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矽谷，是地表上新創能量最大的創業聖地；好萊塢，是引領全球影視產業的第一把交椅。當矽谷遇上好萊塢，結果是，誕生了顛覆人們看影片的習慣、讓全球影視業者都苦苦追趕的全球線上影音服務龍頭──網飛（Netflix）。 十九年前在矽谷創業，成功以小蝦米對大鯨魚之姿，撂倒DVD連鎖出租業霸主百視達，讓百視達以破產收場。如今，網飛即將來台開播，本土頻道與電視業者都「剉咧等」。 探討Netflix十九年神奇歷程的唯一書籍，作者花費近九年時間，走訪一百多位產企業界大老、關鍵決策者、敵對玩家，翻閱數千頁資料，由舊金山追蹤到洛 杉磯、波士頓、紐約，寫出二十一世紀最精彩的實體與網路夢幻大戰，一次揭開網飛傳奇的成功方程式。以下為書籍精彩摘錄。 網飛的崛起，體現了一個產業虛實模武切切實實的典範移轉。 一開始的經營模式，簡言之，把錄影帶出租店搬到網路上，消費者等待自己選好的影片郵寄到府，而錄影帶更進一步從VHS規格換成DVD。換句話說，網飛挑戰一個既定產業：商店、製片廠、影片批發商，改變長久以來的規格。 網飛創辦團隊在建立網路影片商店時，先得要兌現對消費者承諾的「郵寄到府」新形態服務，經濟、快速寄送產品是網飛的成敗關鍵，他們是這樣解決問題的： 網飛當時負責郵遞業 務的負責人，先在郵局工作三個月，盡可能了解美國郵遞系統，確認DVD郵件如何避免被分揀機撕開信封、弄壞光碟。另一方面，設計能同時容納三張光碟的信封，還能撕去原來的地址，做回郵信封使用(租片客戶寄回DVD，跟到實體店面歸還錄影帶一樣)。 網飛不斷改進郵寄程武，從集中寄送一個客戶多張訂單，到分批大宗寄送降低價錢等。持續蒐集顧客行為資訊中，發現隔夜到貨和新客戶註冊比率有關聯性，「只要一天」不但吸引新客戶，研究顯示他們還會向朋友推薦這項新服務!這個發現從根本上改變網飛的配送和行銷計畫。 網飛「駭」了一張全美郵遞區號寄送資料的郵局光碟，利用這些資料設計軟體程武，把客戶統統安排到離郵局最近的隔夜到貨半徑，隨著客戶群增加和變動，不斷評估並調整設置配送中心的最佳位置。 也就是說，網飛設計配送系統是以靠近消費者所在地為原則，而不是以地理區域為基準，顛覆長久運輸邏輯的安排。 這個系統透過訂戶回饋的收送時間，可以密切追蹤郵差的每天行程，額外幫助郵局檢查員抓到郵件小偷。 往後網飛的死對頭百視達想拷貝偷學時，還被郵局拒絕。 被看扁》主動提議結盟 被百視達執行長當場嘲笑 二OOO年時，網飛成立三年，仍無法取得製片廠的信任，沒有新電影版權，一直專注在老電影和小眾電影，只有三十萬用戶，八O％使用者仍是科技阿宅，虧損接近五千七百四十萬美元。這時候網飛創辦人哈斯汀主動想和百視達結盟，說服百視達花五千萬美元收購網飛。 網飛可以成為百視達在網路上的左右手，省下他們把VHS庫存轉成DVD的龐大成本，網飛可利用百視達店面的五千萬註冊用戶，並支付權利金給百視達。 在網飛創立同時問點接任百視達執行長的安提奧科，在雙方會面時當場嘲笑哈斯汀的提議，還抱怨市場高估網飛這種未經檢驗的矽谷模式。 安提奧科有「值得信賴的翻盤專家」美譽，他助7-Eleven的南方公司虧為盈，帶領Circlc K便利商店走出破產並上市，拯救百事公司塔可鐘(Taco Bell) 速食連鎖店。Viacom媒體大亨雷史東邀他來改造旗下百視達連鎖店，協助上市。 安提奧科從門市清潔管理起，再到與製片廠達成收益分成交易，一年內租片收入、活躍會員都增加，Viacom股票價格也翻漲一倍，一九九九年百視達分割上市。 雖然百視達在與網飛爭戰中，一直被認為技術低能，但安提奧科不是沒有遠見的人。高速上網和隨時隨地使用數位內容的風潮，使安提奧科認同數位化未來的趨勢， 也知道網飛是門市租借業的潛在威脅之一，他甚王仿效HBO投資電影製作發行的子公司。他將龐大的VHS庫存轉變成DVD格式，投入了四億五千萬美元資金， 期待新格武的低成本和耐用性，可為百視達提高三％利潤率。 