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成軍三年的環球水泥電子事業部「利永環球」，研發出獨門的軟性電子先驅技術，除獲得戴爾、夏普、華碩的青睞，韓廠三星、樂金也找上門，幕後功臣就是環泥小開侯智升、侯智元兄弟。

撰文‧賴琬莉

位於新北市中和區的一間辦公室內，擺著日廠尚未推出的電子白板，以及市場剛推出的平板超薄型保護套鍵盤、手機觸控筆；這幾項產品共同的關鍵零組件，就是「軟性電子壓力感測器」。

這項零組件是市場的先驅技術，目前全球只有兩家廠商擁有該技術，除了美商外，另一家就是台灣的「利永環球」。在這間不起眼的辦公室裡，目前已有來自夏普、戴爾、華碩等國際大廠的合作訂單，此外，包括韓廠三星、樂金也找上門洽詢合作的可能性。

「韓商模仿學習力強，我們還在考慮。」三十歲出頭的侯智升，是利永環球的總經理，這家資本額二億元、員工四十人的公司，除了領先全球的技術讓人刮目相看外，鮮少人知道，其公司背景也不容小覷。

第四代接班

大刀闊斧讓老店轉虧為盈

利永環球是環球水泥投資的子公司，前身是環泥電子事業部。侯智升解釋：「『利』是我曾祖父侯雨利的利，『永』是我祖父侯永都的永。」侯雨利是台南幫開山祖師、統一集團大金主，侯家目前仍是台南幫旗下公司的大股東，侯智升算是家族第四代。

侯智升從小就是資優生，才花三年、二十四歲時就拿到美國麻省理工電機博士，創下台灣學生的紀錄；返台後進入工研院，擔任光電所經理，又是短短三年，他就研發出一片厚度僅有○．一公分的「軟性電子壓力感測器」，然後進軍軟性電子市場，因為技術門檻高，已經引起市場注意。

環泥的本業是水泥，也是侯家的家業。身為台南幫創始元老侯雨利長孫的侯博義，眼見台泥、亞泥開花結果，而侯雨利一九六○年創辦的環泥遲遲做不大，二○○八年背負著「家族內訌」、「台南幫分裂」罪名，硬是奪回環泥經營權。

在不受外界看好下，侯博義身兼董事長與總經理，先把在工研院服務的長子侯智升，與剛從哈佛大學畢業的次子侯智元找進環泥。侯智升樸實，有科技專業背景，負責管理與電子事業；侯智元活潑外向，負責業務。侯智元說：「我們個性不同，很自然這樣分工。」兩兄弟在父親力挺下，大力改革，第一步先整頓人事，辦理優退；再來處分大陸廠；最後因規模比不上台泥、亞泥，環泥全力殺進石膏板建材業務，擴大版圖。侯家父子三人攜手打拚，齊心經營環泥，終於見到成效。侯智元說：「以前ＥＰＳ（每股稅後純益）是賠一元，現在是賺一元。」

進軍科技業

開發３Ｃ、醫療應用品搶市環泥本業站穩後，一○年，工研院與環泥合作技術移轉，就是侯智升參與研發的「軟性電子壓力感測器」。侯博義說：「這個技術真的不錯，引起很大回響。」比如運用到數位紙電子鼓，可依據使用者的力道，發出大小音量；應用於鞋墊，可輔助醫生判斷糖尿病患的末肢情形。當然，最典型的商業運用，則是在３Ｃ電子產品，如手機等觸控介面等。

取得工研院技轉後，環泥在內部成立電子事業部，正式從傳產跨足科技業，而該項技術也獲得美國《華爾街日報》二○一○年全球科技創新獎半導體類第二名，以及台北國際電腦展Computex二○一一年趨勢亮點產品。

今年，環泥轉投資成立利永環球，被市場解讀在科技業的布局將「開花結果」，對此，侯智升表示：「今年有信心可交出成績單，已經進入試產階段，下半年開始出貨，今年可望獲利。」除了中和廠外，利永環球在高雄大湖的三千坪廠房將在今年九月完工啟用，預計未來一年創造二億至三億元營收，以毛利率五成推估，將可挹注環泥超過一億元獲利。

侯智升、侯智元看似在科技業闖出一片天，其實也經歷多次挫折。弟弟侯智元回憶：「初期天馬行空，我們什麼都想做，甚至做品牌、成品，走了不少冤枉路。」後來他們認知本身優勢在於「技術」，決定朝元件、模組廠商發展。

由於「軟性電子壓力感測器」是新技術，如何商品化是成敗關鍵。一開始，他們開發「超薄行李測重配件」，把感測器裝在行李上，超重就會警示，找業者商談，結果對方只肯付每件一美元，根本無利可圖。

二○一一年，美國玩具大廠費雪（Fish Price）在美國ＣＥＳ消費電子展看到該技術，找上門洽談，開價令兩兄弟更傻眼：「竟然只出一分美元。」他們感嘆說：「同樣是遊戲，筆電遊戲機和實體遊戲廠的價格差了百倍以上。」幾次挫敗經驗，讓兄弟兩人意識到要朝高價格產品發展，調整方向往３Ｃ與醫療產業發展，不過他們也非一路順遂。

