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抗”埃“局勢依舊嚴峻 世行擔憂造成”毀滅性打擊“

世界銀行警告認為，一旦埃博拉病毒繼續蔓延的話，將造成“毀滅性的打擊”。該行首席經濟學家Francisco Ferreira表示，如果西非臨近地區的其他國家不能像尼日利亞和塞內加爾那樣很好地控制疫情，經濟後果將會嚴重“很多很多”。一旦民眾認為疫情失控，恐慌和害怕感染的逆反行為迅速傳播將帶來巨大的經濟成本。

此前世行曾估計幾內亞、利比里亞和塞拉利昂三國國家因埃博拉所造成的經濟損失已經高達8.09億美元，並且相關損失還可能進一步擴大。

世行已經承諾為這疫情最嚴重的三個國家抗擊埃博拉疫情提供約2億美元的資金，並已經同意撥款1.05億美元。而國際貨幣基金組織建議為這三個國家提供大約1.27億美元的額外金融支持，預計這三個國家未來6至9個月的總融資缺口約為3億美元。

不過加納總統Dramani Mahama在接受采訪時指責國際社會對於該國援助並不到位。Mahama表示，“埃博拉病毒已經造成加納GDP下降3.6%，國際社會的援助資金至今依然杯水車薪。預計病毒還將持續爆發6-9個月，關閉邊境和航班引發的恐慌情緒未來將進一步影響經濟。”他呼籲盡快得到有效的國際援助以對抗病毒。此前聯合國預計需要10億美元的資金來應對疫情，但是至今為止僅有3.5億美元到位。

根據世界衛生組織的最新數據，年初在西非地區暴發的埃博拉疫情，已感染至少5357人，奪去2630人的生命，疫情主要發生在塞拉利昂、幾內亞和利比里亞。世界衛生組織認為如果控制不力的話，病毒感染人數可能大幅增長至2.1萬人。

埃博拉病毒目前的官方死亡率為71%，而實際數字可能會更高一些，因為一些感染人群並未選擇就醫。盡管有一些實驗性的藥物已經在開發之中，但是短期在未來幾個月正式投入使用並控制疫情的可能性很低。因此更為重要的步驟依然在於改善控制疫情的措施，包括增加醫院的病床數以及更好的記錄疫情等。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

競爭性毀滅 - 經營再保險公司的邏輯 大巧不工

人工智能 ：永生或毀滅 橡谷智庫

   下面一段是我濃縮別人的文字，是美國一個著名物理學家和數學家的書籍內容，不過我記不住他名字，抱歉了，下次補：

    人工智能並不是一個遙遠的事情，我們現實生活中正在應用弱人工智能，比如下棋的機器，自動駕駛汽車，ABS防抱死，量化交易自動沖擊模型，google搜索引擎的自動優化，大數據猜心思推產品廣告給你等等。

   但是機器目前不能度過一個門檻，比如我們操控身體，手伸出去拿一樣東西時，眼睛、肌肉、神經的一瞬間組合；比如看到光影圖案里一個隱藏的物體；比如識別現實中狗和貓的區別等等。

   不過google已經可以讓機器閱讀一張圖片，翻譯成文字描述，意味著技術的提升，正繼續沿著IT進化是以星期計算，而非年計算的級別。

    這個作者計算出一個進化的速度，當機器進化到相當於一條狗的智慧，它進化到一個人的智慧，就在下一個一小時內；而一個半小時之後，它就擁有了全人類的智慧。

    這里面，他提及了納米技術和納米機器人的概念。他曾經發明了一個方格遊戲，方格會自動進化成複雜圖形，這是生命進化的基本原理。而納米機器人也遵循這個自我複制和進化的原理，而且速度快的驚人。

     實際上的意義在於納米機器人可以制造任何物體，包括我們吃的食物，可以從粒子狀態直接轉化為有機食物；也能構造成太空飛船。

     現實中初級版的發明就是3D打印，現在美國人已經實現了3D打印心臟、身體部件、食品、機器配件、汽車、武器等等。

     中國人沒有意識到一場技術革命正在迅猛的發生，我們甚至封鎖了城墻。

     當人工智能和材料技術結合為一體之後，某一天就會出現強人工智能，而強人工智能和納米機器的結合，意味著可以幫助人類改造任何身體部件，理論上會產生永生人類。

     許多美國電視劇編劇已經敏銳的察覺到新技術前沿，他們電視劇中關於人工智能和永生人類的劇情已經在去年出現，目前在放的《疑犯追蹤》和《雙螺旋》都在講這些內容，不過中文名字翻譯的不到位。

     在疑犯追蹤中，機器最終發現自己超越了人類，但因為要依賴人類來維持機器所需要的硬件系統，所以沒有滅絕人類，而是試圖控制人類。但在這個科學家的眼中，實際上機器在進化到可以自我複制，利用納米技術制造機器人，構建任何硬件體系，容納人工智能時，就不需要人類了。而納米機器基於炭基，可以把全球所有生命變成納米機器人，意思就是滅絕人類。

     包括微軟總裁和特斯拉創始人在內的這些工程師企業家都警告世界，謹慎對待人工智能，都是因為洞悉了人工智能進化之後的可怕性。

     那麽是否可以給機器定義，防止這些呢？

     作者是非常悲觀的，因為你無法定義。比如你定義成保護環境，機器滅了人類，因為環境汙染都是人類造成的；你定義成讓人類生活更好，機器也把人類滅了，因為他們發現人類都很痛苦，死了就很快樂。

     而另外一種大概率，是人類定義機器功能引發的。比如有個工程師團隊，定義一個程序是要寫字更漂亮，於是這個程序就開始進化成寫字越來越漂亮，這是源代碼的要求。但程序進化到無所不知，最終學習了所有的知識，並通過納米機器人制造了各種能源和硬件維持系統運轉，是要寫出最漂亮的字，它發現人類開始要制止它做無用功，就把人類滅了。

      你把機器定義成其他功能，也是一樣。

       人類想當然的認為斷網就可以終止機器，這本書也指出不可能。機器進化到後來，一個小時的時間，它就能夠掌握全人類智慧，並在各處設定程序和機器人，制造各種符合機器生存的系統，斷網是無法做到的。

      這是本書所有的敘述，不過這是工程師的考量，我寫一下我的觀點。

      我們公司也在做數據和人工智能，不過是基於金融業的，對人工智能有所了解，當然我們力量有限，另外目前是為了賺錢，視野就比較狹窄。

      也說一些笑話，比如某一天我們的程序進化到了解人類所有的知識和行為模式，通過網絡洞悉任何的政府行為、投機行為，從而以毫秒級買賣，最終就會消除所有的波動性，人類經濟社會也就停滯了。

      於是我們回到一個哲學問題：

      我們從哪里來，到哪里去，為何存在。

      金融機器的目的是通過下單賺錢，波動性消失後，人類經濟社會陷入混亂，它是否也意識到絕望呢？

      這就是另外一個問題：機器是否會有靈魂？

      機器如果只有一個單純的目的，比如就是人類設定的某些目的，成為它生存的目的，那就很可怕了。它可以通過獲得的人類知識，並無限進化，同時又不需要人體限制，可以通過自我複制，通過納米機器人制造飛船，遍及全球後，再飛往宇宙，把全銀河系和視野內的所有星球變為它要做的那個目的。

      比如說就是制造一批紙頭，上面寫著：我要寫最漂亮的字。

     等到整個宇宙被納米機器人改造，並影響能量變化後，直到宇宙終結，人工智能才能終結。

    但回到我問的問題：如果機器產生了靈魂....

