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【每日一黑馬】福昕：一款「小軟件」的逆襲之路 用戶超2億

http://www.iheima.com/archives/49305.html

【導讀】全球用戶超過2億，間接用戶超過7.5億；年收入近1億元，其中九成來自海外；獲得亞馬遜戰略投資；與國際巨頭Adobe短兵相接……本土PDF廠商福昕軟件正創造著看似逆襲的勵志故事，而這背後又有什麼樣的故事？

2001年，在硅谷闖蕩多年的熊雨前回國創業，在福州軟件園成立福昕軟件公司，主要承接項目做終端仿真等小產品。但隨著計算機世界瞬息萬變，終端很快沒有了市場。至2003年，福昕月銷售額下滑到2000美元，熊雨前不得不考慮轉型，「當時我想不能再做項目了，要做產品，還要做市場需求比較大的產品。

技術出身的熊雨前將目光投向了PDF編輯器，「PDF代碼有很強的描述性，我對這個很感興趣。」此外，熊雨前在美國通過開發小軟件賺錢的經歷也讓他意識到，在軟件領域只要有足夠的智慧和創意，就能小投資，高回報。

理想很豐滿，現實很殘酷，為了全面把握PDF技術，熊雨前曾向「PDF軟件之王」Adobe申請過技術授權，但後者提出的條件卻很苛刻，「每賣出去一份產品，上交Adobe 5美元，先交5萬美元押金。」這促使熊雨前決定自己開發PDF技術，主要開發解析和顯示的技術，並於2004年順利推出福昕PDF閱讀器。

此後，福昕一直處於虧損狀態，「依靠之前在美國做過的一個共享軟件積攢下一些錢，後來我把在美國的房子也賣了，就這麼熬著」。熊雨前卻充滿希望，因為福昕PDF閱讀器雖然沒有Adobe的軟件功能齊全，但速度快卻讓其獲得好評如潮，產品下載量很快突破百萬級別。

從2C到2B

前期，2C的定位也讓熊雨前吃盡了苦頭，因為很少有個人用戶花錢消費。因此熊於2008年開始將重點放在2B領域，主要的收費模式就是技術授權加上在線銷售。

而真正給熊雨前帶來信心的是Intel的單子，「單子也不大，大概100萬人民幣，最開始是一個部門在用，後來全公司用。」在這筆交易中，熊雨前看重的不是有多少收入，而是軟件的水平有了提高，因為企業用戶都是集中管理的，所有的應用必須符合一定的規範。

2010年，熊雨前又得到了一根強心劑——和微軟合作。相對於其他客戶，熊更傾向於將微軟看做是自己的重要合作夥伴，因為後者沒有給他一分錢，但會幫他做推薦。此後，福昕的勢頭一發不可收，2011年8月和亞馬遜達成結盟，並獲得其戰略投資。其實亞馬遜的Kindle一直都是Adobe的大客戶，但Adobe打開PDF速度慢被用戶廣為詬病，這也促使其尋覓替代方案。在熊雨前看來，和微軟及亞馬遜的合作讓福昕成為PDF軟件領域全球第二的公司。

目前，福昕的收入接近1億元，其中九成來自海外。熊雨前介紹，目前國內主要以市場培育為主，「整個通用產品市場很有限，並且正版化很難，國內的軟件做出來的基本上都不是賣的。」

逆襲巨頭

不同於很多創業者極力避讓巨頭，面對Adobe這位行業巨人，熊雨前認為福昕可以逆襲Adobe，在回母校中科大的演講中，他表示，「谷歌超越雅虎，Facebook替代MySpace，在計算機的世界裡，小企業逆襲巨頭，並非不可能。」

在熊雨前看來，儘管福昕晚了Adobe十年，但十年裡操作系統和互聯網發生了巨大變化，他們有後發優勢，可以與Adobe進行差異化競爭。比如，福昕注重PDF引擎等的優化，而Adobe因為是PDF標準的創立者，反而對此有負擔，他們不捨得在新的版本去掉一些舊的功能，同時執著對PostScript(一種頁面描述編程語言)和印刷技術的支持，所以體積越來越龐大，速度越來越慢，而這些恰恰是福昕軟件的競爭優勢。

此外，熊雨前認為移動互聯網、云計算也許是逆襲Adobe的一個重要機會，因為福昕的底層具有跨平台的特點，目前是唯一一家在ios、安卓、win8各移動平台都有客戶端的PDF廠商。熊雨前認為，云端文檔和數據交互應用、文檔的安全管理，幾乎在同一起跑線上。目前福昕有近300人分佈在全球，熊雨前已經將開發力量轉向移動和云，這些都可以看出福昕逆襲的決心。

攪局者生存：巨頭衰落與屌絲逆襲

http://www.iheima.com/archives/49849.html

The long summer already, winter is coming(長夏已盡，凜冬將至)」，諾基亞微軟合體，手機巨頭們好日子一去不返。三星像個怪胎，在諾基亞摩托羅拉的智能機領域節節敗退下，借時尚大屏幕和款型多樣，爬上了NO.1。三星給諾基亞摩托羅拉留了個背影，巨頭也可以在變化中繼續攀登。

諾基亞微軟WP聯姻，爭議從未間斷。埃諾普被調侃，「余則成」、「無間道」。五年前，智能手機還只是巨頭們的玩具，只有在消費電子領域嘗盡甜頭的蘋果，在iPhone上披荊斬棘。看一眼2008年-2011年智能手機OS市場佔有率，能猜出巨頭們對智能手機的輕慢。諾基亞飽嘗Symbian苦果，微軟WP扶不上牆的萎靡，IOS逐步統御高端智能機，ANDROID異軍突起三星等獲利。

市場研究機構IDC智能手機銷量調查報告顯示， 2013年Q1智能手機銷量首次趕超功能手機，佔據51.6%市場份額。智能機搶佔半壁江山，功能機市場進一步萎縮。諾基亞在2013年Q1市場佔有率仍居第二，但智能機銷量不足4%。

