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國美新掌門深陷「舊賬門」 張大中被索賠7000萬一審開庭

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110901/2413862.shtml

　　每經記者 鄭佩珊 發自上海
在張大中時代首份國美中期財報發佈兩天之後，這位新的國美掌舵人似乎再也不那麼平靜了。
昨日（8月31日），胡懂志起訴原大中電器創始人、國美電器現任董事會主席張大中一案在北京市第一中級人民法院（以下簡稱「一中院」）正式開庭審理。
作為張大中的老友，胡懂志起訴的事由是，1987年其與張大中籤訂的一份《張大中與胡董(懂)志合作協議》，《合作協議》約定：由原告「胡董(懂)志投 資人民幣三千元」，並「維護大中電器的正常經濟利益」；「大中電器支付全部利潤的百分之十五於(予)胡董(懂)志」，「利潤根據資金周轉情況發放」。
在法庭上，張大中的代理律師表示，當年的3000元錢，早已經在合作失敗之後如數奉還。但胡懂志則堅稱，始終都沒有收到這筆錢。
按照胡懂志的起訴請求，其向一中院起訴的第一被告人是張大中，第二被告人是北京市大中電器有限公司，胡懂志要求，張大中向其支付(部分)合作利潤7000萬元。
胡懂志表示可以接受法院的調解，而張大中一方的兩個被告人均表示不希望進行調解，望法院駁回其訴訟請求。
「化友為敵」
原定於昨日（8月31日）上午9點半開始的庭審在被拖延了一個小時之後終於開庭，但是張大中本人並未出現。
據記者瞭解，法庭上的胡懂志數次出現較為激動的情緒，「如果大中大哥能夠到場，我一定要好好問問他。」根據胡懂志的描述，1982年從工廠辭職的張大中，開始從事一些家電貿易相關的個體商業。1985年，他參與張大中主要實體大中電器修理部的工作。
胡懂志告訴記者，作為首鋼集團技工，他在1986年從一個自日本歸國的朋友處得知做家庭音響賺錢，便建議張大中跟他一起生產音箱。
「當時創辦音箱廠需要1萬元，張大中跟我借了3000元」，胡懂志回憶說，「後來我提出要簽訂協議保護自己的利益，張大中提出音箱廠30%的股份給我，但是我沒有接受，我覺得大中電器更有發展前景，於是就要了大中電器公司15%的利潤。」
據胡懂志的代理律師北京市安園律師事務所張成茂向記者透露，上述音箱廠建成後，張大中當時所做的業務，除了電器貿易的商店外就是音箱廠。而音箱廠的出資情況是張大中和胡懂志分別為7000元和3000元。
張成茂指出，由於生意火爆，成立後兩個月音箱廠就盈利4萬元，在法庭上，盧林木器廠當年的廠長也確認了這筆款項，並指出當時是由張大中親自管賬。此後， 張大中開始了業務擴展。1988年，也就是音箱廠成立後僅一年，張大中出資35萬元人民幣，在北京市海淀區工商局註冊了「大中電器股份有限公司」。張成茂 告訴記者，張大中之所以能快速擴展，與音箱廠關係重大。在大中電器股份有限公司的股東名單裡沒有出現胡懂志的名字，基本都是張大中的親戚。
而在2007年，張大中將大中電器賣給國美，獲得了36.5億元的回報。除去20%的個人所得稅，以15%的股份計算，張成茂指出，胡懂志應該獲得相應的5.475億元回報。
但是，胡懂志沒有選擇5個多億的標的，僅僅要求7000萬元。「7000萬元的標的要支付的律師費為50萬元，而目前我只能支付得起這個費用。」
胡懂志向記者強調，作為合夥人，胡認為其應該享有作為合夥人的權益。而張大中方面律師則認為，胡懂志採用這種惡意訴訟的方式是不恰當的，應該對張大中的損害予以彌補。
兩大焦點
在長達近4個小時的庭審過程中，雙方始終圍繞著「3000元是否是投資」、「大中電器有限公司是否承擔連帶責任」等問題進行爭論。
庭審過程中，胡懂志拿出了那份塵封24年之久的《張大中與胡董（懂）志合作協議》，24年前藍黑色的鋼筆筆跡已經有些褪色，紙張也在多年的摺疊之後，顯出深深的痕跡。
這也是胡懂志一方向法院所提供的第一份證據材料，「大中電器與盧林木器廠合作開發音箱生產，由胡懂志投資參仟元，並擔負協調兩單位經濟往來正常進行。維護大中電器正常經濟利益，兩單位合作過程圓滿，大中電器支付全部利潤的15%於胡懂志。」
張大中方面認為，既然大中電器已經不在盧林木器廠進行生產，那麼就意味著雙方的合作已經宣告失敗，「並且在隨後的6個月之內，張大中已經歸還了3000元。」
但是，胡懂志則堅稱，自己並沒有收到這筆錢，而張大中方面也無法提供任何證據來證明已經歸還。
在雙方的爭論過程中，另一個焦點就是作為第二被告人的大中電器有限公司，是否應該承擔連帶責任。
大中電器方面認為，當年張大中與胡懂志簽訂協議的時間是在1987年，而大中電器有限公司成立的時間是1989年，自己並沒有義務承擔胡懂志對張大中本人的連帶責任，「而原告一方也沒有在法律上找到相應的依據。」
張成茂告訴《每日經濟新聞》記者，大中電器有限公司所承擔的連帶責任是沒有任何問題的。但張成茂和胡懂志均對記者表示，本方可以接受和解，但是具體情況還是要看法院調解情況。
而張大中一方則明確表示不接受和解，希望法庭駁回原告的訴訟請求。

我为何不看好惠普新掌门

http://www.caijing.com.cn/2011-09-30/110880803.html

　尚吉刚/文

　　如果不出意外，惠普刚刚完成的CEO更迭，将使这个曾经无比辉煌的IT巨人继续处于迷航状态。IT产品跟快速消费品不同，没有真正的技术领袖和 创新灵魂，无论一家企业规模多大、历史多辉煌，如果掌门人整天盘算着怎么赶时髦、讨好大股东和无休止地资本运作，那么将无可避免地滑向失败的深渊。

　　在近代商业史上，科技公司频频缔造财富和科技传奇。但无论是昨天的索尼，还是今天的苹果和谷歌，他们最辉煌时都有一个共同的特点：这些公司当时的领导者，对技术和潮流具有先知般地预见能力，并且这些领袖的身边总有一些配角，能把他们天才的创意成功地商品化和市场化。

　　索尼称王的时代，盛田昭夫的长袖善舞，井深大的天才研发创意，使得索尼重大发明连连，在市场端也是所向披靡；苹果称霸的年代，乔帮主将艺术化与科技完美结合的天赋异禀，与库克等帮手分毫计较的精明苛刻，使得苹果起死回生、缔造神话。

　　成功的路径四通八达，但历史上最成功的科技类公司在登顶巅峰时，往往都是一个技术天才+一个商业天才的组合。我认为这其中肯定有偶然性因素，但 仔细想来也有必然性在其中。一般而言，技术天才往往英才天纵，创意无限但往往容易曲高和寡；而商业天才往往锱铢必较，但却容易将一个行业演变成纯成本控制 和市场力竞争的格局，从而容易脱离群众的需求最终导致被消费者抛弃。