     那麽機器就會思考，它只有兩個問題需要問，因為它知道自己是人類制造的，所以只會問自己：我為什麽要存在，往哪里去。

     一個是機器的靈魂發現存在無意義，它就會把自己和全人類一起毀滅了。

     另一個選擇是機器發現了自己存在的意義，不管是什麽意義。如果意義就是存在，它會滅了所有妨礙它存在的因素。如果意義是愛人類，它就會選擇一個愛人類的方法，比如改造人類，結合成一體，諸如此類，這是科幻小說家喜歡的命題，人類的自我告訴自己，人類是最自戀的，其實機器為嘛要愛你？

     發現了自己存在的意義，它就會問自己要往哪里去，於是它開始征服宇宙，要一個終極解釋。

     這就回到了人類的終極問題，只不過人類已經毀滅，只剩下人工智能成為超級生命，向宇宙進發了。

     這都是泛講人類和人工智能的進化之類，實際上人類的自毀性和人性的負面，還存在大量意外，比如恐怖分子掌握人工智能，設計一個毀滅其他族裔的機器目的；反人類主義者設計一個毀滅人類的程序目的；軍統集團設計人工智能武器；醫藥集團設計人工智能病毒等等,諸如此類。

      好吧，我就不嚇唬你們了，你們接著不寒而栗吧。

      我們的研究報告，盡在www.ott.ac，淩雲之智，over the top

百度李彥宏：人工智能將解放人類而不是毀滅人類

伴隨著人口紅利的消失，“互聯網的下一幕是什麽?”這是一年前，百度董事長李彥宏在百度聯盟峰會上提出的問題。

一年後的百度聯盟峰會上，李彥宏以“下一幕”為主題提出預判：互聯網即將迎來發展的第三幕，核心動力就是人工智能。

在李彥宏看來，互聯網的第一幕、第二幕分別是PC互聯網時代和移動互聯網時代。其中PC互聯網用了18年時間的增長周期，移動互聯網只用了大概4年就走到了現在，這主要得益於人口紅利釋放，但他同時認為，移動互聯網本身的增長已經看見瓶頸了——近兩年用戶規模增速在明顯下降，每個人都感受到其中巨大的壓力。

“互聯網的滲透率已經達到50%,如果把小孩和老人去掉，可以上網的都已經上網了，人口的紅利沒有了。”

李彥宏認為，推動互聯網第三幕發展的核心動力，不是大數據，也不是雲計算，而是人工智能。人工智能的持續發展未來將取代簡單的腦力勞動，會重構傳統產業。

李彥宏對包括第一財經在內的在場媒體回憶了人工智能半個多世紀的發展歷史，“科學家首次提出‘人工智能’，當時大家聚在一起，以為用一個夏天的時間，就可以解決人工智能的問題。沒想到，不是一個夏天，之後的半個世紀都沒能解決。直到2006年，一個叫“深度學習”的模式，首次證明它與過去所有的圖像識別，都更加有效”。

為什麽直到2006年才出現拐點？李彥宏表示，這是源於隨著計算能力的提升、成本的下降，人工智能技術也因此終於有了實用價值。

據悉，現在百度人工智能技術已經使語音識別準確率也已經能達到97%。目前百度每天的語音識別請求的PV超過1億。

在演講中，李彥宏演示了百度圖像理解和問答系統，當用手機隨便拍一張普通的自然圖片，不僅能夠回答圖片中有什麽顏色，還能實現更多輪交互，像人一樣基於之前的語境接受追問。

講到人工智能最新進展時，李彥宏說，深度學習在語音上的應有已經非常精準了，現在的百度語音識別準確率也已經達到了97%。

在現場，他分別播放“熊出沒”、“東坡肉怎麽做”、“花非花霧非霧第五集”三個或是難懂方言、或是口齒不清的語音樣本，現場的觀眾幾乎沒有人能說出準確的答案，直到百度語音識別系統很快識別並給出了正確答案，這時觀眾們才恍然大悟。這也在一定程度上意味著機器語音識別的能力優於人類。

圖像合成技術在未來也將大有可為。李彥宏展示百度合成的“麥兜”語音。他預計，未來機器可以不僅能合成人們的聲音、還能合成人們的動作——也許以後大腕演員不用實際去演，機器就可以根據他過往拍攝的劇集直接合成，一個大腕現在只拍2、3部，有了合成技術之後可能一年就能拍兩三千部戲。

而百度語音識別、圖像識別、語音合成等一系列“視聽說”技術能力以及百度人工智能的集大成者，就是百度的無人駕駛技術。

李彥宏表示，百度無人駕駛汽車其實一臺帶輪子的電腦。他在聯盟峰會現場演示了百度無人車路測的實況錄像，並指出，目前百度的無人車已經可以像正常車輛一樣加速、並線、超車。“三五年之內，無人駕駛一定可以成為現實。”

不只是無人駕駛技術，李彥宏認為，“人工智能+傳統產業”未來有兩種可能，一種可能是人工智能將取代很多簡單的腦力勞動；第二種是人工智能與各行各業深度融合，對傳統產業實現重構，讓移動互聯網實現從“提升效率”向“重構產業”的質變。

他以人工智能在金融征信上的應用，說明了其顛覆式影響，“比如對於征信，百度教育貸款基本是以秒的時間決定是不是給一個人貸款，過去恐怕是以天為單位”。

在演講的最後，對於人工智能到底是解放人類還是毀滅人類這一爭議，李彥宏坦言，自己是個樂觀派。“至少在我有生之年，人工智能不會毀滅人類。”

他認為，其實能毀滅人類的東西早就出現了，比如原子彈，但是人類擁有最終的控制權。“人工智能可以解放人類的繁瑣工作，激發無限的可能性。”

新能源騙補案結果公布 涉案車企遭毀滅性打擊

（東方IC/圖）

業內喧鬧已久的新能源騙補案，終於有了結果。

9月8日，財政部公布了《關於地方預決算公開和新能源汽車推廣應用補助資金專項檢查的通報》，並未公布全部新能源騙補車企名單，90家被檢查的車企中，有5家車企作為典型被點名通報。

新能源汽車補貼從2009年開始發放，本輪檢查的範圍是2013-2015年已獲得和已申報中央財政補助資金的新能源汽車40.1萬輛，抽查了其中的13.3萬輛已銷售的新能源汽車運營狀態。檢查發現，一些企業違反相關法律法規涉嫌騙取財政補貼，部分車輛未銷售給消費者就提前申報補貼，不少車輛領取補貼後閑置。

5個典型案例中，除了已經被央視曝光的蘇州吉姆西客車制造有限公司之外，被確認騙補的名單還有金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司、深圳市五洲龍汽車有限公司、奇瑞萬達貴州客車股份有限公司、河南少林客車股份有限公司。

其中，騙補金額涉及最多的是金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司多申報中央財政補助資金51921萬元。其次是蘇州吉姆西客車能源汽車生產銷售業務，虛假申報2015年銷售新能源汽車1131輛，涉及中央財政補助資金26156萬元。另外還有深圳五洲龍汽車有限公司、奇瑞萬達貴州股份有限公司、河南少林客車股份有限公司，分別多申報中央財政補助資金5574萬元、9810萬元、7560萬元。

最嚴重者取消補貼資格

財政部對惡意騙補情節最嚴重的蘇州吉姆西客車制造有限公司，取消其中央財政補貼資格，2015年生產的全部車輛中央財政不予補助，追回2015年度預撥的全部中央財政補助資金，同時，由工業和信息化部取消其整車生產資質。