網飛和百視達真正決定性的翻轉戰役，發生在二00四年，安提奧科雇用一批年輕的科技與商業碩士，投資超過二千五百萬美元，全力支持百視達設立自己的網路商店「百視達線上」。 O三年網飛的用戶突破一百萬，安提奧科意識到拒絕當年網飛提議收購的錯誤，必須想辦法一次就讓網飛關門。雖與核心能力不相符合，也沒有網路品牌，但挾著龍頭優勢，百視達籌畫實體結合線上方案，以價格行銷戰壓制苦撐多年的網飛。 遭打壓夠敵手派間諜臥底 營運機密遭破解，重傷業績百視達籌畫一整年，派出間諜成為網飛訂戶，要求參觀倉庫；到YouTube網站研究網飛的影片；在部落格 HackingNetelix com，百視達線上找出了網飛大部分的配送中心，破解網飛的營運模式，甚至百視達線上的網站流程設計都被批評為「山寨版網飛」。即使網飛立刻提出侵權訴 訟，仍然擋不住百視達線上的強力行銷作為。 百視達買下超級盃總決賽的廣告，強打電視和通路廣告，強調線上租借門市服務，以優於網飛訂戶的門市與線上混合租借方案搶市，提供優惠券或下調月租費等等。 這樣的行銷攻勢持續好幾波，對網飛造成嚴重影響，新舊訂戶一起流向百視達。 壞消息使二OO二年上市的網飛股價連連下挫。網飛創辦人哈斯汀在解釋這個窘境時，卻表達了出入意表的思考。他認為，雖然各路英雄投入線上市場，對網飛有所衝擊，但線上租借越蓬勃，就代表實體門市的潰散，全美八十億美元門市業務將注入線上租片業，直到門市關門大吉。 不為人知的是，網飛內部設計了複雜先進的財務模型FlexFile，解網飛刊登廣告的所有行銷通路、預測終身訂戶價值與購買次數等等。利用這項工具，網飛 可以精準預測連續十六季的行銷成本和訂戶數量。隨著與百視達的戰鬥越演越烈，這個模型紆解了高階主管的壓力，因為可以估算出百視達線上和門市之間的資費補 貼代價，預測百視達到了一定階段就無法支撐優惠價格。網飛必須苦撐待變。 哈斯汀的看法並非空穴來風。O一到O四年，影片出租業收入縮水一九％，曾經不可一世的七萬家店面，淘汰到只剩一萬八千家，證明創新模式的方向是對的。 逆轉勝鑼靠數據演算找優勢擊敗百視達，扭轉美國人看電影習慣馬拉松夥伴公司（Marathon Partner）的投資顧問奇貝利說明，網飛表面上看來是大型影片商店，靠月租賺現金，事實上這家公司是個智庫，創造演算法，在各種方案和流程中，爭取客 戶價值長期的極大化，甚王首創複雜的配送系統，降低服務成本。這是網飛不為人知的領先優勢。 百視達自認為線上業務是核心競爭力的自然延伸，奇貝利卻以為，「很少有哪個成熟的公司，會滿腔熱血追逐注定要瓜分掉企業原有資源的新業務」，很快的百視達就會提高線上服務的價格。 奇貝利精準預測了接下來的發展。 安提奧科要求門市補貼線上的營業損失，在公司裡造成門市派和線上派失和，加盟業主更在門市作業上抵制線上推廣流程。建置線上服務的費用和行銷支出，與門市 業績下滑兩相夾擊，百視達營收戲劇性下降，二〇〇五年百視達公布虧損五億美元。為了提振經營，安提奧科主張百視達應該收購擁有全美兩千家門市的影視連鎖店 好萊塢影片，這項提議引來惡名昭彰的狙擊手伊坎(Carl ICahn)襲擊。 七十來歲的伊坎是市場有名作手，經常藉由槓桿收購方式接管、分割、打折出售公司。伊坎買進百視達一億五干萬美元的股份，和大約六百萬元的好萊塢股份後，進 而和安提奧科談判，脅迫他必須盡可能提高報價收購好萊塢影片。安提奧科拒不從命，伊坎競聯合百視達兩位董事，爭取到七七％贊成票，在二〇〇四年股東會上罷 黜安提奧科，雖然他事後回任董事長，但伊坎徹底掌握董事會。 百視達與網飛持續三年的價格之爭，到二〇〇七年，線上訂戶規模已超過一千二百萬人，哈斯汀託人安排與安提奧科會面，提議由網飛以總額約六億美元收購百視達 線上，終止雙方的流血競爭。安提奧科將此案報給董事會，沒想到董事會卻討論起高階主管年度獎金。在伊坎主導下，安提奧科被無理削減獎金，促使安提奧科和許 多高階主管離開了百視達。 