原來，他們先後和摩托羅拉、諾基亞、索尼等幾家手機大廠接觸過，但因公司改組或其他因素，合作計畫只好暫緩。

所幸，歷經了多方嘗試，利永環球終於在手機、筆記型電腦及醫療產品開發出相關應用的產品。據了解，客戶包括國內三大鍵盤廠、夏普、戴爾和華碩等公司。通路商大聯大負責平板產品的楊智強也表示，「利永環球的壓力筆與薄型觸控鍵盤，很有發展性。」在利永環球辦公室，侯智升拿著將要量產的平板保護套鍵盤解釋，「以後平板電腦的保護套，內面就是鍵盤，方便消費者使用。」目前坊間的幾款平板保護套鍵盤，因不是採用「壓力感測器」技術，無法感測施力程度，出現感應不穩，利永環球的獨門技術，可望搶下市場。

承襲務實家風

兄弟分工走出新格局

除了搶進電子市場，利永環球在醫療輔具市場也有斬獲，侯智升拿出銷到北美的糖尿病患專屬鞋墊說明，「糖尿病患因末端神經壞死，容易保持一個姿勢不自覺，利用這個感測器，可以提醒病患要改變姿勢。」這個糖尿病患專屬鞋墊感測元件，每片售價約二千元，產品毛利率至少五成以上，目前只有美商Tekscan公司以同類型產品應用在醫療復健領域。一位法人指出：「利永環球比美商便宜，有價格優勢。」此外，利永環球也積極開發遊戲用筆電市場，比如拳擊、賽車等遊戲因為出力不一，而有力道大小或油門快慢的反應。

另一位法人也表示：「傳產轉型科技業，資金與技術是兩大門檻，環泥的資金不是問題；技術有侯智升及工研院背景，成功的機會很大。○八年，侯博義父子砸五十億元拿下環泥經營權，他們現在已經站穩馬步，要爭一口氣。」環泥轉戰高科技業，侯博義雖然掛名利永環球董事長，但放手給兩個兒子經營，不過承襲侯家務實的家風，他對財務盯得很緊。侯智升說：「三萬元以上的請款，就要他簽核。」侯智元也說：「我父親最常掛在嘴上的一句話，就是殺個好一點的價錢。」侯智升上大學時，侯博義丟給他《張忠謀自傳》，給侯智元的則是一本《德川家康傳》，後來，兩人不負父望，侯智升拿到麻省理工學院電機博士，侯智元則是哈佛大學東亞研究所碩士。

如今，兩兄弟在這傳產老店的科技新事業中，一位負責研發技術、一位打理業務，協助父親重振環泥。現在他們每天陪父親吃晚飯，不外乎討論公事，兩兄弟異口同聲地說出父親對他們的期望：「他就是要我們走自己的路，創造新格局。」

軟性電子新革命

繼觸控面板後，軟性電子（Flexible Electronics）將是下一波引爆電子產業的新革命，這種元件與材料技術可建置在薄塑膠片或金屬薄片之軟性或可彎曲基板上，有大面積、可彎曲、超薄、可隨意設計和互動性佳特色，比如未來燈具可能是一整面牆，也可發展出超薄手機、腕帶式數位錶等應用。根據研究顯示，軟電市場規模在2017年將高達300億美元，其中「軟性電子壓力感測器」是關鍵零組件。

侯智升

出生：1982年

現職：利永環球總經理

經歷：工研院光電所經理

學歷：麻省理工電機博士

家庭：已婚、育有一子

侯智元

出生：1984年

現職：環泥副總經理

學歷：哈佛東亞研究所碩士

家庭：已婚、育有一女

組織改革該靠內部自己來，還是引進外力刺激比較好，前者的好處是，內部人員了解企業文化，可以量身打造適合進度，但是缺點則是人情包袱重。此外，若非遭遇重大挑戰，組織內部很難凝聚改革共識。藉由外力雖然客觀，但是外人不了解企業運作與文化，引起內部的反抗更大，這就是擁有一百一十八年歷史的台大醫院，在引入管理制度改革時，面對的重大挑戰。

一九八年代後，政府對公立醫院的補助降低，對於所有公立醫院而言是一記警鐘，台大醫院也不自外於此趨勢。

為了兼顧社會責任、醫療品質和財務自足，一九九九年，現任院長陳明豐，著手引入平衡計分卡等管理制度，至今是台灣實施平衡計分卡最久的醫院，還延伸轄下五家分院，是國內管最多分院的公立醫院。另一方面，台大醫院對於政府的教學研究補助經費依賴度也逐年降低。

台大醫院初期以內部力量發動改革，到二一年，陳明豐力推參加全球最權威國際醫療品質評鑑認證 JCI（Joint Commission International），由外人來評鑑台大醫院，成為公立醫院率先參與JCI評鑑者。陳明豐主張，唯有透過外人的眼光，才能再次刺激改革力度。

擁有二十六個醫療單位，專任員工六千四百人，台大醫院組織龐大不下於企業。

我們邀請陳明豐院長與台灣大學會計系教授劉順仁對談，組織改革，該用外力？或者該用內力？

台大會計系教授劉順仁（以下簡稱劉）：不像企業多靠營收、獲利衡量經營績效，很多非營利事業改革難以成功，是因為沒有立即明顯的危機，等到最後看到危機，已經動不了了，你怎麼說服內部啟動改革？

台大醫院院長陳明豐（以下簡稱陳）：早期醫院經營，醫生對醫院的風險是熱忱、執著還有理想，每天早上七點鐘就來，晚上十一點才回去，我把他稱為浪漫式醫療，因為只有個人付出努力。