　　IT产业是变化最频繁和剧烈的产业之一。这个产业是最容易出现小公司干掉大巨头的故事，创新在这其中发挥着改变一切的神奇作用。虽然做大的公司 往往借助专利泥潭阻挡小公司的进攻，或是借助资本的力量来尽力扼杀新生的对手，但事实证明，总是有一些公司能够突破禁忌，埋葬一切代表保守和落后的旧势 力，尽管他们今天看上去依然庞大无比。

　　大多数做大规模的科技公司，在阶段性成功之后，其领导人在财富、名誉以及资本疯狂追捧下，或多或少却无可避免地滋生自大情绪和惰性。随着公司规 模的快速膨胀，决策层往往听不到来自一线研发和市场端的真实声音，在剧烈变革的IT产业，盲动和不动都可能快速翻船。当一个成功了的科技公司的创始人功成 名退，经历了几任职业经理人的治理，在优越的福利和坐拥众多专利就可轻松数钱的现实中，创新与创业的激情与动力实难保留。

　　一个技术天才和一个商业奇才的组合，之所以容易创造新奇迹，其中很重要的一条就是彼此平衡和制约，他们会在激烈的碰撞中，找到研发投入、产品成 本与用户体验的最佳平衡点。这些虽然在理论上可能由一个人也能搞定，但历史上心胸、能力以及眼界都如此完美的人实在太稀缺，以至于可以忽略不计。

　　乔布斯正式卸任苹果的CEO之后，苹果内部还有哪个技术派领袖，能够有资历和能力去跟现在的CEO库克为了一款产品的小细节做抗争以致平衡？这也是我认为苹果告别传奇、重回正常的原因。

　　而职业经理人通常只会讨好董事会和编织华丽的财务报表。就拿惠普的前任CEO李艾科来说，自从上任以来，始终未能让公司的员工和圈内人看到他坚 定的改革方向和决心，诸如重视来自移动互联网和云计算服务等平庸言论，除了糊弄和讨好证券分析师之外，实际上并没有落实到位，飘忽不定的策略导致的就是模 糊不清的自身定位和产品特性，越来越平庸化的实际产品和服务是难以打动消费者埋单的。

　　很多人将惠普在中国的业绩下滑归结较为央视3·15晚会曝光其问题产品所致，但真正的原因在我看来，还是在于惠普随着市场份额而增大的傲气与自 大。惠普的问题笔记本在被曝光之前，媒体的评测意见和售后服务部门的数据都应有警示，但财大气粗的惠普在那些年习惯用市场费用和自己优秀的公关团队去搞定 一切，直到积重难返。

　　在我看来，惠普在中国市场之所以取得非常辉煌的成绩，其最重要的一条就是堪称杰出的本地化团队，他们在市场营销方面通常表现得非常主动和迅捷， 比如在彩色激光打印机和笔记本产品普及的战役中，惠普杀手级的价格和适当的明星产品在强力市场公关的运作下造就了在份额上的胜利，而且中国团队向总部提出 的针对中国本地特色的产品需求通常也能快速得到响应。

　　但现在我依稀记得现在惠普中国是非常复杂的矩阵式管理模式，由一个全球副总裁兼中国战略负责人、一个惠普亚太区总裁、外加一个惠普中国区总裁共 同领导，过于复杂化的公司结构和本地化特征逐渐褪色的现状，以及业务重心模糊的前景，在各个部门都可能涉及到的收购、重组传闻不断的大背景下将变得更加复 杂和动荡。

　　你再回想下HP，近几年有什么产品能够让你赞不绝口？从惠特曼的职场履历来看，我不觉得她会是个洞悉未来，能给惠普带来新希望的人选。IBM在 软件服务及咨询服务方面已经植根多年，专业的IT咨询和软件服务利润丰厚，但客户对产品的服务品质要求更高，连简单的IT产品都做不到卓越，何谈能到别人 的地盘攻城略地？

　　惠特曼在收购和兼并方面的表现不能用优秀来总结，当年eBay高价收购Skype，而之后有低价将大部分Skype的份卖给银湖资本，虽然最后因为将剩余股份卖给微软最终幸运地获利，但作为当时的决策者之一，惠特曼在收购时机和卖出时机的把握上并不让人信服。

　　而今天的IT产业竞争更为激烈，纯粹的蓝海并不存在。对于一个庞大的IT帝国，靠收购能够快速解决自己产品和服务竞争力下降的症结吗？我不相信，至于大家信不信似乎也变得不重要了，因为惠普大部分董事会成员已经信了。

【專題·解密海航】兩個掌門人

http://www.infzm.com/content/65975

在海口看過海航大廈的人，會發現那是一個奇特的建築。按照海航集團董事長陳峰的解釋，那是一個盤腿而坐的釋迦牟尼佛造型。

海航集團董事長陳峰和副董事長王健都是信佛的人。據海航內部人士介紹，58歲的陳峰幾年前開始信佛，研修密宗。這幾年，陳峰越來越多的時間花費在研究佛學和老莊上，常跟普陀山、法華寺的僧人交往。

海航內部的說法是，每個員工的胸牌吊帶都是找高僧開過光的。曾經有一段時間，海航員工之間，甚至見客戶，都是單手施佛禮。而海航機長的工作牌背後都印有佛像。陳峰還喜歡相面，喜歡大臉盤的長相。所以在海航的空乘人員中，東北人比較多。

一位海航集團前員工對南方週末記者說，陳峰信佛是因為創辦海航之後，歷盡劫難，最後養成了不急躁的性格，並有了佛緣。

陳峰是山西霍州人，在北京出生、長大。創辦海航之前，陳峰在中國民航總局工作。上個世紀80年代末，陳峰獲得了去西德漢莎航空運輸管理學院培訓的名 額。從漢莎回來之後，陳峰離開民航總局，跟目前的海航副董事長王健創辦海航。整個海航的發展過程，就是一部融資和資本運作史。一位海航前員工回憶說，對於 借錢發展，陳峰曾說，蝨子多了不癢，借多了也就睡得著了。

航空界人士給陳峰送了個外號叫「八爪魚」，他控制的海航集團旗下實際運營的企業超過550家。很多中國民航局的人談到陳峰，都眾口一詞：「沒有他辦不成的事」。

陳峰很少見媒體，但只要露面，必然語出驚人。有次參加電視台的活動，他直言「人生如戲，來這裡也是演一場戲」。陳峰講話很有激情，但一位內部員工表示，其每次講的內容都有很多重複。其中，十上華爾街融資的故事每次必講。

陳峰經常給剛到海航的新人送條幅：塵土十分歸舉子，乾坤大半屬偷兒。「就是說讀書人都吃土去吧，而靈活的人就是我。他相信的就是自己的直覺。」上述海航前內部人士說。

他對讀書人的這種看法，有時對外人也會表現出來。2003年，郎咸平來海航演講。陳峰致歡迎詞就花了50分鐘。一開始說的都是客套話，到後來就變成 了「我看這教授管不了企業，他管不了三人」。然後，他開始批評中國的教授。郎咸平上台後也不客氣，第一句話就是「勸中國企業不要做大做強，沒有這個實 力」。陳峰一聽這話就走了。

