我轉戰到這個板塊(現代農業)是一年半前，一開始我帶著團隊做了半年的研究、學習和考察的工作，去跟先進的企業學習，到國外學習，經過反覆的討論，最後我們制定了從果業開始切入現代農業的發展戰略。
如何快速學習現代農業的行業知識？
A從社會上請專業人士，從併購的企業加盟一些專業人士，國內外團隊一起互動和交流，加強培訓，請一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，再到具體的植物學、果蔬生長原理。
B到標竿企業、領先企業去學習和考察，向專家請教。不完全的統計，在頭三個月，我見了差不多有七八十家公司，幾十個專家。
我們在過去的一年做了四件事情。
第一件事情是我們併購了青島沃林藍莓果業有限公司。沃林有萬畝的基地，有種苗中心，有加工廠，有品牌銷售團隊，後來我們又把基地擴展到了其他的地方，今天佳沃是中國最大的藍莓全產業鏈企業。
第二件事情是我們併購了四川中新農業科技有限公司。這是一家有萬畝獼猴桃金果種植園的企業。結合佳沃的其他基地，今天我們已經是中國最大的獼猴桃種植企業，有兩個最新的一紅一黃的品種的世界最好的品種在全球選育。
第三件事情是我們在智利收購了五家水果種植企業，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成了戰略合作夥伴關係。這樣我們就建立了在海外的第一批種植基地。
第四件事情是對我們併購的企業做了一些全面的改造和提升。這裡面包括——跟創始團隊就願景、價值觀、發展戰略做非常深度的共識(溝通)，然後又幫他們重新架構在整個佳沃的業務戰略中。對運營管理體系做了進一步的加強和完善;對質量管理體系做了全面的提升;協助團隊做跨地域的基地拓展。
我們做的過程中，最關鍵的是，第一把聯想控股過去近30年的管理和文化的積澱嫁接到新的團隊和企業中去，幫助非常大;第二注入資金，讓團隊借助聯想控股的社會形象去發展。由於聯想控股的加入，新的企業有更大的發展前景，吸引了更多優秀人才加盟，比較短的時間讓這些企業都有了實質性的提升。
這四件事情和過去一年多的工作，讓我們的業務剛剛有了開局，初步完成了戰略的佈局。
朋友們可能都有一個問題，說你們聯想控股做現代農業，為什麼選果業切入?我說一點我的思考。
一提到農業，一提到食品，大家都知道離不開「米袋子」，「菜籃子」，「果盤子」。應該說「果盤子」是我們的餐桌和食品裡非常重要的領域。我們看好種植業，想在中國種植業探索一個發展道路和成功的模式。
今天中國處在一個消費大升級的重大歷史時期,大家主要關注焦點從吃飽轉向吃好。絕大部分中國的消費者大概一天消費四兩左右的水果，其他國家有6-9兩，基本上我們是他們的2/3或者是一半，這裡面潛藏著非常大的機會。
人們在溫飽的階段先吃飽，吃飽了大家會關注營養，肉、蛋、奶，慢慢肉、蛋、奶多了我們變胖了，大家又開始關注健康。關注健康階段，果蔬會是餐桌上消費的重點。
果業其實是一個大行業，它有超過五千億的規模和產值。過去十來年，每年增長速度差不多在13.6%以上，未來幾年都會在8—10%這樣一個增速。應該說果業是「廣闊天地，大有可為」。
在研究果業的過程中，我們做了特別多的學習、考察和研討，發現中國的果業落後了：第一、食品安全的問題嚴重;第二、大部分品種都是很老的自然演化出來的品種，品種和技術都落後了;第三、整個產業鏈跟外國先進的結構比，是比較的粗放，上中下游，前中後環節脫節，整體效率還比較低;全年化供應還有問題。
如果從消費者角度看，其實是三個問題，第一，如何吃得放心的問題?第二、怎麼吃到好東西，吃到更多的好東西?第三、怎麼能隨時吃到自己想吃的東西?歸根結底就是一個品牌的問題，確保果業要有一個可信賴的品牌，讓消費者選擇、購買、消費比較簡單、放心。
基於以上問題，我們提出了「三全」解決方案。
第一， 全程可追溯。解決大家最關心的吃得放心的問題。今天每個人都有智能手機，大家把智能手機拿出來，如果你裝有我查查這樣的掃瞄軟件，對準你吃的這盒藍莓正面的二維碼，選擇瀏覽器，有五個模塊，消費者可以看到這盒藍莓相關的生產環節的信息。點擊進入基地信息，可以看到這盒藍莓是佳沃青島基地生產的，負責人叫高原;也可以看到基地的檢測信息——有土壤和水的檢測。我們還能看到工廠加工信息，這是沃林在黃道區鐵杉路75號工廠BL03的產線GR03班組生產的。我們還能看到產品檢測信息——這批藍莓在入庫的時候做了哪些檢測，有檢測報告。此外，消費者買了藍莓，吃的過程中有什麼問題，可以反饋給我們。這就是我們的全程可追溯系統。我們的後台系統，涵蓋了生命週期的果季的所有環節，包括灌溉、修剪、授粉、降雨量等等。要做好這樣的全程可追溯系統，是一個非常困難的事情。做的過程中，我們細心做了一個統計，藍莓一個生命週期會有158個標準操作步驟，有300人次接觸這個基地，超過3100個字段。
全程可追溯系統有四大特徵：全生命週期的覆蓋;每一個關鍵環節都有權威機構的檢測;責任到人，這是最關鍵的。做一個IT系統，誰都能做，但流程怎麼最後責任到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。我們把一些信息與消費者做了分享。
技術並不是最難的，最難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀，公司的文化。我們做了全程可追溯，就是想解決消費者吃得放心的問題，讓他們能夠介入到我們企業內部來看一看，瞭解這些信息，幫助他們建立對我們的信任。
第二，全產業鏈運營。佳沃的定位是產品公司，做好產品的營銷，怎麼做好產品，我們相信果子是地裡一點點長出來的，不是半天勾畫出來的，種植就非常重要。
種地離不開土壤肥料和水份，佳沃基地全都通過了GAP全球良好的有機規範，在種植之前，首先要對土壤進行處理，這樣才能調和出土壤的最佳狀態，另外我們還千里迢迢的從東北運來草炭土進行混合，增加土壤的有機含量，種出來的口味與營養比其他土壤高出很多。
為了確保實現對症下肥，我們引進了全自動凱式定氮儀，檢測土壤中氮含量，以便可以科學準確地做到配方施肥。我們還用紅外水份測試儀準確測定土壤的含水量，對藍莓樹做精準灌溉，既滿足了藍莓樹的水份要求，保證了果品的品質，不浪費水資源。
種植不是那麼簡單，有兩個元素非常關鍵：一是科技的力量;二是管理，管理一定要做到家做到位。
剛才介紹的是全產業鏈的一個環節，其實全產業鏈其他的環節我們都已經建立起來了，包括品種選育、種植、分選、包裝、凍干、深加工，無縫吻合的冷鏈進行保鮮儲運，最後和合作夥伴一起送上貨架和餐桌。
大家可能會有一個問題，全產業鏈誰都說，但都知道是非常難的，你們為什麼做全產業鏈?我們沒辦法，國外的果業是種植、市場銷售、其他服務機構是有機連接的，我們今天沒法做到。我只能建一個小氣候，量一步步擴大，才能保證種出來的東西是放心的。
做全產業鏈會給我們帶來其他的好處：能把各個鏈條打通，鏈條上很緊密的混合在一起，端到端的效率更高;產品質量好——因為每一個環節自己都管控了，讓大家放心;能夠借此機會把價值鏈上的價值分配做好。
如果全鏈條產生了100元的價值，那麼最源頭的育種要分到5%，如果你不把5%始終投在品種選育方面，產業鏈可持續發展就有問題。緊接著的種植環節大概要分到25%，加工環節(粗細加工)佔到20%，流通儲運環節要佔到20%，銷售環節要佔到25%，最後的5%是給品牌的。這是全世界農業的大體規律，如果不按這個規律分配，產業鏈可能就會有可持續發展的問題。
第二， 全球化佈局。做農業和食品，應該根植中國，同時聚焦中國市場，服務中國市場，但是方法和視野必須是全球的。鮮果的業務必須南北半球互補，才能實現全年化共贏。做果業，第一步就得做全球化，而不是慢慢來的問題，這是內在的行業規律。我們上來就考慮海外佈局，首先選擇南半球的優質產區。優質產區有幾個地方，第一個是智利、阿根廷、巴西這一片，第二塊是澳大利亞、新西蘭，第三片就是在南非。在這幾片裡面，我們又要認真想先選哪兒。我們先選智利，為什麼選智利有這麼幾個原因?第一、因為新鮮的東西國家是有檢疫管控的，如果沒有拿到入門許可證，是不允許進口到中國來的。
新西蘭和智利是得到最多進口中國許可品類的國家，我們必然選擇進口品相多一點的國家進行投資。比如說藍莓，全世界的藍莓只有新西蘭和智利的能進口到中國來，別的國家做得也挺好，但不能進來，就不能做了。你必然在這兩個國家去選，這兩個國家從綜合優勢來講，新西蘭也很不錯，但是智利的更強一些，比如說兩國的貿易往來的便利性，經濟和匯率的穩定性，出口是不是主要戰略，成本優勢等，我們先到智利佈局，投了智利五家種植公司。在智利駐華大使和中國駐智利大使的牽線下，我們跟被併購方在2012年2月接觸，4月我們又跑了一趟智利，6月份我們請這些農場的經理們到中國來回訪，瞭解我們，7月份做調查及框架談判，2012年12月份簽署投資協議，進入共管過渡期，2013年4月15號全面完成交割。下一步我們還會把基地拓展到北美洲、歐洲，也包括盛產熱帶水果的東南亞地區。
全球化佈局可以給我們帶來三個優勢，第一、把全世界最優秀的東西彙集、精選出來，給中國消費者享受;第二、解決了反季節吃到新鮮水果的問題;第三、把國外先進的技術和管理，帶回國，提升自己的產業水平。核桃是果業裡完全可以全自動化的，從種到採摘，很先進，我們早早布這個局，就能學習這些先進的東西，看怎麼能夠借鑑到中國來。
渠道佈局商超為主
佳沃德銷售渠道由這樣幾部分組成——A、主渠道還是商超，雖然電商蓬勃發展，但商超還是大家去買食品水果的一個主戰場。B、專業的水果零售、連鎖店。現在已經出現了一個新的業態，在城市裡用現代零售模式打造的專業的水果零售連鎖組織。這些專業水果店往往就在社區裡面，另外它們只賣水果，很專業，能精心把水果照顧好。第三個銷售管道，我們叫大客戶銷售渠道。大家知道，水果的消費有很多的企事業單位買，買了之後，自己消化，它們不是去超市買，需要廠商直接給它們服務。我們也建立了這樣的銷售團隊(佳沃團購)。第四就是電商。電商我們剛剛開始，我們在天貓上設了一個旗艦店，現在配送也暫時限在北京。我們在做緊鑼密鼓地準備，很短的時間裡，向全國主要的大中型城市進行服務。