這樣，熱情、執著、努力和理想性非常好，但是社會在改變，現在非營利組織也要考慮的是，如何讓你的組織效率好一點，品質改善，就得有管理的作為。

例如，現在規定進醫院一定要佩帶名牌，以前沒有嚴格規定，就會發生有人拿了醫師袍騙病人。雖然是一件小事，但是對於病人很重要。

醫生多認為自己的工作是照顧病人，但是我希望給大家一個觀念，醫生是領導者，訓練一批人照顧病人，比我一個人的力量更大，就像我一直講，院長的任務不是去看更多病人，而是創造更好的環境。

劉：台大醫院都是頂尖的人才，獨立思考性強，這與管工廠製造業不同，如何讓這些以熱情驅動的醫生，接受得改變的想法？

陳：醫生的自主性都很高，理想性都很大，你要激進的改變不是那麼容易。

台大改革首部曲漸進計畫，塑造改革氣氛

我們沒有一開始就馬上全面實施平衡計分卡。我們先組成讀書會，每個禮拜就平衡計分卡的內容和價值做模擬了解，慢慢在醫院裡面做推廣說明會，塑造改革氣氛。到了二二年才開始先在行政部門推，二五年才推廣到醫院醫療單位，台大醫院沒有辦法很快速去做改革，一定要潛移默化。

在我上任副院長後，發生一件事也影響了我改革的想法，台大醫院的開刀房大火（編按：台大醫院在二八年發生開刀房起火意外），對我們來說有暮鼓晨鐘效果，去思考到底是怎麼回事。

當然，這麼老的醫院，你可以很簡單當成電線走火的意外，但是我認為，一個事情發生，絕對不是只有一個原因而已。當時我在想怎麼將開刀房火災事件當成很重要的指標，利用這次事件，除了讓醫院的安全全面性的改進，也把醫院的管理再往前推。現在，除了硬體管理，下至清潔的阿姨、傳送人員，上至醫生還有外包人員，都要受防火的訓練。

我們還參加了JCI的評鑑（編按：台大醫院在二一年決定參加國際評鑑 JCI）。

台大改革二部曲用國際標準，內化新習慣

劉：變革管理裡面第一步，也是最難的一步，就是讓組織感覺到危機感，非變不可，如果沒有共識，再多的力量也很難喚起大家改變。但是平衡計分卡是漸進式的改革，JCI是靠外力推動改革，有時間的壓力，不一定會過關，一旦失敗，丟了台大醫院的臉，同仁的信心也會被打擊，您當時為何要參加JCI？

陳：我們當時都喊說：「成功不必是我，失敗不要是我（笑）。」其實，內部會議討論時，當然有人反對。但，最重要是JCI目的不是看你過不過，而是努力準備的過程，內化成組織做事的習慣。

我不靠JCI做國際醫療，因為我根本不需要，但是做JCI，可以讓組織文化與國際接軌，這是最重要的內涵。

台大醫院找國內評鑑考核，我們某些不好的地方他們不太敢講，所以我們需要一個國際組織來看我們到底缺失在哪裡，透過這樣的方式，讓大家知道什麼是國際的標準。

舉個例子，又如醫院過去講感染防制，重點放在醫療作業和人員準備過程對安全環境軟硬體全面改造。參加JCI才知道，為了防範感染，他們就連醫院的基本清潔與流程都很重視，不僅要區分清潔與非清潔區，還會請清掃工按照SOP（標準作業流程）做清潔，看是否真的符合標準。

我希望藉著這個方式，讓我們的同仁知道我們確實有進步，但是不要太自我感覺良好，再好的組織，沒有危機感一定會被超越。

台大改革三部曲用跨部門溝通，加強合作

劉：透過JCI來改變組織立意良好，但是怎麼讓基層的人也知道你的用意，否則大家只是覺得你加重他們工作，到最後就是流於形式。況且，醫護人員宣誓進來是要照顧病人，現在要他們擬定SOP、行政工作。如果他心不甘情不願，根本無法達到你想改善品質的目的？

陳：這只能靠溝通，讓同仁漸漸知道環境在變。溝通還有一個作用，由於JCI是自己訂標準作業流程，然後請對方來評鑑，所以要做什麼樣的SOP，跨部門的人員大家都要坐下來談，找出可以執行、符合評鑑標準的方法，避免設立太不切實際的流程，所以我們不是全盤西化，而是順應自己狀況調整。

這帶來另一個好處，醫生也加入團隊運作，醫生專業知識強，但是溝通連結能力弱。如果要讓整個組織進步，太多專才容易變成困擾，大家只知道自己，卻不知道別人，所以這個方式也讓跨部門合作成為可能。

劉：以您的經驗來說，何時應引用內力改革，何時應引用外力較好？

陳：內部人員來推動改革，優點是內部人員比較了解組織的文化及制度現行的問題；缺點則是內部人員可能因太習慣於現狀，而且常常會有人情的包袱，大家都不想當壞人。

如由外力來推動改革：在制度建立期間，他們可能不了解機構的組織文化，光是摸索組織架構跟作業流程，就要花費很多時間；但外力沒有人情包袱，推動改革時是一個好的觀察者與評估者。

我的經驗是，在建立制度初期，內力改革是OK的，但是若是要落實稽核，就會比較困難，這時就要適度的藉助外力進行客觀的評估。外力與內力要相輔相成，改革才容易成功。

遇到改革危機強化查核機制，加強警覺性

劉：另外一個大家討論最多的，就是台大「愛滋病患事件」（編按：二一一年八月，台大因為內部疏失導致五名病患接受愛滋病人器官捐贈），當時有負面的聲音是說，即便過去做管理改善，還是照樣會出這種事情，當組織在改革中遇到挫折，您該怎麼處理，讓同仁不至於覺得過去的努力都是白費？