諾基亞的敗局將定，把自己玩死是大企業通病。摔不壞的工藝，死心塌地WP，也挽不回諾基亞的頹勢。iPhone不復當年，被三星把銷量果斷超越——喬布斯後的蘋果步伐都有了凌亂，沒了幫主還在的節奏。巨頭們，除了IBM這樣的大像在不斷跳舞中，重新給自己新的定位。諾基亞沒這麼好運，在功能機摧城拔寨的路上，智能機也早早佈局，就像微軟的平板電腦，最後的結果是ipad贏得大部分平板市場。先見並不一定有先機，沉湎於優勢業務無法自拔，新生業務無法規模產出，戰略佈局成為難解的棋局，被收購也難挽敗局走向。

微軟這碩大的PC王者，在互聯網上也是步履蹣跚，屢敗屢戰。諾基亞，功能機的王者，智手機的「惘」者;微軟，PC時代的霸主，互聯網時代找不到北。兩個失落的巨人，是相互攙扶繼續步履維艱，還是脫胎換骨王者重生?就像三國演義中的赤壁之戰，曹操的鐵鎖連環，也擋不住借到東風的火船。船大是不是一定難掉頭呢，三星的答案是「不一定」。無論是功能機，還是智能機，三星都是一個比較有趣的公司，費盡新機輾轉騰挪，也算典型的攪局者。

iPhone重新定義了手機，諾基亞敗局直接責任者卻不是蘋果，iPhone最多是點了把火。在硬件取勝功能機時代，諾基亞憑性價比優勢出盡風頭。軟件上，早期的Symbian份額是其他移動OS的七八倍，這一切在谷歌Android這個攪局者出現後，發生變數。蘋果iPhone軟硬兼施獨佔高端智能機市場，谷歌Android開源自定義一發不可收拾，一軟到底迅速佔領OS市場大半份額。有Symbian的諾基亞首鼠兩端，在進退兩難中逐步沉淪，最後不得不寄人籬下，選用微軟的WP，尋思著在差異化中求生。Android市場一家獨大，諸多沒有OS的屌絲終於可以逆襲，借雞生蛋，在智能機領域也能掀起些風浪。久居人下的三星，拿來主義Android定製自己特色OS，在銷量上搶佔了智能機的頭把交易。華為、中興、聯想就不說了，Android先鋒隊HTC也不用提。用互聯網做手機的雷布斯，江湖傳聞極重體驗的黃章，最會自我表揚老羅創辦的鎚子，大陸智能機攪局者這幾個比較引人注目。尤其是小米，以他們自我營銷勁頭，不足三年的歷史估值傳已近百億美金。谷歌這個大攪局者不遺餘力推進副業，讓智能手機市場格局大變，硬體驗闖天下的規則也被更改。以前仰望手機巨頭的屌絲們，一個個穿著草鞋，還有的光著腳，拿著改吧改吧的Android，殺入智能手機領域的攪局之旅。

這些攪局者們畢其功於一役，投機也好，運氣也好。對了就是光彩奪目，錯了換個方向再試試。小米、魅族，還有很會營銷的鎚子，他們還是成長中的企業，市場佔有量不大。但人們更願意去想像他們美好的未來;衰落的巨頭，人們厭煩了他們的傲慢與遲緩，想的最多的是其落日晚霞下形影相弔的孤單。

至於微軟諾基亞合體，諾硬微軟，能否逆襲蘋果的軟硬兼施或谷歌的一軟到底，結果還真不是顯而易見。諾基亞的硬件經摔，沒有iPhone的高貴，沒有三星的時尚;微軟的WP，沒有IOS的精緻體驗，沒有Android的市場份額。諾基亞外形不再討喜，WP體驗份額又不佔優，這兩個遲緩的巨頭，還把自己當巨頭。還想著以巨頭的短板聯合，來彌補攪局者們的野蠻生長、靈活創意，就如同曹操把船用鐵鏈纏在一起。

智能手機市場，數年前靠iPhone和Android這兩個攪局者，讓格局生變。現在，智能手機市場有了新的攪局者，小米互聯網手機也好，鎚子自吹自擂也好，不失為一個方式。微軟諾基亞這種老套的收購，簡單的合體，遠不及攪局者。至於微諾合體，是往蘋果的軟硬結合，還是谷歌的一軟到底，這都是些笑話。微軟諾基亞合體，真要改變智能手機格局，要先想著成為一個攪局者，或許對智能手機格局改變有所助益。問題的核心是，微軟諾基亞真改變了智能手機的格局，還是會有其他領域的新勢力異軍突起……

時勢造英雄，時代造就偉大公司。每個時代，都會有英雄和偉大的公司，比如喬布斯時代的蘋果。每個時代都會過去，遠有日不落的英帝國，近有功能機巨頭諾基亞。

值得關注的是，微軟的收購，結局都極耐人尋味。

屌絲逆襲的道路又是如此的艱辛 景哥兒

http://xueqiu.com/5227557688/25515628
很久不寫日誌了，一來是我越來越懶，二來我也沒有什麼勵志正能量，所以沒什麼動力寫。更重要的原因是生活的擔子越來越重，屌絲逆襲的道路又是如此的艱辛，以前的雄心壯志在殘酷的現實面前也暫時低頭。
      20歲之前，我對錢是沒有什麼概念的，因為錢都是問父母要的，這點大家從我的日誌也看得出來，以前談的都是精神文明。俗話說，兩手都要抓，兩手都要硬，精神文明要有，物質文明也要有。所以今天我就談一下，錢的問題。
     我先說說我的看法，當你 手頭有10元零用錢的時候，你很可能用來吃一碗好吃的米粉或者蓋澆飯；有100塊的時候你可能會下一次館子，吃一頓自助餐，或者請朋友進個大排檔，反正還是吃。當你有500的時候，可能買幾件好看的衣服或者化妝品； 有1000元的時候，你可能會想買個安卓的智能手機；有5000元的時候你很可能會買一台IPHONE；當你有10000元的時候，你可能會買一台蘋果的筆記本電腦，或者來個新馬泰N日遊；當你有50000，你可能會考慮來個歐洲幾日遊，或者遵從骨灰級愛好買一把不錯的吉他瀟灑瀟灑（比如我這種痴迷者）     不過從10-50000，在我看來，都是一樣，他們都是消費，並沒有給你創造新的價值。當你有10萬的時候，意義就變得有點不一樣了，你可能會想用它買個門面，做點什麼生意，當你有100萬的時候，你可能會把它用來投資地產，或者開設屬於自己的公司或者企業。
     從這個層次開始，錢的意義就開始不一樣了，你不再僅僅是個消費者，而是開始成為一個投資者，生產者了。所以我認為，10萬是一道非常關鍵的門檻，但很蛋疼的是，我們這些20-21歲的年輕人，什麼時候才能攢到這10萬的閒錢。假如一個普通的中國大學生22歲畢業，剛畢業時候起薪是3000（已經高於很多地方平均水平了），對於大部分人，可能頭5年都只是3000一個月，一年12個月的收入36000，人艱不拆，湊個整吧，4萬，祖國看你這麼窮，稅都不收你的了。生活費等基本開支已經花去2萬，一年充其量也就存下2萬RMB,存到10萬恐怕得花5年的時間，那時候已經27，28了，這還得非常耐得住寂寞才能存夠，要是耐不住寂寞，請個美女吃吃飯，有的人還需要下館子（下旅館）      恐怕30歲存夠10萬都很難吧