我們做的不是普通的物品，是食品，同時是食品裡面最難的、保鮮要求最高的鮮果，需要跟我們冷鏈合作夥伴，把安全、穩定的冷鏈建設好，這樣才能配送到每個城市去。
我們想在關鍵的消費市場建一些體驗中心，這是塑造佳沃品牌的一部分，讓消費者也到實體的體驗中心去體驗，看我們是怎麼做農業，怎麼做產品的，我們產品是怎麼樣的。
做現代農業不能賺快錢、大錢和農民錢
做現代農業有幾個心態必須很端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢，尤其是木本的果業，你想進來賺快錢，肯定兩三年你就後悔了——果業的普遍規律是，三年掛果，五到七年豐產，賺快錢的心態是等不起的。第二個心態是現代農業沒有暴利。農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，不可能有暴利，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業。第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。
業務發展以併購為主
業務發展，併購是一個非常主要的方式，同時我們自己也發展一些業務，比如說獼猴桃業務，我們剛剛建立農業投資事業部的時候就開始了一些基地的建設，我們完全從零開始去學習，去摸索怎麼建基地。既有併購，也有自己建設，又有聯想深厚管理文化的嫁接，幾種力量結合在一起，才能管用，不能是單方面的。
講到併購，我想我們有了併購IBM PC，做全球整合這段既辛苦也特別自豪的的經歷，我們也有更強的融合能力，能在較短時間內較耐心地把併購的企業和團隊融合成一個有統一願景，統一價值觀，統一管理體系，統一文化的一個企業。
而且我們在要並前就想好，怎麼做整合和融合，而且也有信心能整合好我們才去併購，不是說漫無目的地就買，買進來有問題了再說。我本人也做過IBM PC深度整合工作，後來整合亞太的業務，再到整合整個全球新興市場的業務，積累了知識和經驗，我們團隊有好幾位高管也有類似的經驗，我們想發揮過來。
現代農業要做到「四化」
現代農業要做到「四化」——規模化，生產組織不是規模化的，就不叫現代農業;標準化，所有的質量標準和作業標準都是統一的，如果不是，那就是小農業;技術和管理集約化，你只有有了規模，能擴大再生產，才能夠有這種累計擴大再生產的效應出來，技術和管理集約化，不斷研發新技術，不斷應用新技術，不斷管理改造，信息系統改造，管理模式改造，這樣才能夠做成規模化的產業。產品和企業品牌化，如果不是做品牌，不在青島地區的消費者，一看佳沃就信任了，我管你是哪個基地產的，我就信任這個品牌，這才是現代農業。
【導讀】前幾天寫了一篇文章，關於可穿戴式設備和大數據結合在未來改善用戶的健康狀況，收到了很多朋友的反饋，同時有很多朋友提出怎樣在市場破上冰，因為一個好的概念變成產品到最後變成商品，太多的壁壘要去突破，即使看到了未來的方向，也有可能死在黎明前。
現實是在大量的硬件領域的創業者，看到可穿戴式市場的火熱，積極投身到這個領域中，並希望產品一投放，便引起一片喝彩聲，投資人追捧的同時伴隨著用戶的爭相購買。但市場的反饋往往反饋非常冷淡，所以創業者必須面對的挑戰：在一個全新的領域，怎麼讓市場去接受我們，怎麼聚焦一點來突破，讓大眾去接受並且樂意去主動傳播？
今天我就來談談，如何從最開始的市場分析、需求分析、產品設計到市場傳播去談如何把一個好的概念商品化的過程。
穿戴式設備的市場在哪裡
首先我們在去年獲得了美國明尼蘇達大學時間生物學實驗室的授權，實驗室從上個世紀60年代，就在全球範圍內和各國醫學實驗室和醫院合作採集相關人群各種體徵值（血壓、血糖、血氧、激素、心率、體溫、呼吸頻率、BMI指數等）在不同年齡性別人群的變化規律，並建立的不同人群的基準值和異常波動與中長期疾病風險的對應關係。我們非常興奮，因為隨著可穿戴式設備、云計算、大數據分析等技術逐漸成熟，讓普通人提前發現疾病徵兆預防「未病」的時代來臨了。
對於可穿戴式設備來說，並不是一個新的概念，在國內外早前就有遠程體徵監測設備，當時產品的誕生背景主要是針對顯著病徵狀況的病人在家的實時監護，當病人體徵異常時由醫院專業人員進行相應的判斷並響應。但是這類設備適應人群範圍小，同時需要有專業機構的人力支持，無法滿足大規模人群並發數據的分析，由此可以看出，如果可穿戴式設備走傳統的模式是無法滿足大規模人群的使用。
而從傳統的醫療服務模式的角度，當我們身體感受異常時去醫院檢查，數據結果出來後醫生根據檢測的數據做出相應的判斷，然後根據情況給出相應的治療建議。但是當我們有體徵感受時，往往已經錯過了最佳的治療介入期。而對於可穿戴式設備來說，如果作為醫療服務模式的中一個設備環節，必然面臨兩大難題：1、醫護人員沒有足夠的時間對可穿戴式設備產生的大量數據進行分析；2、設備檢測精度的誤差帶來的誤報和漏報導致傳統醫療服務體系的排斥。
因此我們必須清楚的意識到，傳統醫療服務體系和穿戴式設備滿足的是兩種不同的市場需求。可穿戴式設備雖然在檢測精度上存在誤差，但是可以連續的獲取使用這體徵數據，連續的數據往往是對身體狀況的持續反應，這樣我們就能及時發現體徵的異常變化情況，在病症形成之前進行預警。因為面對的是不同的用戶需求，自然要採用不同的分析方法，可穿戴式設備的價值在於數據的連續性來解決用戶檢測的隨機性和檢測誤差的干擾，分析是建立在使用者規律的建立以及和同性別年齡人群基準值的對比來發現健康狀況的異常。
如何選擇切入點
從基礎理論和邏輯上都很清晰，如何形成產品？解決什麼樣人群的問題呢？這就成為我們面對的最大的挑戰。雖然我們的合作實驗室能對多種體徵數據進行分析，但是從哪裡入手，我們選擇了幾個標準來幫我們判斷選擇：
1、 此類體徵數據採集相對容易。
2、 採集的數據可以作為主數據獨立分析出中長期的健康狀況風險
3、 面對的需求人群足夠多，並且現在的工具和服務無法滿足用戶的需求
綜上所述，我們選擇了從血壓和心率的數據入手，上述3個特點得到較好的滿足。根據衛生部的報告，中國有2.6億高血壓患者，相當於35歲以上人群每3人中有一人有高血壓症狀，而病情知曉率只有30%，還有70%的人不知道自己已經患病。這些高血壓患者如果不及時發現和治療，就會得各種伴生性疾病：中風、老年痴呆、冠心病、腎病，而其中中風和冠心病引發的猝死情況佔猝死人群90%以上的比例。
因為體徵測量相對複雜，對一個創業團隊來說，重新去設計一款全新硬件產品並不現實，在沒有對市場和價格進行相關的測試，貿然投入上百萬的資金開發一款新的產品，也是對資金的不負責，於是我們對現有的血壓計進行改造，增加數據傳輸模塊，只有減少用戶的參與環節，數據才能更豐富，可分析價值才會越高。
誰在消費可穿戴設備
在完成了設備方向的選型後，我們進行FGI（Focus Group Interview用戶焦點小組訪談）。這是很多創業者會忽略的一步，雖然我們大致預判的消費者的需求，但是產品一個微小的設計在現實中就會造成用戶體驗上的千差萬別，在下文中我們會特別舉例來說明：
在上一篇文章中我提到過，數據的密度決定可穿戴式設備的價值，所以我們想到的第一步就是解決數據傳輸問題。目前可以選擇的數據傳輸模塊大概有幾種：藍牙、wifi、GPRS或3G。wifi是我們第一個否定的，因為老年人多半不能自己操作。在藍牙和GPRS兩種方案中，我們最開始選定的是藍牙方案。因為我們做過市場上產品價格的詳細調查，選用藍牙模塊的增加成本能控制40元人民幣以內，相比300元左右的主流測量儀還算合理。但在跟老年人交流時，我們發現老年人回家後手機並不隨身攜帶，而是放到一個固定位置，這就使得用藍牙傳輸數據因為手機位置的不確定而無法實現，同時老年人並不習慣雙設備協同工作，所以公司最終選擇了GPRS的方案，成本雖然高出了許多，但是遵循了原則，讓老年人是用更方便是保證數據密度的基礎。
公司做的另一項判斷，則是在設備的選擇上，從老年人的實際需求出發保證老年人更高頻率的使用。在傳統的家庭式血壓計設備，老年人會偏愛台式設備，字體超大清晰，測量位置一般選擇上臂式的測量帶，因為數據更準確，但是上臂式測量帶在冬天使用非常不方便，隔著衣服帶來的誤差可能會更高，會非常明顯的降低使用頻率。最後我們確定了兩個版本，一個是台式的機體配腕帶，雖然精度比上臂式降低，但是高於傳統的腕式設備，並且字體超大超清晰；另一個是腕式設備，方便用戶隨身攜帶隨時檢測，還能和用戶交互，提示下一次的檢測時間，如果每天設置的服藥提醒，設備在檢測完血壓後還會提示用戶要按時服用藥物。
上面還僅僅只是開始，除了硬件，我們還做了大量的app開發的需求分析。其實前面就提到的類似設備國內很多廠家在做，但是為什麼國內看不到有銷售呢？因為這些產品多是銷往海外，這意味著不同市場存在的極大消費需求差異。在海外，老年人一直保有自我檢測的習慣，而且大多數人都有自己的私人醫生，他們的檢測數據都有醫生來分析，所以他們只需要改變傳統的單機血壓儀記錄和數據共享的弱點即可。在中國老年人使用血壓儀往往就是簡單的看一下數字，累積的大量數據無人幫助分析，所以只是單純提供數據傳輸和網絡存儲功能的設備無人買單。
同時這個市場的消費主體在發生變化，原來的市場是老年人去藥店自購的需求，而近3-5年已經被年輕人通過電商渠道給父母購買的需求遠遠超過。在這裡面有個大背景，那就是子女同父母分開居住的情況每年都在上升，並且父母的健康情況和生活質量直接影響到子女的工作、生活秩序和經濟狀況。所以子女們都希望給父母購買這類設備希望他們能及時發現身體的問題。