陳：我們一直覺得很遺憾，做JCI等那麼多努力，還是發生這種事情。組織遇到危機，我會先分析，發生問題是因為國家的制度、醫院管理，或者個人執行層面的問題。

後來我們調查是個人在執行面上溝通的問題，在通報是否為愛滋病陰性或陽性的溝通上出了錯。其實，標準流程，醫院的管理制度都有，只是在執行的過程中沒做好。

我們得到很大的教訓，從這個事情，我們知道我們需要加強醫者的熱忱和警覺性。

我常和同仁說，醫院是學習型的組織，學習要容許犯錯，但是對學員來說，他的心態是必須跟錯誤「說不」的心態做事情，你才會有警覺心，因為醫院裡面一點小小的錯，關係到病人的生命。

【延伸閱讀】台灣名師觀點︾用內力累積小勝，外力考驗成效

組織改革，靠外力或是內力？通常靠外力已經是該組織無力改革，但不變則危及存亡，企業需要激烈式改革時通常會借用外力，但是假設不是遭遇這樣的危機，一般都會採用內部改革，藉著不斷的小勝，累積凝聚內部改革的信心。但內力用久了，到一定程度得用外力讓改革力度再加強，並檢驗成果。靠外力改革的另一個好處是，讓領導者與同仁站在同一陣線，降低上下階層改革的衝突。

台大醫院推動改革，至今做了十四年，也許會覺得漫長，這是以熱情而非物質報酬為號召的非營利組織，在推動內部改革時，必須取得內部共識所致。

至於何時可以找外部壓力？我建議是當組織內第一級戰將準備好，第二級戰將堪用，就可以透過外部壓力檢驗改革成效，否則等大家都覺得準備好了可以作戰，就已經太遲了。

無論引入外力或內力改革，導入管理制度時，領導者必須時時記住其目的，否則很容易流於形式，為了做而做。

另外，導入管理制度都會加重同仁的工作負擔，因此領導者必須重視溝通的深度，讓第一線同仁了解引入外力的理由，彼此有共識，才可降低對外的反彈心態，不至於演變成上下交相賊。 （口述●劉順仁 文●曾如瑩）

好的設計能打動人心，台灣傳統老店藉由品牌再造，也能翻身成為家喻戶曉的知名品牌，台中的美可特品牌企畫設計，正是小林煎餅、老楊方塊酥成為台灣在地好味道代表的幕後推手。

撰文‧鄧 寧

在《今周刊》八六九期的〈拔一條河〉封面故事中，曾報導甲仙的「小奇芋冰店」，透過品牌重新定位，從在地小店家成功打進誠品與7-ELEVEn通路；而在十三年前，全台聞名的「小林煎餅」其實僅有一家工廠，連專賣門市也沒有，同樣藉由品牌重整，成為煎餅的第一領導品牌。

老店重生的故事總是動人，而在一個個品牌再造的商家背後，其實都有一組負責品牌企畫、包裝設計的團隊，位於台中的「美可特品牌企劃設計」，正是將老品牌翻新整修的箇中高手。

美可特在一九八八年成立，早期客戶以車床、工具機等機械業為主，有七至八成營收來自於此，而在二○○○年接下小林煎餅的案子後，在食品界一戰成名，愈來愈多食品業者捧著產品上門，希望美可特能為品牌量身打造新形象。總經理王盈發笑稱，雖不是本意，但現在食品業的營收占比已超過五成。

老產品再上市

小林煎餅靠釣鐘燒脫胎換骨王盈發非常清楚，設計只扮演了軍師的角色，「我很尊重客戶的本業，品牌本身就是我們效忠的對象，絕不會反客為主。」所以在接案前，他一定會要求企業主弄清楚經營的核心理念，如果雙方對品牌的未來方向有共識，才會接下案子，「一旦簽約，就等於許下承諾。」秉持這個信念，美可特多年來已為許多台灣好味道重新包裝，讓更多人吃到、看到、享受到。

小林煎餅發跡於台中大甲，一九五○年創立時叫作「振興食品廠」，六四年時才更名為「小林煎餅」，在二○○○年前，小林煎餅僅透過經銷商將餅出貨給大賣場或雜貨店，連一家專賣店也沒有，甚至因斥資三千萬元購買日本煎餅機器而引發財務危機。

當時，小林煎餅第二代的大哥林文良甫從公職退休，雖然已屆耳順之年，但卻無法眼睜睜看著父母一手創立的事業沒落，而決定用退休俸為小林煎餅拚一次轉型。

王盈發回憶，那天林文良完全沒有事前告知，就直接殺到美可特的辦公室要求會面，見面還直呼王盈發的名字，並說「我是你台中商專的學長」套交情。

而在第一次會面中，林文良提出了想將小林煎餅轉型為小林食品的想法，但王盈發認為，一旦換了名字，多年來小林煎餅建立起的歷史印象就此消失，且食品業的競爭對手極多，論家大業大，小林可能拚不過統一、義美等老牌子，不如立定腳跟，以「煎餅的領導品牌」為目標邁進。