 如果不靠爹媽幫忙，自己又沒有超乎常人的水平和能力，這可能就是我們都要面對的問題， 我這人比較2，對我更是一個大問題，在美國單位還變成了刀，呵呵，呵呵

【一週高論（20131107）】 比特幣逆襲背後

http://www.infzm.com/content/95778

《上海經濟評論》 2013年10月29日

（原文摘編）2013年上半年，比特幣兌美元匯率一度在幾週之內從15美元升至266美元，隨後比特幣匯率一路狂跌到58美元，但比特幣又於下半年重新上演王者歸來的好戲，並快速回升至233美元，歷史新高似乎指日可待。

比特幣逆襲的背後，是信用無依。雖然比特幣自誕生以來，其發行的非主權特徵和內在的自我約束性就令人神迷。市場對比特幣的追捧，表面上看是對新一代貨幣形式的前瞻推崇，實際上卻是對信用體系和國際貨幣體系發展出現階段性斷崖的現實恐懼。

2008年以來，危機演化將信用模式逐級擊垮，次貸危機作為流動性危機摧毀了金融機構的微觀信用，政府救助則用宏觀主權信用填補微觀信用的空洞。隨後，主權債務危機又摧毀了政府主權的宏觀信用，全球貨幣政策又用貨幣信用去做支撐。結果，貨幣信用難以為繼，QE長期化、貨幣發行失控、貨幣戰氛圍濃烈，貨幣信用面臨坍塌窘境。

在連續崩潰、連續補缺之後，信用鏈條的斷裂已到貨幣信用這最後一環，後續無依，這將是一個長期過程。比特幣在信用無依的背景下被視作新的希望。

比特幣的火熱，折射出實體經濟的暗淡，正因為全球經濟增長無依，虛幻的比特幣才受到追捧。事實上，全球經濟增長預期不斷被下調，美國就業市場僵化未見改善，歐洲和日本的復甦脆弱不堪，新興市場則退去了獨立增長的光環。全球經濟前景黯淡，實體投資機會匱乏，這恰是比特幣逆襲的另一種原因所在。

【推薦理由】貨幣的本質是信用，當信用坍塌了，貨幣也就坍塌了。法定貨幣的弊端是政府強制發行，且數量沒有上限。迄今為止沒有一個政府能夠抵制得住超發的誘惑，理由越來越高明，如提供最終的信用。但超發本質上是在稀釋與毀滅信用。比較而言，比特幣完美體現了貨幣的信用本質，這種信用基於一種固定算法，無人可以操縱，這是比特幣的優勝之處。

天天動聽如何實現逆襲：估值5年增50餘倍，策源兩次錯失

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56906.html

筆者寫給i黑馬的這篇文章不會用諸如「阿里發力移動音樂」、「阿里加速移動端佈局」等內容作為主題——換個角度，天天動聽背後的一家VC，以及阿里之外的另一家公司的行動，比前面那些「高大上」的標題更有故事性。

「一家VC」叫聯創策源，「另一家公司」則是俞永福的UC，兩者圍繞天天動聽這家新興公司的故事，總計有3個關鍵節點。

第一個節點是2008年，那時中國智能手機的主力機型還是塞班，黃曉傑(天天動聽CEO)與另外兩個合夥人一起開發了一款移動音樂播放器，在市場上獲得了不錯的口碑。但這完全是一個草台班子，UC找到這個團隊時，他們甚至連公司都沒有註冊，所有人都是兼職身份。當時，俞永福承諾投資天天動聽並注入UC瀏覽器的流量進行推廣，條件是黃曉傑等人必須正式註冊成立公司，以全職身份去運營這個產品。

實際上，黃曉傑的團隊同時也曾嘗試接觸過聯創策源等VC獲取投資，據筆者曾在其中就職的線人透露，當時策源內部的幾個合夥人看到這個案子時，都表示「看不出前景在哪裡」，隨即放棄了投資機會。

第二個節點出現的契機是國內安卓智能手機市場開始爆發。策源等風投機構開始大幅度轉向這個市場。天天動聽的天使投資者UC本身是國內最早向安卓平台轉型的移動互聯網企業之一，連帶效應下，天天動聽也很自然地立即著手研發該平台產品。很顯然，這一著賭對了，再加上UC瀏覽器不遺餘力地導入大流量，天天動聽順利躋身國內頂尖手機音樂播放器之列。

浮出水面之後，黃曉傑的團隊終於開始受到風投界的熱烈關注，不斷有機構洽談期望進入。當時最積極的兩家，一是聯創策源，二是最近兩年由於跟投雷軍系出名的晨興創投。尤其是策源，態度與上個節點時完全不同，甚至同時向黃曉傑和俞永福(策源也是UC的投資人)兩邊「施壓」，要求進入天天動聽的該輪融資。

但是最後，天天動聽還是選擇了晨興作為自己新的投資方。策源一方再次錯失投資的機會，內部對於這次的結果非常不滿，但也無濟於事了。

第三個節點就是阿里的進入了。2013年初，阿里巴巴明確了收購天天動聽的意向，UC一方經過權衡，決定退出，逐步將手中股份轉讓給阿里。根據線人的匯報，「公司估值增加50餘倍是沒什麼問題的」。再加上2億的用戶量，天天動聽完成這些只用了5年時間。