當子女在做產品選擇是，只能通過選名牌的產品：歐姆龍、松下之類的來表示自己的孝心，至於設備送給父母之後，他們有沒有測量，測量的數據多少，數據是否提示了身體的風險，他們一概不知。所以我們的app和設備定位是給子女購買給父母的需求的。他們通過手機app可以知道每天父母是不是按時檢查，檢查的結果如何，而且單純的檢測數字不能代表的問題，我們會結合父母檢測的全部數字來分析變化規律是否異常進行病症的風險提示，這樣就讓子女真正能做到對父母健康的一手掌握，避免父母生病帶來的措手不及。而市場上所有的與此類設備相關的app都是定位在用戶自檢和自我數據展示的需求上，這和中國現實社會的需求是完全脫離的，脫離了消費者的需求就不可能打開市場。
你真的理解使用者麼？
在深入瞭解老年人在現有血壓計使用過程中遇到一些問題。我們發現老年人有如下的幾個共同特點：
1、在身體沒有體徵感受時，很容易忽視身體的健康，等到有體徵感受時才去醫院檢查，但是已經不是最佳時機；2、服藥也斷斷續續，身體難受時服用，難受症狀消失後就停止服用。針對這兩個問題，我們也在app中做了單獨的設計，首先我們根據美國合作實驗室提供的分析模型，對所有的分析彙總成一個健康風險指數，用戶每次登陸會看到自己的健康風險指數和同齡同性別人群的平均風險指數，並且能明確自己健康風險在同齡人群的中的排位，這樣的設置極大的提高了用戶的對自己的健康狀況的判斷能力，並因此會產生規律化生活習慣的行為。並且在app中我們也可以讓子女為父母設置服藥的提醒，到時間可以通過手機app、短信和檢測終端進行綜合提醒，而服藥的時間選擇也是根據用戶檢測血壓波動規律選擇的最佳用藥時間，讓藥效大幅度提高。子女控制好父母的身體檢測數據和按時按量服藥兩個環節，父母身體突然出現意外的情況就會大大減少。
整個調查中最有意思的環節往往和大家的想像不太一樣，那就是老年人對待設備的態度。在最開始我們跟老年人在做設備分享的時候，老年人會挑剔各種問題，可能是字體的問題，可能是設備檢測精度問題。但是當我們提到他們的子女每天會通過這個設備持續瞭解他們的身體狀況，這個數據會有美國頂級的醫學實驗室在幫助分析，任何異常都會提前提示，這時子女就會用電話的短信的方式和他們聯絡。這個功能讓他們覺得很溫暖，因為作為父母大概只有兩點能讓他們自豪了，一個是子女的成就，一個是子女對他們的關心。這也是他們在朋友圈裡聚會必須拿出來炫耀的事情。在我們的調查裡，子女不和父母時平均每個月打兩次電話，每次電話10分鐘左右。通過這個設備將極大提高他們電話溝通的頻率，而這是中老年人最看重的一點。
上文囉嗦了這麼多，實際想說明的就是一個概念變成一個產品有很多路要走。首先要判斷大環境是否改變，這個改變的過程中創造了什麼樣的需求，在本文中，醫療服務成本高企，子女負擔越來越重，所以需要一種能在醫院外及時發現身體異常的產品和服務；其次購買渠道和主體發生了變化，從老年人自購的需求轉向子女購買的需求，深層次含義就是能有效提前發現和預防產品和服務需求快速增長，所以產品著力為子女解決及時發現健康異常的狀況。而對使用人群的心理研究，讓產品不但提高了使用價值，也解決了口碑相傳的障礙。
我們不能否認連續體徵數據分析這個新技術在這個過程中起到的決定性作用，它是整個「發現-處置-評估」閉環服務的核心環節，既解決了家庭式設備檢測誤差的問題，也能對身體異常狀況提前預警。但是這個價值是無法在消費者一開始就能體驗到的，而讓消費者產生購買需求，一定是從每個細節去琢磨消費者的需求，唯有這樣才有機會讓消費者願意去嘗試。在我們產品研發期間，我們也瞭解了很多硬件功能接近的產品，發現他們只是完成了硬件功能的疊加和羅列，從產品設計和使用體驗上根本沒有想清楚誰付費、誰使用和解決什麼需求以及使用習慣等細節問題，這樣的產品推向市場自然沒有用戶會青睞，那麼下一步怎麼做？繼續投入增加更多功能嗎？想一想英特爾著名的摩爾定律，ARM關於計算能力和功耗的判斷吧，這些著名的論斷決定了產品的方向和未來，大家如果不想清楚可穿戴式設備的發展方向，盲目的做產品前面就會是一堵接一堵的南牆。
在這個創業的過程中，很多人都會問是什麼吸引了我去進入到這個陌生的領域。我說這是因為源自我自己的需求，在2011年的冬天，我和妻子去澳大利亞自駕游了一個月，回國後我姐告知，那段期間我母親因為突然降溫心臟病發住院，我姐陪的床，因為不嚴重所以沒有打電話告訴我。但是我一直都在後怕，我父親過世的早，我母親一個人獨立承擔我上大學，我工作後她一直堅持自己居住不願意成為我和我姐的負擔，所以她的健康狀況是我最大的擔心。當去年我現在的合夥人從美國給我打來電話，所以可以通過連續體徵變動規律分析來做疾病預警，我就毫不猶豫接受一起去做，並且在每個細節都去認真推敲。因為我有一個創業夢，這個夢想就是將來讓每個人都佩戴上各種體徵傳感器，任何健康的變化都能被及時發現和處置，讓每一個人都儘可能遠離慢性病的困擾，生活的更有質量。治「未病」會比提供良好的醫療服務更有社會價值和意義，我相信那一天離我們並不遙遠！
來源：i黑馬
口述：申音
整理：王根旺
【導讀】「作為一隻放養的豬，你會到處去找食物，才會激發你的競爭能力。」在日前的APEC青年創業家峰會，NTA創新傳播機構創始人、《創業家》雜誌前主編申音分享了自己有關自媒體的一些感悟。在他看來，紙媒已經處於下坡了，但對於自媒體人來說卻是一個前所未有的機會。以下為申音口述節選。
從2000年加入媒體行業開始，我一直在尋找一個又一個的洞穴，尋找更安全的地方。每次尋找到一個洞穴時，我首先問自己的是，那個洞穴是不是足夠安全，是不是能夠庇護我，是不是能給我遮擋風雨。
但是終於有一天我發現，我需要走出洞穴，需要走到外面的世界裡。當我離開那個洞穴的時候，我發現這個世界已經變了，洞穴已經不存在了，而你再做一個穴居人已經沒有什麼意義了。
告別圈養
今天早上我看到王小波先生的一篇文章《一隻特立獨行的豬》，講的是他插隊時候的經歷。他發現，凡是在豬圈裡面養的豬都無精打采;而有一隻豬特立獨行，它不是在豬圈裡面，而是滿山跑，到處去各個村寨裡面自由戀愛。
過去十年，我們作為媒體人一直習慣的是圈養生活，我們需要一個組織給自己感到安全感，給自己定期發薪水和福利，並使自己的字能夠在雜誌或電視台上發表。這樣很好、很安全、很穩定，但是它真的有價值嗎?它能不能讓你感到尊嚴感和存在感?我覺得沒有，而且我越來越感受不到尊嚴感和存在感。而當我們走出這個圈養的時候，你會發現自己很恐懼，因為你不知道外面的世界會發生什麼。但是一旦走出去後，你會發現有很多人在跟你一樣做出這樣的選擇。
最早，人類之間是血緣關係，是宗族、是家族;到了工業時代，關鍵的是資本，有一個公司或者組織的存在，人和組織的關係是一個僱傭的關係。今天，如果不是基於血緣和資本，我們怎麼能聯繫在一起?這個時候，最偉大的發明就是互聯網，它讓我們超越了地域和時間，讓不同的人能夠因為有共同的興趣和愛好聚合在一起，而這種聚合是自由意志的聚合。所以，真正的自由人的自由聯合時代到來了。
自媒體和自商業
只有證明了自己具有自商業能力的自媒體，我認為才是真正的自媒體。當人人都是自媒體的時代的時候，什麼樣的人能夠實現自商業?我覺得第一是有種，第二是有趣，第三是有料。
有種就是指你這個人有個性、有主張、有自己的性格、有特質。因為只有當你有種的時候，你才能形成自己的魅力。有趣是指你表達的內容是不是有趣，你的風格是不是銳利，幽默感是抵禦這個世界最好的武器。有料是說你需要創造有價值的內容。今天，只有千分之一的人能夠持續地創造有價值的內容，這樣的人是非常少見的，而同時能夠具備有種、有趣和有料的人更是少之又少。
能夠實現自商業的人需要四種能力：專業能力、表達能力、溝通能力和行動能力。歷史上看，能夠具備這些能力的人是耶穌基督和佛陀，他們都是有專業能力、表達能力、溝通能力和行動能力的人。並且他們有一個信念，不但他們自己相信，同時還要說服更多的人去相信。
無法形成自商業的自媒體，到最後都是自娛。那怎麼樣才能形成自商業?我們看到的是黑天鵝效應，也就是說萬分之一的人拿到90%的回報。
如今，大家都知道紙媒已經處於下坡了;但是如果我們換一個角度去看，今天媒體產業卻迎來了一個前所未有的機會，因為一切產業都是媒體產業，都迫切地需要故事、人格體和機會，而當這些和產業結合時，就會產生更美妙的商業結合。
很多人問我，自媒體有沒有商業模式?商業模式到底是什麼?我就想起了王小波的那篇《一隻特立獨行的豬》，文章說圈養的豬是有特定模式的，因為到早上六點的時候，一定會有人來餵豬食，但是那種模式只能讓你感到溫飽。而作為一隻放養的豬，你會到處去找食物，才會激發你的競爭能力。
來源：i黑馬
口述：吳欣鴻(美圖秀秀創始人)
整理：王根旺
【導讀】截止今年1月，美圖秀秀移動端用戶總數達1.2億，日活躍560萬;美顏相機推出88天，用戶總數突破2000萬……這是美圖取得了耀眼的數據。然而在這些耀眼的數據之前，美圖已有30款產品不了了之。今日(5月24日)，美圖秀秀創始人吳欣鴻就美圖秀秀做產品和推廣產品上的經驗進行了分享，在他看來，接地氣、口碑傳播、檔期和精氣神對做產品至關重要。以下為吳欣鴻口述。
前傳：失敗
首先我說說自己創業失敗的經歷。我是2001年高中畢業後開始創業，2003年的時候我買到了一個不錯的域名叫做520.com，當時就把520作為一個交友的網站。但我很快發現一個很大的問題，我自己過於完美主義了，為了保證產品的精益求精，很多環節我都要自己去參與，比如說原型的設計、網頁設計和前端腳本等等。這樣，我的同事就很頭大，最大的問題是時間拖延——原本一個月要做的事情，非要拖到三個月，這個項目做到兩年就「掛」了。我總結這個項目失敗主要有兩個教訓：自己千萬不要做自己不熟悉的事情，第二是完美主義害死人。
後來，自己還做了一大堆項目，從2005年到2007年初，我做了不下30個項目，每一個項目看起來都還挺好玩，但是沒有一個做大的。所以，我還得到了一個教訓：做事得專注，什麼都想做，但是什麼都做不到。