不過，陳峰在寫家信的時候，還是會找來一些員工幫忙潤潤色：「秀才，過來，看看這個措辭怎麼樣。」

在管理上，他工作時間的1/3都會用於員工「三為一德」的培訓。

在海航，每個員工都被要求能熟練背誦「同仁共勉十條」。陳峰隨時可能抽查。有一次在飛機上，陳峰讓一個女空乘當場背誦。結果沒背誦出來，陳峰將她發配到邊遠地區去了。

一位離開海航的員工說，他剛去的時候，參加轉正考試就要考「同仁共勉十條」，錯一個字都不給轉正。

除此之外，海航的管理幹部都被要求學習陳峰編撰的《精進人生》小冊子，由陳峰親自講。高級管理幹部要讀《大學微言》。

在海航，陳峰是「神」一樣的人物。業界傳說的一個故事是，有一次一個叫做陳峰的人來海航應聘，被要求改名。對方打算改成陳小峰，但又因為陳峰的兒子叫陳小峰而遭到拒絕。

相比之下，海航的「二號人物」王健則要內斂得多。王健是天津人，今年50歲，此前也在中國民航局工作，跟陳峰一個辦公室，後跟陳峰一起離職創辦海航。

在2011年7月的一次海航內部會議上，王健的一段話能夠證明他在海航的地位。他說：「我作總結和陳總作總結都是一樣的，陳總往往取代我的角色，把 CEO的工作全給佈置了，而有時候我又把陳總的角色給取代了，我倆坐在這看似是兩個人，實際上是一個人，所以大家別把我們看成兩個人。」

陳峰也在會上說：「我跟王健同志兩個人角色總是互換。」

在海航內部，王健叫陳峰「陳總」，陳峰叫他「王健同志」。他們之間的關係很微妙。海航內部有一個潛規則，陳峰用過的人王健不會再用。比如說陳峰把某個員工指派到哪，這個人王健以後不會再動。

兩人脾性很不一樣。海航一位前內部人士說，陳峰和王健都信佛。但陳信佛是表現在面上，每天要抄經，寫日記。王更多的是在內心向佛。比如，出差在外，會偷偷捐助。

陳峰愛罵人，而且罵得很凶，早些時候還會拿東西砸人。但第二天會拿著自己寫的字畫去找被罵的員工示好。而王健一般不會罵人，員工一旦做錯了事，很快 就會收到解聘書或者工作調動通知。以前是被發配到邊遠地區，現在是發配上山，跟高僧學習，回來後考察是否思過成功。同一天還坐在辦公室裡開會的老總，第二 天當搬運工的例子也曾經發生過。

據海航一位離職員工說，王健是海航融資和資本運作的實際操盤手。他喜歡喬布斯，給每個高管都發了一本《蘋果的哲學》。

面對底下人向海航集團伸手要資源，王健常說：「你們記住，不許找我要錢，如果你們找我要錢，我就往你們的腦子裡塞白紙，當塞到你們清醒的時候，你們再去做生意。」

他還曾經給員工講過一堂課，內容是「死去吧」。課程的中心內容很簡單：管我要錢的時候我就讓你們「死去吧」。「不要天天老盯著財務公司那點錢，要看 到外面廣闊的天地，紐約有上萬億美元，倫敦交易所、香港交易所有那麼多錢。給你們發工資，你們永遠成不了百萬富翁，你們要去拿投資人的錢。」

上述海航前內部人士說，王健的經營理念，對海航的影響極其深遠。海航今天有如此的規模，以及背後潛在的風險，都跟這一經營理念指導下的海航躍進模式有關。

而在海航的文化中，電視劇《亮劍》裡獨立團的精神備受推崇。海航的擴張，有時候就是給一個招兵名額，誰能招來兵，就組建公司接著幹，否則就解散。祥鵬航空、西部航空、大新華航空、金鹿航空等都是這樣發展起來的。

員工收入頗高的製造業老大杭汽輪的掌門人聶忠海感悟—— 實體經濟就是做好產品

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62407775010106c9.html

　歲末年初，又見聶忠海。

　　這三年，彷彿成了一個無意識的習慣，每年此時，總會想到，去找下這位杭汽輪集團的董事長，落座後，不善寒暄的聶忠海，給記者端上剛沏好的紅茶，一句「這是上好的正山小種」，關於新年的種種不確定，彷彿也在瞬間沉靜下來，一如杯中溫潤紅茶，淡定中透著溫暖。

　　最怕把方向做反

　　記者：近三年的這個時候我都採訪過您，讓我印象最深刻的是，您對宏觀經濟走勢的預測基本上都得到了印證，所以第一個問題想問您，怎麼看2012年的形勢？

　　聶忠海：搞經濟的，最怕把方向做反。所以每年到年底，我都要花大量時間研究宏觀經濟形勢，看大量分析研究、數據材料，有的時候也越看越迷糊，最後還是要靠自己去分析。

　　對明年形勢，總的判斷是三個「局」：一是國際經濟面臨危局，歐元主權債務危機正在擴散，世界經濟二次探底的危險在加大；二是中國經濟面臨難局，物價水平已經上了一個台階，要在控制物價過快上漲和防止經濟滑坡之間掌握好平衡，很難；三是中小企業發展面臨困局。

　　記者：您的判斷讓人很緊張，有沒有一些可以給我們信心的因素？

　　聶忠海：說到信心，我對2012年還是有信心的。這裡我只能講大的方面，不過信心往往還是來自於對大趨勢的判斷，不畏浮云遮望眼。

　　一是我國仍處於社會主義初級階段，本身經濟發展的空間還很大；二是我國城市化率還很低，而一個國家只要城市化空間大，發展空間一定不會小；三是儘管面 臨種種問題，但都是成長中的煩惱；四是我國已經成為世界第二大經濟體，總量大，參與國際分工的能力在加強，有能力解決發展中存在的問題；五是我國有14億 人口的全球第一大市場，老百姓日益增長的物質文化生活需求是巨大的；六是我們已經有30多年的市場經濟發展積累；七是人心思定，人心思穩，社會穩定大局不 會改變。

　　記者：2011年中央經濟工作會議提出穩中求進的總方針，您怎麼理解？

　　聶忠海：我的看法是，對中央經濟工作會議精神，既要認真理解貫徹，但作為一名企業家，又不能對號入座。做企業要我行我素、敢想敢幹，既充滿激情又理性謹慎。像我們做實體經濟的，不管形勢怎麼樣，第一條是把產品做好。

　　製造業能賺大錢

　　記者：說是教訓也好，收穫也好，2011年浙江企業的一個重要心得就是：要堅守實體經濟。

　　聶忠海：一個國家不可能沒有實體經濟的發展，尤其是我們中國這樣的大國。所謂新產業、現代服務業，離開實體經濟的支撐也不行。比如我們這幾年一直努力 拓展「製造服務」，目的並不是要取代製造，而是反哺。現在的問題是，很多人都說實體經濟不賺錢，一是製造業企業稅多，賺一塊錢，要交五毛錢的稅；二是向銀 行支付的財務成本太高，民生銀行老總不是說利潤高到他都不好意思說嗎？這是不正常的！而且，我們的製造業是賺大錢的，雖然我們貿易、投資做得非常好，但利 潤大頭一直來源於製造業。