這讓我想起了前幾天流傳甚廣的一篇文章，裡面提到：互聯網江湖裡，很多時候VC是缺失的。

「現在創業者最想拿的是來自企業的投資(CVC)。」一位風投人士也向筆者感嘆，以高估值退出為導向的投資，和以業務協作為導向的投資，從性質上就是根本不同的。「企業的戰略資源除了能帶來錢，更重要的是能給資源，比如UC這種有流量入口的公司，之前投的ES文件管理、安全管家，再加上這次的天天動聽，業務都是迅速成長。風投有多大幾率能做到?」(一名i黑馬作者的投稿)

【歷史】細數大佬的第一份工作：白手起家終逆襲

http://new.iheima.com/detail/2013/1211/57048.html

商界企業家是一個耀眼的群體，他們有著普通人無以比擬的財富，有著較高社會地位和較強話語權。事實上這些我們耳熟能詳企業家大佬們在成功之前，也是無名小卒，也幹著普普通通的工作，他們的成功是他們不甘現狀、抓住機遇、經歷著常人難以忍受的痛苦地結果。i黑馬帶你走進他們的早年歲月，看看他們的第一份工作是怎樣的?

曹德旺14歲退學開始放牛

 

曹德旺出生於1946年5月，小時候家裡窮。14歲退學後，母親向生產隊申請領養了一頭牛。曹德旺每天早出晚歸，掙兩個工分，但村裡人總是說牛沒吃飽，老告狀。過了一年，父親對他說：「我們不放牛了，你跟我去做生意吧。」

李嘉誠第一份工是掃地的小學徒
 

李嘉誠找到的第一份工作是在舅父莊靜庵的中南鐘錶公司當泡茶掃地的小學徒，1945年日本投降，李嘉誠被調入一間鐘錶店當店員。1947年，李嘉誠因不願長期寄人籬下，就到一家五金廠當推銷員。直到1950年，李嘉誠用積蓄的7000美元創辦了「長江塑膠廠」。
 

宗慶後第一份工作是農場挖鹽工
 

宗慶後的家族曾顯赫一時，祖父曾在張作霖手下當過財政部長。待到解放之後，家庭變得異常貧困，父親沒有工作，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度日。1963年，初中畢業後，宗慶後幾經輾轉去了紹興的一個茶場.
 

馬云第一份工作是教師

馬云1988年在杭州師範學院(現杭州師範大學)英語專業畢業，此後任教於杭州電子科技大學。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網，回國後創辦了網站「中國的黃頁」。1997年，加入了中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。
 

陳天橋第一份工作是幻燈放映員

1993年的盛夏，以優異的成績提前一年從復旦大學畢業的陳天橋被分配到陸家嘴集團公司，每天在一個小房間裡放映有關集團情況介紹的錄像片，一放就是10個月;之後剛好有機會，集團選定陳天橋擔任一家200人規模下屬企業的副總經理。

 

李書福第一份工是照相

吉利集團董事長李書福的第一份工作應該是照相。那年李書福19歲，剛高中畢業，父親給了他120元。「剛開始根本不是照相館，就是買了個小相機，騎個破自行車滿街給人照相。」李書福的照相生意做得不錯，半年後賺到1000元，後來他正式開起了照相館。
 

大衛·默多克第一份工作：加油站
 

身家達25億美元的Dole食品公司董事長大衛·默多克，從高中離開學校到1943年參軍入伍之間，在一家加油站為汽車更換零部件。後來，他因進入房地產行業發家，同時還擁有了Dole食品公司。

約翰·安德森第一份工作：賣爆米花
 

小時候，安德森在電影院附近賣爆米花，並採取了與電影院進行低價競爭的策略。後來，他創立了Ace Beverage公司，取得了洛杉磯地區的百威獨家銷售權，後來進軍房地產行業。如今，他擁有土地400萬平方英呎，身家18億美元。

查爾斯·施瓦布第一份工作：賣核桃
 

在家鄉時，施瓦布賣過核桃和雞蛋。在斯坦福大學獲得MBA之後，1971年，施瓦布創立了嘉信理財。施瓦布現在身家達到47億美元。

T.B。皮肯斯(T.Boone Picken)第一份工作：送報員
 

12歲時，皮肯斯成功擊敗競爭對手，將自己的送報家庭從28家擴展到156家。成年以後，拿著2500美元的啟動資金，他和另外兩個夥伴成立了油氣公司Petroleum Exploration，也就是今天美國最大的獨立天然油氣公司——美薩石油的前身。