百視達接下來跌破眾人眼鏡，雇用了曾在7-Eleven與安提奧科共事的凱斯，他削減甚而停止百視達線上的投入，在門市端重演以往雜貨店式的經營鬧劇。二〇一〇年，百視達股價跌破一美元下市，接下來就是大家熟知的破產戲碼。 網飛呢？終於擺脫掉百視達威脅後，網飛開始成長，吸引了更多合作者。 到了一二年，網飛從創新公司茁壯為擁有五十億美元資產和國際影響力的公司，隨著全球寬頻普及率超過五〇％，更獲得龐大成長空間。網飛擁有世界最大DVD 庫存，新推出的網路影音串流服務從〇七年一月剛問世時的一千部影片，成長至四萬五千部影片，能用七百種裝置播放。 當你窩在客廳的沙發上，膝蓋上放著一盆爆米花，打開電視機觀看Netflix推薦的內容時，會很難回憶起曾在某個週五晚上興匆匆驅車趕往錄影帶店，而在樓 上的臥室，你十幾歲的女兒完成家庭作業後，在她的筆記型電腦上登錄亞馬遜即時影片網站，買了一部新電影《伴娘我最大》(Bridesmaids)，一邊觀 看，一邊在臉書上與朋友聊天。 美國人現在正是這樣觀看電影的，所有這些都是由網飛帶來的。 (文 蔡靚萱) | ||||
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毛利低、限制多讓生鮮電商陷困境，但印、星電商以新模式來台，只做代購，沒貨源、沒倉儲，卻有信心搶攻台灣業者拿不下的市場。 一月初，經營五年的生鮮農產電商吉甲地無預警倒閉，震驚電商業界。 在吉甲地網站上，貼出的暫停營業公告寫著：「因為我們的努力不夠，以致營運狀況始終未能轉虧為盈。」過去五年，吉甲地接連獲獎，二○一四年得到經濟部金網獎，去年又獲得十大企業金鉅獎，任誰都沒想到，它會這麼快就關門大吉。 生鮮，電商最難的一塊中國四千家，僅一％獲利吉甲地的死亡，暴露出生鮮電商的困境與挑戰。同是生鮮電商的「愛上新鮮」執行長張右承表示，生鮮電商毛利低、限制多、運費高，再加上產量規模不大，原本就比一般電商更難經營，吉甲地經營五年來入不敷出，算是預期中事。 「生鮮有強大需求，可是很難經營，中間的know-how非常之深。」張右承說。 然而，就在吉甲地宣告死亡當週，卻有一家遠從新加坡而來的生鮮代購業者誠蜂（Honestbee）悄悄登台，殺入台灣規模高達一千億元的生鮮市場。 誠蜂創辦人暨執行長孫志偉宣布，未來三年要在台投入五億資金，並在台灣成立研發中心招募工程人才。無獨有偶，二○一五年十二月，從印尼起家的生鮮代購業者 樂鮮（Happy Fresh）也進軍台灣，還選在誠蜂登台當天，發布登台滿月「戰績」，火藥味十足，正式敲響國內生鮮代購市場戰鐘。 但是，生鮮電商堪稱最難做的電商，中國四千多家生鮮電商，僅一％獲利，幾乎家家虧損，方才死亡的吉甲地顯示國內狀況與對岸相去不遠，為什麼，這兩家外來的業者會挑選最困難的生鮮下手？ 代購，有別於舊模式沒貨源、倉儲，成本大省原來，誠蜂與樂鮮只做「代購」，是目前台灣唯二的生鮮代購業者，與經營電商平台的通路業者、或像吉甲地等生鮮電商非常不同。 生鮮代購沒有貨源、倉儲或冷鏈物流的經營壓力，他們所做的僅僅是把超市倉庫當自家倉庫，媒合有購物需求的消費者和有空閒時間的兼職代購員和配送員，一小時內，把消費者想要的物品送到指定地點。 樂鮮在台灣開張一個月以來，已經有一萬名會員和三萬個App下載數，商品數約兩萬以上，在進入台灣市場前，樂鮮預估線上雜貨（包括生鮮食品）市場將會占整體雜貨市場的一○％，「十年以後，可能大家在台灣都會使用這個服務。」樂鮮執行長Ronald Chan說。 為什麼樂鮮這麼有信心？其實，類似的生鮮代購模式，在國外已行之有年，並且成為亞馬遜和Google的眼中釘。 Instacart就是最典型的代表，該公司被《富比世》選為二○一五年最被看好的美國公司，估值超過二十億美元。 Instacart年營收約一億美元，在全美有一萬名代購員和配送員，並且與好市多（Costco）、塔吉特（Target）、喜互惠（Safeway） 等大型連鎖超市合作，成為亞馬遜生鮮（Amazon Fresh）和Google配送（Google Express）的最大競爭對手。 