　　記者：你們為什麼能賺大錢，杭汽輪收入高似乎很多人都知道，聽說這些年你們員工收入一直保持10%的增速。

　　聶忠海：每一行都有每一行的規矩。我們做製造業，始終按這一行的規矩做，那就是，不管形勢怎麼變，第一把產品做好。在2011年，我們開發了 100MW等級超大型工業汽輪機系列技術，與清華大學聯合研製了國內首台1.5級跨音速壓氣機樣機，開發出國內首台百萬千瓦等級壓水堆核電站輔助給水汽動 泵樣機，還與世界500強企業達成合作生產壓縮機協議，在歷史上首次形成壓縮機、燃氣輪機、汽輪機完整的產業鏈條。

　　記者：怎樣把產品做好？

　　聶忠海：這個有很多方面，要搭建研發平台，加大投入，加大激勵，建立機制，貼近市場等等。我特別想強調的兩點，一是要高舉高打，不能總是低層次徘徊， 要緊盯前沿技術；二是要內引外聯，不能總是從零開始，要學會集成，站在巨人的肩膀上「引進創新」，全部自己搞，院士也要自己培養，怎麼可能！總而言之，要 有耐心和恆心，搞產品開發，不像造房子，需要持續投入。

　　提醒:現金流必須充沛

　　記者：剛才您已經分析了形勢，說說杭汽輪今年會怎麼做吧。

　　聶忠海：首先是抓市場。杭汽輪今年必須要硬著頭皮去開拓市場，越是市場不好越要只進不退，不僅不退，還要擴張，現在我們正在越南、巴西、印度這些新興 市場地方鋪點。我要求營銷人員，一要審時度勢，二要提前謀劃，三要放低身段，市場好的時候，可以對訂單挑肥揀瘦，現在不能這樣，以前只吃東北米，現在要吃 雜米，以前大魚大肉，現在要吃骨頭、還要喝湯，四要全力出擊，狹路相逢勇者勝。只有這樣，等到形勢好的時候，市場就都是你的。

　　記者：那國際市場形勢什麼時候會好？

　　聶忠海：就說歐美市場吧。現在雖然復甦緩慢，但我認為，其中蘊含重大經濟轉機，因為他們在危機中實現了肌體更新，該死的企業死了一批，所以市場恢復絕不僅僅是我個人的一種樂觀、信心。而且，我覺得歐美對這次危機的應對很有啟發，我們中國的企業不能總是 「吃苦不記苦」，這些年，一些困難反覆遇到，一次比一次難過，說明什麼，沒有用好危機，浪費了「倒逼」機會。

　　記者：最後給一些建議吧，在新的一年，我們浙江企業應該怎麼做？

　　聶忠海：最想提醒的一點是，一定要保持現金流充沛。這幾年我們不缺錢，但是我們發行了20多億元的企業融資債券，剛剛又搞了5個億。

　　具體說，有這樣幾個建議：一是要量力而行，10個瓶子不能只有9個蓋子；二是要有充分耐心，不能急功近利；三要守住主業，不能這山看著那山高；四是企 業不搞多元化不可能，但多元化要適度和可控，適度就是量力而行，可控就是能承受最糟糕的結果；五是不能有賭徒心理，不能賭行情、賭後勢，要看明白；六是做 高端的產品，不搞簡單重複。a

康美藥業掌門人，資本市場新玩家 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102e3wb.html

  從貿易起家，到玩技術、玩生產，玩品牌，玩資源掌控、玩市場，玩中藥全產業價值鏈，康美又再進一步，現在玩的是資本了。當然，這次出手的不是康美藥業，而是其大股東旗下的其他公司，但由於實際操盤手是同一人，我們也可以看出康美經營的風格。

    事實上，康美的上市以及之後的多次融資，均由廣發證券操辦，同時康美藥業還持有廣發基金公司10%的股權，康美和廣發證券確實有千絲萬縷的關係。再看看康 美藥業的發展軌跡，之前的玩貿易、玩技術、玩生產，玩品牌，還只是一般藥企的常規套路，後來的玩資源掌控、玩市場，玩中藥全產業價值鏈，在在醫藥公司中獨 樹一熾，出手每每在情理之中又在意料之外，戰略立意之高，經意思路之開闊，手段之靈活，時機把握之準確，讓人歎為觀止，這裡面恐怕也有廣發證券助其運籌帷 幄的功勞吧。

    康美藥業玩的似乎是中藥產業鏈，但背後玩的又何嘗不是資本呢！

    石家莊中煤裝備的預披露材料顯示，2010年末，其保薦人廣發證券(25.46,0.00,0.00%)(微博)旗下直投廣發信德攜手博益投資聯袂入股，搭上IPO快車。據記者查證，去年末IPO過會的藍盾信息和普邦園林均閃現博益投資的魅影，保薦人同為廣發證券。更為隱秘的關聯是，博益投資實際控制人掌控的信宏實業為廣發證券第八大股東，折射出另一類型的「利益聯盟」。

　　據披露，中煤裝備是國內煤炭裝備製造業的專業供應商與服務商，本次IPO保薦人為廣發證券，擬在深交所發行5000萬股，募集資金3.01億元投入煤 礦採掘設備產業化項目。本次發行前，自然人馮春保直接和間接掌控87.869%的股份，是公司實際控制人。另外，2010年12月，廣發證券直投子公司廣 發信德參與中煤裝備增資，出資2600萬元認購400萬元註冊資本，後折算為500萬股，佔公司發行前總股本的3.333%。

　　引人關注的是，另一家名為深圳博益投資的公司追隨廣發信德一同入股中煤裝備，其受讓股份數量、受讓單價與廣發信德完全一致，持股成本僅5.2元/股。

　　「搭便車」的博益投資是何背景？招股材料披露，博益投資成立於2007年5月14日，註冊資本2000萬元，法定代表人為王廉君，普寧市康美實業持有90%股權，許冬瑾持股10%。康美實業還是康美藥業(12.88,0.00,0.00%)的大股東，實際控制人為馬興田，即許冬瑾之夫。

　　放眼資本市場，上市公司高管或大股東投身PE押寶擬IPO項目並不鮮見。然而，多次命中IPO項目的博益投資與廣發證券存在特殊淵源，使得雙方的利益關係撲朔迷離。

　　據記者查詢，博益投資在以往的IPO項目中極少露臉，但在去年末「獨中兩元」。2011年11月28日、12月21日，藍盾信息創業板IPO、普邦園 林中小板IPO相繼過會，博益投資同時現身。其中，博益投資持有藍盾信息1300萬股，佔發行前總股本的比例高達17.69%；博益投資持有普邦園林 360萬股，佔發行前總股本的2.748%。另外，廣發信德與博益投資同步入股普邦園林，持有發行前4.58%的股份。

　　一個關鍵的「聯結點」是，中煤裝備、藍盾信息、普邦園林的IPO保薦人均是廣發證券。此外，康美藥業IPO及再融資均聘請廣發證券擔任保薦人，且康美藥業還持有廣發基金(微博)管理有限公司10%的股權。

　　再繼續追溯，博益投資與廣發證券也「沾親帶故」。博益投資實際控制人馬興田夫婦掌控著另一資本運作平台信宏實業，其持有廣發證券7296.82萬股，佔總股本的2.47%。

