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九月二十二日，美國芝加哥捎來一則令人震驚的消息。全球團購龍頭酷朋（Groupon）官網宣布：「停止在台灣區之營業。」其他市場還包括菲律賓、泰國和巴拿馬等七國，共計裁員一千一百人，高達總員工數一○％。

曾經在台市占逾七成的團購老大，到底怎麼了？

網路購買票券、線下到店體驗，團購被視為最早具規模的O2O模式（線上下單、線下服務），要走向國際化，比其他網路公司還貴。

先看它的財報。二○○八年成立，二○一一年在那斯達克風光上市，短短三年，酷朋將版圖擴張至四十三國，被《富比世》（Forbes）稱為「有史以來成長最快的公司」。但上市至今，它年營收雖翻倍至三十二億美元（約合新台幣一千一百二十四億元），虧損卻居高不下，去年賠逾新台幣兩億元，股價更從二十美元跌到四美元，被投資人看衰。

比電商難賺，串聯線下成本高

酷朋雖是網路公司，但因串聯線下資源，必須付出較高營運成本。它在海外市場，每十元收入，營運成本近六元，這個比率，比純網路電商亞馬遜還要高。

不像臉書、Google和亞馬遜，擴張海外市場不須成立當地團隊。相較之下，經營網路平台的O2O業者，必須面對龐大的「接地氣」成本。比如說，地面串聯商家的業務、以及二十四小時在線客服。

「只要有提供在地的行為，你就要有在地的地推（指推廣）團隊，」台灣O2O業者潔客幫共同創辦人林文康，對此感受很深。提供到府清潔服務的潔客幫，光串聯 線下近百位清潔人員加入，就花了他們一年時間，「做O2O要跨國，比傳統（產業）更容易，也比facebook還要難。」

O2O業者則需要大量地面人力，若不夠接地氣，便無法因應當地市場，提供滿足消費者的服務。

尤其團購網服務流程長，消費者到店體驗時間，動輒好幾個小時，平台無法掌握店家服務品質，導致客訴不斷。

線上下耗時，服務難標準化

業務跨足六十國的優步（Uber），則因服務性質與時間短，省去提升品質所需成本。「它的supply-demand（供需鏈） 其實沒有太長，」心元資本創辦人鄭博仁說，計程車O2O服務只涉及「A點到B點」乘車時間，且載客服務品質，也較容易標準化，相較之下，「團購服務（時 間）較長。」

如何讓服務標準化，團購業者不斷尋求解方。台灣本土團購網夠麻吉（GOMAJI），推出商家服務評分制度，消費者體驗完後評分，平均分數未滿四分的店家，就立即下架，「（公司）業務對我們這個決策真的很頭痛，」夠麻吉副總經理陳麗蓉說。因商家不想公開被評分，這個制度不利業務招商。

但制度效果明擺在眼前，該制度一推行，讓他們在二○一三年，從坐二望一，迎頭趕上酷朋的關鍵。

O2O平台雖為網路公司，但卻不像臉書和Google全為線上作業，想要國際化，除了口袋要深，服務也要因地制宜。全球團購一哥撤出台灣新聞，給想玩跨國的O2O業者上了一堂課。

只衝流量倒更快，團購網三年倒掉2/3

半年內關閉海外九個據點，全球團購龍頭酷朋的落水記，讓業界開始議論：靠「低價」吸引消費者「閃購」模式，真的是門好生意嗎？

以低價吸引消費者下單、靠流量吸引商家進駐，這個由酷朋創立的團購模式，五年前在台灣轟動一時，最盛時期，業者超過五十家。如今，扣除酷朋，具規模者剩五家不到；在中國，團購網倒閉率更高達八六％。

「商家希望找到的是repeat customers(會再次光顧的顧客)，」鄭博仁說，衝著﹁低價﹂購買的消費者，忠誠度低，一旦沒有折扣，便不會再光顧，這對犧牲利潤的店家來說，「不 是帶來profit(獲利)，而是賠錢的revenue(收入)。」團購業者也知道，當一方的利益受損，該商業模式就無法長期運作。