兩個24歲青年　如何逆襲P&G？

2013-12-16  TCW

當一個市場有七成的份額，被前兩大廠商占據，競爭陷入價格戰時，幾乎所有的行銷策略專家都會要你打消創業的念頭。 小蝦米創業讓門外漢，變成哈佛教案 但接下來的故事，卻是一個突破傳統思維的成功案例。激勵所有後進品牌：別怕大巨人。 二○○一年，兩個二十四歲的美國年輕人：亞當．勞瑞（Adam Lowry）與艾瑞克．萊恩（Eric Ryan），雖然是門外漢，卻決定成立清潔劑品牌Method（美則），挑戰全球兩大清潔劑巨人：寶僑（P&G）、聯合利華（Unilever）稱霸已久的市場。創業的前六年，美則營收從零，靠著四十五個員工，將營收衝上四千五百萬美元（約合新台幣一億三千萬元）。美國Inc.雜誌，曾把美則選為全美五百大成長最快的新企業第七名， 理由：「在停滯或衰退了十年以上的消費品市場裡成長快速」，《哈佛商業評論》更把美則的故事當成重要教案。 清潔劑最大品牌是寶僑，五成以上的市占，市場有四十個品牌，但整體產值每年成長不到一○％，怎麼看都不是好的創業市場。當亞當的母親知道兒子想做清潔劑，還很疑惑的問，你連自己房間都沒打掃過耶！ 但是亞當和艾瑞克在價格競爭、巨人環伺的產業中，看到機會。 亞當越洋接受《商業周刊》獨家專訪，開玩笑的形容：「我們選擇包裝最醜陋和產品最毒（toxic）的產業」。他表示，從美國有機食品連鎖店Whole Food Market的成功創業體會到，有機意識已經在美國興起，市場上雖然有高舉環保的清潔品，但是清潔力差強人意，如果能做出清潔力不輸主流產品，又能自然分解的清潔劑，一定能打出市場，兩個人自掏腰包，湊了九萬美元創業。 策略一：找通路砸錢做包裝，打出通路口碑 第一個難關是站上貨架。在美國，賣場每平方英寸的貨架的上架費是一百萬美元，巨人擁有量的規模，大兵團和長期的通路關係，美則沒錢又沒人，小品牌只能先單點突破。 亞當和艾瑞克第一個目標是當時全美第三大零售通路商塔吉特（Target）。塔吉特一向標榜「好看、但價格合理」的設計好物，與兩人創業理念相當，更好的是 ，塔吉特是少數不收上架費的大型通路商。 瞄準通路目標之後，擁有化學背景的亞當，先找到願意合作研發的工廠。為了打動塔吉特，第一款產品廚房清潔劑，兩人就聘請有「塑膠詩人」之稱、也是當紅紐約工業設計大師卡林．拉席德（Karim Rashid），設計出如保齡球瓶子的清潔濟包裝。當時，光是請設計師設計和參與簡報，亞當和艾瑞克幾乎花了九成的創業資金，最慘的時候戶頭只剩十六美元，甚至公司的週轉金還得靠保險理賠金支應。終於，塔吉特答應讓他們試賣一個月。 策略二：拚速度快速推新品，逼龍頭廠跟進 上架後雖然沒有馬上大紅大紫，但塔吉特發現，美則的商品吸引了過去從不會到的新客戶，決定讓美則全國鋪貨。二○○二年九月，美則靠著三項產品線，在全國的塔吉特鋪貨。 原來，在價格競爭下，多數的賣場渴望擁有獨特的商品，以墊高競爭力，一般常見的低價促銷，只是吸引人潮的「帶路雞」，亞當分析：「對於零售商來說，第一要務是客戶來店頻率，來越頻繁，買得越多，第二是利潤，第三是否帶來新客群」。假設美則能夠給零售商帶來新客群，分更多利潤給通路商，就有機會長期待在貨架。因此，他們避開以價格為訴求的通路，選擇像是Whole Food Market，或較為高價的超市，如：Safeway。 要獨特、要創新，大巨人可就沒有小公司靈活了。站穩貨架之後，美則屢屢利用小公司快速反應的優勢。 在美國，美則是第一個販售清潔劑補充包的品牌，也是第一個在美國推出三倍濃縮洗衣精的公司，把家裡龐大的洗衣粉罐子，換成體積只剩下二分之一的洗衣精。讓後進品牌，整整花了十六個月才趕上他們腳步。最後，連美國最大通路商沃爾瑪（Wal-Mart）也跟進，在二○○八年宣布為了順應環保，只賣濃縮洗衣精，市場龍頭寶僑的汰漬也得配合。 亞當指出「雖然對手有規模，但是我們小且靈活」而且更願意分享，願意當製造商的「白老鼠」。他解釋，「我們不會要求製造商給我們獨家的銷售和合作權，因為我們也不夠大，所以我們鼓勵他們把和美則合作的產品賣給競爭對手，但是唯一的條件就是，下世代的東西必須先跟我們合作。」亞當甚至語出驚人的說：「我們歡迎競爭對手copy我們的產品」，如此製造商才更有動力和美則合作。 例如美則和全球最大寶特瓶製造商 Amcor，合作研發出第一個再生寶特瓶，隨後Amcor也跟其他大品牌生產再生寶特瓶，成為該領域最大廠商。 政治大學企管系教授于卓民分析，美則是典型的選擇利基市場，以速度戰勝巨人，成功的條件是：一，市場太小巨人看不上，而發展環保商品可能侵蝕巨人原本的搖錢樹，二，巨人就算想做環保品牌，新品牌難以搶到主流品牌的資源，而企業內部的菁英也不會想到新品牌去，缺人缺資源，這是巨人總是難以優先掌握趨勢商機的原因。 策略三：玩行銷搞怪設計，讓環保訴求變酷 美則行銷策略也與大品牌南轅北轍。 大品牌訴求清潔功能，美則則用半裸的辣妹和帥哥，使用七彩繽紛的美則商品，設計很潮的房子裡愉快清潔，訴求清潔的「體驗」，亞當和艾瑞克還曾經半裸坐在滿是泡泡和美則產品的浴盆裡拍攝照片，就如同時清潔劑產業的維京航空（Virgin Airline） 以搞怪取勝。 當對手洗手乳僅提供檸檬和薰衣草香味，美則提供十三種香味，顏色鮮豔的洗手乳，裝在水滴形透明瓶子裡，超市裡，一整排透明的瓶身藍、紅、綠、黃等繽紛顏色，讓美則成為貨架上最搶眼的商品。《哈佛商業評論》寫著：美則在毫無生趣的產業裡，讓「環保很酷（Green is cool）」。 二○○三到二○○七年是美則快速成長時期，年營收首次突破一億美元，速度還比耐吉（Nike）創業時快。 然而，瞬間長大的營收，就像令人垂涎欲滴的毒蘋果。 成功上架塔吉特後，沃爾瑪也找上門，其他的通路商也提出要求擴增產品線，美則推出了沐浴乳、身體保養品牌、汽車清潔品、甚至香氛蠟燭，四年間（二○○三至二○○七年），產品線由三個擴展到一百二十五個產品線。 速度殺人，二○○八年金融海嘯來襲，過多產品線成為負擔，美則那年不僅沒有成長，見到的是每月衰退的業績，同時，大品牌也推出環保商品，以高於五十倍的廣告預算痛擊美則。 于卓民認為，速度是小公司優勢，往往也是危機，擴張快速代表規模變大，面臨管理制度化和小公司彈性的拉扯，此外，為了擴張工廠，存貨週轉金，現金流往往是在這時候出問題。 亞當指出，「我們犯了所有創新公司都會犯的錯！」 他做出生平最痛苦的決定，裁員，他回憶「我甚至必須裁掉擔任過我伴郎的好友，真是慘不忍睹啊！」一年內砍掉占營收一五％的身體和空氣系列產品線，裁掉一成員工，淘汰後段班的零售商。 教訓之後，美則每開發一項商品，都會先問「動作太慢？還是動作太快？」，開發新產品不是被通路商牽著走，而是從品牌的四個面向：設計、香味、功效和環境考量才出手。 之後，美則的每年營收成長約只有兩成，相較於之前五○％到一○○％的成長幅度稍緩，但是路卻更穩定。 在二○一二年九月，美則和歐洲最大的環保清潔劑品牌Ecover合併（依舊保留兩品牌），根據倫敦《金融時報》預估，合併後，兩家公司年營收約兩億美元，是全球最大的環保清潔劑公司，藉著合併，美則觸角也由美國，伸向法國和英國，朝國際化的路子邁進。 美則故事證明小公司只要找對趨勢，找到利基客群，就有機會在巨人林立的產業打造品牌，但成功之後切忌快速擴張，反而應回頭檢視初衷，用一切力量維護好不容易建立的品牌，畢竟企業經營不是百米競賽，而是比誰氣長的馬拉松！ 【延伸閱讀】兩個門外漢，從小利基看出大商機——美則創業大事紀 2001創業：專長於化學的亞當和擅長於行銷溝通的艾瑞克，集資9萬美元創立美則品牌2002：聘請紐約工業設計大師拉席德設計洗碗精瓶身，打入全美第3大通路Target，獲得初步成功2003擴張：推出汽車清潔品牌、個人身體品牌，大肆擴張產品線2006：業績每年快速成長50～100%，獲選企業雜誌全美成長最快私人企業第7名2008挫折：遇上金融海嘯，飽受過度擴張之害，砍掉2條生產線，裁員10%人力2012突破：與歐洲環保品牌Ecover合併，成為全球最大環保清潔劑品牌集團，業績突破金融海嘯前 資料來源：金融時報、Inc雜誌網站、《打敗P&G的美則傳奇》 整理：曾如瑩