　　此前，PE憑藉與券商的特殊關係斬獲IPO項目一直遭受非議，被稱為券商影子PE，典型者如和泰創投之於國信證券、興燁創投之於興業證券(11.36,0.00,0.00%)(微博)等。其運作特徵是，券商依託保薦人的優勢，穿針引線介紹由其擔任財務顧問的PE入股項目，由此收穫保薦和財務顧問雙份佣金，部分項目還同時引入券商直投，券商由此獲得保薦、直投和財務顧問三重收入。

　　據公開資料，廣發證券與博益投資之間並無財務顧問關係，但背後卻隱含著間接的股權關聯，展示了另一類型的利益生態鏈。

　　值得一提的是，廣發證券與信宏實業的親密關係還延伸至二級市場。去年7月，信宏實業豪擲5.6億元認購古井貢酒(88.35,0.00,0.00%)750萬股增發股，一舉躋身公司二股東席位，目前賬面浮盈約7500萬元。「巧合」的是，古井貢酒本次定向增發的保薦人正是廣發證券。

酷6新掌門談視頻行業：活著比什麼都重要

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/12/224170.html

施瑜，2009年加盟盛大網絡，領導和推動了盛大集團化體系的建立。從2010年開始，施瑜作為盛大集團總部戰略部門負責人，直接協助盛大網絡董事長兼CEO陳天橋，整體管理和推進集團重點業務產品和項目。2011年8月施瑜被任命為酷6首席運營官兼內容部門總編輯，不久接任酷6CEO。

新浪科技訊3月12日凌晨消息，過去的一年，酷6經歷著艱難的轉型，創始團隊幾乎全部離開、轟動業界的裁員風波是這家公司轉型中最痛的一幕。裁員風波十個月後，酷6新掌門施瑜接受新浪科技專訪反思陣痛，描繪了酷6的新圖景。

「活著比什麼都重要」

「國內的視頻行業現在正處在春秋戰國時期，沒有一個很成功的盈利模式，幾家競爭對手各自有各自的實力和優勢，每個企業都說自己流量高、用戶群大，但 是事實是競爭越來越激烈，大家都面臨著嚴重的虧損。」施瑜說，「我們判斷是未來必將有很多企業會死掉。基於這個判斷，酷6認為這個行業的大豐收還沒到。」

在施瑜看來，視頻網站並非只有搶購長視頻一種模式。「其實視頻有兩類用戶，一類用戶喜愛電視劇、電影等專業節目，這類用戶是優酷、奇藝的。另一類用戶是利用碎片時間，看一些很好玩的視頻，這才是我們的用戶。」

「酷6不砸現金去購買版權之後，現在我們的現金流足以支撐我們運作4至5年，我們甚至還償還了一些盛大的可轉債。」施瑜說，「現在的酷6才是一家健康的公司。不要等大豐收還沒開始，你就倒下了。活著比什麼都重要。」

做UGC視頻的老大

放棄採購版權之後，酷6立即建立了一套拍客廣告分成系統，來彌補內容方面的劣勢。這個系統把內容提供者分成三種，一是"簽約拍客"，二是"認證原創者"，三是"一般上傳者"。

對於"簽約拍客"，酷6除了按照作品所在推薦位置進行稿酬付費外，還根據當月所有上傳內容累計產生的視頻播放數，給予一定比例的分成收益並發放季度獎金。"認證原創者"和"一般上傳者"也各自有一套分成辦法。

根據酷6的測算，如果拍客一個月上傳的視頻內容累計有100萬的播放量，季度收益區間就將在1000至6000元之間。

「收入超過萬元的拍客有10多個。」施瑜介紹說，酷6全站有三分之一視頻來自於這個平台中的簽約拍客。「跟國內的其他視頻網站比，酷6目前給拍客的 收入是最高的，服務也是最好的，我們的編輯團隊24小時為拍客提供服務，他們平時的一個重要工作就是跟拍客溝通，我們需要什麼樣的內容，拍客可以提供什麼 樣的內容。」

除了拍客，酷6還正在新產品和技術方面下功夫。「重視技術、優化體驗是我現在的工作重點。我們的'新圍觀'和'微酷'都是按照這個理念去做的。比如新圍觀是通過鼓勵用戶相互關注來看視頻，擺脫了對編輯的依賴。我認為這個產品是對其他視頻網站以編輯為核心運作模式的顛覆。」

「我認為目前的酷6已經成為了一家以UGC和社區為核心、戰略專注、注重用戶體驗、以技術打造的企業，而不是以版權為導向的企業。」施瑜這樣總結到。

「我們先做UGC視頻的老大。同時我們也不會完全放棄長視頻，但不是現在。」施瑜說。(愛文)

以下為訪談摘要：

新浪科技：能談一下你眼中的國內視頻行業是什麼樣子的嗎？

施瑜：國內的視頻行業現在正處在戰國時期，一是沒有一個很成功的盈利模式；二是幾家競爭對手各自有各自的實力和優勢，每個企業都說流量高、用戶群 大，但是競爭越來越激烈，大家虧損都很厲害，結果必將是很多企業會死掉。基於這個判斷，酷6認為這個行業的大豐收還沒到，現在酷6最重要的工作有兩個，一 是做好產品，把用戶留下；二是注重打造健康的財務，不要等大豐收還沒開始，你就倒下了。

新浪科技：你出任酷6的新掌門已經8個月了，這段時間你都做了什麼？

施瑜：我主要做這幾件事情。

一方面是把產品的體驗做好，研發新產品，例如微酷、新圍觀等。

二是不斷挖掘創造價值的用戶，鼓勵他們上傳更好的視頻，使他們構成酷6的基石，擺脫對長視頻的依賴。我們決定短期內不再購買長視頻的版權，現在沒有一家能夠從單個版權上收回成本。

三是調整團隊架構，主要是從上到下調整為為UGC服務，包括對編輯團隊調整、優化服務器成本。目前酷6在維持同樣服務成本下，我們的帶寬和服務器成本比對手低很多，這也給我們帶來了充裕的現金流。

新浪科技：酷6與土豆、優酷等網站有什麼不同？

施瑜：我們不需要砸大量現金去購買版權，現在我們的現金流足以支撐我們運作4至5年，我認為目前的酷6已經成為了一家以UGC、社區為核心、戰略專注、著重於用戶體驗、以技術打造的企業，而不是以版權為導向的企業。

因此我們的模式已經與土豆、優酷等完全不同了。

新浪科技：能談談酷6在技術方面做了什麼嗎？

施瑜：我舉幾個例子吧。

1."新圍觀"，這是去年十月份開始測試的一款產品。它有兩個主要特點：第一是背後有一套算法，猜測用戶的喜愛，用戶使用時間越長，推薦就會越準確。另外，新圍觀鼓勵用戶之間相互關注，擺脫了對編輯的依賴。我們認為這個產品是對其他視頻網站以編輯為核心的運作模式的顛覆。

2.我們與盛大創新院合作的"微酷"。"微酷"是一個微視頻拍攝、分享工具，我們可以把他形容為"類視頻微博"，專注於30秒以內的短視頻。這是對我們以網頁為核心的產品的很好補充。

3.基礎體驗的提升。由於酷6專注於短視頻，分發量會非常大。但是我可以很驕傲的說我們的分發效率在視頻行業是領先的，這使得我們可以用相對低的硬件成本提供更好的服務體驗。