中國前三大團購業者美團網、大眾點評和糯米網，分別開始販賣九折商品，甚至將廣告納入營收來源之一；在台灣市占率高達七成的夠麻吉，去年推出手機支付工 具，設法讓商家進行二次行銷；而排行老二的17 Life，也建立具相同功能的熟客卡系統，「目前我們免費讓店家使用，」17 Life總經理李易騰說。

酷朋在海外市場觸礁，成為團購業者檢視自己的機會。此刻，如何創造平台、商家和消費者三贏模式，會是他們首要課題。

在地服務，讓酷朋成本Double！—團購與電商龍頭比較

●酷朋海外營收:14億美元海外營運成本:7.8億美元成本占營收比率:56％

●亞馬遜海外營收:335億美元海外營運成本:99億美元成本占營收比率:30%

註：酷朋與亞馬遜的海外營運成本，均已扣除貨物成本

資料來源：亞馬遜、酷朋2014年財報整理：莊雅茜

甫過九十歲生日的比利時巧克力品牌歌帝梵（GODIVA），近五年營收年成長逾一成， 它如何打敗金融海嘯、歐債危機帶來的景氣寒冬？關鍵就是「巧克力沙漠」的亞洲。

今年二月二十四日，比利時首都布魯塞爾一座偌大的劇院，正在舉行華麗盛宴，包括比利時外交部長等來自世界各地的兩百多位貴賓熱情參與。他們慶祝的，是全球第三大巧克力品牌歌帝梵（GODIVA）九十歲生日。

發跡於比利時的歌帝梵，二○○八年被土耳其第二大食品集團優客．星辰控股公司（Ulker, Yildiz Holding）以八．五億美元購併。在外界看來，優客．星辰控股這次出手簡直像是「買在最高點」，由於當年底全球經濟便遭逢金融海嘯，接下來幾年，主力的歐洲市場更被歐債危機凌遲，消費急凍，被列為非必要性的中高價位消費品巧克力，感受到的寒風，自然更加強勁。

突圍：讓巧克力沙漠開花

全球一成市場變營收大宗

令人驚訝的是，歌帝梵不僅未被打倒，反而開出亮眼成績，尤其在一○到一五年，每年均有一○％以上的營收成長幅度，究竟是怎麼做到的？

「亞洲！」前年升任歌帝梵全球行政總裁的艾沙奇（Mohamed Elsarky）如此回答。一○年，他從美國家樂氏（Kellogg）被延攬至歌帝梵，擔任國際業務部總經理，任務是讓這個擁有比利時皇家認證的巧克力品牌進一步攻向世界，而他脫口說出的答案，乍聽簡單，其實是超高難度的挑戰。

一四年，全球巧克力的銷售金額總計約一一七○億美元，人口總數占地球一半的亞太地區，銷量卻不到全球的十分之一；其中，中國、韓國、澳洲、印尼、沙烏地阿拉伯等，更被稱為「巧克力沙漠」。

但在艾沙奇眼中，沙漠並非沒有開花的可能。根據優客．星辰一五年年報，歌帝梵營收達七．九二億美元（約二五三億元新台幣），自從進軍中、韓、澳洲等地，來自海外的營收已占公司整體六成；在艾沙奇上任前的一○年，僅占四三％。

靠著亞洲市場的攻城掠地，歌帝梵打敗金融海嘯、歐債危機所帶來的景氣寒冬；艾沙奇靠的不是魔術，而是一種完美的「接地氣」行銷手法，尤其是在巧克力市場「嚴重沙漠化」的中國，艾沙奇也微妙地埋下歌帝梵的品牌種子。

「雖然中國近十年來的巧克力銷售額，已經成長了一倍，不過平均來說，每個中國人一年只消耗兩百克的巧克力，還不到西歐（世界最大巧克力市場）的五％，以中國近年來的潛力，要趕上西歐並非不可能。」艾沙奇說。他上任後快速展店，在十四個城市成立了五十家門市，也在近三百個二線城市發展電子商務。