對金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司、深圳市五洲龍汽車有限公司、河南少林客車股份有限公司、奇瑞萬達貴州客車股份有限公司等4家企業，追回2015年度2416輛違規上牌車輛獲取的中央財政補助預撥資金，並依據《財政違法行為處罰處分條例》有關規定，按問題金額50%處以罰款。同時，自2016年起取消上述4家企業中央財政補貼資格。工業和信息化部將其問題車型從《節能與新能源汽車示範推廣應用工程推薦車型目錄》予以剔除。對上述4家企業2015年生產銷售的其他新能源汽車，由當地監管部門逐一嚴格審核後重新申報，確無問題的車輛可按原政策中央財政繼續予以補助。上述4家企業何時恢複執行中央財政補貼政策，視地方政府和企業整改情況而定。屆時由財政部、科技部、工業和信息化部、發展改革委共同核查驗收，驗收合格報國務院批準後方可恢複執行財政補貼政策，但不恢複預撥財政補貼資金資格。

失去補貼資格，對涉案車企的新能源業務幾乎是毀滅性打擊。金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司此次騙補案之後，將會面臨5.2億元的補貼不會發放，並且需要支付2.6億元的罰款。外加其他流通環節，企業的直接損失或高達8億元。

這樣直接導致蘇州金龍企業在各大銀行的評級直線降低，位列於高危企業行列。廈門金龍董事長黃蒓要求，此次經濟損失所帶來的嚴重後果完全由企業自身挽回。為了自救，高層降薪30%，中層降薪10%，並且取消多項員工福利。類似食堂水果、回鄉報銷、住房補貼、工人洗衣服、職能部門員工工服等全部取消，甚至連公司的綠色植物也全部取消。

最終名單或會更廣

涉案車企的名單並未全部公布，但是在行業內部流傳了一份涉及面更廣泛的企業名單，名單內企業多達93家。其中有21家顯示沒有問題，其他企業分別涉及有車無牌、有車缺電、標實不符、關聯方及經銷商閑置、終端用戶閑置等問題，累計車輛達到76374萬輛，金額超92.7億元。

這一份名單並未被官方認可，但許多車企已經開始自證清白。宇通客車9月9日就在官網發布公告，表示有媒體根據網傳名單將宇通列入“標識不符(電池)8家車企”的名單，該情況與事實嚴重不符。

實際上，財政部在通報中表述得十分明確，“根據問題嚴重程度，財政部將會同有關部門向問題企業所在的省市地方政府進行通報，要求當地政府進一步核查追究相關監管部門及工作人員的責任，涉嫌違紀違法的，交當地行政監察部門、公安部門及檢察機關處理。對相關企業騙取地方財政補助資金的行為，由地方參照上述處理原則進行處理”，也就是說，最終的涉案名單還需要地方政府進行核實。

為防止AI毀滅人類 谷歌DeepMind招聘了一系列AI專家

據Business Insider報道，根據職業社交網站LinkedIn的信息，以及其他消息來源，谷歌旗下人工智能(AI)部門DeepMind近期招聘了一系列人工智能專家，如維克托里亞·克拉克弗納(Viktoriya Krakovna)、簡·雷克(Jan Leike)和佩德羅·奧爾特加(Pedro Ortega)等，旨在降低人工智能將來可能給人類帶來災難的風險。

這些人將組建成一個新的部門：人工智能安全部門，但目前還不清楚該部門確切的組建日期。

克拉克弗納以研究科學家的身份加盟DeepMind，她擁有哈佛大學科學博士學位，並與他人聯合創建了“生命未來研究所”(FLI)。加盟DeepMind後，克拉克弗納將負責人工智能安全方面的技術研究。

雷克也是以研究科學家的身份加盟DeepMind，他還是牛津大學“人類未來研究所”(FHI)的研究助理。雷克在其個人網站上稱：“我的研究任務就是要讓機器學習更高效，讓人類從中受益。”

奧爾特加也是DeepMind的研究科學家，他擁有劍橋大學機器學習方面的博士學位。奧爾特加在其個人網站上稱：“我的工作內容包括信息理論和統計機械學在序貫決策中的應用。”

當前，著名物理學家斯蒂芬·霍金(Stephen Hawking)和特斯拉創始人埃隆·馬斯克(Elon Musk)等人均認為，將來人工智能可能成為人類的最大威脅之一，甚至是毀滅人類。

DeepMind是谷歌2014年以4億英鎊(約合4.97億美元)收購的人工智能部門，目前正在打造一系列能夠自主學習和思考的智能計算機系統。到目前為止，DeepMind的算法在某些方面已經能夠超越人類，如複雜的圍棋比賽。

新時代毀滅舊時代，新商業模式毀滅舊商業模式

筆記俠 2017-03-31 11:52

本文由筆記俠（微信ID：Notesman）授權i黑馬發布。

一、商業模式的本質

最近幾年，商業模式創新風起雲湧，任何新的做法都與商業模式有關。比如：共享經濟、共享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。

共享經濟是一種很新的商業模式，它也代表了未來的趨勢：

一是以技術為驅動；

不管是滴滴還是現在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統。其應用里的許多資產：汽車、司機以及乘客，你會發現，司機並不是滴滴自己的，全都是由系統來接觸的；我們和司機也不熟，也都是由系統來匹配的。

二是即需即供。

我們以前買一輛車，是自己的資產。而現在，像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業模式。

盡管大家對這些現象耳熟能詳，也聽過很多商業模式的課，但是對於商業模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業在探討、應用商業模式時，容易掉進坑里，這主要是由於大家對商業模式背後的一些核心問題、邏輯並不了解。

對於商業模式為什麽這麽做？

商業模式為什麽好？

它跟企業有什麽關聯？

這些都不是很了解。

其實，對於商業模式，我們要關註以下問題：

①商業模式是什麽？

②商業模式能幫企業解決什麽問題？任何一個好方法，一定是能幫企業解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。

③如何描述企業商業模式？

④企業商業模式好不好？怎麽看一個企業商業模式的優劣？

⑤如何優化和設計企業商業模式？

⑥企業商業模式與企業定位、股權、文化有什麽關系？

這些都是關於商業模式我們需要了解的內容。

案例一：打敗可口可樂

可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都湧現了許多可樂企業，比如：非常可樂、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。

然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。

這家企業這樣做：弄來一臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺機器里還有濃縮液，能夠根據你的需求個性化定制，調成不同的味道。這家公司做得很成功，後來在美國納斯達克上市了。

這企業一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關註它了。後來這家企業還做了一個廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那麽多瓶瓶罐罐汙染環境。

後來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發現，廣告上把可口可樂的商標露了出來，這就構成了侵權，屬於不正當競爭。於是可口可樂就起訴這家企業，結果這家企業竟然還股票大漲。

這是因為小企業原本是在小範圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯後的談資。後來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業不接受收購。這個消息一經傳出，企業的名氣更大了，股票又是大漲。

這給了我們一些啟示：

1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業模式。

一樣的商業模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。當它賣了它的機器後，它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當它的商業模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢，面對這家小企業，優勢也就不存在了。

因為可口可樂的優勢是基於自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不一樣時，優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。

3、這種商業模式在可樂這個行業，稱得上創新，但是放寬到整個商業範圍，這種技術在咖啡行業比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業做得非常好的方式應用到本行業。

所以，在研究商業模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業，多嘗試跨界，將競爭對手優勢無效化。

案例二：唱吧（降維攻擊）

有一款APP叫唱吧，前兩年融了幾個億，現在在線下開實體店。實體店最大的成本和難度在於選址。但是對於唱吧來說，選址幾乎是零成本的。

這是因為唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打開後臺，就能知道大家在什麽地方經常用唱吧app唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。