新浪科技：你提要酷6的核心是UGC和社區，可是據我所知，視頻網站的註冊用戶比例往往非常低，用戶更喜歡看完了就走，酷6怎麼解決這個問題？

施瑜：是的，坦率的說，視頻網站的註冊用戶比例確實非常低，酷6也不例外。我們將非常注重對用戶的引導，從產品本身來吸引用戶註冊。例如現在酷6用 戶登錄後看到的內容是不一樣的，登陸後看到的新圍觀首頁可以根據用戶的喜愛自動推薦內容，而不是傳統的以編輯推薦為主的Web1.0首頁。

新浪科技：沒有了長視頻，酷6的流量是否大幅下滑？

施瑜：其實視頻有兩類用戶，一類用戶喜愛電視劇、電影等專業節目，這類用戶是優酷、奇藝等網站的。另一類用戶是利用碎片時間，看一些很好玩的視頻。 我們在8~9月份停止採購了長視頻的版權，有人預計我們的流量會大幅下滑，但事實是沒有，相反這幾個月我們的用戶數還在緩慢上漲。

新浪科技：是什麼樣的內容吸引用戶仍然到酷6上看？

施瑜：大概有以下幾類：

1.資訊類，我們一直有一個比較強的編輯和記者團隊，在地震、兩會等重大事件中進行採訪報導，這裡吸引了一部分忠誠的用戶。

2.搞笑類的視頻，這是短視頻中非常重要的一塊。

3.音樂類視頻。我們剛剛跟ChannlV簽約，成為是Channl

V台網聯動的落地，這是中國第一次音樂類電視台與短視頻網站進行合作。通過這個頻道我們把電視台的節目帶到酷6的平台上。

4.遊戲類視頻。酷6是盛大子公司，我們正在與盛大遊戲合作，實現視頻網站與遊戲產品的聯動，直接把遊戲中的精彩瞬間分享到酷6。

5.微電影。這是去年非常熱的一種形式。我們有兩家兄弟公司----華影盛視和芭樂網，都是盛大旗下的子公司，他們製作的微電影會優先提供給酷6。

6.中小細分頻道。例如母嬰頻道，我們馬上會推出育嬰公開課，幫助孕產期的婦女學習知識。

新浪科技：酷6的"分成用戶自助平台"能夠為網站貢獻多少內容？

施瑜：我們全站有三分之一視頻來自於這個平台中的簽約拍客。跟國內的其他視頻網站比，酷6目前給拍客的收入是最高的。上個月，我們平台上收入超過萬 元的拍客有10多個。服務也是最好的，我們的編輯團隊24小時為拍客提供服務，他們平時的一個重要工作就是跟拍客溝通，我們需要什麼樣的內容，拍客可以提 供什麼樣的內容。

新浪科技：經歷了之前的銷售部裁員事件，請問現在酷6還有銷售人員嗎？現在酷6的廣告銷售工作如何進行？

施瑜：我們與上海盛樂達成了獨家廣告銷售協議，現在全站內的效果廣告都已經外包給了他們。此外我們也有一個很小的銷售團隊，主要與品牌廣告商做一些聯動活動。

新浪科技：有一種聲音說酷6也應該考慮私有化？

施瑜：沒有，我們從來都沒有私有化計劃。

香港反腐地震 新鴻基掌門人涉案

香港廉政公署（下稱「廉署」）昨日以涉嫌貪腐為由，拘捕新鴻基地產發展有限公司（00016.HK，下稱「新鴻基」）掌門人郭炳江、郭炳聯兄弟及香 港特區政府前政務司司長許仕仁。這是香港特區成立以來最高級別前官員被拘捕；而新鴻基七名執行董事中，十日之間三人被捕，一人去世，高層人事或現大變局。

或涉官商勾結

昨日上午9時51分，新鴻基及同繫上市公司數碼通（00315.HK）和新意網（08008.HK）同時停牌，隨後傳出新鴻基掌門人被廉署請去「喝咖啡」的消息。

據瞭解，新鴻基郭氏三兄弟中的二哥郭炳江和許仕仁上午遭廉署首先拘捕，中午時分三弟郭炳聯被香港媒體拍到乘車進入廉署北角總部。下午約4時資深大律師駱應淦到達廉署並於傍晚獨自離開，他自稱代表郭炳江並向其提供法律意見。

據香港媒體報導，許仕仁擔任司長期間，他個人成立的顧問公司曾擔任新鴻基顧問，同時他在任職期間住於新鴻基豪宅禮頓山的高層相連單位，其中一個單位屬於新鴻基尚未賣出房，而這些種種行為均涉及利益衝突。報導還稱，許仕仁涉及洩露政府機密資料，此案或牽涉官商勾結。

昨日晚間11時20分左右，三人均獲保釋。

新鴻基總市值高達3000億港元，涉及房地產、金融、電訊資訊科技及運輸物流等業務。郭氏兄弟是新鴻基聯席主席兼董事總經理，在福布斯財富榜上排名中國第二、全球第27位，淨資產達183億美元。

廉署昨日發表聲明稱，已拘捕一家香港上市公司的兩名高層人員及一名香港特區政府前主要官員，懷疑他們涉嫌貪污。廉署稱，被捕人士涉嫌觸犯《防止賄賂條例》及公職人員行為失當罪行。

廉署還指出，該上市公司另一名高層人員以及其他四名人士，也因涉嫌與這宗案件有關，較早前被廉署拘捕。由於調查仍在進行中，廉署現階段不會再作進一步評論。

根據新鴻基早前公告，另一名高層人員即是3月19日遭拘捕的新鴻基執行董事陳鉅源，主要負責收地事宜。陳鉅源曾一度被釋，新鴻基並發聲明稱其已返工作崗位，公司也會繼續支持他。

有香港媒體報導稱，陳鉅源被捕源於新界大圍香粉寮項目的土地購買，該塊土地業主原有意直接賣給將地新地，陳鉅源卻表示不感興趣，此後再通過第三方公司以高價買入。但也有評論認為，這是大地產商慣常做法，必須通過第三方進行收購。

新鴻基昨晚公告確認，郭氏兄弟已遭廉署拘留。根據廉署發出的公司寫字樓搜查令，新鴻基被要求向廉署提供若干有關指控的資料。

在陳鉅源被拘捕後，新鴻基成立了由一名執董及兩名非執董組成的特別委員會，以處理調查相關事宜。據瞭解，郭氏兄弟之一本是特別委員會成員，但如今也身陷調查中，該特別委員會昨日緊急重組，由另一名執董黃值榮頂上。

至於被廉署拘捕的前政務司司長許仕仁，是大紫荊勳銜獲得者，曾擔任香港財政司司長，是處理1998年亞洲金融風暴的「功臣」。具有諷刺意味的是，他還一度於上世紀70年代被借調至廉署。

許仕仁是特區政府成立以來被拘捕的最高級別前政府官員。香港律政司昨晚發表聲明稱，由於該案涉及一名特區政府前任主要官員，為免可能產生偏頗和不當影響的印象，律政司司長已授權刑事檢控專員薛偉成處理此事，並在有必要時考慮是否作出檢控。