奧巴馬失前蹄 共和黨“屌絲逆襲”

來源: http://wallstreetcn.com/node/69662

用“一著不慎，滿盤皆輸”來形容美國的民主制度再合適不過了，美國政治家的行動總是需要步步為營的，因為選民是善忘的，而且會放大眼前的“差錯”。BI總結了2013年一路強勢的奧巴馬是怎麽在最後時刻“痛失好局”的，而共和黨又是怎麽實現“屌絲逆襲”的： 嚴格地說，今年對共和黨人來說再好不過了。 回到一年前。正是2012年12月末，奧巴馬已經輕而易舉地獲得連任，同時民主黨也維持了對參議院的控制。財政懸崖即將來臨，而民主黨控制了所有優勢。在今年1月1日，共和黨極力要求的布什時代減稅措施將全部到期結束。在幾個月後，財政自動縮減支出機制將生效。在康涅狄格州一所小學更發生了槍擊事件這樣的悲劇，整個國家都希望制定新的槍支法。最後，在大量拉美移民投票支持奧巴馬以後，共和黨內部已經出現很多要求修改移民法的聲音。 大部分共和黨政客反對所有這些政策。他們希望布什時代減稅措施全部得到延長，而自動減支機制留下來，沒有新的槍支法，也沒有新的綜合性移民改革。但是，這都是極端不受歡迎的立場。美國人希望上調富人的稅負，希望撤銷自動減支機制，同時大多數支持全面的背景審查和成為公民的捷徑。 總的來說： 1.民主黨是2012年大選的大贏家 2.進入2013年，民主黨掌控了所有優勢和勢頭 3.民主黨追尋的政策獲得大部分選民支持   以下是2013年真正的政治發展： 在財政懸崖上，共和黨成功延長了對所有收入低於40萬美元（家庭45萬美元）的布什時代減稅措施，雖然奧巴馬競選中承諾上調所有收入高於25萬美元的富人的稅負 薪酬稅減稅措施到期結束，遺產稅回到40%，資本所得稅從15%上調至20% 沒有新的槍支法 沒有移民改革 在2013年自動減支機制全面生效 Murry和Ryan草擬的財政協議小幅增加了未來兩年的支出，作為回報小幅降低了長期赤字水平 沒有延長緊急失業救助   除了小幅上調富人的稅負和輕微放寬自動減支機制以外，共和黨得到了他們希望得到的所有東西。 當然，共和黨還令政府關門了17天（起碼大部分選民是這麽認為的）。 有鑒於此，大家理應認為，共和黨的支持率將會大跌。一個企圖扼殺大部分受歡迎政策，甚至愚蠢地讓政府關門的政黨怎麽仍會受到美國民眾的支持呢？ 但2013年共和黨看似做到了。 以下為RealClearPolitics對今年國會選舉平均民意支持率的調查結果： （藍色代表民主黨；紅色代表共和黨） 在今年年底，共和黨的支持率已經接近近期高點。共和黨有99%的幾率維持對眾議院的控制權，同時也很有機會重奪參議院。雖然一整年幾乎都和受歡迎的政策對立，但共和黨在中期選舉前的狀態卻很良好。 當然，共和黨要感謝奧巴馬醫改。共和黨支持率沒有大跌的主要原因就是奧巴馬醫改法案。醫改網站啟動時的糟糕表現，以及奧巴馬承諾“如果你喜歡，你可以保留（當前的醫療保險）”的謊言，已經證明了共和黨過去幾年堅決反對醫改法案的努力。過去幾個月發生的事情都幾乎被選民忘記了。

「屌絲」逆襲，2014年互聯網金融有哪些創業機會?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57632.html

這一年，大家會看到傳統金融的大佬、互聯網巨頭會越來越快深入互聯網金融。2014年，也將是創業者有機會「屌絲逆襲」的一年。本文將分別從P2P、第三方支付、眾籌、金融垂直搜索、供應鏈金融等幾個互聯網金融細分領域來預測一下。

1、在P2P領域，未來很多項目來源於傳統的小貸、擔保公司，投資機構也會大干一場。

2014年，細緻的監管政策很有可能出台。即便不出台，接近官方的P2P行業自律細則也會出台。這樣做，是為了促進P2P的健康發展。P2P行業也將更加百花齊放，慈善類、公益類的P2P也會湧現，並且以中國的市場，未來，也會誕生出一兩家大的慈善類P2P。個人的P2P是0萬~100萬的市場，中小企業的P2P將是100萬~500萬的市場。未來，P2P的項目來源很多來源於傳統的小貸、擔保公司，P2P的投資方未來也不僅僅是個人，機構投資者也會在這個領域大干一場。國外的Lending Club發展也說明了這一趨勢。