那麼，Instacart模式，放在地狹人稠的台灣，能夠適用嗎？ 「美國是一個禮拜去超市一次，台灣是你要什麼都買得到，台灣的基礎建設跟很多國家不一樣，不一定每個模式來到台灣都能輕易融入。」心元資本合夥人鄭博仁持保留態度。 業者則舉尼爾森調查說明，台灣有超過三分之一的消費者會在線上訂購日常食用品，與印度並列為全球第二，僅次中國，更有超過半數的人表示未來願意使用此服務。 兩家業者皆鎖定二十五歲至四十歲間的職業婦女，該族群的特色是，收入有一定水準以上，且家庭事業兩頭忙。孫志偉表示，教育程度高的獨居單身族或新婚雙薪小家庭將會是主要客群，預估生鮮配送市場每年將以一．五到兩倍的速度成長。 但是生鮮電商和生鮮實體通路自營的電商在台灣已行之有年，而且超商密度居全球之冠，雖然兩家業者都主打一小時直送，但會比走幾步路就買到還方便嗎？ 誠蜂業務經理王鶴穆分析，台灣便利商店密度雖高，但若要煮菜，還是要去賣場採購而非便利超商，且找停車位、提重物回家，也不方便。此外，某些特定精品商 店，例如合作商家太平洋鮮活、法蘭克肉舖子等等，都是社區型的高級食材店，店數有限，透過代購服務，消費者可輕易買到這些平常不易買到的食材。 難題，讓消費者信任買錯一次，恐砸整盤生意對實體通路而言，誠蜂和樂鮮與其說是競爭對手，更像是合作夥伴。 全台有四百多家門市、市占第二的超市美廉社，選擇與樂鮮合作，美廉社行銷部協理蔡達倫不諱言，生鮮代購業者就像是超市免費的搬運工，可以帶給既有客群更好的服務，又不用像自營生鮮電商一樣，負擔高額投資成本，因此當樂鮮找上美廉社合作時，雙方一拍即合。 太平洋鮮活超市執行長吳一芳預估，因太平洋鮮活店數有限，透過與誠蜂合作，店內業績可望增加三成，接觸到平時無法來店的客群。蔡達倫也指出，美廉社平時的 客群多為社區鄰里，銀髮族有相當程度的商品配送需求，但美廉社又無多餘人力替顧客配送，「樂鮮來了之後，這樣的客層（銀髮族）似乎也變得比較多了，我們隱 約開拓了一批客層。」連自營生鮮電商的實體通路，也樂見生鮮代購業者來台。在上海與大潤發合作經營綜合生鮮電商飛牛網的優達斯行銷長黃文貴認為，生鮮代購 就像是黑貓、郵局和電商業者的關係，不僅幫忙配送，還幫忙導入訂單，雙方不會是競爭關係，而是合作關係。 省去進貨、倉儲、物流和品管成本，又不像優步（Uber）一樣大肆破壞既有產業秩序，生鮮代購看起來似乎大有可為，然而，這個模式仍有許多待克服的考驗。 首先是消費者的信任問題。「消費者對信賴的養成需要時間，他如果覺得你買的蘋果不好，那就是不好，」瘋狂賣客董事長侯銘罡說。雖然誠蜂和樂鮮皆強調嚴格培 訓代購員，幫消費者買到最理想的產品，然而商品品質優劣有時候是非常主觀的，當消費者要求退貨時，超市不見得願意接受退貨，此時只能由代購生鮮業者自行吸 收成本。 此外，合作超市願意讓代購業者在每筆訂單中分得多少利潤，也是該模式能否可長可久的關鍵。張右承舉台灣家樂福為例，「一個商品裡面抽成大概二○％，你覺得 家樂福可以分它（誠蜂）多少？」再加上養採購員和配送員的成本，某種程度上，代購生鮮業者的獲利模式會比生鮮電商更嚴苛。 決勝，取決實體通路盟友越多，越有贏的機會最後，同時也是最關鍵的成功因素，還是兩家業者是否得以說服最多元，又最具指標性的通路加入代購平台。目前家樂 福和美廉社兩家國內較具規模的實體通路已加入，然而，全台店數八百多家，市占第一的超市全聯會選擇與生鮮代購業者攜手合作，還是另起爐灶自營電商，將會決 定兩家生鮮代購業者的命運。 兩家業者雖然都在東南亞市場取得了初步成績，新加坡市占第一的連鎖超市已加入誠蜂，樂鮮在東南亞四個市場有一千多個合作店家，然而，台灣的交通條件、消費行為與東南亞仍有差異，台灣消費者是否願意交出菜籃，還有待時間驗證。 【延伸閱讀】生鮮代購服務，在台剛起步、美國已做3年—3家生鮮代購商比較 ●誠蜂 創立時間：2014年．