但一次會面還不足以讓美可特點頭接案，在一周內，王盈發分不同時段去了大甲三次，每次都找當地的小販或是商家聊天，問題不外乎是「小林煎餅老闆如何？東西好嗎？」訪查後發現，小林煎餅的第一代只要有賺錢都會回饋鄉里，口碑也佳，確認形象良好後，王盈發才決定接手此案。

第一步，他要求小林煎餅成立大甲的首家門市，在人氣與名氣漸漸凝聚的同時，美可特也接了中二高的清水服務區形象設計案，王盈發便順勢推薦小林煎餅進駐設櫃，軟軟香香的「釣鐘燒」從此暴紅，成為小林煎餅脫胎換骨的重要關鍵。

建議創新口味

老楊方塊酥成功﹁國際化﹂其實，釣鐘燒在小林煎餅的第一代就已被研發出來，但中間逾十來年未再推出，在王盈發的要求下，小林煎餅才重新翻出這項「老產品」面世。「門市一定要有能吸引過路客的產品，最好有香氣，但煎餅店要怎麼才會有香氣？」王盈發提出此構想後，林文良回家找尋以往的產品，並拿了兩個鑄鐵模具給王盈發看，從中選了釣鐘造形，雖然現在熱潮已退去，但當時的確造成全台排隊購買釣鐘燒的盛況，最高曾在清水服務區創出年營業額逾一億元的佳績。

看到小林煎餅的品牌形象成功地被重新塑造後，又陸續來了幾位食品業的老闆找上王盈發，其中最知名的就是「老楊方塊酥」。

當時老楊方塊酥的創辦人暨總經理戴大可從同業口中聽到美可特的名號，讓祕書打電話邀王盈發過去「聊一聊」，但美可特卻提出要決策者親自到公司一談的要求，戴大可雖然覺得這家設計公司有點「拿喬」，但最後仍親身前往。

其實，王盈發這樣做有他的道理，「當經營者願意放下身段親自來設計公司面談，後續對品牌的改造才有可能開始，這其實是我觀察品牌的一項重要指標。」美可特從○四年策畫，第一階段僅宣揚老楊方塊酥的嘉義在地文化特色，將包裝融入阿里山、小火車、交趾陶等元素；第二階段開始將產品包裝與口味年輕化，擴大接觸客群；到了第三階段，則要求老楊方塊酥將產品質感全面提升，以期跨出台灣成為國際化品牌。

到了第二、第三階段時，美可特已不再只是品牌設計團隊，甚至還介入產品口味的研發。舉例來說，在開發巧克力方塊酥的系列新產品時，王盈發也屢次到工廠試吃，但前幾次都給出「不合格」評價。

王盈發甚至對老楊的開發團隊說，如果只是將方塊酥裹上巧克力，使用一般的巧克力原料，缺乏特色風味，「只是一塊有巧克力味道的方塊酥。」他甚至跑到巧克力專賣店，買高級巧克力給開發團隊試吃，一吃之後，開發團隊終於願意購入高價的高級巧克力原料，巧克力系列的方塊酥才誕生。

重新定位品牌

奇芋大地成功開拓全國市場通常設計公司與客戶間的關係，就只是委託者與受委託者，完成工作後即結案，但王盈發希望雙方能有「為共同目標努力的使命感」，如此在達到目標後感受會特別深刻。

○九年，八八風災吹斷甲仙大橋，失去聯外道路，當地店面的生意皆一落千丈，而經營近四十年的小奇芋冰店，最慘時一天只賣出一杯十元紅茶，一心想突圍的芋冰店第二代劉士賢，特地北上到台中找美可特協助，當時王盈發也到甲仙實地探勘，「我看到大橋都沒修好，但幾個歐巴桑仍努力處理芋頭，這幕景象讓我深受感動。」當下，王盈發已經有想接案的念頭，但顧慮眾案纏身而遲遲未點頭，「但小奇已經等不及要改變，每隔幾天就來問進度，我才終於簽約。」王盈發指出，甲仙當地的芋製品同質性高，小奇困在當地僅會模糊市場競爭力，也擺脫不了削價競爭的惡性循環，所以第一步就是將品牌名稱重新定位「奇芋大地」，並走出甲仙、面對全國市場。

同時，王盈發也決定要奇芋大地切入送禮市場，在時尚精緻的包裝下，成功讓奇芋大地進入誠品書店的「誠品知味」專櫃販賣，而今年在7-ELEVEn的中秋預購活動中，更僅靠一款「小奇古早味芋仔冰棒」，就打敗其餘八十種商品，登上預購排行榜前三名。

一家好的品牌設計公司，只要堅持原則，就能讓業主自動上門，在過去不受企業重視的美學設計，現在更成為許多企業主提升品牌價值的利器，台灣在地特色產品豐富多元，企業主不妨想想要如何透過好的設計打動人心。

美可特

資本額：200萬元

成立：1988年

年營收：1000至2000萬元主要業務：整合品牌的視覺設計、角色造型、包裝設計及廣告

總經理：王盈發（中）

知名客戶：小林煎餅、老楊方塊酥、奇芋大地

王盈發的創意煉金術

1.實地探勘

接案前先當徵信社，調查客戶背景、品牌形象，確定有發展潛力再接案，減少失敗機會。

2.成果檢視

為客戶設定階段性目標，以半年至一年為成果檢視週期，定期進行計畫上修或下修。

3.慎選通路

優質通路會幫消費者篩選產品，為客戶爭取上架到好的通路，產品銷售事半功倍。

想做品牌改變，先問三件事第一問：企業的核心理念是什麼？

第二問：競爭對手有誰？個別競爭的特色是什麼？

第三問：品牌建立過程中，曾執行過哪些計畫？

成效如何？

（美可特提供）

去年一整年，「霜淇淋」成為冰品市場的關鍵字，繼兩大便利商店推出霜淇淋，點燃了冰品市場的戰火後，陸續也有不少「專門店」引進日本的霜淇淋。究竟這是一個老產品的新生，或是下一個蛋塔效應？

