制約放鬆）。M1，M2增速也繼續維持7月數據。

  最後，從市場的角度看，幾個典型的週期行業已經啟動，比如化工、稀土板塊，而這幾天強週期的屌絲行業運輸行業也整體啟動，上週四在雪球發表了航運股可能屌絲逆襲的觀點，隨後BDI指數已經成功突破1年新高（原地址：http://xueqiu.com/9769652619/24922234），其中招商輪船、中海集運等短線已經飆升15-20%，另外，航空、港口等股票也一起啟動，上海自貿區的炒作和航運股關係不大，如果真的是上海自貿區炒作帶起來的航運股，那麼怎麼解釋寧波港、大連港、東航等這些和自貿區毫無關係的股票大幅拉升呢？所以背後的邏輯還是週期股的逆襲。

  此文雖然寫在8月經濟數據前，但根據我的微觀和宏觀的觀察，以及一些行業的數據，我認為8月份的經濟數據會超過大家的預期。我個人的結論就是：8月份數據會進一步證明7月份的數據，新一輪的庫存週期已經開始，雖然需求依然沒有恢復的跡象，但對此前市場如此壞預期下的週期股，應當謹慎樂觀起來。要知道，即便基本面只是小幅改善，但只要市場的預期出現逆轉，股市漲幅就會大幅領先基本面，一波小型牛市也不是不可能的。不管從基本面還是市場面出發，我都認為指數下跌空間已經非常有限，極有可能6月份的恐慌就是大底，雖然短線大盤可能出現調整（創業板的定時炸彈總會爆，短期謹慎一些），但總體下半年繼續樂觀看多指數。

  操作上，考慮到週期逆襲正在上演，所以繼續堅定看多做多低估值的優質藍籌，估值修復是大概率事件。當下市場已經瘋狂，資金從最早還有邏輯的創業板優質股炒作，到了現在把中青寶炒上260倍pe，把上海物貿這種超級垃圾股炒成超級牛股（看上海物貿的財報我覺得非常噁心，長期回報率慘不忍睹）。當然市場同時也選擇繼續忽視魯泰、國投、萬科、中建、上汽、中鐵、中海油、中石化等一大批優質藍籌。我非常清楚，市場給週期股、大盤股偏見，是買入的最好機會。

  掃了一眼AH股對照表，發現港股溢價A股的清一色大藍籌，溢價率在20%左右，以平安、海螺、鐵建為代表，相反，港股折價A股的基本都是小盤股、題材股、垃圾股，折價排行裡，浙江世寶以750%高居榜首，其餘代表：山東墨龍380%（A股頁岩氣題材），北人股份270%（天然氣重組概念），東北電氣230%（標準的垃圾股），東江環保82%（A股新股環保題材）。

  另外，一組數據：全部創業板公司上半年營業收入1020.49億元，同比增20.67%；實現歸屬上市公司股東的淨利潤共計120.93億元，同比增1.61%，創業板總市值約為1.38萬億元，而TTM(最近四個季度)淨利潤合計僅為243.05億元，整體市盈率為57倍。

  可見A股和成熟市場的風險偏好差異，事實上在創業板炒作的問題上，A股那麼多年一直都沒變，只不過以前是ST現在換成了創業板罷了。那些短期無法證偽，但又有美好故事的股票總是讓人欲罷不能，大家寧願買幾百年才有回報的偽高科技、偽成長股，也不願意幾年就能收回成本、增速穩定、估值低的藍籌股，甚至對一些藍籌股20%、30%的增速視而不見。一萬年太久，只爭朝夕嗎？


  最後，還是那句話，這是最壞的時代，也是最好的時代。