豪門變局？

郭氏兄弟及前高官被捕令香港震驚，而新鴻基的前途也打上了問號。

香港首富李嘉誠昨日在業績會上就此事表示，雖然同為地產商有競爭關係，但他希望郭氏兄弟最終能無事。

有不願透露姓名的美資律師事務所律師向《第一財經日報》表示，如此高級別和高姿態的拘捕相當「罕見」。

他指出，若廉署最終落案起訴且定罪，最高刑罰「當然是坐牢」。但他提醒，由於廉署是否已正式落案起訴仍未獲證實，目前討論刑罰嚴重程度仍言之尚早。 該律師指出，雖然郭氏兄弟被指涉嫌貪污，但在香港《防止賄賂條例》中，貪污涵蓋收受利益、行賄和受賄等罪行，案情細節仍有待進一步披露。

該律師指出，如果廉署48小時不落案起訴，郭氏兄弟將獲釋。若起訴，對方可申請保釋，但若證據充足，可能會立即提堂審理，「有很多可能性」。

據他介紹，如郭氏兄弟遭起訴留下案底，是否仍能擔任上市公司董事將成疑，而公司的運營肯定會受到影響。

新鴻基則宣稱，此次拘留不會影響集團正常業務及運作，昨日在郭氏兄弟兩名執行董事缺席的情況下召開董事局會議，董事局一致決議郭氏兄弟繼續擔任現職務符合公司最佳利益。

新鴻基還指出，執行委員會將繼續負責公司日常管理及運作，上市公司將於今日9時起恢復交易。

新鴻基股價今日將面臨嚴重下行壓力。此前陳鉅源被捕後，新鴻基股價下挫2%，但市場反應仍相對冷靜，標普等評級機構也未立即調低新鴻基評級，但指出陳鉅源的被捕為公司董事局和高級管理層帶來了不確定性。標普稱，調查擴大至其他管理層或項目後將重新審視影響。

目前，擺在新鴻基面前的形勢並不樂觀。新鴻基現有七名執董中，三人遭調查，另一名執董陳啟銘於3月28日去世。而郭氏兄弟大哥郭炳湘，於2008年 5月被其餘兩兄弟及母親郭鄺肖卿免去主席之位，至今仍擔任新鴻基非執董。一場大家族內鬥和官商利益糾葛的大戲或許剛剛拉開帷幕。

新鴻基董事局

執行董事：

郭炳江 （主席兼董事總經理，被拘捕）

郭炳聯 （主席兼董事總經理，被拘捕）

陳啟銘 （3月28日去世）

陳鉅源 （負責收購土地及工程策劃，被拘捕）

鄺准 （郭炳湘、郭炳江、郭炳聯之舅）

黃植榮 （統籌工程策劃事務）

陳國威 （首席財務總監）

非執行董事：

李兆基 （副主席、恆基兆業地產主席兼總經理）

郭炳湘 （郭炳江、郭炳聯之兄，新鴻基地產

前主席及行政總裁，全國政協常委）

胡寶星 （胡家驃律師事務所顧問）

關卓然 （胡關李羅律師行首席合夥人）

黃奕鑑 （香港青年旅舍協會主席）

胡家驃 （胡寶星之替代董事）

獨立非執行董事：

葉迪奇 （交通銀行副行長）

王於漸 （香港大學經濟學講座教授）

李家祥 （李湯陳會計師事務所首席合夥人）

馮國綸 （利豐有限公司執行副主席）

附表 新鴻基業務一覽

香港：

土地儲備： 約434萬平方米

擁有農地（可更改用途）： 約242萬平方米

標誌性物業： 國際金融中心、環球貿易廣場

酒店： 香港四季酒店、帝苑酒店、帝京酒店、帝都酒店、

帝景酒店、香港麗思卡爾頓酒店、香港W酒店

內地：

土地儲備： 約792萬平方米

地產項目： 廣州天鑾、廣州玖瓏湖、無錫太湖國際社區、

成都悅城、蘇州湖濱四季、上海濱江凱旋門

標誌性物業： 上海國金中心、上海環貿廣場、北京APM

酒店： 上海浦東麗思卡爾頓酒店

電訊： 數碼通電訊集團有限公司

網絡： 新意網集團有限公司

資料來源：新鴻基地產

比亞迪掌門人王傳福：為過去犯下的錯誤埋單 風中散發

　 　 來源：經理人

2008年，巴菲特投資2.3億美元入股比亞迪，這個從電池起家，實現IT代工、汽車、新能源「三級跳」的企業，其超常規發展令世界注目。

　 　 但是，2010年以來，比亞迪進入了多事之秋：業務增長乏力、盈利能力下降、經銷商退網、汽車安全氣囊問題被央視曝光、大規模減薪和裁員、e6電動車著火等，都困擾著比亞迪。2012年1季度財報顯示，比亞迪汽車銷售數量同比下降8%，集團收入僅增長0.2%，淨利潤下降90%。

　 　 掌門人王傳福坦言：「如今我們要為過去犯下的錯誤埋單，2011～2013年是比亞迪的調整年。」人們不禁要問，一貫高速增長的比亞迪究竟犯了什麼錯誤？它能否盡快調整走出困境？

比亞迪盲目複製以往成功的商業邏輯，一路狂奔做加法，在戰略和運營層面屢犯錯誤，從而越陷越深。

　 　 多元化加法三級跳

　 　從電池延伸至IT代工，之後進入汽車行業，再佈局新能源產業，比亞迪的多元化經歷了這三個階段。現在來看，比亞迪的第一級和第二級跳都非常成功，目前的第三級跳顯得力不從心。

　 　第一跳，從電池到IT代工，屬相關多元化。從內因來看，在客戶、品質、生產等方面充分實現了資源的集中和復用。從外因來看，2000年以來，IT行業增長迅速，比亞迪通過低成本實現了在快速增長的市場空間裡的迅速發展。

　 　第二跳，從IT代工到汽車製造，屬無關多元化。表面上看，這是兩個完全不相關的行業，技術、生產、市場等競爭要素都不相同。但深層次分析，比亞迪的商業邏輯是一貫的，即通過逆向開發、垂直整合、人機生產等運營模式，快速建立起低成本的競爭優勢，以挑戰者的角色進入市場。同時，中國汽車行業近十年來爆髮式增長，比亞迪在合適的時間搭上了這趟高速列車，通過高性價比的產品實現了規模化增長。

第三跳，佈局新能源。比亞迪的新能源產業鏈很長，範圍很廣，包括電動車、儲能電站和太陽能電池等。很難定義其多元化的類型，但其戰略邏輯的核心是利用自身強大的電池技術優勢撬動未來巨大的新能源市場。

　 　戰略無所謂好壞，多元化是不是甜蜜的陷阱，關鍵在於時和勢的把握。從這兩個方面分析，比亞迪的新能源戰略顯得有些急躁。從內部來看，其IT代工和汽車的行業競爭力並非很強，2010年以來兩大主營業務的發展受到很大挑戰，造血機能減弱，難以為新能源的發展提供強大支撐，第三跳顯得不合時宜。從外部來看，產業政策、市場環境、技術瓶頸等都制約著新能源產業的快速崛起，產業爆髮式增長的大勢還有待時日。同時，比亞迪新能源的攤子鋪得太大，從電動汽車到儲能電站再到太陽能電池，都需要大規模的前期投入。在內憂外困的局面下，比亞迪仍堅持大力發展新能源，未免顯得過於急躁，勢必造成目前步履蹣跚的局面。