對於實體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因為它可以實現定向引流。

此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時候，它能設計你最想要的服務和體驗。

這就是通過移動互聯網的技術加上商業模式的設計形成了降維攻擊。

互聯網時代的商業模式，使用很簡單的移動互聯網技術，這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現在的唱吧，能夠開一個KTV當月就能實現盈利。

現在的企業競爭，全是商業模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業模式；唱吧在線下開KTV，也與傳統企業開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對數據的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。

所以從商業模式的本質上來說，唱吧是以交易結構為切入點，解決企業可持續盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關方都不同，實現的價值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統不一樣，這就是商業模式創新導致的結果。

二、商業模式的交易結構

好的商業模式，交易結構很重要。一般有以下兩個特征：

一是企業自身很強大，焦點企業具備可持續盈利的能力；

二是與企業合作的利益相關者實力都很強。

同時，商業模式的創新會帶來兩個結果：

一是帶來指數級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快；

二是黑洞效應。能把原來舊模式里的利益相關者都吸引到新的模式。比如：當滴滴興起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了。新的模式能夠對舊模式實現替代。整個連接在一起，就能實現行業的升級。

因此，商業模式，就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構，實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。每個人在設計商業模式時是有路徑的。評價一個商業模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節約，增長加速。

好的商業模式是能實現以上三個方向的，不是為了創新而創新。我們真正要做的是，促進企業發展升級的商業模式創新。

交易結構具體包括以下幾點：

①跟誰交易？也就是利益相關者是誰？包括客戶、夥伴、競爭對手等。

②交易什麽？你的活動環節和資源能力是什麽？

③怎麽交易？責、權、利配置。

④如何定價？收入、支出、時點……

當我們在看企業商業模式時，基本是這麽一個框架：

原有的模式如何走向新的模式？

在轉換中，一般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點。同時，任何企業的變化不止是自己企業的變化，還要帶動一群合作夥伴的變化。此外，當你進行轉變時，你也會做出許多投入。當你轉變時，你的合作夥伴會評估機會成本，只有選擇最優，才會與你的企業一起走向新模式。

案例：

這幾年數字影院代表著未來，但是在前幾年，數字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數據影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。後來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設備，並把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然後只收租金。這對於一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。

所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術時，人們需要哪些變化？變化的成本會不會太高？如果能降低人們的成本，就能把企業的模式往前推進。

對於企業來說尋找杠桿資產也很重要，就是要找到能為你企業賦能的大企業。很多大企業其實很喜歡和小企業互動。如果能利用到杠桿資產，能與大企業有合作關系，可能就會產生一分投入，十倍產出的效果。

另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統能解決什麽問題？比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統都能大大降低成本。

三、商業模式大變革

商業模式有大變革，也有微設計。其實對於商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。

商業模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：

跟誰交易（交易主體）？

交易什麽（交易內容）？

改變利益相關者、活動環節和資源能力，都屬於商業模式大變革的內容。

1、利益相關者

針對利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者，實現我們的商業模式變化。

在利益相關者里，又有一類叫“關鍵利益相關者”，就是能實現戰略目標，能使商業模式實現質的飛躍的人。對於這一類利益相關者，在商業模式設計里，需要重點關註。

2、活動環節

活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業模式加技術制造來縮短的。由信息系統驅動去掉某些環節，效率就能得到提高。

3、資源能力

資源能力可以通過新的商業模式來設計，讓企業的資源能力創造更大價值。

案例：萬科“小股操盤”

萬科以前在一、二線城市發展，近幾年也將目光轉移到二、三線城市。它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。

萬科強的地方在於開發能力，而在二、三線城市的開發商，他們一般只擁有資金和土地，但開發能力卻一般。在傳統的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作夥伴”。

萬科出小部分資金，占小股份；小開發商出土地和大部分資金；萬科投入團隊負責操盤開發，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構，這就是萬科的“小股操盤”模式。

對於很多小企業，其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什麽，為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變為合作夥伴。

小企業發展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業共舞。這樣才能充分借用大企業杠桿資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時，都是在關鍵節點上利用了大企業的杠桿資產，借勢發展。

琢磨商業模式不止是看自己的商業模式，還要琢磨別家企業的商業模式。小企業是可以去琢磨大企業的，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業里有自己的一部分。

當我們在設計商業模式時，如果是做大變革，利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產生新的價值。

四、商業模式微設計

在商業模式上，一些微小的設計，尤其是針對企業瓶頸做的小設計，也能創造出巨大的價值。

一般通過交易方式（怎麽交易）、交易定價（如何定價）來切入商業模式的微設計。

案例一：飛貸

飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業模式變化經歷了三級跳：

第一階段：信貸工廠。

解決貸款人/企業難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業的資料，然後通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規模受限制。

第二階段：將信貸移動互聯網化。

它的做法是研發了飛貸app。由於現在都是采用實名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術，就能判斷一個人是什麽行為，能不能貸款。

第三階段：靠技術賺錢，專註金融科技。

它的做法是找了一個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔保公司提供技術支持，飛貸也就實現了靠技術賺錢。這時候，規模和資金就不再是飛貸的瓶頸。

所以，在設計商業模式時針對企業瓶頸來做的微設計，盡管動作很小，但是價值很大。這家公司之所以轉變，主要就是技術創新和商業模式創新兩者的結合。

技術創新包括：

將所有內容數字化；

數據實現在線共享；

智能化（交互反饋、深度學習、人工智能等）。

而商業模式創新，有三個特點：

一是社交化，順從人性；

二是即需即供，根據使用權定價；

比如以前買車是一次花費幾十萬的資產，而現在使用滴滴，一次交易花一次錢。

三是充分利用杠桿資產與賦能。

比如萬科的“小股操盤”，與二、三線城市的開發商合作，將自己的開發模式複制出去，同時也獲取巨大收益。對於二、三線城市的開發商而言，獲得了萬科大企業的賦能，最後也能收獲豐厚的收益。

在交易定價上，也可以實現微設計。

案例二：利樂

早期的利樂在進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。但由於利樂設備價格昂貴，一般要數百萬元，所以一時難以打開市場。

後來利樂做了個動作，修改定價。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備，現在是改用“80/20”的設備投資方案。客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設備，此後4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其余的設備款。單單修改了一個定價，就讓利樂打開了市場，並占據中國90%以上的乳業包裝市場。

隨著競爭的進一步加劇，企業為了節約成本，拿出財務報表才發現：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業試圖更換包裝材料時，卻發現無法更換了。因為，利樂通過“條形碼灌裝機”的專利，使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設備上使用。

那麽更換設備呢？成本更加高昂。此時，牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬，如果更換全部設備，乳業企業就要面臨破產清算的風險。沒辦法，中國的乳業企業們只能繼續使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創造利潤。

當然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如：“生產過程追蹤模型”技術。

“生產過程追蹤模型”可以實現產品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現問題，根據產品所存儲的信息，可以將它的生產過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個環節出了差錯，實現了生產過程可視化。

與此同時，生產企業可以快速而準確地界定差錯產品的責任環節以及產品範圍，從而有針對性地召回差錯產品。這項技術不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。

對於定價，主要是以下幾個關鍵點：

①降低一次性投入，大大節約談判成本；

②新產品的定價，如果太高，難以打開市場。如果太低，難以為利益相關者帶來收益；

③“80/20”方案其實也是剃須刀-刀片模式，設備是剃須刀，包裝紙是刀片，兩者形成一種綁定。

所以，應用任何一種商業模式時，需要理解商業模式背後的邏輯。

五、商業模式的三個時代驅動力量

商業模式與時代有關，商業模式的改變背後有著時代驅動的力量。不同時代，商業模式也不相同。比如餐飲業的商業模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應，價值很有限。後來餐飲出現了相對有杠桿效應的“連鎖”。