策略：博取認同感

鎖定在地人看重的日子

但，有通路仍遠遠不夠，艾沙奇深知，大多數中國人對西方節慶不如自己國家的年節喜慶來得有感，因此，有別於多數品牌專注於西方情人節、聖誕節的「傳統巧克力旺季」，他的關鍵一招，就是鎖定「中國人看重的日子」。

於是，明明是個歐洲皇室認證的品牌，卻在亞洲出現專為中秋節製作的巧克力月餅及生肖年節禮盒。此舉果然奏效，許多企業行號與港台民眾紛紛來電預訂，銷量大增。

產品對了，還需要漂亮的行銷手段。多數精品只以明星廣告吸引消費者目光，艾沙奇則是將產品打入名人的生活。

舉例來說，今年三月各家媒體關注的藝人吳奇隆與劉詩詩婚宴，「喜糖是知名品牌GODIVA，禮盒中有十五顆巧克力，造形與口味都不同……。」等報導在網路間快速流傳，不僅迅速打響知名度，同時也讓歌帝梵「接地氣」的產品獲得更多在地市場認同感。

說到認同感，艾沙奇的另一妙招，就是近年積極在各國機場免稅商店設點，販售「國家限定」版精巧禮盒。

由於價格下手容易，且具地方特色，推出不久已吸引不少粉絲專程蒐集，也讓這個歐洲品牌與亞洲市場之間的距離感拉近。以桃園機場為例，就可看到有著醒目TAIWAN字樣與插畫的機場限定巧克力。

「亞洲的巧克力消費潛力，還沒有完全發揮。」經過前五年每年逾一○％的營收成長後，艾沙奇樂觀預期，未來每年成長幅度會提高到一二％至一五％，顯然，他還藏著更多讓沙漠開花的奇炫手法。

撰文 / 高靜玉

二○○八年，二十五歲的高通（Qualcomm）工程師周靖棠眼中看到的印尼，還是一個用撥接上網的網路蠻荒地。兩年後他再次前往，驚訝的發現光纖速度超越台灣，中產階級快速崛起，白領菁英人手一支智慧型手機。

他評估，印尼人口數達二億五千萬，在全世界僅次於中、印、美。如此大的市場，進步這麼迅速，網路卻才剛起步，「做電商一定有機會！」二○一二年，他與太太決定，代理台灣母嬰用品大廠Mamaway的產品到印尼，從電商做起，短短四年，開出近十家門市，虛實整合，如今年營收近新台幣一億元。中國電商平台京東商城今年初打入印尼市場，母嬰類別第一個找他合作，直接買斷上架。

他的成功，是繳了大筆學費後，才有今日一席之地。不只他，《商業周刊》採訪十位熟悉東協的電商業者，發現若缺乏正確心態與充足準備，貿然前往恐怕不僅賺不到錢，還可能慘賠而歸。

迷思一:東南亞是落後地方？

錯!國際化更勝台灣，M-T是C咖第一個迷思，是台灣人自以為是的優越感，認為東南亞發展遠落後台灣。

自二〇一一年起幾乎年年帶台灣電商拓銷團前往東南亞，資策會資深規畫師郭雪芬表示，五年前大家一窩蜂往中國跑，不想去東南亞，「因為瞧不起。」但事實上，「東南亞的國際化程度超乎你想像，有錢人比我們還有錢!」郭雪芬說。各國大城如吉隆坡、雅加達等，早已是歐美日韓等國際品牌爭相進駐的一線戰場。打入亞洲十一個市場、星球爆米花執行長李佳祐認為，亞洲四小龍已經是過去式，東南亞正在快速崛起，不調整心態很快就會被超越。

在淘寶擁有超過十年化妝品電商資歷，兩年前跨入新加坡的台灣電子商務創業聯誼會(TESA)秘書長陳宏欣觀察，東南亞市場最愛的是歐美品牌，其次則為日韓，「口灣只能排到第三線!」大