撰文‧許瓊文

上週六在台北市東區街頭出現了大排長龍的景象，這些人潮穿著白色的衣著、配件等，為了最熱門的霜淇淋而來。

號稱冰淇淋界的勞斯萊斯，在日本東京、大阪等地區相當受歡迎的「Shiroichi白一生淇淋」，經過代理商黃少福來公司一年時間的溝通後，引進台灣。

最讓消費者期待的是經過十秒後放入冰箱冷凍，表面形成的霜會產生清脆口感，也讓這一支要價一五○元的頂級冰淇淋，被稱之為「十秒生淇淋」。

草莓口味吸引排隊熱潮

時間回到去年三月，從全家便利商店率先推出霜淇淋，開啟了霜淇淋旋風，讓全台灣為之瘋狂，接著去年十月開始推出「巧克力口味」霜淇淋，也仍持續受到廣大的關注與迴響。

幾乎同一時間，統一超商也不遑多讓，在極短時間內獨家取得日本北海道十勝四葉乳業合作，推出北海道牛奶霜淇淋。

今年二月情人節，全家更增加口感酸甜應景的「草莓口味」，再度造成消費者排隊搶購的熱潮。

正因為台灣兩大超商通路接續推出霜淇淋這項新產品，「霜淇淋」從去年開始到現在，整整「夯」了一年。加上陸續有霜淇淋的「專門店」出現，例如「日本Shiroichi白一生淇淋」以及永康街的「8%ice冰淇淋專賣店」等。

皇家可口副總裁周明芬除了是全家便利商店霜淇淋的原料供應商，同時手上也掌握卡比索冰淇淋、杜老爺冰淇淋等知名冰品品牌。她表示，冰淇淋從它的物理性質可以分為「Hard ice cream」以及「Soft ice cream」，一般餐廳或美式品牌專賣店的冰淇淋屬於Hard ice cream，溫度大約在攝氏負十八度左右，「這一直是台灣冰品市場的主流，每年的整體市值大約在三十億元左右。」而現在便利商店推出的霜淇淋，其實在台灣市場早已存在，一些老品牌例如麥當勞「蛋捲冰淇淋」及義美，早就有提供霜淇淋這項產品。「這些溫度在攝氏負八度左右的霜淇淋，過去因為機器設備必須清洗，難以維持品質，加上單價不高，因此過去並不普遍。」周明芬說。

正是因為機器的改良，有全自動清洗功能，且提供消費者更好的原料及口味，讓霜淇淋這個「老商品」重新變得熱門。

日系霜淇淋挑戰美式冰淇淋全家便利商店鮮食部部長林純如觀察日本市場，霜淇淋是男女老少都喜愛的商品，根據統計，平均一個日本人一年約食用三支霜淇淋，「台灣氣候比日本更有條件開發冰品，若以日本的數據推估，台灣一年霜淇淋銷售量可超過六千萬支。」根據麥當勞提供的資料顯示，前年一整年大約銷售一千六百萬支蛋捲冰淇淋，去年則成長到兩千萬支，堪稱台灣蛋捲冰淇淋銷售第一通路；但是全家便利商店很快地從去年三月到今年二月，以不到一年的時間，總銷售量便超過一千二百萬支。

即使如此，全家在全台也只有五百多家店舖有銷售霜淇淋，統一超商也只有近三百家。「未來若是成為全店操作的話，有可能會像咖啡一樣，成為便利商店的固定長銷產品，為超商帶進來客數及固定的營收。」連鎖加盟協會理事長洪雅齡分析。

代理日本最大霜淇淋製造機NISSEI（日世）的佳敏企業業務陳先生觀察，日本早就有一支上百元霜淇淋，而且大街小巷都買得到，對比日本市場，台灣仍有很大的成長空間。據瞭解，在超商引進霜淇淋後，日本的機器幾乎供不應求，無形中也產生了「飢餓行銷」，反而讓消費者更加期待。

「消費者會漸漸發現，霜淇淋的口感並不比美式的冰淇淋差，價格又親民許多，而且可以拿著走、很方便，加上口味也有越來越多的變化，除了原本的香草、牛奶、巧克力、草莓，也有抹茶等特殊口味推出。」洪雅齡指出。

但是，這會不會又是另一個蛋塔效應？

統一超商公共事務室公共關係TEAM經理林立莉觀察，霜淇淋的製作因為進入門檻低、變化少，因此考驗各個通路、品牌的行銷包裝能力，「霜淇淋通常不是消費者進入店裡主要購買的商品，而是附帶隨手購買。所以要設立『專門店』，就必須考慮到產品夠不夠多樣，且定價能不能被消費者接受。」林立莉提醒。