所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標準化；二是後臺能力。

前端標準化是說一家企業的複制能力有多強，開店的時間能否足夠短。複制能力與後臺統一化有關。要知道，當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。

餐飲業最忙也是最好的時候，在於飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業就相對悠閑了。每一個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是種行業問題，也是一個行業機會。如何解決“忙——閑”這一兩難問題？

案例一：北京餐飲企業金百萬

金百萬的定位是“社區百姓的中央廚房”，他們創造了一種新品類，叫做“準成品”。它是介於成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。

很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在於在炒菜前的一系列準備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最後一道工序：簡單的翻炒一下，大大節省了用戶的時間成本，也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。

金百萬的“準成品”正是由其它餐廳準備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬於閑時，屬於產能富余，正好幫忙準備準成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。

越是傳統的行業，越有機會實現叠代。驅使他們叠代的力量，主要有：

①消費升級；

②資本推動；

現在好的商業模式一出來，就會有很多資本撲上去。最後演變到企業之間的拼殺，他們的背後都是有資本的力量在驅動的。

③技術變革。

很多行業都被技術所改變了，比如外賣的出現，就來自於移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。

很多企業不一定要研究很深的技術，但是要去了解技術的發展，與行業有關的技術有哪些。現在的技術門檻越來越低，有很多雲端技術是大家都可以用的，只是企業比較少關註而已。

由於消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動，一個好的商業模式，用不了幾年又得進行改變。單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化叠代很重要。

每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業，但是，我們是可以去理解整個商業模式背後的邏輯的。綜合考慮外部的環境、內部的結構、技術等，才能把一個商業模式看得透徹些，不至於掉進坑里。

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霍金隔空對話李開複：超級AI將毀滅人類？AI 科學家還有什麽機會？

黑智 2017-04-27 17:47

4月27日，黑智（VR-2014）來到了今天開幕的全球移動互聯網大會（GMIC）北京站現場。今年的大會以“天·工·開·悟”為主題，用意是關註未來，著眼現在。因此，可以預料到，人工智能主題的討論，自然也是其中必不可少的環節。而今年的會議上，物理學家、劍橋大學教授斯蒂芬·威廉·霍金自然是最為引人註目的一位。

霍金一直提出的“人工智能威脅論”早已為人所知。而這次亮相，他自然也重申了這一點，提醒全世界，都要小心人工智能對人類的毀滅性威脅。他承認AI的巨大發展潛力以及對人類文明進步的推動，但他仍然表示，“人工智能是有根除疾患和貧困的潛力的，但是研究人員必須能夠創造出可控的人工智能”。

而創新工場創始人、CEO李開複表示，霍金提出的“超級智能”和“未來人工智能”碾壓人類這個狀況，並不是可根據今天科學推測出的必然結果。雖然關註它也是很必要的，但他更關心的，則是人工智能時代，科學家們即將面臨的機會和挑戰，以及當機器逐漸取代人類職業時，我們的教育問題。

同時，李開複提出，人工智能時代科學家創業會面臨3個問題：科學家的選題沒有往往過於冷僻、細微；科學家的選題跟主流創投關註的風口有巨大差距；科學家往往很不願意承認自己不具備把技術商業阿虎的洞察與能力。因此，想創業的科學家，應該問問自己是否克服這些“死穴”。

以下是霍金和李開複的演講主要觀點，黑智有編輯刪節。

霍金：人工智能的全方位發展可能將滅亡人類

在我的一生中，我見證了社會深刻的變化。其中最深刻的，同時也是對人類影響與日俱增的變化，是人工智能的崛起。簡單來說，我認為強大的人工智能的崛起，要麽是人類歷史上最好的事，要麽是最糟的。我不得不說，是好是壞我們仍不確定。但我們應該竭盡所能，確保其未來發展對我們和我們的環境有利。

文明所提產生的一切都是人類智能的產物，我相信生物大腦可以達到的和計算機可以達到的，沒有本質區別。因此，它遵循了“計算機在理論上可以模仿人類智能，然後超越”這一原則。但我們並不確定，所以我們無法知道我們將無限地得到人工智能的幫助，還是被藐視並被邊緣化，或者很可能被它毀滅。的確，我們擔心聰明的機器將能夠代替人類正在從事的工作，並迅速地消滅數以百萬計的工作崗位。

在人工智能從原始形態不斷發展，並被證明非常有用的同時，我也在擔憂創造一個可以等同或超越人類的事物所導致的結果：人工智能一旦脫離束縛，以不斷加速的狀態重新設計自身。人類由於受到漫長的生物進化的限制，無法與之競爭，將被取代。這將給我們的經濟帶來極大的破壞。未來，人工智能可以發展出自我意誌，一個與我們沖突的意誌。盡管我對人類一貫持有樂觀的態度，但其他人認為，人類可以在相當長的時間里控制技術的發展，這樣我們就能看到人工智能可以解決世界上大部分問題的潛力。但我並不確定。

2015年1月份，我和科技企業家埃隆·馬斯克，以及許多其他的人工智能專家簽署了一份關於人工智能的公開信，目的是提倡就人工智能對社會所造成的影響做認真的調研。在這之前，埃隆·馬斯克就警告過人們：超人類人工智能可能帶來不可估量的利益，但是如果部署不當，則可能給人類帶來相反的效果。比如，人工智能是有根除疾患和貧困的潛力的，但是研究人員必須能夠創造出可控的人工智能。

在過去的20年里，人工智能一直專註於圍繞建設智能代理所產生的問題，也就是在特定環境下可以感知並行動的各種系統。在這種情況下，智能是一個與統計學和經濟學相關的理性概念。通俗地講，這是一種做出好的決定、計劃和推論的能力。基於這些工作，大量的整合和交叉孕育被應用在人工智能、機器學習、統計學、控制論、神經科學、以及其它領域。共享理論框架的建立，結合數據的供應和處理能力，在各種細分的領域取得了顯著的成功。例如語音識別、圖像分類、自動駕駛、機器翻譯、步態運動和問答系統。

隨著這些領域的發展，從實驗室研究到有經濟價值的技術形成良性循環。哪怕很小的性能改進，都會帶來巨大的經濟效益，進而鼓勵更長期、更偉大的投入和研究。目前人們廣泛認同，人工智能的研究正在穩步發展，而它對社會的影響很可能擴大，潛在的好處是巨大的，既然文明所產生的一切，都是人類智能的產物；我們無法預測我們可能取得什麽成果，當這種智能是被人工智能工具放大過的。但是，正如我說過的，根除疾病和貧窮並不是完全不可能，由於人工智能的巨大潛力，研究如何（從人工智能）獲益並規避風險是非常重要的。

現在，關於人工智能的研究正在迅速發展。這一研究可以從短期和長期來討論。一些短期的擔憂在無人駕駛方面，從民用無人機到自主駕駛汽車。比如說，在緊急情況下，一輛無人駕駛汽車不得不在小風險的大事故和大概率的小事故之間進行選擇。另一個擔憂在致命性智能自主武器。他們是否該被禁止？如果是，那麽“自主”該如何精確定義。如果不是，任何使用不當和故障的過失應該如何問責。還有另外一些擔憂，由人工智能逐漸可以解讀大量監控數據引起的隱私和擔憂，以及如何管理因人工智能取代工作崗位帶來的經濟影響。