部分當地人連台灣在哪裡

都不知道。

反觀韓國品牌，近年來挾著韓劇的威力，大量做置入性行銷，「韓流」幾乎席捲了馬來西亞、印尼、泰國等主要市場。只要能讓金秀賢、全智賢等韓星代言，「業績馬上成長二〇％以上!」星球爆米花印尼代理商薇蒂娜塔（Rosalyn Widynanta）說。

對策：先攻對台灣好感度佳的區域該如何應對？可先找對台灣好感度較高的國家做為灘頭堡。

例如，郭雪芬認為，馬來西亞華人比率近三成，來台僑生多，對台灣品脾親近度高，台製綜藝節目如《女人我最大》、《食尚玩家》等，在當地頗受歡迎，可利用此文化優勢切入，在該國站穩腳步，再想辦法擴散到其他國家。

新加坡也有類似情形。陳宏欣指出，新加坡語言混雜潮州話及閩南語，民視的八點檔戲劇如《意難忘》、《娘家》等收視率高，若善用其劇情與演員做為行銷的梗，較能用最短的時間打開知名度。

或者，不要主打台灣品牌。像周靖棠在印尼操作Mamaway的哺乳衣，就是用白人面孔的模特兒，塑造出歐美品牌的質感，馬上一炮而紅，從第一個月起損益表上就呈現正數。

迷恩二:台灣貨全球通行？

錯!宗教、習俗差異大，當心踩雷第二個迷思，是以為台灣產品能適用世界各地。

郭雪芬指出，東南亞市場與台灣存在許多差異，十國各有歷史背景、種族多元，若未對當地宗教、文化、節慶、禮俗下功夫理解，產品迎合當地需求，根本不可能做成生意。

以食品來說，若要打入穆斯林比率高達六成以上的馬來西亞、印尼、汶萊等地，一定要取得「清真認證」(又名哈拉認證，Halal Certifcation)。

一般人只知道伊斯蘭教禁食豬肉，卻不知連牛羊雞鴨等肉品也必須要在符合清真認證的屠宰場中處理。其他如植物與微生物抽取物等，也有非常嚴格的規定。

要在東南亞賣吃的，不只口味要符合當地，要打到最大的伊斯蘭市場，從上游原料到下游供應鏈與加工廠，都要重新調整。

對策：親自前往當地，了解喜好即便抹在臉上的化妝品，也受清真認證的規範，不能含有酒精、血液、豬、兩棲動物如青蛙、蜥蜴等來源萃取物。曾有一位台商進口含有上述膠原蛋白成分的面膜到印尼，被抽查檢驗出，將近新台幣干萬元的貨被海關全部沒收。

就連衣服、配件等，都得考量到當地的時尚偏好，以及穆斯林女性不得裸露上臂、小腿等風俗。

氣候是另一個問題。東南亞氣溫高，產品配方與包裝若未跟著轉換，很容易壞掉或熱融掉。

以東京著衣為例，二〇一三年剛前往馬來西亞時，將台灣官網與當地最大本土電商平台尸Lelong對接，因在台灣名氣響，頗受當地華人喜愛，第一年營收達六千萬。

但因為沒有貼近市場，在產品選類上隨時做調整，隔年新鮮慼消退後，成長動能就不若先前強勁。

周靖棠認為，台灣產品在東南亞絕對有商機，但一定要親自前往，了解市場，「你都沒去過，沒有落地，怎麼知道當地人的

喜好？」

迷思三：東西放上網就能賣？

錯!各地「鄉民語言」差很大第三個迷思，以為把產品做好放在網路上就能賣，沒有用當地語言文化重新擬定行銷策略。

郭雪芬觀察，很多台灣業者為了省事，連最基本的網頁英文化都用免費翻譯軟體處理，這樣不可能打動消費者。

早在二〇一三年就打入菲律賓市場、台灣老牌美妝電商平台ShoPPing 99耐德科技總監彭思齊觀察，台灣人做生意普遍偏向製造業思維，會做「產品」但不會做「商品，產品做好只是第一步，後續的行銷、包裝都須用在地人的眼光找賣點。