2007年的時候，我誤打誤撞做了一個很好的產品——火星文。當時這個產品在「90後」網友中非常火爆，跟以前做的產品非常不一樣，我用了三天的時間就把火星文搞定了。並且，它還得到了病毒式的傳播，我們沒有花一分錢去推廣，到2007年我們的用戶就超過了1000萬。火星文為什麼能成功?我覺得關鍵是切入了年輕人的需求，因為當時這群人被稱為「非主流」，而那些自認為主流的人沒有把眼光放在他們身上，也沒有去做服務他們的產品。而我們是抱著玩的態度去做了這個很小的產品，就剛好滿足了他們的需求。此外，好奇營銷也是蠻有用的，很多人就是因為好奇和追求個性使用了我們的產品。
正傳：誕生
我們當時把這些非主流用戶稱為草根用戶，而他們的需求還不止是文字的個性化，他們對於圖片的個性化也有很大的需求。當時我用百度指數去搜索非主流這個關鍵字，就發現「非主流圖片」和「非主流頭像」這兩個關鍵字加起來的指數每天超過了10萬。這讓我覺得很奇怪，搜索這些圖片的用戶到底想幹嗎——他們只是想把照片做的更加個性。而當時，市場上並沒有針對這些需求的產品，比如搜索「非主流圖片」的結果都是PS教程，而我們就萌生了做一款非主流圖片的軟件，也就是現在美圖秀秀的原型。
2008年我們開始研發這個產品，最早命名為美圖秀秀大師，並於當年10月正式推出了第一版，我們發現還是挺受歡迎的，因為它是市面上沒有的產品。我們還在火星文的用戶裡面做了一些推廣，很快軟件的使用量就漲起來了。兩個月後，我們發現雖然美圖秀秀大師符合用戶的需求，用戶推廣也比較給力，但是用戶主動傳播還是比較少，當時就考慮是不是名字太嚴肅了。所以我們就決定把美圖秀秀大師改一個名字，想出了超過50個名字，連美圖秀秀寶貝都想了，最後還是決定用美圖秀秀。為什麼呢?首先這個名字比較吉利，因為我相信名字也是有風水的，每一個名字我都去查《易經》對應的吉凶，而美圖秀秀這個名字就很不錯。此外，我還發現「美圖秀秀」這個商標有沒有註冊，我們就趕緊提交了。
每一個名字都是一個符號，比如說美圖秀秀就是一個符號，當用戶看到美圖秀秀就想到了我們，看到秀秀也能想到我們，這樣才能有記憶點，用戶主動傳播的時候才會想到你的名字。
接地氣
在做美圖秀秀的時候我要求與產品相關的同事儘量的快速迭代，在產品沒有上市之前，我們每週就會出一個DEMO(註：演示軟件)，DEMO出來以後就給全公司的同事使用，然後做調研。
我們不管是產品經理還是其他成員都要到線下一對一的和用戶接觸，我們通常選擇網吧等PC用戶比較集中的地方，也去大學的食堂、咖啡廳、大街上，比如說攔住一個路人問他對我們產品的使用體驗。
我特別要說明一下，我們很多是拿DEMO讓用戶去體驗，並且從中收集產品的改進意見，這種跟用戶的溝通也能讓整個團隊保持一致性。因為產品經理和工程師理念是不一樣的，而通過這樣的調研，我們所有的團隊對用戶都有非常一致的理解。此外，我們還要求工程師要在線上繼續解決用戶提出的問題，所以整個公司對用戶的理解和文化都還是比較濃厚的。
口碑傳播
從美圖秀秀到後面的產品，我們的市場營銷基本上很少花錢，當這然跟我們本身也有關，我們是屌絲。我們把營銷的重點放在用戶的口碑傳播上，我認為口碑傳播要有三個關鍵因素：第一，需求必須是足夠剛性的;第二，產品品質要比較過硬，要不斷的優化;第三，要創建用戶的傳播台詞，你自己要先用一句言簡意賅的話去表述自己，並且要不斷去強調。我們當時做PC版美圖秀秀的時候，就用了這樣一句話「如果你喜歡美圖秀秀，就告訴你的三個朋友。」
另外，我們在很多渠道也不斷的引導用戶去進行口碑傳播，比如說通過有影響力的意見領袖進行傳播，美圖秀秀就曾用了很多網絡紅人和比較有名氣的模特去做前期口碑引導。當然還有很多不花錢的方式，比如我們把美圖秀秀宣傳為一個裝機必備軟件，我們用這樣的定位去做市場合作，也取得比較好的免費的營銷效果。
檔期
產品的檔期特別重要，比如說美圖秀秀相機，我們故意選擇在春節前發佈，因為春節前很多渠道都要放假了，大部分公司都想避過春節這個檔期，想在節後再來做推廣。所以，在春節前我們有一個比較好的優勢，當時很少有公司在這個檔期和我們競爭，美圖秀秀相機上線後，連續十天排在總榜的第一名。
精氣神
我一直認為任何一個產品都是有精氣神，比如世紀佳緣和百合網是切入婚戀交友的這種剛需。所以在火星文成功之後，我們特別關注這個產品的靈魂到底在哪裡。
火星文的靈魂是在於它用一個很簡單甚至很小的方式讓很多用戶實現了文字的個性化。另外，我認為產品的靈魂跟團隊的基因也有關係，美圖秀秀做的比較開心、比較順手是因為我本人是一個文藝青年，從小就喜歡畫畫和攝影，而團隊裡面有很多是跟我一樣的人。而只有這樣對產品核心點有興趣並且非常擅長的團隊，才有可能把團隊的靈魂和精氣神做起來。
後傳：手機
很多人問我為什麼美圖秀秀做手機，幹嗎不做相機?首先，相機在中國是沒有成熟的生態鏈，因為卡片相機都被日本和韓國壟斷了;而手機業我們能找到非常成熟的生態鏈。
我們做手機時沒有太多的野心，只是想做一個產品的延續。慢慢的我們也清晰了發展的方向——做跟美相關的產品，比如美圖秀秀有70%的用戶是女生，而到了美圖秀秀相機時，女生比例提升到了85%以上。我相信這個比例還會更高，未來我們想把女生自拍的需求做到極致。
我得到的第一筆投資，是在前往一個城市動車上，我假裝輕鬆的對老闆朋友說，我有這樣的一個項目，是做什麼的，已經做到什麼程度了，將來會實現什麼，可能會獲得什麼，希望您能投資一下。朋友聽完，就說，可以啊，沒問題，回去給你落實這件事情。
那一刻，我感覺到世界的美好，像在云端，但是我必須依然貌似輕鬆平靜而實際緊張地描述業務與前景。
一年後，我徹底把這筆投資虧了，多次地向老闆表達了我沉重的歉意，可是，朋友說，沒關係，這次投資只是實驗。然而我的內心是清楚明白，而且是必須牢記，雖然友誼常存併合作過程中變得更深了，但是在朋友角色上增加商業夥伴的角色，有些商業原則必須是要尊重與遵守的，不能認為投資是美好的，它只是一個商業交換的過程，是平等交換的過程，有時交換的是未來收益，有時交換的是信心，就像信用卡的信用額度，投資者對你的信心變低了，你就更難獲得投資了。
這是第一次找投資的一個原則：只要你成功第一次，以後的投資就像鯊魚碰到血蜜蜂遇見花，自然而來，但是失敗了，投資就會離你而去，所以，創業者們，如果你是第一次找投資做項目，就必須要做一個成功的項目，而不是大的項目。成功了，投資者信心就會持續增加，就會出現更多意想不到的機會;你失敗了，投資者信心就會下降，這個時候你不是沒有機會，而是你再也很難看到機會。人生漫長，但你失敗的第一次，所有人都會記得。
我為什麼能夠獲得這個老闆朋友的投資?
有人會說，你認識他啊。雖然這不是文章的主題，我還是小說一下，我實際意義得到的第一筆投資是我的家裡人與大學宿舍好友給的，但這個投資不是嚴格意義的投資，等於說是親情友情贊助支持，只是為瞭解決基本生活保障為了業務更好的發展。創業者們，你是否留意，大學同學，宿舍好友等等在很多名人創業傳記裡常常出現，箇中巧妙，你是否體會?
回到主題。
很多人的回答是：商業模式好，產品設計與定位好，計劃書好。然而在這個案例裡面，都沒有這些原因，甚至，還沒有產品、沒有公司、沒有團隊、沒有計劃的情況下，我已經得到這筆錢了。為什麼呢?我總結了以下是三個原因：
第一，他有錢;第二，他有投資的慾望並瞭解你的行業;第三，最關鍵的，他信任我。
雖然統計是估摸的，他投資給我的錢，極其可能只佔了他的資產的百分之零點幾。無論個人資產是多少，銀行賬戶有多少存款，在投資界裡有一句話是對的，只能拿出你的口袋裡30%以下的錢來做投資。找投資也是一樣，你去找一個投資人，他要抵押房子才能投錢給你，這樣的情況，你最好也不要。這樣的情況，無論對他對你，壓力比山還大。這種情況多時出現在親人與家人之間，面對這種資金的背後意義，事業成功的機率很低。
老闆的資產讓他對投給你的資金沒有更多的，除了財務方面的要求與想法，那是最好的。
所以，要找到投資的第一個原則就是：相對你要的投資額，投資者的資金是否足夠龐大，龐大到一個地步——他拿出零頭就讓你的項目活得十分好。
干實業出來的老闆都不喜歡投資給別人，都是喜歡投資在自己可以控制的項目，這是正常的想法，畢竟一分一毛都是汗水積累而來，為什麼平白無故投資給一個不受自己管制之下的人和項目呢?
我的朋友也是這樣，投資給他人在他看來是一種很危險的事情，因為並不受自己的控制，不知道項目過程會發生什麼事情，看報表聽匯報，並不足以保證能夠收回投入。
然而，幸運的是——這也是要我謝謝中國房地產行業的，在前幾年，他把一部分資金委託給親戚朋友幫他投資中國的房地產，大賺了，這個事情，改變了他的想法——也許投資下去做個甩手掌櫃是一個不錯的路子，自己不用煩惱公司的瑣事，純粹以財務或戰略投資者進行投資，也許投資回報率更大。
曾經與許多想創業或正在創業的人聊天，有些想開酒店的去找做化工的老闆，因為剛好認識;有些做互聯網的想去找開電子工廠的老闆，因為認識老闆的兒子。當然，最後的結果都不如理想，因為很難向這些老闆解釋你的業務，這不是你的表達能力問題，而是，他們根本不懂你的業務。
我與老闆的認識，緣起於他是我的客戶，我為他的公司提供一些網絡服務器的解決方案，一來二往之間，結下了友誼，他是四處飛的人，我只在一個城市裡待在，他每次過來巡查公司業務，我們都相約吃飯喝酒，同時，我們都是對公司運營有想法的人，所以大多數交流都是針對公司運營、人員管理、業務發展等等，在這個過程中，我瞭解到他的公司的業務，他的發展思路，他的想法。說到底，他影響了我，讓我認識了一個行業的發展，讓我體會到一個白手起家的辛勞，讓我學習到無法言喻賺錢道理。
因此，我慢慢地進入了他的行業，同時我另闢蹊徑地開展相關的業務，我進入了他沒有進入的業務範圍與區域範圍，也許是巧合，一年之後，當我熟悉這個行業後，就和他提起了項目，他馬上就答應投資了。一年後，雖然我的公司發展不佳被迫清盤，但是他接手了公司的業務系統併入了他自己公司的業務系統。
所以，要找到投資的第二個原則是：他是一個投資者，而不是給了錢然後一日三問你的人，同時，他是否瞭解你的行業你的業務，是否明白你的想法。
信任是一個虛幻的命題，卻是很實在的人性。問一下自己，有一個人想要獲得你的信任，他要付出什麼呢?如果這個人是你，你要付出什麼以獲得老闆的信任呢?