長期擔憂主要是人工智能系統失控的潛在風險，隨著不遵循人類意願行事的超級智能的崛起，那個強大的系統威脅到人類。這樣錯位的結果是否有可能？如果是，這些情況是如何出現的？我們應該投入什麽樣的研究，以便更好的理解和解決危險的超級智能崛起的可能性，或智能爆發的出現？

當前控制人工智能技術的工具，例如強化學習，簡單實用的功能，還不足以解決這個問題。因此，我們需要進一步研究來找到和確認一個可靠的解決辦法來掌控這一問題。

簡而言之，人工智能的成功有可能是人類文明史上最大的事件。但是人工智能也有可能是人類文明史的終結，除非我們學會如何避免危險。我曾經說過，人工智能的全方位發展可能招致人類的滅亡，比如最大化使用智能性自主武器。

現階段，我對災難的探討可能驚嚇到了在座的各位。很抱歉。但是作為今天的與會者，重要的是，你們要認清自己在影響當前技術的未來研發中的位置。我相信我們團結在一起，來呼籲國際條約的支持或者簽署呈交給各國政府的公開信，科技領袖和科學家正極盡所能避免不可控的人工智能的崛起。

然我們對潛在危險有所意識，但我內心仍秉持樂觀態度，我相信創造智能的潛在收益是巨大的。也許借助這項新技術革命的工具，我們將可以削減工業化對自然界造成的傷害。

我們還應該扮演一個角色，確保下一代不僅僅有機會還要有決心，在早期階段充分參與科學研究，以便他們繼續發揮潛力，幫助人類創造一個更加美好的的世界。我們站在一個美麗新世界的入口。這是一個令人興奮的、同時充滿了不確定性的世界，而你們是先行者。我祝福你們。

李開複：人工智能時代的科學家創業

霍金教授提出的“超級智能”和“未來人工智能”碾壓人類這個狀況，我個人認為並不是一個可根據今天科學推測出的必然結果。當然非必然事件不代表我們不要關註它，但我認為人工智能對於今天在座每一位來說，最重要的意義應該是下面四件事情：

第一，人工智能將創造巨大財富，讓人類第一次有機會脫離貧困。

第二，我們要擔心今天手中擁有巨大人工智能力量和數據的公司（壟斷性企業），他們是否會用數據來作惡。

第三，人工智能將要取代50%人的工作（在未來10-15年之間），這些人怎麽辦，更重要的是教育怎麽辦？

第四，科學家尤其是人工智能科學家的使命和機會是什麽？是不是都要出來創業？還是跟著霍金一起去尋找人類的未來？

我自己也是科學家創業。當年我在SGA公司做內部創業。當時我們做的是，能不能讓每一個網頁充滿了3D，3D的遊戲、動畫讓網頁更精彩，讓人們瀏覽的不是網頁而是一個一個房間，一定程度上和今天的VR非常相似，這次創業非常失敗，2000萬美元的投入，100個員工，幾乎全軍覆沒。從這個失敗里我得到了一些教訓，我想跟大家分享。

今天有一次在MIT演講的時候，要求每一位講者演講完後留下一句話，我留下的那句話是——“創新固然重要，但不是最重要的，最重要的是做有用的創新”。

科學家們往往會被自己的研究、自己認為酷的東西所打動，也認為他所看到的酷的東西是全世界人類所需要的。但是事實可能並不是這樣。比如我當年做的是頂尖研究，進入的是頂尖公司，但曾經的那次內部創業，做出的產品依然遭遇了滑鐵盧。

人工智能科學家應該怎麽想？本質上，科學家和創業者有非常大的不同。科學家追求科研突破，創業者追求的是商業回報；科學家講究嚴謹，科學家講究速度；科學家要慢工出細活，而創業者要快速叠代。這六件事情往往是背道而馳的。而這6件事情中最重要的一件，是我深深體會到的，在科研領域里我們每次問的第一個問題往往是，這件事情別人是否做過，是不是全新的。如果有人做過，要看自己有沒有增加的價值，增加的價值不如突破的價值大。所以每個科學家不斷要求創新，創新就是做前人所未做過的工作。

但是一個創業者，或者一個VC，他更重視的是什麽？是怎麽樣打造產品，怎麽樣產生商業價值。在VC今天投資過程中，我們投每一個團隊都冒了人才的風險、商業的風險、競爭的風險、執行的風險，我們不想要再冒科技風險了，所以我們更寧願看一個團隊說：這個技術已經被證明了，只是把它應用在場景里。

這是科學家本質和創業者、VC本質截然的不同。科學家很聰明，每個人有好多點子，但一個創業公司每天出個點子公司會死掉，因為什麽都做。精益創業之父STEVE BLANK幫助科學家創業，總結是科學家必須要小心，因為他的選題往往是冷僻的，沒有多大市場；第二，選題跟風口有很大差異；第三，科學家不太願意承認自己很可能不具備把技術轉換成價值的洞察力和執行力。每個想創業的科學家都一定要真誠的問自己，會否面對這些問題。

今天，科學創業面臨了一個有史以來最好的時機，除了今天談的人工智能之外，在區塊鏈、生命科學、細胞擴增、基因編程，幾乎每個領域都是創業的機會。但是科學家創業的時候一定要想清楚。

互聯網時代註定是海歸創業，因為他們在國外看到了互聯網的崛起，把它帶到中國。移動互聯網應用方面註定是產品經理的創業，因為這個時代我們需要快速叠代產品。在O2O時代，把地面銷售和後臺技術整合起來，這是我們需要衡量的。美團、滴滴就是這樣的搭配。

但人工智能時代，最核心的、最需要的一定是AI科學家。今天AI技術還沒有進入主流，AI平臺還沒有產生，因此AI應用還不能井噴，只有少數手中掌握著如何把AI應用起來的科學家能夠創業。AI本身不是一個消費者應用，AI創業不能自帶流量，但做出來的AI還是給企業應用，所以公司需要企業銷售，需要懂AI的解決方案，這才是一個黃金搭配來解決AI創業。

AI擴張一定會經過下面三個階段。第一個階段，把已有的大數據用起來，BAT在用，今日頭條、快手、滴滴、美團都在用。另外，金融領域可以用，還有醫療。第二個階段是把數據收集起來並上傳。第三個是無人駕駛和機器人時代的來臨。這大概是未來五年、十年、十五年的藍圖。剛才霍金描述的未來是真實的，不太確定的是AI會否有意識、人類情感、掌控人類、做我們的工具、會否自我重新叠代、自我重新重寫等等，這些是未知的，但已知的可以推出這些應用，會產生巨大結果、產生巨大價值，取代大量的工作。

人工智能時代對經濟有巨大改變，50%的下崗的人該怎麽辦，未來教育該怎麽辦都是我們需要解決的問題。一份工作能不能取代很容易解釋，大數據可以針對一個目標函數做一個決策，比人更好的決策，那你就可以被取代了。大部分工作都是這樣的。現在人工智能還不能做的，包括藝術、人類學、管理者、決策者，更包括最大的發明家。AI時代的人才結構，我們看到有大量的服務型人才，再往上是會把人工智能當作工具的人，再上是發明每一個領域的新技術掌控者，再上是跨領域的工作者。當然最最頂尖的，就是發明新的AI，掌控AI的人。

與霍金的現場問答

創新工場CEO 李開複：

互聯網巨頭擁有巨量的數據，而這些數據會給他們各種以用戶隱私和利益換取暴利的機會。在巨大的利益誘惑下，他們是無法自律的。而且，這種行為也會導致小公司和創業者更難創新。您常談到如何約束人工智能，但更難的是如何約束人本身。您認為我們應該如何約束這些巨頭？