對策：聘在地年輕人操作社群光是色彩的意義就各地不同。在香港、新加坡，黑色系是高雅、質感等象徵，在印尼卻會被聯想到死亡與喪禮。在台灣清明祭祖常用的菊花，到了菲律賓卻成為男女互訴情意的表徵。

以網路文案來說，台灣人習慣用華麗的文句包裝產品，但東南亞消費者普遍不耐煩讀長篇大論，一張精美圖片加上明星代言，更容易增加購買意願，所以照片社群平台IG(Instagram)比臉書更具影響力，「行銷效果高出八〇％!」薇蒂娜塔說。

最好的做法，是聘請當地年輕人操作社群，用當地鄉民語言與網友互動，才能打中消費者的心。

迷思四：物流、金流很便利？

錯!刷卡不普及，貨到沒錢付很常見台灣電商環境成熟，各環節都有業者可以一條龍搞定，甚至開創二十四小時到貨的驚人服務。但東南亞的基礎設施較差，物流、金流都不發達，加上政府政策多變，索賄風氣盛，增加不少隱形成本。

周靖棠就曾有過一貨櫃產品毫無預警的被印尼海關扣住，對方開口就是要新台幣二十萬元。「你不付，就沒有貨賣，消費者就會質疑，好不容易建立的品牌就毀了，」他只好付錢拿貨。

類似上述黑錢，以及政府變相索賄，三不五時制定法令，要求外來業者必須申請各武准證，都星高額的隱藏成本。

以物流來說，在台灣，一家宅急便業者可以統籌上萬張訂單，從出貨、收款到匯款可以一條龍包辦。但彭思齊說，在菲律賓，訂單必須分散給上百家不同的物流所。而且資訊系統不健全，物流業者的出貨與入帳往往對不起來，這代表業者必須一個個去確認每張訂單的細節，耗掉大量人力。

戶政系統與管理制度是另一個問題，一張訂單進來，消費者地址可能寫在某某大樹下，某某公園旁，連當地人都不見得知道確切位置。委託物流業者出貨，但司機可能嫌遠、不想送，或是送了卻沒把錢收回來。

金流同樣麻煩。東南亞信用卡普及率並不高，例如菲律賓僅六％，印尼甚至五％不到，大部分都以貨到付款等現金交易為主。但由於當地人消費習慣並不像台灣一樣會量人為出，常常貨送到家才說沒有錢付，只好算成退貨。

對策：隱形成本應反映在售價上述成本若未反映在終端售價上，就可能不賺反虧。

印尼台灣青商會會長劉仕豪說，台灣人做生意都想賺easy monwy(快錢)，以為找代理商授權，這樣就能賺。事實上，人不來當地，最後不是東西賣不動，就是被代理商騙。

十個國家，十個市場，「在地化」這門功夫少不了。這準則，不只適用雲端上的電商，也適用所有想布局東南亞的企業。

撰文者林俊劭

「羅下侯上」，這道新人事命令，保密到連當事人都當天上午才知道。 九月就滿六十歲的羅智先，如何盤算交棒後的統一事業新布局？

繼高清愿、林蒼生、林隆義與羅智先之後，誰，能坐上市值約三千六百億元的台灣食品股龍頭統一企業第五任總經理大位？

六月二十二日下午一點半，統一董事長羅智先走進位於台南總部的記者會場地，統一中控前總經理侯榮隆隨之走入，兩人雙雙坐下，沒有多餘的開場白，羅智先一句：「各位見到『答案』了。」說明侯榮隆，正是新一代接班人。

一九五六年出生的羅智先，在今年九月即滿六十歲。根據統一企業內規，六十歲必須卸任總經理職位，羅智先沒等到屆齡再退下第一線，於六月二十二日股東會後董事會上，即宣布交棒給他得力戰將、五十二歲的侯榮隆，自己則續任董事長。