要獲得別人的信任，唯一的方式就是你信任他，是不能抱著只為自己獲得好處的目的來交朋友。每個人都以為自己很聰明，可以完全掩飾自己的目的，恰恰卻是，你在車上待久了，就肯定就能知道車適合的路況車能跑快遠能跑多遠。你要別人真心，首先你必須真心。
我的老闆朋友曾經有兩次想聘請我作為他公司的經理人，第一次只是提提，第二次是十分認真讓我考慮，我都拒絕了，我很坦誠的和他說：我想成為你這樣的一個人。我們的信任是建立在坦誠、平等、共同目標與相互諒解的基礎之上。
信任是什麼?不僅僅是坦誠與相信，還有就是目的，每個人都有其目的，尤其在商業社會裡面，每個人的目的都是那麼的明顯，要獲得朋友以及他的信任和支持，並不是千方百計掩蓋掩飾自己的目的，而是有著共同的或相似方向與目標。
信任一種很奇妙的元素，往往會讓人做出一些好像失去理智的決策，卻十分合理的決策。尤其，彼此瞭解雙方的目的與方向的情況下，然後建立一致的共同的目標，獲得投資水到渠成。一個幸福的家庭之所以能夠幸福，是因為大家瞭解彼此的目的、有著共同目標，所以相互信任相互支持，所以幸福。
所以，要找到投資的第三個原則，也是最重要的原則是：你和老闆的相處過程，是否瞭解了彼此的目的，是否建立了共同的目標，是否以此為基礎建立了信任，如果你獲得他百分百的信任，即使你沒有任何項目基礎，他也會幫助你完成。
最後總結，所有的事情都是有前提的，每次和朋友交流，他們都會說，你以為認識老闆容易啊?你以為讓他投資容易啊?你以為能夠獲得與一個老闆深入交流的機會容易啊?是啊，都不容易。我只能說：如果老闆是一個機遇，那麼你必須有足夠把握機遇的能力。——十分遺憾地，我沒有把握好，祝願所有創業路上的朋友能夠把握好。
來源：i黑馬 作者：王靜靜
導讀：它就是這裡的異類。這是2011年夏天《魁拔》系列的第一部電影《魁拔之十萬火急》(註：以下稱《魁拔1》)上映時，人們站在售票大廳中的感受。筆者也曾用異樣的眼光審視著預告片輪播屏幕上那個動畫劇中造型奇特的「猴子」，一手捧著爆米花，一手卻攥著的是一張《變形金剛三》的3D門票。最終的結果並不出人意料，國內總票房僅350萬，若非其超300萬歐元的海外版權費支撐，電影的製作方北京青青樹動漫科技有限公司恐怕很難在繼續自己的《魁拔2》之旅。明日《魁拔2》就即將上映，有《魁拔1》的前車之鑑，這次這只「猴子」的錢景會如何？以下是i黑馬網採訪青青樹CEO武寒青，談談中國漫畫該如何打動市場？
初出茅廬之敗
一個個小的失誤最終將會構成一個大的敗局，在《魁拔1》上映前幾天，一名自稱「電影院的值班經理」的網友便在百度貼吧極度看衰該片的前景，並總結出了的五點不足：
首先，該片非本院線投拍，與本院線沒有直接利益關係。
其次，該片題材比較小眾化，非觀影主流，目標觀眾群侷限太大。
其三，該片份量不足，現在國內動畫電影只有美國好萊塢的或者國產的像喜羊羊這種極熱門的電影，院線方面才有可能給足排片。
其四，該片非3D電影，現在一般而言3D片比2D片市場更大，另外3D片比2D普通影片票價高，回報率相對較大，影院方面不能不考慮。
最後，《魁拔》的片子的市場推廣方面做得實在欠缺，本影院迄今(上映前幾天)為止還未收到你們的相關材料跟具體宣傳方案，正式放映檔期也未敲定。電影院一般是不會主動替你一部片子做宣傳的，除非該部電影是自己院線公司參與投資拍攝或出品的，如果哪部片子上映前不肯主動配合影院方做宣傳，院方只能視之為沒有多大市場潛力的冷門片，排片起來也不會太積極上心。
這五條每一條都在刺痛青青樹CEO武寒青的心，影片上映後其在個人博客中也坦誠接受這一系列批評：「對目前的票房數字並不意外，但不甘心。映前，貼吧裡排片經理「永華小梁子」已詳盡講解了只給《魁拔》排早場的內在邏輯。」
彼時，影評人關雅荻在知乎上對《魁拔1》的評價也絲毫不留情面：「絕大部分國產動漫都無法做到純粹的以市場為導向，有的是根本沒市場導向這個意識，因為可能根本就不要，拿著國家補助或者純做國外代工，也能活;而有的是有強烈的意識，但真的不知道該怎麼做，就只能摸石頭過河，一步一個狗啃泥呀。」
票房黯淡，這給青青樹團隊的打擊是最直接，也是最沉痛的，然而，就在影片從院線下影后的幾天，從2011年8月15日起，電影的網絡版開始在包括奇藝網、搜狐視頻、百視通、優酷、樂視、新浪視頻等六個平台免費上映。讓青青樹意想不到的是，一部350萬票房的影片所帶來的卻是超過7000萬次的網絡點擊——《魁拔》火了。
在接受i黑馬的採訪時，武寒青表示，《魁拔1》的票房出來以後，公司成員非但沒有挫折感，反而覺得是有驚喜的，因為品牌的口碑非常好。顯然，完全沒有挫敗感是假，畢竟公司的漫畫部分員工離職的事實擺在哪裡，但幸運的是公司在這其中的成長是顯而易見的，譬如《魁拔》網絡版的成功便要給公司在人人網上做出「為了中國動漫的夢想製作人賣房賣車、睡地下室」這樣的病毒營銷記上一功。
「我們對困難的預期比所有人都大，為什麼這麼說呢?因為一個品牌的建設是需要十幾年才能完成的。」以下為青青樹總經理武寒青女士口述：
動漫是一種「慢產品」
《魁拔》做的不是單一的一個產品，而是像美國的好萊塢大片一樣形成一個品牌，從而可以持續不斷的推出續集。既然要做品牌，那就要遵循他的規律，在研究過美國品牌掙錢的規律後，公司發現品牌掙錢有三塊：第一部分，是產品本身，第二部分圖書音像，第三塊是周邊產品。這個黃金比例是1:2:9。前面3-5年做品牌都是投入沒有收入。投入時間雖然很長，但收益是也驚人的。要想做到最後9倍的收益甚至於像哈利波特這樣22倍的收益是需要一個漫長的過程的。
喜洋洋是我見到(回報期)很短的，面世八年就有12倍收益，哈利波特做到22倍收益則是用了15年。而現在魁拔一年半，顯然在收益上不可能期待它會有太好的表現。這個做為品牌培育者是需要提前想清楚的。反過來說，如果票房很好，但是大部分罵我們是爛片子，品牌美譽度如果沒有了，後面就沒人消費了，後續該怎麼做呢?這個擔心的事沒出現我們還挺高興的。至少我們做品牌第一步邁出去了，我們在財務上的預期的並不是指望在這一部電影票房上賺錢，而是希望在海外周邊賺錢，希望在未來賺到錢。
要說票房上的失利對公司完全沒有影響也是不可能的。譬如，幾個合夥人不太在意票房這個事情是可以的，因為我們對中國動漫原創品牌這個成長是有清晰地認知的。但是團隊裡面製作漫畫的創作人的心態和我們是不同的，這是團隊在預期管理上的一個失誤。
市場規則教會我的事
《魁拔1》也使我們沒有清晰認識到，粉絲對票房心理預期比我們自己高。行業裡面的也認為《魁拔》票房都不好我們怎麼辦，使得我們無形中變為標竿，你的票房必須得好。就是這一塊反過來給我的啟發是：青青樹是一個公共公司了，我們背負著團隊責任，員工責任和行業的責任。而且中國人當下衡量你這個品牌是否成功的標準其實就是票房。雖然從團隊的角度可以弱化票房，但是按照媒體觀眾大眾標準，票房就是唯一標準，所以從品牌建設角度，我們必須要需要考慮票房了。這恐怕是《魁拔1》帶給我最大的思考，就是在做品牌的時候一定要更接地氣，更加面向中國市場。之前團隊更多精力花在海外市場。但是隨著國際上的動漫公司都盯著中國市場，我們覺得我們不光要走出去，還要能走回來。
正因為此，在《魁拔1》之後，我們開始為了適應中國市場做了很大的變化與改變：
首先，對觀眾需求的滿足上按照中國市場的規則來。《魁拔1》的時候是按照國際市場標準來佈局，操作的方式也是國際通行標準，但是我們很快發現中國觀眾不管是渠道還是觀影習慣與國際市場是不同步的，得至少需要3-5年培養然後才能按照一個統一的全球規律來。所以不管是營銷也好，還是產品本身研發《魁拔之大戰元泱界》(註：以下稱《魁拔2》)都要根據當下中國市場做調整。比較典型的是在電影版本的剪輯上，導演現在按照既定國際市場有一個標準版本。之後特意拿到中國市場請不同觀眾看，最後按照中國觀眾的意見的意見減掉了10分鐘。這在第一部上映的時候是完全沒有，那時國內國際就只有一個版本。
其次，運營思路和經營思路上的轉變。公司從一個單純的內容提供商轉變成了一個品牌運營商，從單純的製作動畫作品變成了動畫品牌運營。在這個變化中，公司知道了怎麼樣的動畫產品能形成品牌。前20年我們只是積累了做動畫片的經驗。以前認為只要內容做得好了就一切都水到渠成，但現在光做內容肯定行不通了。所以現在既得會研發成為品牌的產品，還得有品牌運營團隊有能力把這個產品價值最大化。從不太擔心錢這個事情到重視錢這個事情。這促使我們由理想情懷的一個工作室的狀態向一個真正的商業公司去轉變。在變成公司體系後，一言一行都要顧及到公眾的感受和粉絲的感受，而不是像以前工作室狀態想怎麼樣就怎麼樣的。最後在管理制度更專業化職業化，之前因為都是搞創作的，所以相對自由，完全是工作室狀態。職業化和制度化之後進來更多職業經理人，公司走上了真正的規範化運營。
(i黑馬點評：民營企業由草根走向正規，甚至於面臨國際化競爭的時候。管理會一下子跟不上節奏，因為傳統行業中，尤其是與藝術相關領域的創業者大多出自美術類院校，在藝術上有很高的造詣，但是在市場與營銷上無疑是他們的短板。需要持續的學習)
第三點，團隊組建的變化。《魁拔1》的運營團隊是美國背景的，國際化的，有很多不接地氣。在運營上《魁拔1》的方式證明了純國際化的那一套方式是不行的，所以我們團隊進行了換血。而現在我們在選擇技術團隊，運營團隊的時候更接中國地氣了。雖然純本土運營，但總體的要求是既要有國際視野，又要有本土化接地氣，儘量做到中西合璧，在本土化與國際化這二者之間找到一個平衡點。這樣的人很難找，因為《魁拔》做的事情是中國之前沒有任何先例可循的事情。
第四點，營銷的變化。《魁拔1》的營銷更像游擊戰術，甚至基本上是可以理解為基本沒有營銷，也是因為那個時候，營銷經驗不足。但現在我們每天都有非常詳細的計劃，寫在一張表格上，知道今天要做什麼，明天要做什麼，是一個系統成體系的營銷。首先，在發行渠道上做了精心的選擇，《魁拔1》的發行渠道上海炫動相對於人群更低齡化一些。(i黑馬註：這也造成了《魁拔1》的發行階段，製片方曾出現跳過發行方直接與院線談判的情況。)這次選擇博納，就是因為不想給人以兒童片的感覺，而是定位為青春人群也能看的片子。其次，在新媒體營銷上《魁拔1》是毫無章法的。當時公司為了讓片子被姚晨轉發，就組織公司員工去她的微博下留言，讓她幫助轉發。現在公司有了專業的新媒體營銷團隊，會有系統的規劃，比如六一回童年的推廣活動，還有夢想體，動員名人大號互動換頭像，和魁拔過六一包括，病毒視頻推廣等全方位的開動，這在兩年前是想都沒想的事情。其三，渠道覆蓋上也有大的不同，發行圖書這一塊我們都做得很細，既分少兒也分青春人群小說。漫畫授權，選擇遊戲合作平台，製作卡牌。周邊產品，日用的這些。這些周邊渠道夥伴選擇上全部選擇行業內最好的夥伴，從而構建一個全面的營銷通道。最後，在廣告投放這次與《魁拔1》相比也是花了更多功夫，基本上國內少兒頻道實現了全覆蓋，以往你幾乎看不到我們的廣告。
最後一點，就是我自己的認識的轉變。以前是專業的人做專業的事情。但是現在是什麼都自己先弄明白，比如說營銷這些，市場這些，現在也是在慢慢入門。以前覺得只要自己做好製作內容這些自己更專業的事情就好了，但是《魁拔1》之後發現實際上是不行的，你這些營銷自己必須得懂。
除了這些內部變化外，外部其實也發生了很大的變化。這一切當然要歸結於品牌的良好口碑。在《魁拔1》的時候我們想要選擇發行和合作夥伴的時候，都不願意幫助我們發行，而現在在1的口碑出來之後，發行上也好還是其他的市場合作的絡繹不絕。包括院線方面，以前是我們求院線，但是現在基本就不會出現《魁拔1》的情況了，基本上全國的院線都會覆蓋我們，同時院線也會主動幫我們宣傳。
《魁拔1》是我們第一次硬碰硬和市場接軌的，以前我們所有東西都是和運營合作夥伴合作，他們告訴我們做什麼就是了，而現在是第一次獨自面對市場。
這有點像打遊戲裡面的通關，經過前面這麼多的煉獄經歷之後們的整個團隊都成長了。不光是技術上經驗上的成長，更重要的是對品牌運營，對市場這些認識都有了很大的加深，沒有兩年前的這些經歷，很難想像有《魁拔2》有這樣的蛻變，所以，這一次我不擔心我的票房。可以說《魁拔之十萬火急》是在實習期，而《魁拔之大戰元泱界》則是走向成熟的作品。
武寒青最後總結說，在國外皮克斯做了20年，迪士尼17年，吉卜力花了22年，實際動漫產業技術門檻和市場門檻是很高的。會做+會賺錢差不多20年過去了。未來哪怕技術水平提高很快打個折，在中國也需要10年。所以多給中國動漫一些耐心和時間，讓它有機會成長。
來源：i黑馬
口述：劉瑋(便宜坊集團副總經理)
整理：王根旺
【導讀】有著近600年的歷史的「中華老字號」便宜坊也玩起了概念頗為時尚的電商和手機App。在日前的中國電子商務大會上，便宜坊集團副總經理劉瑋解讀了便宜坊為什麼要「玩」電商以及「玩」的策略。以下為劉瑋口述。
為什麼要玩電商？
我們便宜坊的品牌歷史再有三年就到六百年了，這六百年的生命力一定是源於不斷吸收了當時的最新科技，這樣這個品牌才能走向強盛。所以我們便宜坊探索電子商務的原動力也在這兒。此外，傳統企業在經營中出現的問題也逼著我們去探索電商，比如經營規模受到門店的限制，比如人員的流動性和素質，又比如包括產品新鮮程度在內的經營業態。