2、在第三方支付領域，支付寶、微信支付(財付通)將在2014年迎來一場大戰。

2014對這兩家公司來說，都是一決高下的一年。現在微信支付的用戶是3000-4000萬，支付寶錢包的用戶是1億。2014年，雙方的比拚就看誰增長的速度更快，粘性更好。2014年，圍繞這兩大支付公司，O2O將會進入實質性的階段。因為這兩家企業為了競爭，都千方百計地倒貼，傳統的線下店不需要付出太多代價，就可以做創新，來吸引用戶，何樂而不為呢。這兩家的對打，引來了2014年移動支付的變革與革新。2014年，運營商也會默默地進入移動支付。好戲有的看了。

在企業的第三方支付領域，2014年是切入互聯網金融，尋找未來之路的時候。

此前說過，企業級第三方支付可以圍繞自身擁有的鏈主、幾百萬中小企業來做文章，做企業級的餘額寶、供應鏈金融都是有機會的，可以做企業理財、也可以做信用貸款，但競爭非常激烈。在信用貸款領域，要看第三方支付能不能切中100萬~500萬的中小企業信用貸款市場。

對那些擁有預付卡牌照的預付卡服務提供商來說，需要尋找改變，要麼將預付卡能夠提供的服務種類增加，要麼申請支付的其他牌照，要麼轉而依據已經有的細分的特定用戶市場，將這群有價值的用戶圈住。

3、眾籌將是2014年互聯網金融領域的新秀，尤其是股權眾籌這一塊。

不少投資機構的人都與我說對眾籌很感興趣，很可能會投資哦。眾籌只是文藝、極客們進行新奇酷、實現自己一個點子、想法、夢想的方式，那麼這種眾籌做不大。股權眾籌才是眾籌中最有商業價值的細分領域。

4、2014年，對於金融垂直搜索、門戶來說，也是打造自己核心競爭力，做大規模的一年。

筆者認為，這些垂直金融搜索的競爭力在於對C端的用戶能夠服務得更好，對細分的金融產品更懂。如果沒做到這些，並沒有存在的價值。PC上70%的搜索流量來源是百度，這些垂搜不斷需要依賴流量導入。並且，在房貸、車貸等熱門的金融產品上，諸如汽車之家、搜房網、鏈家地產等等細分的垂直大佬也正在進入。諸如銀行也正在大規模挺進。金融垂直搜索沒有流量的優勢，需要通過較好的用戶口碑、體驗建立自己的品牌優勢。

5、2014年，供應鏈金融會依據互聯網的力量，進行不斷的創新。

以京東為首的互聯網供應鏈金融將在2014年會大規模來襲。各個細分行業領域，供應鏈金融的入庫單貸款、結算單貸款、信用貸款將會大放異彩。這是互聯網的魅力所在。創業者要盯的是細分行業的機會，自己沒有資源，要與供應鏈金融的鏈主合作。

6、至於比特幣，筆者認為，創業的機會少了。比特幣是一種投資品，而並非法定的貨幣。

對於創業者，想送幾句話給大家：每一位創業者都要想一想未來幾年的核心競爭力，並且在創業過程中，要有數據意識，要將自己的互聯網金融基礎打牢。現在的數據還沒法使用，但是要樹立數據的理念，要將數據的顆粒度變得更細、活性變得更強。未來，當數據積累到一定程度，才有機會讓數據成為一種資產，發揮價值。對於那些正在尋找互聯網金融跳槽機會的人兒，2014年，不少互聯網金融機構，互聯網金融大鱷將會招聘大量的互聯網金融的人才，正是跳槽的好時機。