同時間，侯榮隆也卸任統一中控總經理，改由統一中國投資（以下簡稱統一中投）營銷企劃室總經理兼戰略委員會總召集人、年僅四十六歲的劉新華接任，為統一集團首位陸籍以及最年輕的總經理。

他們，中國戰績亮眼

用一款牛肉麵飆高市占率

這兩人，可說是協助羅智先掌管年營收突破四千億元兩岸食品版圖的左右手，更是十四萬名統一股東不得不認識的雙戰將。

很難想像，董事會前統一企業、統一中控的總經理人選，只有羅智先一人知曉。侯榮隆就強調自己是當天上午才接到人事任命，羅智先則以「承擔責任不必有時間做心理準備」來回應。

這次統一集團台灣、中國雙雙換帥，前因是創辦人高清愿為總經理一職拉起了「六十歲」的時間終點線，但外界好奇，在統一未滿六十歲的接班梯隊中，侯榮隆與劉新華為何出線？

羅智先透露，確實是從原來的好幾個人中，挑到剩下少數人，「只能說，在哪個時刻選擇最適當的人，我們必須求勝率比較高一點的。」他口中的「勝率高」，指的正是戰功。細數侯榮隆和劉新華的戰功與升遷之路，其實也頗有相似之處。

這兩位戰將交出的亮眼成績單，首先要從統一中國戰場的「老罈酸菜牛肉麵」說起。這個產品，帶動了統一方便麵（泡麵）在中國的市占率，從不到一○％衝上一五％，目前仍穩居全中國辣口味方便麵市場銷售之冠，這頂桂冠也都戴在兩人身上；顯然，侯榮隆與劉新華，就是羅智先心中「勝率較高」的人選。

一位外資分析師指出，中國食品行業正在經歷「由量到質」的轉變，尤其像飲料、泡麵這類快速消費品，必須靠推出新產品刺激消費需求，頻率、品項數目都要多。而統一在中國推出的飲料「海之言」、「小茗同學」；泡麵「湯達人」、「冠軍榜」等，成功拉升去年飲料、泡麵的淨利率。

一五年，統一中控獲利人民幣八億三千五百萬元，年成長近兩倍，對母公司統一的獲利貢獻達四十五億五千三百萬元，占比三一％，超越統一超商的二六％，成為統一最重要的獲利金雞母。

事實上，侯榮隆因戰功彪炳，一直都是呼聲最高的統一總經理人選；而外界不熟悉、過去幾乎從未在媒體前曝光的劉新華，此前也有將執掌中國市場業務的傳聞，所以此番人事變動，從統一內部員工到投資法人都表示：「不意外」，並未跌破眼鏡。

不只如此，兩人過去皆由統一中投營銷企劃室總經理，升任統一中控總經理，升遷之路，似乎也有跡可循。侯榮隆在總經理室下組織了創新、食安、人資、投資、戰略五個委員會，劉新華即任戰略委員會召集人，顯見統一新世代的操盤手，都必須具有通盤的行銷與策略布局能力。

出線，早有跡可循在地、年輕，多年前就定調其實劉新華能一舉拿下統一首位陸籍與最年輕總經理紀錄，也和羅智先積極推行人才在地化與年輕化策略有關。

「○六年我去中國，發現開會都在講台語，真的很怪！」於是羅智先接管中國營運後，明定各省幹部在開會時，必須再帶一個陸籍幹部來開會。除了讓他們上台報告，每個月還得換不同的人，就為了要講求決策「接地氣」、更快速融入當地市場。

一九九四年加入統一集團，參與行銷與經營企劃事務的四川小子劉新華，就是在○六年上台報告時被羅智先賞識。當年，他才三十六歲，便被提拔為統一成都的食品銷售公司總經理，○八年又升任統一中投食品事業群總經理，於此期間，他甚至還有能耐同時到中國西南交通大學攻讀企業管理博士。