新加坡起家市場分布：新加坡、日本、香港；2016/1進駐台灣台灣服務範圍：台北市4區，3月後至雙北合作超市：家樂福、太平洋鮮活、法蘭克肉舖子、珍嚮益、登峰鮮物特販店 代購員數目：台灣20人 配送員數目：台灣70人 ●樂鮮 創立時間：2014年．印尼起家市場分布：印尼、馬來西亞、泰國；2015/12進駐台灣 台灣服務範圍：全台北市 合作超市：美廉社、樂菲有機超市 代購員數目：台灣30人 配送員數目：台灣60人 ●Instacart 創立時間：2012年．自美國崛起：《富比世》評選為2015年最被看好的美國公司市場分布：全美18個城市 台灣服務範圍：無 合作超市：好市多、Whole Foods、塔吉特、喜互惠等百家連鎖和在地零售商 代購員數目：美國1萬人 配送員數目：除兼職配送員，也與第三方物流合作註：代購員、配送員人數仍在持續招募 整理：李欣宜 【延伸閱讀】3步驟線上買菜，1小時送你家—生鮮代購流程Step1.線上選購：上網或打開App選購商品，線上付款。 Step2.專人採買：駐守在各地店鋪的代購員接到消費者的訂單後，幫消費者買指定商品。 Step3.直送到家：1小時內，配送員從代購員手中取貨，騎車送到消費者指定地點。 整理：李欣宜 撰文者李欣宜 | ||||
他，是馬雲最大的敵人。 他掌管的京東帝國，或許台灣人感到陌生。但是其已超越蘇寧，成為中國最大零售商，也超越阿里巴巴，是中國營收最大的電子商務公司。去年，當阿里巴巴的股價在美國下跌二一．八％，華爾街卻把注意力給了後者，京東同期股價上漲了三九％。 他是劉強東，三月十六日，其旗下的跨境電商頻道「京東全球購」，將來台招商。與阿里巴巴旗下的天貓國際，在台灣正式交鋒。由於京東的企業商標是狗，大家也戲稱這將是一場貓狗大戰！ 京東不是今年唯一一家來台灣招商的國際電商業者。但，京東加上阿里巴巴，兩者已吃下八成中國電商市場，你要了解中國市場，就需要認識他。 復旦大學管理學院教授錢世政甚至預言：「京東會在十年內超過阿里巴巴。」雙方在台灣影響力各擅勝場。淘寶一年在台交易額粗估為新台幣四百億元以上，劉強東則估計，一年京東對台灣採購加上台灣品脾上架，也將近新台幣五百億元。 在了解這場大戰將會如何影響台灣時，我們必須先認識劉強東與他的集團風格。 靠著三次單挑行業老大的「心臟」攻擊(詳見六十二頁圖)。這位船工之子，在十七年之間，竟把一家賣光碟的小公司，養到今日新台幣九千億元營收規模。 「馬雲和劉強東兩人特性不一樣，馬雲戰略取勝，劉強東執行取勝。」互聯網實驗室董事長方興東接受《彭博商業周刊》中文版採訪時，評價兩者不同。 船工窮孩子》踢走蘇寧變零售王關鍵在SARS那年，見識網路威力 時間回到一九九九年，全球網路產業起飛的一年。二十五歲的劉強東跟七名員工，還窩在北京中關村的小櫃檯前，做買賣光碟的生意，他是船工之子，出身農村。 那一年，英文教師馬雲已經去過美國，見識過網路的力量，同年在西湖畔跟阿里巴巴十八人幫創辦了阿里巴巴，當馬雲高談國際化和矽谷時，劉強東心裡想的是，如何賺錢替家裡沉掉的船還債。 劉強東不懂網路，但憑藉著「低價至上，有規模才有話語權」的中心思想，他可以一天之內連續降價，逼得對手無力招架，只為拿到獨家代理。 當時，中關村跟他一樣草根的小老闆很多。轉折點發生在，〇三年的SARS (嚴重急性呼吸道症侯群)風暴。根據《創京東》一書所述，那時中關村的幾家連鎖店生意都門可羅雀，劉強東只好在網上論壇發文推銷商品，這是他初次認識網路的力量，他從此對網路產生了興趣，一天到晚泡在論壇上回網友訊息。 隔年，他決議收掉京東所有實體業務。 六名被找去商議的部門經理，有四名反對，京東已經有十二家連鎖店，中國零售業每年以一四％的速度成長，電商才正在起步而已，而中國最大的電器通路國美電器才剛上市，創辦人黃光裕還成了中國首富，劉強東卻決定一手砍掉，當時，這些連鎖店占公司利潤的九成五，這意味著，他要放棄九五％的成熟市場，去爭取五％的不確定市場。 