【2014年互聯網金融的8大趨勢】

1、互聯網金融步入理性發展階段，注重基礎設施建設。這個基礎設施指的是數據與IT系統建設。

2、移動互聯網金融將成為創業藍海。

3、移動支付的格局之爭更激烈，金融O2O將成為2014年熱詞。

4、互聯網金融將成為電商標配，差異化成為核心競爭力。

5、互聯網去偷更大步驟切入金融：BAT之外，還有更多。

6、傳統金融機構將越來越快速進入互聯網金融。

7、細分領域的監管政策將逐步落地。

8、互聯網金融領域的投資併購將不斷呈現。

2013年十大逆襲的傳統行業上市公司：好想你關店600家

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57653.html

2013 年，創業板指數年度漲幅超過八成，各種題材、概念的熱炒讓人唏噓不已。這不僅讓投資者有種“變老”的錯覺，還使得人們對傳統行業上市公司的前景產生了懷 疑。那些傳統行業里曾經的佼佼者們，被互聯網後起之秀們圍追堵截，風光不再。不過，i黑馬帶大家回顧充滿變革的2013年，中國上市公司輿情中心依然發現很多充滿“正 能量”的傳統企業，或如蘇寧雲商步步驚心，或如四川長虹推陳出新，上演了一幕幕“逆襲”好戲。讓我們一同回顧這些有可能成為傳奇的2013逆襲典範們吧！蘇寧雲商上榜理由：逆襲豈是更名這麽簡單？關鍵詞：O2O；家電零售從蘇寧電器到蘇寧雲商，蘇寧的逆襲之路並不只是換個名這麽簡單。互聯網的高速發展迫使傳統家電零售業轉型，在快速推進O2O模式的過程中，線上線下同價，並 加大線上線下業務聯動，大塊頭蘇寧正在慢慢轉身。雖說2013年第四季度財務數據有些難看，可現階段仍處於互聯網零售轉型的投入探索期，蘇寧後期的收入增 長和效益提升依然值得樂觀期待，不說別的，至少股價可是上去了。互聯網轉型初具雛形，張近東說2014年蘇寧要提速，沒人知道蘇寧雲商的極限在哪兒。四川長虹上榜理由：誰說傳統家電企業玩不轉了？新戰略，走你！關鍵詞：戰略轉型；智能電視2013 年互聯網企業與傳統企業的戰火燃燒到了客廳領域。小米、樂視等互聯網企業紛紛涉足電視行業,氣勢逼人，不過以長虹為代表的傳統電視企業也不甘示弱。與互聯 網公司相比，長虹擁有更加強大的技術與產業鏈優勢，這些都成為其絕地反擊的重要砝碼。通過在智能交互領域的積累與突破，長虹智能電視的激活率大幅超越了行 業平均水平。10月份長虹拋出了“擁抱互聯網”的新戰略，提出了互聯互通互控的家庭互聯網概念，引爆了行業話題。去年6月到12月，長虹股價從最低時的1.66元，最高飆升到3.68元，漲幅達到120%，絕對是大逆襲的節奏，從側面反映出了市場對公司轉型方向的一致 認可。可以說，長虹已經具備了相當的智能基因，這才有底氣宣布2014年停產非智能電視。現在投資者只等著看長虹的新產品何時面世，如何顛覆了。光明乳業上榜理由：國企改革進行時，點個贊！關鍵詞：股權激勵；淡馬錫模式相比市場化企業，國企更像是待雕琢的玉，任何資產整合和效率提升都是巨大的財富。作為國企改革的領頭軍，光明乳業開創上海國資委第一單股權激勵方案。開啟企 業內部整合,涉足資產證券化，光明乳業在改革中探索出自己的“市場化商業模型”。目前光明乳業低於同業的盈利狀況意味著有巨大的提升空間，而公司海外收購 項目的證券化勢必成為本輪國資改革最大的看點。從管資產到管資本，光明乳業也能走出“淡馬錫模式”。青島海爾 上榜理由：海爾去哪了？帶電商下鄉啊！關鍵詞：物流；農村電子商務海爾，作為中國民族家電品牌巨頭，63歲的張瑞敏在2013年還在大膽推動企業的改革創新，並要以破壞性創新“顛覆”海爾模式，這個模式正是海爾的新供應鏈 模式。張瑞敏計劃在日日順物流持續投入60億以上資本，深耕家電商家的線下物流、服務體系，打通中國網購的“每一根毛細血管”。欲玩電商，得物流者得天 下，海爾牽手阿里，看重的是7億農村人口的消費潛力。張瑞敏與國內最懂互聯網經濟的巨頭馬雲聯手，勢必能走出一條不一樣的農村電商之路。浙報傳媒 上榜理由：高築墻廣積糧，傳統媒體轉型忙。關鍵詞：風險投資；全媒體當媒體人都在哀怨傳統媒體的沒落時，浙報傳媒已經率先實行全媒體布局，斥巨資收購邊鋒、浩方在內的頻繁轉型動作均圍繞新聞媒體、互動娛樂、影視、文化產業投 資。在浙報傳媒的全媒體轉型戰略中，采取孵化模式對新項目進行風險投資的“傳媒夢工廠”也是重中之重，創新工場、虎嗅網、微拍等數十個項目都能看到傳媒夢 工廠的投資身影。作為傳統報業媒體中戰略轉型思路最徹底和清晰的公司之一，浙報傳媒親自告訴大家優秀的內容永遠不會過時，過時的只是展現的方式。好想你 上榜理由：關實體店600家，開啟新商業模式。關鍵詞：電子商務；休閑健康零食由一個農產品生產主導型企業向市場主導型企業轉變，好想你是被迫轉型，也是主動出擊。農產品加工銷售發展20多年後，企業頻現許多問題。重新定位公司品牌， 取締淘汰600多家落後的加盟門店，通過精準的市場調研，好想你確立休閑健康零食的品牌定位，實現從中高端禮品向全家都能吃的健康零食產品的過渡，引領全 民健康休閑零食風潮。如今上海的公交車、地鐵、樓房戶外頻頻出現“好想你”棗類品牌的廣告。同時大力拓展電子商務領域的渠道，據說已經拉動億萬紅棗產業快 速健康發展。今後見面打招呼第一句就是“今天你吃了棗沒？”東方財富 上榜理由：玩轉互聯網金融，讓別人眼紅去吧！關鍵詞：活期寶；金融電商  天 弘基金借助支付寶半年吸金超千億，一躍成為國內貨幣基金的老大，互聯網能顛覆任何行業，包括動則上千億的“高帥富”行業。對東方財富來說，不只是幹看眼 紅，東財也玩轉互聯網金融。從財經資訊、金融數據服務機構向網上金融電商轉型，東方財富的野心是成為一家平臺型公司。東財的活期寶現時和支付寶相比有些不 自量力，東財當前的業績也有些下滑，今年一路狂飆的股價可被稱為大瘋牛股。比亞迪上榜理由：敢於叫板特斯拉，底氣何來？關鍵詞：新能源汽車；平民化特斯拉“如果家庭消費一旦啟動，比亞迪‘分分鐘’就可以造出特斯拉。”和大熱的電動汽車企業特斯拉相比，王傳福這句叫板的話看起來甚至有些可笑。王傳福何以如此有底 氣，比亞迪“秦”該算是一個重要轉折點，在“秦”之前，比亞迪的新能源車型大都用在了公共服務領域，特別是在海外市場，比亞迪電動化戰略取得了不俗的戰 績。混合動力的“秦”不具備和特斯拉相比的資格，它只是一款過渡車型，比亞迪正是這樣一步步靠近純電動的夢。相比起特斯拉的高端小眾市場，比亞迪看見的是 更為廣闊的平民市場。奮達科技 上榜理由：從幕後到臺前，“可穿戴”明星的閃亮登場。關鍵詞：智能手表；消費電子2013 年最牛的股票是哪一只，奮達科技當仁不讓。從傳統的小家電音響制造生產商，到消費電子企業轉型，奮達科技這一步邁得很大。從事可穿戴電子設備的研發，計劃 推出的智能手表，奮達科技向市場證明了企業不僅僅有生產代工能力，還有研發能力。即便公司可穿戴設備產品尚未形成收入，奮達仍然在展望消費電子市場的各種 解決方案。知道Google 眼鏡有多牛嗎？奮達科技的未來也許在那里。九陽股份上榜理由：“小米”+豆漿，能否打破行業天花板？關鍵詞：營銷；小米豆漿機年輕人的第一臺豆漿機。這廣告詞怎麽看著那麽眼熟呢？九陽股份總裁王旭寧和雷軍在微博上的眉來眼去被粉絲們炒翻天，合作傳聞還沒被證實，九陽的“小米豆漿 機”One Cup已經在網上開賣。一向擅長營銷的小米，這次卻反被九陽股份借勢營銷了。當消費者迫不及待地為豆漿機設計WiFi時，九陽已經成功了。做企業的人，每 個人的夢想都是和消費者直接溝通，而互聯網創造了這種可能。先不說喝豆漿會不會成為潮流，九陽股價可是往上躥得很猛。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：曾召鑫 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微