餐飲行業的企業分為兩個類型：一個是生產，另一個是運行。生產型餐飲企業就是賣菜的，它的核心理念是控制好成本和賣好菜。但是隨著房租等各方面成本的上升，這個利潤空間逐漸被壓縮，我們也可以看到一道菜品的生產週期也會遇到問題。同時，我們也看到有很多成功的企業認為他的客戶是最大的資源，它把整個業態圍繞客戶這個核心轉，我們把這一類叫做運營型餐飲企業，這一類企業就要探索電商模式。
怎麼玩電商？
作為一個傳統餐飲企業，我們認為做電子商務並不是一蹴而就的，自己不要簡單跟隨概念，整個過程我們都要有自己的思考。我們嘗試了很多新的網上營銷手段，這個營銷手段給我們帶來流量的同時，也給我們帶來新問題，這些問題促使我們思考，我們的路應該怎麼做，所以我們做了這樣一個整體規劃。
我們的整體規劃分為三個階段，第一個是基礎階段，第二個深化階段，第三個是外延階段。第一個是基礎規劃，首先要搭建我們便宜坊自己的客戶平台和營銷平台。基於這樣的一個平台之上，我們再進行自己的營銷模式和業務模式的延伸和生長，這是平台階段。第二個階段是在平台之上進行深化，把平台所積累的信息都轉化成資源，而根據資源挖掘再進行外延性的生產。
運營型餐飲企業背後最有價值的是消費數據，運營的核心是數據的運營。所以整個平台的規劃和建設，都是基於顧客完整消費體驗的設置。我們曾經提出一個口號是移動的餐飲體驗，包括餐前、餐後各個階段怎麼樣提升顧客體驗，我們放到第一位。
建立服務平台
首先給大家介紹一下現在便宜坊日常使用的平台。這個平台主要用來服務正餐，顧客打電話預訂正餐的時候，預訂完之後我們的系統就會把顧客的預訂確認信息發送到他的手機上。整個過程都是由我們系統自動完成，包括飯店的地點和房間，什麼時間吃飯，這就給就餐的人帶來很大便利，這也是我們外延性的服務。
當我們的信息發送至預訂人手中的時候，他也會將信息轉發到被邀請人的手機上。如果他第一次去不知道怎麼走的話，點擊我們短信信息就可以找到便宜坊的位置，並把駕駛路線和公交路線都發給他，甚至包括看到我們最近有什麼時令菜，他家附近還有沒其他的便宜坊門店。這樣就可以讓客戶對我們有一個系統瞭解。在服務過程中，我們也能接觸到潛在客戶——就餐的被邀請者，我們過去是沒有渠道接觸這些人，沒有辦法進行營銷。
進店之前的體驗
通過建立和潛在客戶溝通的渠道，我們解決了幾個問題，第一個是服務，第二個是營銷，第三個是數據。服務是所有餐飲企業的核心競爭力，但是他們都會遇到一個短板，在客戶進店之前，他們都依賴於電話線，比如說客戶問開車怎麼走，但這有一個缺陷，因為前台服務員可能是外地人，對這裡不熟悉。所以說，客戶進店之前的服務是我們整個服務鏈的短板，而這個短板也嚴重影響著整個服務體驗。所以我們要使我們客人進店之前能夠看到他想看到的，瞭解到我們企業所有信息，這些信息不需要他在手機上尋找和搜索，只需要點一下我們信息就可以呈現。
潛在客戶挖掘
我們做過一個測算，我們有一個門店一年大概就有兩千四百個人被邀請進來吃飯。以前，這些人想來我們店的時候，90%的人都找不到我們店的名片，這些顧客就自然會流失。而現在客戶可以隨時下載我們手機版APP，讓他手機綁定。我們測算過被邀請的客戶回頭率增加1個百分點，我們每個門店會增加收入20萬元，這確確實實給我們老字號企業帶來收益。此外，我們還可以把顧客在門店消費的數據做一個整合，基於這樣的整合我們對客戶再進行營銷。營銷的效率我們也做了一個測算，我們投入一塊錢就可以獲得17塊錢的收益，這樣完全都是基於我們數據的精準分析而得到的效益。
數據資源轉化
我們現在處在第二個深化階段，這個階段我們要實現數據資源的轉化，我們要基於大量客戶消費的信息進行挖掘和轉化，讓他們轉化為我們的會員。比如說，一位顧客來我們店消費，掃我們的二維碼就可以下載我們便宜坊的手機會員客戶端，直接註冊就可以。這樣資源的轉化密切了和客戶之間的聯繫。
我們做這些工作最終的目的是為了外延階段，我們和顧客在一年之中有很多接觸點，我們顧客在過生日的時候要給他生日祝福，節日要給節日祝福，這都可以變成我們一個延伸點，不但可以帶動我們門店的銷售，還可以帶動我們便宜坊其他產品的銷售。我們有一個呼叫中心，我們的電子商務的核心來實現平台系統。
總結一下，我們處於一個非常傳統的餐飲行業，現在服務人員的素質並不是很高，流動性也非常大，怎樣能夠去落地並和企業流程確實是一個很大的問題，但怎麼實現傳統餐飲行業向電商行業的跨越是一個值得探索的路。
來源：i黑馬
口述：楊浩湧(趕集網創始人)
整理：王根旺
【導讀】「我覺得你們少佈局，收購我們最好了。」在昨日(5月31日)的中國電子商務大會上，趕集網創始人楊浩湧在與高德軟件副總裁隙建軍對話中，做出了一番這樣自我揶揄又耐人尋味的表述。這句話的語境是，隙建軍雄心勃勃的描述了高德在移動電商的夢。而更宏大的語境則是，高德軟件被阿里巴巴收購28%股份，趕集網被資金緊缺、虧損不斷和上市遇阻等各種傳聞縈繞。以下為楊浩湧口述。
移動流量即將超過PC流量
我們PC網站是從2010年的時候，我們進入這個領域比較早，第一筆投資是諾基亞投的，我們移動端的剛開始受諾基亞的影響比較大，iPhone和安卓都比較少。我們WAP網站內容覆蓋了包括招聘、房產、二手物品、車輛相關、本地生活服務和本地商務服務等業務。我們預計2014年上半年無線流量超過PC，增速非常高。
首先說一下手機WAP網站，它是用戶接觸移動互聯網的第一個入口，我們60%的用戶使用安卓手機，那手機網站的定位是什麼?首先它是一個PC的延伸，之前很多用戶不知道你的客戶端叫什麼，所以在瀏覽器裡面做做這樣一個入口非常重要，我認為手機網站的第一個作用是PC的延伸，主要解決的用戶是瀏覽網站的需求。但因為流量問題，我建議各位做WAP網站的時候不要做太炫的或比較大的圖片。
我們的移動客戶端80%的用戶來自安卓手機，這和整個安卓大趨勢非常吻合。我們預期今年安卓的佔比會更大。很多人說做移動客戶端意義不太大，我覺得一定要做，因為它是購物平台的卡位，就是在用戶找的時候一定找到你，我們也是基於這個定位開發客戶端的。我們現在70%的下載來自於主動搜索，很多用戶在PC上知道你網站的時候，會在應用商店裡面搜你的客戶端。
用戶用我們的客戶端做什麼事情?2012-2013年用戶每天通過趕集手機撥打電話超過30萬次，這讓用戶和商家保持了直接溝通，也通過這個信息推廣讓商家獲取了大量的電話銷售機會。移動客戶端跟WAP網站還有一個很大區別：用戶的互動需求明顯。互動是對所有移動開發者的一個建議，不管你做的是新聞客戶端，還是雜誌客戶頓，我還是建議產品要在互動的功能上多下功夫。
還有用戶在手機上對地理位置很敏感，我們手機40%的訂單來自於同城，他希望及時查找周邊的信息。這個LBS切入的維度是經緯度加附近，城市和周邊的街道瞭解的更清楚，如果顯示朝陽區或國貿或三里屯，他會感覺非常親切。LBS的切入點不是街道，應該是小區。
很多手機客戶端在開發以後，每天都會推送各種各樣的信息，希望用戶打開。這樣對用戶來說，用戶體驗非常不好，而這會導致他卸載你的客戶端。所以我們認為對用戶關注價值無關的頻繁消息推送都是對移動端用戶的惡劣騷擾。所以我們的提醒機制是要給用戶體驗更便捷。
移動電商的三個階段
我認為移動電子商務有三個階段，第一個階段是傳統電商在移動上的延伸。很多人有這樣的想法，PC上有什麼我的移動端就有什麼，只不過是屏幕小一點，支付還是支付，瀏覽還是瀏覽。這樣的用戶大多數也是PC端網站的用戶，用戶增速跟PC端的增速往往也是差不多的。
第二個階段是傳統電商結合移動做了一些設計，用戶有實時的需求，有便捷支付的需求，用戶在移動端很放心的把錢存入裡面，這是非常方便的。
第三個階段是周邊查找，一個用戶進了一個餐館以後，已經要點餐了，他就拿起手機按照周邊查找買了這個訂單，交給服務員。關注這一階段，你會比第一類產品快很多，這樣用戶增速也明顯高於第一個階段。點是完全利用移動互聯網終端特性的廣義電子商務，深度是不一樣的。
生活服務類電商需要面臨三個是問題，一是你選擇信息服務型還是交易介入型，像打車、代駕、點餐類都是選擇部分介入交易;二是如果你介入交易，你要不要選擇第三方支付。第三個問題是你能給用戶帶來什麼樣的好處。在這方面如果解決不好的話，你的客戶端就一個失敗的客戶端。
移動電商的未來在在哪兒?首先，你需要抓住手機的特性，比如說酒店支付的便攜性需求，這樣的需求一定會非常大。第二個是解決用戶實施周邊的需求創新應用，這是PC上無法做到的。第三個是如果能利用圖片進行互動，創造內容，幫助用戶產生消費的內容，通過這種方式介入電商環節。
收購我們最好了
隙建軍(高德軟件副總裁)：我一直說移動互聯網入口是很大一個客戶端，但是很重要一點你這個客戶端得是移動電商，或者移動電商相關的。不管搜搜、新浪微博等等，還是美團，都是跟生活服務有關的。但是今天遠遠沒有人說我們已經佈局全了，或者說完全佈局好了。現在我們是把看到的幾塊先布好局，像下圍棋一樣，你要把棋都佔了。
楊浩湧：我覺得你們少佈局，收購我們最好。
我們在移動電商上也做過一些嘗試，目前來看都非常早，原因其實非常明顯，任何電商只有兩個路，一種是做平台像京東和淘寶一樣，每天幾千萬人上來購買，我就能賺錢。另外做利潤比較高的垂直電商，比如婚紗、酒類和化妝品，我在30%的推廣成本情況下，我還能賺到十個點。
我和張欣結婚後就辦了一個公司，大概從結婚，辦公司這都是前後半年之內完成的事情，最困難的是前面兩件事情，家事、公司的事情攪和到一起，差一點兒就離婚了。我記得我們結婚兩年，辦公司兩年的時候，我跟我老婆幾乎是天天吵，見面就吵。有一次她說不行了，她走了，回英國去了，我就開著一個車，帶著行李把她送到，往首都機場走，走到半路我們倆又吵起來了，她說你把車停下來，我停下車，她拿著行李打出租車走了，一個月沒任何聯繫。我想這一段婚姻要畫一個句號了，公司就更不用說了。這可能是我們危機最深的時候。
一個月之後她給我打電話，她說她還是想回到中國來，希望不要參與公司的事情。所以，夫妻之間創業確實是一個很艱難的事情，她就說她在家裡面生孩子吧，公司的事情就不管了。我說行吧，我就湊合著往前做吧。
在這個做的過程中我有這樣幾點體會。第一點體會就是找公司合夥人的時候，不要是同學一個班的，這實際上是一個敗筆，你會的他也會，你不會的他也不會，經歷和知識結構是差不多一樣的，不要在一起做合夥人，最重要的是要互補，你會的他不會，他會的你不會，這樣的話才是一個很好的合作人的基礎。我看到這一點，我跟我老婆是完全不一樣的，我老婆是海歸，我是土鱉，她從西方來，我從西北來，所以，完全不一樣，我們就互相看對方的長處。第一步就是互相欣賞對方。第一步就像花園裡的花一樣，我儘管是個小草，可是作為花能夠欣賞我還是不錯的。
我記得參加我老婆婚禮的一天，我老婆一個最好的朋友派他妹妹過來，我老婆這個朋友從來沒見過我，就打電話問他妹妹，張欣找了個老公怎麼樣，他妹妹唱了歌，「沒有樹高，沒有花香，只是一棵無名的小草」，小草和樹要能夠互相欣賞。這是第一個階段。第二個階段只是互相欣賞不夠，我現在最深的體會就是兩個人應該合為一體，就像一束光一樣，他是一束光，我是一束光，兩束光合在一起，就分不出來彼此了。年輕人要一邊結婚，一邊要跟自己的老婆創辦公司的時候，一定想這條道路是一個很艱苦的道路。
【導讀】裁員18%、關閉三家工作室、股價大跌12%……這是有關社交遊戲帝國Zynga的壞消息。三年前，Zynga還曾大紅大紫，最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位，它的農場遊戲Farmville一度日入1000萬美元，日活躍用戶4000萬。作為曾經的局內人，@曹金明Jinni 用8000字記錄了Zynga由興至衰的全過程。
引言
早上7點剛過一點，就被手機微信的消息吵醒。在「離佳兒童聯盟」(Zynga中國離職員工的微信群)裡有人率先爆出了Zynga裁員18%，新關閉三家工作室，股價大跌12%的消息，立刻引起群裡一片唏噓。有個剛離職不久的老員工叫到「昨天剛把股票掛出去賣，今天就跌了這麼多!」
這已經不是Zynga第一次大規模裁員，去年10月份曾經裁員100多人並陸續關閉了Boston，Austin以及日本分公司等多個Studio，其股價更是從IPO的發行價10美元跌去70%。Zynga，曾經的社交遊戲帝國，其他社交遊戲公司的崇拜和效仿對象，何以走上如此之快的衰落之路?相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中，大部分都是將Zynga的業績下滑歸咎於大量Facebook用戶從頁面轉向移動，而Zynga沒能在這個新的戰場佔據優勢。但在我看來，這只是促使Zynga衰落的外因，而更大的問題則出現在Zynga的內部。作為曾經的「局內人」，我也會被一些遊戲圈裡的朋友問到類似的問題，而這確實曾觸發我很多回憶與思考。
鼎盛時期