他的大膽決斷力，讓他從當時傾向兩種模武都做的同業中，脫穎而出。 他敢揮刀砍自己，面對行業老大，他也直接叫陣毫不怯場。 一〇年時，京東正準備成立京東圖書，對「旱田網」發動奇襲，號稱五年內一毛錢都不賺，要打敗後者。那時，劉強東召開百人視訊會議，所有收貨、上架、發貨等三、四十個細節問題，他在兩小時內全部搞定，被劉強東從亞馬遜中國挖來的京東圖書副總裁石濤回想，這些事情在亞馬遜得要討論半年。這場戰役，讓京東只花了三年時間，就成為行業第二大，攻占圖書市場。(詳見六十二頁圖)每次，他打仗，都是直攻行業老大的核心，對付當當網如此，對戰當時中國最大的零售商蘇寧也是如此。他跟蘇寧電器殺價競爭，主動喊話把戰局鎖在大型電商上，宣稱將零毛利競爭。他的算盤是：蘇寧的家電營收每年有人民幣千億元，但家電只是京東的一部分，才約人民幣幾十億元。若京東降價一成，最多虧幾億，但蘇寧卻要虧上百億。後者身為上市公司，若要跟進價格戰，勢必重傷，若不跟進，消費者自然對京東的價格競爭力更有印象。 大家被這個後起之秀亂了方寸，因為京東挾著龐大創投資金撐腰，以拓展經濟規模為名，一年可以虧超過新台幣三百億元，正規的國內外上市公司，簡直不知道該如何跟他打仗。 一四年，京東超越蘇寧，為中國零售業史寫下新頁。十年內，京東營收增加一萬倍，後發先至。 江湖味大哥》員工多農工出身用金屬分類管理術，穩定草根團隊 除了決斷，劉強東還事必躬親。 十七年內，京東員工從七人暴增到十一萬人，但他的習慣一直沒變：從〇七年到現在，他親自挑選和培訓儲備幹部，帶在身邊訓練，每天早上八點半到公司主持早會。半夜十二點，員工會收到老闆寄來的，從網路上看到的消費者意見。這個習慣，即便當京東年營收破新台幣九千億元，也未改變。 劉強東有套把員工當金屬管的哲學:他根據價值觀和能力把員工分成五種：廢鐵、鐵、鋼、金子和鏽鐵。願意吃苦的價值觀第一，能力第二。金子是能力和價值觀俱佳的員工，占二〇％，鐵是大多數 符合京東價值觀的員 工，但能力不強，占兩成，鏽鐵則是能力強，但價值觀卻跟公司不合的人，他完全不要。金二鐵八，是劉強東認為最穩定的團隊結構。 跟馬雲的白領隊伍不同，京東翠員工數就是前者的三倍，還不含特約的五十萬員工。這群人，多是農民工出身。 早年，劉強東跟員工喝酒來者不拒，暍完酒後張口就是：兄弟們。根據《創京東》一書所述，員工聽到老大這樣說就很樂，一起喊著要衝陣跟戰鬥，「要把對手幹趴」，這家公司在二〇〇九年前，就是靠著講江湖義氣前行，之後，劉強東去念中歐國際工商學院，公司管理才越來越系統化。 當有人說:馬雲是網路界的心靈領袖時，大家說劉強東是:霸道總裁。 大炮總裁》談傳統廠商攻電商「豬到天上飛，摔下來死得更快」當馬雲描繪夢想訴說：傳統廠商還是該投資電商，因為這是投資未來，與理解消費者最好的方式時。 劉強東卻直言：「豬到天上飛，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。」他口中的豬，是傳統廠商，因為電商投資規模龐大，梢不謹慎，反而傷到根本。 「我再次呼籲，做為傳統品脾企業家忘記電商吧，回去第一件事是把電商部門 撤掉!」 現在，這位有時講話很跳Tone的霸道總裁，要在台灣跟馬雲強碰。 這兩人的商業模式各有主張與優劣勢，京東就像是亞馬遜，台灣的PChome 24，淘寶就像eBay與台灣雅虎奇摩拍賣，是完全不同的邏輯。(詳見六十頁圖)華爾街對兩者模武之爭，現在越趨看好京東。因為，去年，亞馬遜經歷二十年的虧損已經獲利，走向正向循環。京東目前的商口叩成交額(GMV)雖然只有阿里巴巴的六分之一，但增速是阿里的三倍。 劉強東直指:「阿里巴巴是假貨的受益者。」痛批阿里巴巴身為平台業者，因難以控管貨源，而產生的假貨和物流問題。 京東服飾家居事業部大客戶部全球購總監韓聰接受本刊訪問時指出。京東已可做到一日兩送，早上十一點前下單，晚上十一點前就到貨。但別忘了，中國的幅員是台灣的二百六十五倍.京東目前單客服人員就有一萬人，物流倉庫的規模，相當於四十個中正紀念堂大小。 