問到劉新華進修一事，羅智先不只記得，還笑說：「要不是公司給他的工作太輕；要嘛就是這個人有點能耐，總之在我心裡留下了印象。」四十六歲的劉新華成為統一最年輕總經理，不過只是反映統一在中國人才在地化與人才年輕化政策的一面鏡子。目前，統一在中國約有三萬三千位員工、其中台籍幹部剩不到一百人，平均年齡更約三十歲左右，劉新華在內的「七○後」與「八○後」的員工合計超過九成，不論年輕化和在地化，都是為了讓統一更掌握中國年輕消費者偏好、吃下更多市場大餅的戰略。

「統一已經不再是台灣本土公司，整個亞洲的人才都得納入考量。」羅智先在訪問中透露，未來陸續會有海外事業的副總級以上人事調動，「既然要發憤圖強，總是會有一些改變。」只不過相較統一中控，統一台灣母公司的單一營收規模較小，表面上，侯榮隆似乎讓出更大的征戰中國主帥一職，改由新秀劉新華接替；實際上隨著統一企業事業版圖的開拓，旗下轉投資子公司橫跨食品、零售、流通、包裝、貿易等，實質為一龐大的控股公司，他的舞台和戰場，其實有增無減。

「我從上任第一天，公司價值約一千一百億元，到現在大概三千七百億元，九年時間一共發出了五百二十八億元現金股利，」羅智先攤開自己任職統一總經理九年來的數字成績單，「OK！可以給六十分。」接著又立起一個高標準，擔在戰將侯榮隆身上的重任並不輕。

未來，攻三大戰場羅智先雖退，仍督軍東南亞「沒有最好、只有更好，」這是羅智先給侯榮隆的期許：「侯總的壓力就是從三千七百億元起跳，數字必須要有正面變化。」另一方面，擁有六億人口的東南亞市場，更是羅智先看重的下一個成長引擎，「東南亞若有二、三倍的爆發性成長也合理，但這部分責任我個人會承擔較多，侯總先回來熟悉台灣情況，再慢慢融入。」這也代表，羅智先將親自督軍的東南亞，同樣將是侯榮隆要率大軍攻下的另一主戰場。

「語言是很大的障礙，派個台灣人當領導，人家在廁所用地方方言罵我們，我們還跟著哈哈笑，終究是隔了一層。」和中國類似，羅智先不諱言攻下東南亞市場的目標，先派出台籍幹部但給予一定期限的退場時間表，最終要進階到不再派出台籍幹部，全由當地人打下市場。

舉例來說，統一企業在東南亞的印尼、越南、馬來西亞、緬甸等地，均以製造業為主，至於菲律賓則因轉投資7-ELEVEN而更早做到「接地氣」。

近三年，菲律賓7-ELEVEN展店數每年成長逾兩成，今年底更要挑戰突破兩千家，成了羅智先口中集團成長最快速的兩個品牌之一（另一為上海星巴克），關鍵便是十一年前，就由菲律賓當地合資夥伴派特諾（Victor Paterno）接下總經理。

比照菲律賓的成功模式，放眼其他東南亞市場，人才在地化策略同樣正是侯榮隆要執行的「羅規侯隨」任務。

未來，統一的三大版圖將來自中國、台灣和東南亞。今年五十二歲的侯榮隆，能否聯手四十六歲的劉新華，打贏羅智先口中預告「比想像中嚴峻」的下半年景氣這場關鍵戰役，突圍而出再創新戰功？會是這兩位戰將首要考驗。

接班梯隊中，

他們勝率高、懂中國市場

——侯榮隆、劉新華小檔案

侯榮隆 劉新華

統一企業總經理 現職 統一中控總經理1964年 出生 1970年廣州統一經理、珠海麒麟統一啤酒副總、北京統一飲品總經理、統一（中國）人資總監、統一中控總經理 經歷 成都統一企業食品之四川省食品銷售公司總經理、統一中投食品事業群總經理、統一中投營銷企劃室總經理兼戰略委員會總召集人中國清華大學EMBA 學歷 中國西南交通大學企業管理博士

撰文 / 鄧 寧