要研究Zynga的衰落過程，首先要看他曾經站在過什麼樣的高度上。嚴格來說，Zynga的鼎盛時期應該是從2010年初到2011年上半年的這一年半的時間。這段時間關於Zynga的報導經常能見諸於各大科技媒體頭條，華爾街關於這起「自Google上市以來的最大IPO」也是格外關注。而Zynga也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世，可以俯視整個社交遊戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的Facebook遊戲用戶，最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位，而更重要的是在那個時代社交遊戲也真正具備超強的吸金能力。那時候Zynga到底有多賺錢?舉個例子，我剛去Zynga的第一個星期收到了一封來自總部的群發郵件，是在講FarmVille這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000萬美元!是的，你沒有聽錯，不是100萬，不是500萬，是1000萬美元，1天的時間，這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在移動平台炙手可熱的CoC，PAD之流。但是考慮到當時FarmVille的日活躍用戶可以達到4000萬，這樣的收入數字也就沒有那麼聳人聽聞了。
和超強的吸金能力相伴的，是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011年初我到總部出差，那個時候公司裡洋溢的是一種忙碌但又輕鬆的氛圍。很多團隊辛苦加班一週，週末部門領導就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯Happy，當然費用是公司報銷。每週五晚上公司都有大餐，上等的神戶牛肉擺在刻成「Zynga」字樣的冰雕上，或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候Zynga還沒有上市，錢又不少賺，所以在成本控制上可謂毫無壓力。儘管沒有上市，很多拿了大量股份的早期員工已經通過二級市場交易賺得盆滿缽滿，購置了豪宅名車。
另一方面當時Zynga繼《FarmVille》之後的大作《CityVille》剛剛發佈不久，其用戶量有超過其前輩的趨勢，整個公司上下都在為此亢奮。平心而論，雖然《CityVille》不是Facebook上的第一款城市模擬經營遊戲，但毫無疑問是最出色的一款。精美的畫面，豐富的劇情，創新的系統奠定了其五星級的製作品質。這款遊戲最後成功超越老大哥FarmVille達到了1億的月活躍用戶，累計安裝量超過4.6億。我記得當時參加總部2010年Q4的季度總結會，那次會議邀請的嘉賓是Facebook的首席執行官Mark Zuckerburg。可謂是美國版的「雙馬會」(Zynga CEO叫Mark Pincus)，扎克伯格在會上表示，Zynga的《CityVille》讓Facebook的員工瘋狂，「更讓人生氣的是他們都用全屏幕模式玩，甚至都懶得假裝在工作了」，引發哄堂大笑。緊接著，Mark Pincus走上演講台，宣佈Zynga將進入IPO準備階段，更將全場的氛圍帶入高潮。
可以說，2010年到2011年初的Zynga，除了外界普遍指出的「過度依賴Facebook」這個短板以外，沒有其他明顯的危險信號。似乎只要和Facebook的合作關係不出現大問題，Zynga就會長治久興下去。而Mark Zuckerburg出現在Zynga季度會議的現場，難道不正說明這個擔心是多餘的嗎?
產品問題的凸顯
如果非要給Zynga由盛轉衰選擇一個拐點，我會選擇2011年秋天。這年10月Zynga發佈了曾經大熱的黑幫題材遊戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作為Zynga早期的產品之一，其吸金能力可以說是異常出色，曾經有不少用戶在這樣一款基於HTML開發、看似簡陋的遊戲裡一擲千金、樂此不疲。因此整個Zynga上下對於這款續作的期待可見一斑。
然而，整個產品在上線之前的公司內測階段就已經出現了一些明顯的問題，首先是產品的美術質量比較粗糙，至少談不上精美。然後就是各種Bug層出不窮，經常玩一會就必須刷新瀏覽器重啟。但是由於這款遊戲在之前已經研發了將近兩年的時間(其中一半時間在開發內容管理工具)，而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開，因此還是在沒有完善的情況下強行發佈了。
正式上線後沒幾天，Zynga強大的流量機器-交叉推廣系統-啟動了，數以百萬記的用戶從《Mafia Wars》以及Zynga旗下眾多遊戲被導流到《Mafia Wars 2》，配合在Facebook的廣告攻勢，使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的用戶(日活躍達到500萬)。記得當時的科技媒體競相以「Mafia Wars 2創下用戶增長速度的新紀錄」為題進行宣傳報導。
然而很快遊戲中的硬傷被暴露出來，留存率大幅下降，用戶快速流失。此時在強大的數據分析能力也拯救不了這款注定失敗的產品，無奈之下Zynga只好暫停了交叉推廣，甚至嘗試將《Mafia Wars 2》的用戶導回到前作《Mafia Wars》中去，但最終被證明是徒勞，續作用戶流失後幾乎沒有人會回到前作繼續玩，最終《Mafia Wars 2》只剩下了十幾萬用戶，而原本賺錢的《Mafia Wars》的用戶也損失殆盡。
這款產品的失利可以說是Zynga成立以來第一次遭遇大的失敗。在此之前，Zynga的戰爭題材社交遊戲《Empires & Allies》雖然也出現了營收不佳的問題，但至少這款產品的創新玩法得到了認可，用戶留存也一直不錯。Mark Pincus本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒，而在這之後，Zynga也對新遊戲獲得交叉推廣資源的條件作出了嚴格的規定，在一款產品至少在數據角度「看上去不錯」之前，不能獲得來自Zynga其他遊戲的交叉推廣資源。
《Mafia Wars 2》的失利可以說為Zynga的IPO添上了一層陰影。緊接著，在2011年12月Zynga在納斯達克上市，我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由於之前的SEC申報文件已經披露了Zynga的利潤率遠遠不如外界推測的那麼高(主要是公司運營成本大幅增長)，再加上對Facebook過度依賴的先天不足，使得這筆大宗IPO在當天就破發收盤，讓很多投資人大跌眼鏡，然而這僅僅是個開始。
在這之後的2012年中旬，另一款Zynga耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》，早在2010年就開始開發，是一款類似於虛擬人生概念的社交遊戲。由於設計過程中出現了幾次推倒重來的過程，因而遲遲不能上線。然而2011年8月EA的《The Sims Social》的上線卻完全打亂了Zynga的陣腳，這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的遊戲，以其較高的製作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的用戶，使得Zynga不得不再次調整產品規劃，迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。
結果，在時隔將近一年之後上線的《The Ville》，看起來只不過像是一個做工更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是Mark Pincus，肯定不會允許這款產品面世。然而不知道是因為這款產品的負責人是Zynga的功勛元老Marks Skkags還是其他什麼原因，Mark Pincus對這個款產品似乎頗有信心，甚至數次親自在公司內部的郵件上為其搖旗吶喊。這款產品在上線後不久就獲得了巨量的推廣資源(800萬日活躍)，但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。用戶快速流失，最終運營了半年就宣告關閉，在隨後的裁員中該項目團隊也受到很大波及。此外，由於和《The Sims Social》的過度相似，Zynga還被老對手EA起訴，雖然最後不了了之，但也讓Zynga背上了「山寨」的罵名。
可能是這兩款產品的失利讓Zynga變得更加謹小慎微不敢了，Zynga後續的很多產品都能看出」山寨 + 微創新「的思路，這其中比較明顯的是《Dream Heights》(借鑑了NimbleBit出品的《Tiny Tower》)和《Bubble Safari》(借鑑了King公司出品的《Bubble Witch Saga》)這兩款產品，也都受到了原創公司的抗議。不過客觀的說一句，美國公司再怎麼山寨，也要比咱國內那種連美術風格都不換的純耍流氓的抄襲手段要高上不少。但不管怎麼說，過度雷同的產品類型(比如《CastleVille》、《FrontierVille資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》)和玩法的跟風都讓Zynga的產品在吸引新用戶、留存老用戶以及創造營收的能力上大打折扣。
同時，Zynga高層過度篤信休閒模擬類遊戲在Facebook平台的生命週期，沒有覺察到用戶興趣的快速轉移(或是覺察到了但是沒有迅速做出反映)，因此沒能抓住中核(mid-core)遊戲在Facebook崛起的最佳時機，也就並不奇怪了。
戰略層面的幾大敗筆
除了產品表現不佳以外，Zynga在其發展歷程中也有過幾次比較大的戰略決策失誤，加速了Zynga的衰敗。
1、Draw Something的收購
這筆交易在Zynga的敗筆中不得不提一句，事實大家都知道了：Draw Something上線僅兩週就獲得了數百萬活躍用戶，Zynga「當機立斷」以1.8億美金的價格收購，結果Draw Something的用戶量迅速下滑，還沒來及的給Zynga做什麼貢獻就已經流失殆盡。Zynga也因為這筆交易被投資人詬病，結合上其他負面消息，股價一路狂瀉至2美元。
在這個問題上面，我認為Zynga最大的失誤不在於收購的太早太快(老實說，我還挺佩服這個決策的速度)，而在於錯誤的評估了Draw Something崛起的原因。1.8億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重，何況只是這樣一款技術含量不高的手機遊戲?Zynga真正看中的，是Draw Something的平台性。我猜測Zynga董事會理解為Draw Something的火爆是單純的社交需求，這個看起來是「有史以來最具社交性的遊戲」具有很高的平台價值，玩家有可能會長久的留存在平台上面，和好友互動。但這次董事會錯了，玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是UGC(用戶成生內容)所帶來的新鮮感和樂趣，但是遊戲機制本身決定了其重複性所帶來的致命短板，當玩家覺得內容沒有新鮮感，自然會很快流失。
2、搭建自有的社交遊戲平台Project Z
Zynga在上市初期一直被資本界以「過渡以來Facebook」為由批評，對此，Zynga採取的應對措施是搭建自己的遊戲平台，讓玩家可以脫離Facebook而直接玩到Zynga的遊戲。但是，和對Draw Something的錯誤判斷一樣，我認為Zynga也錯誤的判斷了社交遊戲能夠火爆的本質原因。社交遊戲依託於社交平台，普通用戶首先存在的是社交需求，其次才是遊戲需求。絕大部分社交遊戲並沒有能滿足用戶的社交需求，所以當脫離了Facebook這樣的社交平台，用戶單純的遊戲需求變的微不足道，這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。
3、「跨平台」戰略
當移動互聯網變成「瞎子都看得到的機會」，Zynga也自然不可能視而不見。對於如何提升移動遊戲的市場份額，除了收購以外，Zynga選擇了跨平台戰略，即要求Zynga所有的新遊戲在設計之初必須必須同時考慮網頁和移動版本，而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議，但我堅決反對的是「簡單粗暴」的移植做法。頁面遊戲和移動平台遊戲的巨大差異性相信有過行業經驗的大家都有體會，一款遊戲適不適合跨平台是一方面，而「提供完全統一的體驗」則更是本末倒置的做法。真正的跨平台，應該是針對平台的特點，提供最符合平台特徵的體驗，讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點，跨平台反而會變成產品設計的羈絆，最後的產物就是在哪個平台也討不到好的怪胎。