不只是超商看到這個商機，超市也快速地跟進，包括松青、頂好開始販售霜淇淋，而大型量販店如好市多，內部也正在評估合適的機型、口味，將在甜品品項中考慮加入霜淇淋。

越來越多通路加入，在這場霜淇淋的戰場中，誰是贏家還很難說。但是可以確定的是，消費者可以有更多的選項，享受到更多好吃的霜淇淋。

時間回到去年三月，從全家便利商店率先推出霜淇淋，開啟了霜淇淋旋風，讓全台灣為之瘋狂，接著去年十月開始推出「巧克力口味」霜淇淋，也仍持續受到廣大的關注迴響。

幾乎同一時間，統一超商也不遑多讓，在很短的時間獨家與日本北海道十勝四葉乳葉合作，推出北海道牛奶霜淇淋。

在今年二月情人節，全家更增加了口感酸甜應景的「草莓口味」，再度造成消費者排隊搶購的熱潮。

正是如此，台灣兩大超商通路接續推出霜淇淋這項新產品，「霜淇淋」從去年開始到現在，整整「夯」了一年。加上陸續有霜淇淋的「專門店」，例如「日本Shiroichi白一生淇淋」以及永康街的「8%ice冰淇淋專賣店」等。

皇家可口副總裁周明芬除了是全家便利商店霜淇淋的原料供應商，同時手上也掌握卡比索冰淇淋、杜老爺冰淇淋等知名冰品品牌。她表示，冰淇淋從它的物理性質可以分為「Hard Ice cream」以及「Soft Ice cream」，一般餐廳或美式品牌專賣店的冰淇淋屬於Hard Ice cream，溫度大約在負十八度C左右，「這一直是台灣冰品市場的主流，每年的整體市值大約在三十億左右。」周明芬說。

而現在便利商店推出的霜淇淋，其實在台灣市場早已存在，一些老品牌例如麥當勞「蛋捲冰淇淋」以及義美，早就有提供霜淇淋這項產品。「這些溫度在負八度C左右的霜淇淋，過去因為機器設備必須清洗，難以維持品質，加上單價不高，因此並不普遍。」周明芬說。

※日系霜淇淋加入 挑戰原有美式冰淇淋市場正是因為機器的改良?I是全家在機器清洗上突破障礙了嗎？讓清洗變得方便容易，加上廠商有更好的原料配方?I可以具體一點嗎?，提供消費者更高品質的產品，讓霜淇淋這個「老商品」重新變得熱門。

全家便利商店鮮食部部長林純如觀察日本市場，霜淇淋是男女老少都喜愛的商品，根據統計平均一個日本人一年約食用三支霜淇淋。「台灣氣候比日本更有條件開發冰品，若以日本的數據推估，台灣一年霜淇淋的銷售量可超過六千萬支」。

根據麥當勞提供的資料，前年一整年大約銷售一千六百萬支蛋捲冰淇淋，去年則成長到二千萬支，堪稱銷售台灣的蛋捲冰淇淋第一通路；但是全家便利商店很快地在去年三月到今年二月，不到一年總銷售量便超過一千二百萬支。

即使如此，全家在全省也只有五百多家店舖有銷售霜淇淋，統一超商也只有三百多家，「未來若是成為全店操作的話，有可能會像咖啡一樣，成為便利商店的固定長銷產品，為超商帶進來客數以及固定的營收，」連鎖加盟協會理事長洪雅齡分析。

過去台灣主要的冰品，都是以美式的冰淇淋為主，如哈根達茲或是酷聖石（Cold Stone）等，隨著超商的引進，這種所謂的Soft Ice Cream的日式霜淇淋成為去年冰品最夯的話題。

代理日本最大霜淇淋製造機NISSEI(日世)的佳敏企業業務陳先生觀察，日本早就有一支上百元霜淇淋，而且大街小巷都買得到，對比日本台灣還有很大的成長空間。據瞭解，在超商引進霜淇淋後，日本的機器幾乎供不應求，也無形中產生了「飢餓行銷」，反而讓消費者更加期待。

「消費者會漸漸發現，霜淇淋的口感並不比美式的冰淇淋差，價格又親民許多，而且可以拿著走很方便，加上口味也有愈來愈多的變化，除了原本的香草、牛奶、巧克力、草莓，也有抹茶等特殊口味推出，」洪雅齡觀察。

但是，這會不會又是另一個蛋塔效應？

統一超商公共事務室公共關係TEAM經理林立莉觀察，霜淇淋的製作因為進入門檻低、變化少，因此考驗各個通路、品牌的行銷包裝能力，「霜淇淋通常不是消費者進入店裡主要購買的商品，而是附帶隨手購買，所以要設立『專門店』，就必須考慮到產品夠不夠多樣，且定價消費者能不能接受，」林立莉提醒。

一支小小的霜淇淋，只需要三十五元就可以買得到的小確幸，的確吸引不少上班族、小資女的青睞，洪雅齡觀察，不少到便利商店不喝咖啡的族群，會願意選擇霜淇淋作為飯後甜品。這證明霜淇淋是不受天氣、性別、年齡，幾乎適合各種族群的商品，在進駐超商通路後，「應該不致於像蛋塔一樣，一下子就消失了，」洪雅齡樂觀地表示。

不只是超商看到這個商機，超市也都快速地跟進，包括松青、頂好也都開始販售霜淇淋，而大型量販店如好市多，內部也正在評估合適的機型、口味，也將在甜品的品項中考慮採用霜淇淋。