十年前就進軍中國布局電商的捷司特總經理鍾賢蒼也指出，春節時分，當阿里巴巴旗下的菜鳥物流接近春節前就開始放假，京東自家的物流團隊卻過年不打烊，貨照送無誤。 但兩者各有長處，認同阿里巴巴模武的人，就看到其對消費者的理解，確實勝於京東。如其憑空創造的雙十一光棍節，一天銷售金額就可以超過人民幣九百億元，是史上最大規模的購物日。 據了解，京東在台灣已經布局至少三到四個月，此次招商主力為服飾家居業者，包括知名網購女裝品牌Pazzo、潮牌Stage 都已加入。 台灣廠商現在多傾向，兩者平台都嘗試，再做選擇。 藍新科技早在四年前便在京東上開設台灣商城，販售天仁茗茶、新東陽等MIT 產品，同時也在天貓國際上開店。 藍新科技總經理詹聖生指出，商家上天貓要自己搞定物流、行銷和客服，京東則是買斷貨，後端幫商家搞定，雖然商家比較輕鬆，但是京東抽成也比較高，是天貓的三倍。他建議台灣廠商，「誰願意提供的資源多，當然應該往那邊去。」詹聖生並觀察，京東此次來台招商，未來有可能仿淘寶開台灣分站，直接面對台灣消費者銷售商品。 攻台戰術預測》 祭慣用的殺價戰，重整網購版圖據資策會MIC調查，有五成以上的民眾在跨境購物時會用淘寶，京東僅占約六％。未來京東若開設台灣分站，祭出在中國打仗時，不計成本的價格競爭力，可能會讓網購版圖重整，京東其是否能展現如淘寶在台的優勢，將是觀察重點。 當這場貓狗大戰開打，一個絕佳的商業個案，也正在同時上演。當能掌握貨源，善於打價格戰的京東，與擁有完整生態系的阿里巴巴交鋒，消費者會選擇誰，將是很好的消費實驗。 甚至，當京東今年想透過其物流攻勢突圍，計畫把台灣生鮮蔬果大批運到中國去賣時，兩岸農產品產業將如何變化，也值得觀察。 可想見的是，即便今年中國與台灣的經濟仍充滿高不確定性，但是，來自網路商務的可能，仍生機蓬勃。 撰文者李欣宜 | ||||
台灣製鞋業的新出路在哪裡？三六一度海外事業關鍵推手、寶成前戰將林炳煌，要用中國鞋老闆的資源，替自己和台灣年輕人架起舞台，一步步實現全球品牌夢。 五月中，中國運動品牌「三六一度」將首度登台。它的來頭不小，除了去年營收逾二百億元新台幣、毛利率達四○％，列居中國前五大運動品牌，近期更擠下耐吉、adidas等老大哥，成了獨家贊助巴西奧運的運動品牌。 去年，它的Sensation鞋款更打敗上千對手，獲選美國權威跑步雜誌《跑者世界》（Runner's World）年度推薦產品，這本雜誌全球讀者超過六千萬人。 反觀同樣發跡於中國「鞋都」福建晉江的同業，前年超過七成虧損、更有上百家鞋廠倒閉；三六一度最新市值則達二二○億元新台幣，近兩年來成長五○％，且它轉攻全球市場打品牌不過兩年時間，在美國、巴西已分別賣入近兩百和八百多家當地連鎖運動品牌通路，並讓品牌鞋款從人民幣兩百元賣到九百元。 沒想到，該品牌的關鍵推手竟是台灣人：三六一度海外事業中心總經理林炳煌。正是他，讓中國鞋老闆甘願砸二十億元新台幣，放手讓台灣團隊全權主導海外事業。 30年品牌夢 埋首代工的深刻領悟 過去，林炳煌在全球最大運動鞋生產商寶成一待二十八年，從開發副理做到執行副總經理，負責日本亞瑟士（ASICS）、德國彪馬（PUMA）、丹麥愛步（ECCO）等知名運動休閒鞋品牌生產、開發與業務，最高掌管超過六萬人，年貢獻營收上看四百億元。 一個台灣人，為什麼要幫中國鞋老闆打全球品牌？一切，要從他的品牌夢說起。 埋首代工三十年來，林炳煌的品牌夢，是一種在心底越燒越旺的火光。「台灣真的不如人嗎？」他說，全球前二十大運動鞋品牌，超過九成靠台灣人生產，但技術再好也抵不過代工條件消失，「台灣人就像候鳥，飛到很多地方去，但不曉得什麼時候飛得回來。」他不諱言，如果繼續待在寶成，接下來就會去柬埔寨、孟加拉，甚至非洲尋找廉價產能。「代工都是別人要你怎麼做就怎麼做，明明有技術卻要一再受制於人，不斷外移，更不可能回到台灣，惟有品牌才有機會擁有主導權。」二○一三年一月一日，林炳煌正式從寶成退休，回母校東海大學教書。