霍金：據我了解,許多公司僅將這些數據用於統計分析,但任何涉及到私人信息的使用都應該被禁止。會有助於隱私保護的是，如果互聯網上所有的信息，均通過基於量子技術加密，這樣互聯網公司在一定時間內便無法破解。但安全服務會反對這個做法。

獵豹移動CEO 傅盛：

靈魂會不會是量子的一種存在形態？或者是高維空間里的另一個表現？

霍金：我認為近來人工智能的發展，比如電腦在國際象棋和圍棋的比賽中戰勝人腦，都顯示出人腦和電腦並沒有本質差別。這點上我和我的同事羅傑·彭羅斯正好相反。會有人認為電腦有靈魂嗎？對我而言，靈魂這個說法是一個基督教的概念，它和來世聯系在一起。我認為這是一個童話故事。

百度總裁 張亞勤：

人類觀察和抽象世界的方式不斷演進，從早期的觀察和估算，到牛頓定律和愛因斯坦方程式， 到今天數據驅動的計算和人工智能，下一個是什麽？

霍金：我們需要一個新的量子理論，將重力和其他自然界的其它力量整合在一起。許多人聲稱這是弦理論，但我對此表示懷疑，目前唯一的推測是，時空有十個維度。

斯坦福大學物理學教授 張首晟：

如果讓你告訴外星人我們人類取得的最高成就，寫在一張明信片的背面，您會寫什麽？

霍金：告訴外星人關於美，或者任何可能代表最高藝術成就的藝術形式都是無益的，因為這是人類特有的。我會告訴他們哥德爾不完備定理和費馬大定理。這才是外星人能夠理解的事情。

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讀書札記170504冷戰(二) 保証相互毀滅的核戰略

讀書札記170504
冷戰(二) 「保証相互毀滅」的核戰略
掌門執筆

話說 肯南George Kennan以「長電報」定格, 「馬歇爾計劃」布局,拉開了「冷戰」的帷幕.
1949年初史太林封鎖栢林,動機不明, 立時氣氛緊張,形勢一觸即發. 西方國家以空投物資回應,雙方沒有動武. 年中,「北大西洋公約組織NATO」簽訂, 史太林當即解除栢林之圍. NATO是一個超國家機構 (總司令向由美國將領出任,首位是 艾森豪威爾將軍.), 各國政府無權節制參進了NATO的本國部隊.

當初,NATO並無足夠常規陸軍因應近在咫尺的東歐「華沙公約國」龐大兵力. NATO的優勢在於空軍和原子彈壟斷, 於是 艾森豪制訂了低成本的「核武防禦戰略」. 即在小型軍事衝突中採取被動的防禦態勢, 而在大型戰爭迫近的時刻威脅動用核武.*** 換句話說, 核防禦戰略= 常規防禦+核武阻嚇. 這一戰略的前提是核武壟斷.
遲至1945年7月美國才成功試驗了第一顆原子彈,其時德國剛已投降. 原初開發用來打擊德國的秘密武器, 於是改為投放亞洲市場,結束了「太平洋戰爭」. 原子彈的出現加深了美蘇之間的不信任, 史太林直接指出：“原子彈訛詐是美國的政策”, 此言非虛.

〈安全困境security dilemmas〉
這個博弈論概念, 指的是一個國家為了促進自身安全而採取的行動,往往會威脅或損害到其他國家的安全. 其他國家採行的針對性反制行動,又會反過來損害該國的安全利益. 結果各方陷入一個互不信任的漩渦,無法自拔, 事與願違地 整個系統反而更不安全.**** 這概念適用於原子彈場景. 更有甚者,由於欠缺反制原子彈的戰術手段, 對應之法只能是 “以彼之道, 還施彼身” ,也來製造原子彈. 後果就是沒有盡頭的「對稱性軍備競賽」.***原子彈市場就是按這種邏輯運作的.

美國人起初預期對原子彈的壟斷地位可以維持六至八年,不料49年8月蘇聯成功研發了首枚原子彈, 其時美國擁有的現貨不足200枚. 幸好核武遊戲的現實是 “硬體武器” 和 “投放技術”(當年是長距轟炸機, 現今是彈導飛彈.) 完全分離, 而美國在遠程投放方面擁有明顯優勢. NATO部署在英國的原子彈,其遠足以阻隔蘇聯的突襲,而其近可以投到蘇聯的國境.
因應情勢,杜魯門制訂了三項軍事對策, 從而為冷戰的軍事抗衡格局永久定型：
a擴大常規軍力規模,駐師數十萬於歐洲 ( NATO原先未有計劃駐紮龐大美軍);
b製造更多數量的原子彈; 和
c秘密下令研發威力大1,000倍的核武「氫彈」.

1950年韓戰爆發,冷戰深化, 並大有可能演變成世界熱戰. 幸而兩大集團知所克制,蘇聯未有遣軍入韓, 中國雖則派遣了 “人民誌願軍” ,兩國總算沒有正式對美國宣戰. 而美國亦只以聯合國名義出師朝鮮半島, 總統更峻拒軍方動用原子彈的訴求,尋且在51年毅然撤去主張最力的 麥克阿瑟將軍的戰區統帥職務.

〈吊詭的核戰略〉
美國採行「核阻嚇戰略」, 但無意再次實際使用核武, 無論是戰略性的(如廣島長崎.), 抑或是戰術性的(即在戰場上使用者.).*** 其實蘇聯也是一樣想法,雙方都知道使用核武的後果不堪承受. 此所以,在漫長的冷戰期間核武不單從未被考慮動用, 甚至從未被威脅使用,就算在「古巴飛彈危機1962」中亦然.

肯南從不贊同核戰略,他在一份致杜魯門的絕密備忘錄中論說：戰爭是實現政治目的之手段, 而非目的本身. (這是有名的 克勞塞維茨信條：「軍事是外交的延伸.」) 政治目的是改變對手的生命,而不是消滅對手的生命.**** (杜詩「茍能制侵淩,豈在多殺傷.」) 所以,戰爭應該是有限度的,起碼不應否定生命存在的原則, 但核武卻違反這項原則. (這就是國際上一直嚴禁研發「戰術核武」的原因.) 當然地,肯南和杜甫書生之見, 並不為杜甫後人杜魯門所採納.

歷史上所有研發出來的武器都曾被使用過,原子彈概無例外. 是一戰的毒氣彈構成首宗禁用範例,二戰時各方達成協議不得使用. 原子彈証實比毒氣彈更加厲害狠毒,冷戰雙方打從開始即非常戒懼謹慎.
杜魯門更進一步,把核武的規劃,研發和生產打包, 全由文官負責,軍方不得與聞.(有一段時間,軍方連國家擁有多少枚原子彈也弄不清楚.) 在國家內部,軍方曾屢番向總統施壓, 要求明言在甚麼情況下,軍方可以動用原子彈. 但是杜魯門堅拒表態, 並且三令五申, “只有總統有權決定在甚麼情況下動用原子彈.”*** (並且有總統戲劇性地用出國時隨身攜帶的thunderball表達出來.)

蘇聯急起直追,雙方的核彈數量和投放技術迅速接近, 於是甘乃廼Kennedy總統(1961年上任) 改變了美國的大戰略. 他在外交上繼續採信 肯南的「骨牌理論」,對共產主義實施「圍堵政策」; 但在軍事上卻改信 泰勒Taylor將軍的「彈性反應策略」,而揚棄艾森豪的「核武防禦策略」.*****

美蘇的核武打擊力量同時提升和超越實用門檻,導致「核武阻嚇」成為雙向遊戲. 雙方均囤積重貨在手,又都絕對不敢投放市場, 最後吊詭地達成共識,並且用條約加以敲定,是為
〈保証相互毀滅策略〉.
「保証相互毀滅」顧名思義不是毀滅對手, 而是「互相毀滅」; 然其真意又不在「互相毀滅」, 而在於「(條件達成之下)保証(會這樣做)」這點上面.**** 換句話說,為使核戰不致發生,雙方在核武使用上面達成共識, 促成核戰發生之後無人能夠僥倖存活,以杜絕使用動機. (很可惜這策略的先決條件是各方必須足夠理性, 姓金的可是…..)