愈來愈多通路的加入，在這場霜淇淋的戰場中，誰是贏家還很難說，但是可以確定的是，消費者可以有更多的選項，享受到更多好吃的霜淇淋。

國內霜淇淋品牌比一比

麥當勞 全家 義美 統一單價 15元 30、35元（依口味而定） 25~45元（依口味而定） 35元銷售店數 414家 562家 約80家 近300家

去年銷售量

2000萬支 1200萬支（去年3月到今年2月止） 不提供 10萬支（10天10家店）

小籠包、芒果冰與牛肉麵被稱為「永康街三寶」，但近年來，一攤「天津蔥抓餅」異軍突起，搶盡逛街客的目光，還被《紐約時報》評為亞洲最好吃的蔥抓餅；這家不到一坪大的小店，一天賣出兩千片，每年獲利破千萬元。

撰文‧梁任瑋

「九層塔的要不要辣？」鐵板清脆的聲音鏗鏘作響，下午四點，坐落台北市永康街熱鬧角落的「一坪獲利王」——天津蔥抓餅攤前，排隊的人潮綿延超過三十公尺，老闆翻轉餅皮的雙手從未停過，還是照著自己的節奏，把餅皮煎得金黃噴香才交給客人。

「蔥抓餅要做得好吃，一點也快不得。」腳踩輕便的藍白拖、穿著樸素襯衫、頭戴棒球帽的歐吉桑不疾不徐地說，他正是這家天津蔥抓餅攤的林老闆。

別小看這個不到一坪的攤位，四、五位工作人員在擁擠的空間分工合作、動作熟練地煎餅、加料、包裝，平均一分鐘賣出三到四片，換算一天賣出二一六○片，以每片三十五元計，一年營收高達兩千五百萬元，等於一坪地就創造一千三百萬元利潤，堪稱永康街商圈的一坪獲利王。

不僅如此，林老闆自己就是旁邊、也是永康街老字號「誠記越南麵館」店面的持有人，除了蔥抓餅的營收，每月還有十餘萬元房租可收，他把坪效發揮到極致的功力，在永康街恐怕找不到第二位。

致富心法一：

把工作當運動，越忙越快樂然而，這家蔥抓餅的成功，並非僅靠地利之便，背後其實有一段絕處逢生的故事。

一九九一年之前，這間店面原本是林老闆經營的「天使皮鞋店」，鞋匠出身的他，雖然擁有一身好工藝，但卻不敵當時工廠開始大量生產皮鞋的衝擊，不僅找不到師傅一起製作手工皮鞋，連帶生意也逐漸萎縮凋零。

為了養家，林老闆把皮鞋店生意交給太太照顧，另外找了泰山黎明工專校長司機工作，希望能多一份固定薪水貼補家用。「後來皮鞋店生意還是無力回天，我太太下定決心將店面轉租給誠記，並保留一點空間做生意，才有今天蔥抓餅的局面。」林老闆說，妻子總是想辦法突破困境，是很堅強的女性，他把一切成就都歸功於給妻子。

原來，隔行如隔山，收掉皮鞋店後，林太太賣過珍珠奶茶、豆花，但生意始終沒起色，「連鎖手搖茶店如雨後春筍般增加，開到最後，大家都是殺價競爭，很難經營下去。」直到二○○一年加盟天津蔥抓餅，才出現轉機。

儘管現在已六十六歲，也有穩定店面租金收入來源，兩年前才自校長司機工作退休的林老闆，依然認真經營蔥抓餅生意，他與太太幾乎全年無休，每天早上九點就開門營業，直到晚上十點才打烊，「來攤位幫忙就是我們的運動，也是樂趣。」他打趣地說。

致富心法二：

自創新口味，把握國際露臉機會皮鞋匠出身的林老闆，早年訂做皮鞋就以技術紮實獲得客戶信賴，轉賣蔥抓餅一樣抱持腳踏實地的精神，選材用料實在，每片蔥抓餅比一般厚二○％。不過，真正讓永康街蔥抓餅暴紅的關鍵，是一二年被《紐約時報》評選為「亞洲最好吃的蔥抓餅」，也讓原本在永康街就小有名氣的攤子，瞬間躍上國際舞台。

談起這段經歷，戴著口罩的林老闆臉上看得出一絲驕傲神情，「那時候《紐約時報》記者偷偷來採訪好幾次，最後一次才表明身份，我還不敢相信，直到台灣的電視台播出這條新聞，我才確認是真的。」讓《紐約時報》驚豔的蔥抓餅口味，是林太太首創的「九層塔加蛋蔥抓餅」，只見她毫不手軟地將氣味濃郁的九層塔放在煎得酥脆的餅皮上，再搭配滑嫩蛋汁，份量十足，「有一陣子九層塔產量少，一斤要價一百元還是得賣，多出來的成本只能自己吸收。」林老闆開業十三年，只有調漲過五元，因為他相當自豪自己的蔥抓餅是永康街的「庶民美食」，每個人都吃得起。

事實上，為了維持穩定的口感，幾年前，林老闆也成立中央廚房製作蔥抓餅麵團，他認為，「做生意與人生一樣，絕對不能偷工減料，要賣給客人的產品，為了賺錢降低品質，做事怎麼會成功？」林老闆的一生，正是充滿這樣的熱情與衝勁。不論年輕時替客人製作皮鞋，或是現在經營一間小小的蔥抓餅攤位，他感慨地說：「我始終相信『自助者天助之』！」

天津蔥抓餅

進駐永康街時間：2001年進駐永康商圈原因：本身為永康街房東，利用畸零地賣起蔥抓餅年營業額：估計約2500萬元特色：永康街上單價最便宜的「庶民美食」