以上的幾大「敗筆」，雖然說每一個都能對Zynga能產生不小的損害，但在我看來，仍然不是讓這艘巨型航母沉沒的本質原因。其根本的問題，是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。
科學與藝術的碰撞
如果說遊戲就是科學與藝術的結合體，那麼Zynga很顯然是站在了「科學」的極端上，具體來說，就是Zynga在遊戲圈中知名的另一件法寶：數據分析和數據驅動。
每一個在Zynga工作過的產品經理，其大多數時間都在跟數據打交道。得益於強大的數據倉庫、A/B測試工具和數據分析方法，Zynga的確迅速積累了大量的遊戲開發的「Best Practices」，配合上「火車模型」的快速開發方法，使得迭代速度和版本改進速度達到了空前的效率。在Zynga，大部分產品的上線頻率是一週兩次，有些時候能達到一週三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析數據並提出進一步改進的思路。可以說，從數據驅動和迭代開發方面的角度講，Zynga是整個遊戲行業的領軍人物。
事實上，不像大多數國內遊戲公司將策劃和運營分開，歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和運營兩方面的能力。這本身得確是更加合理的設置，可以大大降低溝通成本。但由於Zynga對數據的過渡依賴，很多產品經理其實在遊戲設計方面的理解並不出色，甚至有些產品經理本身都不怎麼玩遊戲，作出一些明顯有偽玩家利益的設定也就不足為怪了。由於都具有對遊戲「改編」的權力，很多時候產品經理和遊戲設計師(更類似於國內的策劃角色)會產生比較大的爭執，但由於Zynga上下貫徹了數據至上的理論，最後結果往往還是產品經理佔據了上風。
如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲，那麼」數據至上「給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過渡依賴於數據來驗證遊戲設計的對與錯，使得Zynga不敢做任何沒有被數據驗證過的事情。這也就是為什麼自2012年以後Zynga的很多遊戲都是在」借鑑「其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過，首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種」Proven Mechanic「，否則就會被定義為」風險太大「。而一個在數據上被證明有效果的功能設計，也會被迅速推廣到所有產品中去，而不管這個設計是否從會損害用戶體驗。舉個例子來說，Zynga後來的很多產品都出現了一個「Picutre Wall」的功能，就是在玩家進入遊戲的前期，彈出一個佈滿好友頭像列表的對話框，玩家只要點擊一個按鈕，就可以給50個好友發送病毒性請求，拉他們進入這個遊戲，而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麼。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用，後被數據證明有助於提升K-factor(衡量病毒性的重要指標)，於是在後續的新產品中幾乎強制要求增加這個功能。但是至今為止，我都認為這是一種很糟糕的體驗。
2012年3月，Zynga的市場研究部門敏銳的注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲(沒錯，就是你知道的那款)在Facebook上快速崛起，並作出分析報告認為三消+推圖(Meta map)類的遊戲在FB和手機上有巨大的成長空間。為了給Zynga北京工作室爭取到更多立項機會，我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了Demo，準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前，我就不斷被一些總部的「過來人」告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於「Proven Mechanic」(被驗證過的機制)進行的微創新，否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下，我們的原型基本上保留了《Candy Crush》的大部分玩法，並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀：一個想成為頂級大廚的年輕人周遊世界各地，學習製作當地的美味料理，但是必須要完成師傅交給的各項任務…
2012年5月，我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部，準備這款新遊戲的Pitch。此時Zynga已經搬到了新的辦公樓，就在我前任老東家Adobe的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要高端大氣得多。但在我走訪了幾個團隊之後，卻發現大家的士氣和狀態大不如前，如果說2011年初的Zynga氛圍是「忙碌、輕鬆、亢奮」的話，如今的Zynga給我的感覺是「疲憊、壓抑和萎靡」。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中，很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過，搞得產品負責人也心氣全無。有人好心的提醒我們在正式做Pitch之前先拜訪那些「產品審核委員會」的老傢伙們，看看他們的態度再說。我們欣然接受，於是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是，這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多「沒有被證明過的設計」，風險太高。而那些資深的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush》太相似，創新不足。難怪公司內那麼多產品都得不到通過，因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終，考慮到成功率確實比較低，我們放棄了Pitch，滿心疲憊的回到了北京。後來，管理委員會批准了西雅圖工作室申請的另一款三消+推圖遊戲的立項，不過這款產品至今沒有面世，不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。
也是在這次出差中，聽到了Zynga當時的首席遊戲設計師Brain Raynolds即將離職的消息，讓我頗為震驚。Brain Raynolds是當之無愧的遊戲設計大師，曾經擔任過《文明2》等產品的主設計師，在Zynga他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲，我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社交遊戲中借鑑，比如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出(我們內部稱為「Doobers」)就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天，Zynga的首席創意官，前《命令與征服》的製作人Mike Verdu也宣佈離職創業，可以說，Brain和Mike的離職象徵了Zynga在遊戲設計方面的全面敗退。在這之後Zynga的自研發產品也確實更加缺少創意和靈魂，只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。
客觀的說，數據驅動和快速迭代都是很好的方法學，但是遊戲畢竟不僅僅是數字，更重要的是感受，是遊戲藝術性的體現。完全忽視用戶情感而一味的從數據角度判定和解決問題，最終也會失去用戶的支持。而因為缺乏數據支持而不敢創新，更是Zynga的發展道路上最深層次的羈絆。
Zynga的海外戰略
對於Zynga的海外戰略，我自認算是比較有發言權的人之一。上個月，騰訊平台的《星佳城市》在上線不到兩年後宣佈停止運營，並無後續產品的計劃。作為曾經的《星佳城市》的總負責人，對這款總用戶過1000萬，日活躍將近達到200萬的產品，我個人投入了相當多的情感和努力，期間收穫的雖有寶貴經驗教訓，但更多是遺憾。而去年10月，伴隨著一波裁員計劃，Zynga關閉了日本工作室，宣告了徹底的失敗。聯想起在上個月Gree突然宣佈撤出中國，全部員工解聘，外資IT企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。
總結Zynga的海外戰略，我認為「只不過」犯了一個美國公司進入中國過最常見的錯誤，就是把自己的大公司地位看得過重，跨出國門以後仍然不肯放下身段，不認真研究市場，沒有給競爭對手和合作夥伴足夠的尊重和重視。我在和Zynga高層溝通時，聽到他們說的最多就是抱怨「騰訊太不成熟了，他們的平台沒有Facebook那麼完善」等等，但在我離開Zynga後不久，和另一家美國遊戲公司的中國區負責人閒聊時，我才開始漸漸發覺，不成熟的不是騰訊，而是Zynga，是我們。對於騰訊來說，進入中國的Zynga就像是毛頭小子，其地位恐怕連國內的資深合作夥伴還不如，更遑論真正意義上的「戰略合作夥伴」，那只是個美好的PR而已。而我們卻天真的把很多寶壓在騰訊身上，認為Zynga是牛b的公司，所以理所當然應該享有最優的待遇和最好的推廣資源。平心而論，騰訊的確在諸如審批流程等方面給予了Zynga諸多便利。但是在最關鍵的核心推廣資源上，騰訊自然是利益優先，如果產品不能給騰訊帶來最大化的收益，關係再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閒產品，在營收能力上確實不是那些高ARPU的中重度遊戲的對手，騰訊的資源沒有向Zynga傾斜也是理所當然的了。其實，在騰訊的廣點通(自助廣告投放平台)剛剛開放不久，我和我的團隊認真的做了一段時間研究測試，通過數據證明我們可以以非常低廉的價格(<0.3元)購買到大量用戶(10萬/天)同時在一段時間後獲得可觀的利潤。但在和高層申請廣告預算時，得到的答覆是Zynga總部正準備通過發行騰訊自有遊戲到Facebook的方式跟騰訊交換流量，而不願意批准相應的廣告預算。最後的結果是騰訊不同意換量的合作方式，而我們也錯過了從廣點通獲得廉價用戶的最佳時機。
事實上，我不認為Zynga總部在海外戰略上出現了根本性錯誤，只是沒能創造什麼「奇蹟」。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外，Zynga給中國工作室的權限已經算比較寬鬆，從始至終並沒有過多干涉我們以本地化的思路去研發和運營產品。我只能說，Zynga成為了」又一個」在中國失利的美國公司，也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。
寫在最後
正所謂當局者迷，如今我離開Zynga已經有8個月，很多問題在離開之後的反思中才一點點清晰起來，我寫這篇文章並不是想吐槽老東家，而是本著自我反省的心態希望給遊戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了Zynga和社交遊戲興衰史的遊戲人，從情感上講我仍然希望看到Zynga可以有機會重新崛起，雖然重振社交遊戲的雄風已不太現實(連Facebook都開始有走下坡路的跡象)，但至少Zynga在移動遊戲的市場的基礎並不算特別薄弱，不是沒有翻盤的機會。然而，從理性角度判斷，我卻選擇看空Zynga，因為在經歷了這麼多興衰榮辱之後，我認為Zynga的本質並沒有改變，仍然是那個只重視數和收益，不重視用戶體驗，不敢於創新的公司。在競爭日益激烈的手機遊戲領域，沒有取得先發優勢的Zynga想要翻身勢必更加艱難。當然，還是那句話，我內心深處依然盼著Zynga重新崛起的那一天，也只有這樣，我那點可憐的Zynga股票也許還能值一點點錢。
註：作者曹金明，2010年到2012年供職於Zynga，擔任Facebook、騰訊平台發行的Zynga遊戲製作人和產品負責人。作者原標題《社交遊戲帝國的興衰之謎－寫在Zynga再次裁員之際》。