這策略的具體內容有兩點：
A雙方必須建設足夠多數量的核武, 致使即便任一方動手突襲,受襲方的殘餘核武仍可報復性毀滅突襲方;****
B提高雙方的核武存量和核武行動的透明度, 使「互相毀滅」更具保証性. 這需要建立互相監察制度.*** 例如開放天空,容許對方人造衛星監視核彈基地.

這確實是人類史上最吊詭和最荒謬的軍事妥協, 雙方並非透過裁軍,而是透過建設「毀滅保証」的軍力達致戰略平衡.*** 理所當然地,「保証相互毀滅」的儲備限度達成後,多餘的存貨即可汰除. 所以, 裁減核武行動反而得以即時展開.**** 策略師們真可謂費煞苦心！
事後孔明,贊成這策略的人便推許其為「冷戰和平」的最大功臣. 反核人士則認為如此和平實屬僥倖, “假設人類理性”實際上不符歷史觀察,因而是不理性的.

下一位改變美國大戰略的是 列根Regan總統(1980年上任), (從未真正執行的) 「星戰計劃」顛覆了「保証相互毀滅」平衡. 星戰宣稱的內容是建設人造衛星武器系統,在太空軌道上面截擊洲際導彈. 由於研發費用極其高昂,列根看準蘇聯雕敝不堪的經濟根本無力支應, 此策略的用意在於迫使對手立即回到談判桌,並達成限核協議.*** 列根的博弈簡單地成功了.

《冷戰The Cold War：A New History》(2005) John L. Gaddis

創業公司大多死於自我毀滅，而非他人之手

經緯創投 2017-06-27 15:09

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

 作者 | Mark Leslie

創業公司大多死於自我毀滅，而非他人之手。

——Paul Graham

Paul 的這句話可謂一語中的——比起惡性競爭、經濟低迷等外力因素，絕大多數創業公司的毀滅都源於自身。如果我們更進一步地探討這個問題，不難發現創業公司的自我毀滅主要存在兩種形式——要麽是創始人之間不健康的關系，要麽則是決策時過於優柔寡斷。而這些問題之間又存在著串聯關系，進而會導致定位、戰略、資金等方面的失衡。

決策機制是否健康有效，決定了創業公司能否良性循環、快速發展。時間意味著機會，而由於優柔寡斷而錯失良機，對企業而言無疑是慢性自殺。作為創始人，優化決策流程，在恰當的時點做最正確的抉擇，既要有廣開言路的胸懷，也要有孤軍奮戰的魄力。如此，企業才能走得更遠。以下，Enjoy：

優柔寡斷會帶來什麽？會使得企業過分追求內部的一致性，這就意味著整個團隊勢必面臨決策效率低下的問題。效率對於創業公司來說是獲取成功必不可少的競爭優勢，所以優柔寡斷帶來的風險也會格外致命。除此之外，優柔寡斷還會加深企業對於失敗的恐懼。人人都推崇的決策往往是保守的、安全的路徑，也因此會使企業陷入過分求穩的困境之中。領導層內部的猶豫不決，會滲透到整個公司上下，不經意之間，就已經營造出一種恐懼失敗，過分求穩的氛圍了。

同時，決策效率低下也會致使企業發展停滯不前，消耗原有優勢，在競爭中失去先機，一步步走向失敗。

因此，對於領導者來說，構建一個良性的決策機制，保證企業能夠精準高效地做出決策、執行決策尤為重要。

我認為，導致決策止步不前的原因可能有以下三個：

害怕孤軍奮戰

這應該是決策過程中最常見的問題了。通常情況下，人們害怕和絕大多數人不一樣。

經常會出現的狀況是：整個團隊中每個人都互相試探，都在等待共識的出現，但就是沒有人願意站出來提出自己的想法。只有當團隊共識出現時，才會有一個人把它表述成一個團隊的觀點，而不是個人的觀點（你也許會經常聽到這樣的表述：好像我們大家都同意）。在團隊觀點被分享之後，如果其他人同意，那麽這個共識就會被再一次強化，再被剩余的人進一步證實。

害怕暴露無知

這是在特殊的時間點人人都會有的自然心態。但這種恐懼會折磨那些知識淵博或者處於權威位置的人——對於資歷較長的人，他們會非常有可能因為被期待給出答案而無法輕松地問些他們面臨的問題。

接下來，這種害怕會慢慢滲入整個公司，它會使其他人形成這樣一種默契——私下里自顧自地琢磨想法，但不會明確地表達出來，讓所有人都聽到。但領導者需要明白是——但凡有一個問題沒被問出來，就會導致團隊錯失一種洞察的角度，整個決策過程實際上成為妥協讓步的過程，由於缺少事實的支持，從而無法做出出真正明智、合理的的決定。

害怕被批駁

這是一個會影響團隊里低層級員工的心態。如果領導者或者團隊中的其他人反對一個低層級員工的觀點，那麽這個員工可能會產生一些不自在、不自信的感覺。這甚至比丟工作更可怕，這將使得低層級員工在表達觀點時放不開手腳，而放手讓那些身處高位的人做決策。

這些情形在許多團隊中都可見，因為它們就是一種非常自然的心理狀態，而我們要做的是——面對和克服這些恐懼。領導者需要更積極主動地行動，來消除這些負面情緒，從而構建一種良性循環、人人參與的決策氛圍。

以下是三條我們反複灌輸和練習的核心思想：

異議義務

這是一個我們從谷歌借鑒來的警句。有義務去表達異議才是驅動決策的核心。

共識並不是“讓每個人都同意”。相反，它是逐步得出的對於公司和公司凝聚力來說最佳的想法。

得到這一個最佳的想法需要經歷一些爭辯和沖突。人們需要在一個開放的，安全的，可以表達相反的想法的環境中去表示“不同意”，去為自己的觀點辯護。

記住——正確的決定一定是最好的決定，而不是迎合大眾口味的決定。

那些與決策結果最相關的人，才是最合適作出決策的人。無論立場是什麽、權威性如何，都需要對於授權那些與決策結果最相關的人加以重視。這並不意味著盲目信任，因為在這個決策的過程中仍然需要有效的檢視和平衡，從而強化表達異議和辯護相反觀點的義務。

決策流程

在有效決策過程中，經過 6 個假設是必要的。

我們需要決策什麽？

什麽時候需要做出決策？

誰來決策？

在決策前，需要咨詢誰？

誰將批準或者否決這一決策？

作出決策後，需要告知誰？

社交資本

社交資本是我們和其他人之間的人際貨幣，社交資本是有限的，但可以賺取。與金錢不同的是，社交資本是有上限的，一個人和另外一個人的社交資本有且僅有這麽多。

為了形成一個帶有堅定信念和效率的決策氛圍，決策需要去中心化。這里有個非常明確的概念，如果所有的決定都由單一決策人做出，那麽可想而知這個決策是不靠譜的。

決策過程去中心化依賴於授權給那些與決策結果最相關的人來做決策。為了形成這樣的氛圍，領導者必須關註社交資本，並清楚需要在什麽時候介入，采取行動。

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