過去三六一度總裁丁伍號曾到寶成印尼廠看過工廠，雙方早就認識，也聊過彼此的品牌想法；聽到林炳煌退休，他便主動上門邀約。 林炳煌回憶，「他（丁伍號）講得很清楚，海外事業部，我支持你，這是你的事情。」一年後，三六一度海外事業中心在林炳煌主導之下，落腳台灣彰化，一步步開展該品牌的全球布局計畫。 只不過，中國品牌要打全球市場的難度很高。「手上有產品不是最困難，要人家相信你的產品才最困難。」林炳煌說，前十大運動鞋品牌的全球市占率超過九成，搶進不易，加上三六一度最早是靠「有鞋穿就好」的低價鞋崛起，更有外界印象較差的包袱。 如何拋開品牌的「低價印象」？林炳煌從台灣找解方。他籌組約四十人的台灣團隊，從設計、開發、生產、行銷與產品線全部重新打造，藉此和原先的中國團隊產品區隔。 組台灣團隊 集合失業工匠、設計高手 找人的過程，他多管齊下。技術人才不難找，過去幾年，台灣許多四、五十歲的製鞋師傅，技術成熟，卻因製鞋業外移而中年失業，「我有這些資源，他們就在那裡。」除了製鞋師傅，四十人台灣團隊中，還需要七位設計師，這部分，林炳煌則運用過去的人脈。○六年，他曾為某日本品牌客戶在寶成內部成立設計中心，「目前七位設計師，超過一半都來自此。」另外，林炳煌也希望培養設計新血，從「平面設計」背景的人才中，號召年輕新人加入。 團隊到位，接下來就是要殺出活路的硬仗，而重新定義運動鞋，就是他的突圍方式。 一般運動鞋若聚焦速度，就會犧牲舒適度，反之亦然；他卻從一次客戶邀約到上海現場參觀F1賽車的經驗獲得靈感。林炳煌發現，這種「地表最快」的車子，之所以能「既輕巧又兼顧安全」，祕密在車體外殼竟有三層保護結構。 靈感乍現，他開始發揮台灣人的工匠精神，搭配不同軟硬度的複合材料與工法不斷試驗，「我們是以一公釐（○．一公分）為單位，」他透露，一般鞋款各種高度、寬度、長度規格誤差○．二公分屬正常，但如鞋頭長度等，差○．一公分就會影響好穿與否，所以每個環節都要從○．一公分開始微調，如六．八公分的長度不對，就從六．七公分嘗試。 拚出產品力 從F1摸索製鞋黃金比例 林炳煌足足花超過一年時間，至少三、五十次不斷調整，才找到鞋子的黃金比例，以及可商品化的生產標準。 一位同事觀察，林炳煌不只每雙鞋完成樣品後都要親自試穿，甚至有任何修改都要再試穿，藉此反覆確認品質，一雙鞋從無到有，他試穿七、八次是常態，「真的很龜毛！」不只如此，他找來過去寶成時期曾負責亞瑟士開發、生產的日本合作夥伴笹田修擔任顧問，協助台灣團隊把關品質。林炳煌坦言，讓台灣人去挑剔台灣人，彼此會變成敵人，「讓一個日本人去挑剔，就算被挑剔，還是覺得有點爽。」他透露，這位日本顧問的意見幾近吹毛求疵，只要有他在，一小時的會往往要開到四小時才結束。 有了日本顧問與產品力背書，行銷上，他還敢從最難的地方下手，選全球競爭最激烈的美國，當第一個切入的市場，考量贊助奧運的運動行銷，接著再挺進巴西。 去年，三六一度海外事業中心成立第二年，他交出年營收約三億元新台幣的成績單。而繼美洲市場後，台灣是他最新要攻下的灘頭堡，但綠色執政前夕，市場對中國品牌登台不是沒有疑慮。全台通路數最大運動用品通路商摩曼頓總經理林幟宸不諱言，雙方正準備合作，但行銷上確實不免擔心消費者會「逢中必反」。 勇敢做笨蛋 為台灣年輕人搭全球舞台 對此，林炳煌坦言，當然希望也有台灣老闆願意拿錢，或自己就有三、五十億元可以自創品牌的銀彈，「這畢竟不是只靠做夢就可以成就事情。」看過太多製鞋代工廠外移後再也回不來，他認為，自己幫三六一度打全球品牌的附加價值，是用中國老闆的資源，提供台灣年輕人從品牌角度看世界的條件和環境。若發展順利，未來甚至可能改寫台灣製鞋業外移的劇本。 「勇敢做笨蛋！」林炳煌強調，台灣要有競爭力，勇敢做比批評別人更重要，如果自己去做一點看似笨的事情，影響到幾個人的想法，未來或許就真的變了，說不定裡面有一位設計師出來變成設計大師。至於現在，「至少有四十位台灣人多了一份工作，還有希望。」他說。 撰文 / 萬年生 | ||||