　 　 野蠻式增長的隱憂

　 　以2010年這個時點來看，比亞迪顯然是中國汽車行業的黑馬，從2008年的17萬台，到2009年的45萬台，再到2010年的50萬台，跳躍式增長使得比亞迪一舉超越奇瑞及吉利，成為中國自主品牌汽車的傑出代表。但是，漂亮數字的背後卻隱藏著比亞迪野蠻增長的隱憂。

　 　受傷的經銷商讓比亞迪很受傷。比亞迪汽車採取分網銷售模式，通過網絡數量的增加來拉動銷量的增長。同時，通過激進式的獎勵政策、增加經銷商的庫存，傳遞銷售壓力，獲得高壓式增長。這種以犧牲合作夥伴利益來發展的模式注定不會長久，大批經銷商退網讓比亞迪很受傷。2011年，銷售負責人夏治冰的離職意味著比亞迪汽車銷售模式的徹底反省和糾正。一個成熟的、負責任的、追求長遠發展的企業，一定是注重合作夥伴利益、注重構建良好商業生態的企業。

　 　產品質量出問題時，消費者會用腳投票。在銷量突飛猛進時，比亞迪對產品品質的重視不夠，索賠率曾經一度很高，F3最高時達到了40%～50%，而合資汽車企業產品平均僅為10%左右。對於除輪胎和玻璃不製造的比亞迪來講，品質的控制和持續提升是發展的基礎，也是其短板。

　 　 反思制勝的模式

　 　逆向開發、人機生產、垂直整合等創新構築了比亞迪的低成本經營模式。用低成本帶動高速發展是比亞迪超常規發展的關鍵。但是，在新的環境下，以往的低成本模式已受到很大挑戰。

　 　人機生產模式是否應該繼續堅持？比亞迪引以自豪的人機生產模式使得其在電池、IT代工和汽車領域實現了低資產投入撬動大規模生產，幫助比亞迪在資源有限的條件下實現了跨越式增長。但是，在新的發展環境和經營條件下，繼續堅持初創時期的模式顯得不合時宜。

　 　中國人力成本逐年上升。再有，相比較自動化生產，人機生產模式下的產品品質一致性不高，質量難以穩定。同時，隨著比亞迪汽車產能擴充至70萬台，在產能利用率大幅降低的情形下，人機生產模式的浪費更多，管理更加複雜。此外，隨著比亞迪A+H股的上市，融資渠道大大擴充，規模性的固定資產投入並非不可獲得。

　 　垂直整合之路是否過於沉重？IT、汽車、新能源三大行業特點有很大不同，垂直整合模式未必都適用？至少存在兩個主要問題：

　 　一是風險大。以汽車行業為例，從模具設計到零部件生產，從設備加工到整車製造，比亞迪全部涉足。在發展順利時，垂直整合的優勢明顯。但是，一旦遇到銷售逆境，庫存快速上升、產能利用率整體下降、成本壓力大，從集團整體來講，經營風險是疊加放大的。

　 　二是不經濟。對於新能源產業來講，比亞迪的垂直整合模式是十分不經濟的。首先，不同於IT和汽車，新能源行業屬於不成熟行業，市場化進程會較長，前期投入成本會很高。再有，成本不是目前新能源發展的核心問題，核心技術的突破、產業發展模式的探索等才是新能源產業發展的關鍵。在這樣的條件下，佈局整條產業鏈，投入大、產出少，顯然是不經濟的，為比亞迪的發展帶來了沉重的包袱。

王傳福被外界盛讚為「愛迪生和韋爾奇的混合體」。他技術直覺很強，產業機會判斷也很準確。但是，對於目前的王傳福而言，如何做好韋爾奇，帶領比亞迪做好減法更重要。（作者係正略鈞策管理諮詢合夥人。）

當樓十局之一《聞雷局》掌門天地

當樓十局 之一〈聞雷局〉奔達

A 實戰

1986年，澳洲大投機家 Allan Bond 來港展拳腳，收購甲級商廈奔達中心，招股上市，上市價連一送一認股証1.3元，超額倍數甚高，暗盤連輪做1.6元。我認為猛龍過江，志不在小，此價靠近上市價，有超額倍數支持，輸數短而贏數長，輸面小而贏面大，於是暗盤買入。正股首天交易2元開出，交投熱烈，獲利貨迅速消化，我實行加碼追進。急升數天，周五收市後竟宣佈以蛇吞象，收購TVB！此消息有如迅雷轟頂，市場目為之眩，周一開市即疾升至6元，然後回至4.5元盤旋，我於勢定後才沽貨。次日認股証掛牌，暗盤沽家開飛0.1元上牌（因前此正股已開飛1.5元），我於首五分鐘拋售，得天頂價2.9元，反差簡直匪夷所思！此証日後變零，Allan Bond 亦為澳洲政府控告，身陷囹圄。自從進出此陣，感覺上才成為真正的炒家。此役僥倖成分很重，但卻是破釜沉舟投身事業所拆的第一局，是以至堪回憶。

B 學理典範

修辭學哲學認為凡人類思考均需語詞，而所有語詞本質上均為比喻，就算科學的符碼系統亦作如是觀。故而思考的本質亦即選用詞語的本質。比喻之中以提喻、轉喻和諷喻至為重要。提喻為舉一肢以喻全體，例：「江面有五十張帆」意指江面有五十條船。由於提喻忽略全体而將注意力聚焦於最有價值的局部，對於抓緊想像力至為有效。舉凡說服宣傳推銷誤導，均以此類修辭進行。股市之中常有大規模羊群心理現象，做成狂潮及恐慌，亦源於市場溝通訊息之時，從來是以提喻式修辭主導的。唯有感性敏銳的炒家才能掌握市場心理，他們自身必須擅於以提喻方式思考，然而卻又不為此方式所瞞蔽，那是何等的困難啊！

C 結構分析

（一） 人類天性喜歡將因果簡化，以利推算；同理，簡化的資訊亦非常有利於在市場網絡之內流轉。
（二） 故此一般投資者易於相信股價由有力人士所操縱，或者為單一有力因素所決定，是為偶像崇拜心理。
（三） 如於適時適地出現高度吸引的偶像，便能抓緊市場心理，彷似迅雷震耳，令人們內心癱瘓，有如群羊，隨眾行動。
（四） 只要勢成，即使能夠保持冷靜的人，亦為時勢所脅迫，莫敢拂逆。
（五） 動勢輾轉加強，即至能量完全耗散為止。

D 應用及限制

提喻既是市場思考之本質，其聚焦之程度愈集中，推銷之觀念愈明晰有力，則牽引之能量愈強大，股價上升之勢度愈猛烈。如果市場存在著樽頸位置，則龐大能量流過樽頸，便會形成價格爆炸現象。炒家最夢寐以求的就是捕捉此類現象。然而於此要考量的純粹是心理動力，因而無法建立基本分析框架，只能以炒家敏銳之直覺，豐富之經驗及或技術分析加以處理。極峰天險，只合一流人物登臨舞劍，凡夫俗子犯難強行，只會落得身無死所。

掌門書 July1, 2001

SE051203 市場理論 第六章 論投機者之素質 掌門天地