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二○一○年中，被稱為「偶像劇之母」的蘇麗媚成立夢田文創，其後離開三立電視台。當時電視圈議論紛紛：離開大公司，她能闖出名堂嗎？

近兩年半後，二○一二年十二月底，中華電信董事長呂學錦、夢田文創執行長蘇麗媚、果子電影監製黃志明、文化部常務次長許秋煌等人齊聚華山藝文園區，宣示整合內容與四螢（手機、平板、電腦和電視）一雲的互動服務「Fanily專區」上線。

這個數位匯流平台，是蘇麗媚獨立後的重要成績單。

透過該平台，觀眾看戲變得很不一樣。舉二○一三年二月將上映的《大紅帽與小野狼》（以下簡稱《大》劇）為例，觀眾在中華電信MOD看該片時，可利用游標點選劇中商品與拍攝場景等資訊，並立即購物，等於是「升級版」的置入性行銷。且該劇提供手機、平板下載，也可以透過這兩個平台，一邊看電視、一邊購物。

效應：增加成長引擎衍生商品從漫畫跨到精品

每多整合一個業種，就多增加一道成長引擎。最早，她創立夢田後的第一部偶像劇《醉後決定愛上你》（以下簡稱《醉》劇），衍生出紙本漫畫、電玩、舞台劇等授權產品；且在網站經營粉絲群、開發網路廣告，以App下載擴大營收來源。

夢田的第三部偶像劇《粉愛粉愛你》（以下簡稱《粉》劇），則巧妙的將百年毛筆轉型彩刷筆的林三益刷具置入，在十六集中，完整出現「林三益」三個字僅僅一次，但該店顧客群卻由原本的中老年人，出現眾多年輕正妹。

《粉》劇也引進讓網友決定劇情的機制，不只提高觀眾參與感，而大量臉書（Facebook）粉絲則吸引廣告主購買網路廣告，創造另一營收來源。

在新戲《大》劇中，則請來昆蟲專家廖智安建立台灣原生種昆蟲文化資料庫，將昆蟲天性運用在男女主角個性和情節，昆蟲條紋也變身女主角的圍巾圖案。「就好像豹紋一樣，原只是動物身上條紋，卻變成流行符號。昆蟲條紋也可以授權到各類商品，間接從一部戲劇跨進設計、甚至精品產業，」蘇麗媚分析。

挑戰：最缺跨界人才電視人和技術人亟須整合

據工業局研究統計，《醉》劇所衍生出的漫畫、社群、購物、App等應用，所創作成本產值比是一：七。但對蘇麗媚來說，七倍的槓桿還不夠，「距離好萊塢投入成本與產值比約一：二十，還差很遠。」她認為，內容透過數位匯流無國界力量，產品才有機會行銷國際，創造目標一：十五的成本產值比。

先行者付出的代價不小，戰將折損是其一。前兩部戲，就走了五名幹部，對照夢田不過是十六人的小公司，流動比率竟高達三分之一！

這五人包括技術人和傳統電視人。「會技術不懂電視，懂電視不知道消費者使用路徑思維。做事的人聽不懂我要的，就像打在空氣中，」蘇麗媚坦言。以一位曾待過前三大電信業者副總經理為例，在思考顧客購買圖像解構時，少了故事情節多元開展思維的訓練，往往將平台做成僅提供資訊的入口網站，而非點擊式漣漪開展式的平台，自然無法適用於手機、平板或者MOD電視。

「專業思維的人聽不懂跨界語言。蘇執行長說二十次，等於挫折二十次，」夢田文創總監丁長鈺說。無法對話，這位主管沒一個月便高唱不如歸去。

傳統電視人的問題，來自彼此認知不清。拿一位擁有十五年電視台經驗的離職主管來說，當初覺得串聯跨平台是內容業者出路而加入團隊，但實際執行後，才發現從換腦袋到執行面，都重新被打翻。

該主管待在大公司內可呼風喚雨，要一張設計圖下午就擺在面前，但到了夢田，凡事要親力親為，並且，四螢一雲是可實現的夢想？還是空想？台灣先前沒有成功前例，在前景不明下，遇到有人挖角，便轉身離去。

未來：打造跨國架構與新加坡合作「三網」布局

挺過無數難關的蘇麗媚面對此景，難免挫折，曾經想：「我們還需要做這麼多嗎？回到戲劇製作就好了！」但，丁長鈺反過來勸說：「這是未來趨勢，放棄就只能走回傳統老路！」

痛定思痛後，她改變溝通模式，以集會討論取代單一對話。召集專案相關人一同開會，讓彼此了解進度與困難，而不是每個人忙自己的，卻忙得沒有交集。另方面，透過與各領域產業大老聚會，請益各方跨界人才；且以專案合作方式委外，取代原先全職人員聘用。

但，挑戰依舊在。「電視製作是點的思維，文創產業是團狀開展思維，打破封閉產業生態是一個問題；而資源盤點、新拆價關係、人才思維，都是要克服的關卡，」台灣藝術大學通識中心文創概論課程講師陳明輝觀察。

「團狀開展」不容易，但每開展一步就多一份營收。翻開夢田財務報表，二○一一年營收一億一千二百萬元，淨利近二千三百萬元，每股稅後盈餘（EPS）九．五元；二○一二年營收將破億，淨利估計增至三千一百萬元， EPS十三元。近期，夢田與新加坡第二大電信業者StarHub簽訂數位媒體事業戰略合作備忘錄，將落地新加坡，打造跨國的三網（手機、網路、數位電視）合一新媒體事業。走出舒適圈之後，蘇麗媚試圖將偶像劇的應用範圍擴大，讓獲利來源有更多的可能性。

康師傅董事長魏應州的次子魏宏帆，特立獨行走自己的創業路，執意擺脫「富二代」標籤，靠著「志氣」與「努力」，他以單車品牌「高士特」闖出品牌路的第一張成績單，並燃起五年內掛牌上市的雄心！

撰文‧林讓均

「高士特在台灣投資無上限……，預計五年內掛牌！」發下豪語的，是「康師傅」董事長魏應州的次子魏宏帆。三月下旬的台北國際自行車展上，他以高士特與應宏集團董事長的身分，在媒體面前亮出品牌路上的第一張成績單。

也就是，他旗下均價兩萬元以上的單車品牌「高士特」，在推出滿周年之際，已經以年銷超過兩千輛、年營收破一億新台幣的成績，在碳纖維單車市場上突破五成市占率。

除了上述的單車成績，他在今年初才剛發表「應宏科技」自有品牌的Ｇ１手機，上半年又將推出同掛名「INHON」品牌的Ultrabook超薄筆電。對於這位頂新集團內第一個自行創業的少東來說，他的品牌路可說開出了第一朵花。

不管是單車或是兩大科技產品，這些品牌的關鍵字都是「碳纖維」，這項核心技術也讓魏宏帆敢主打「ＭＩＴ」(台灣製造)的名號。

志氣》學以致用

從代工走上品牌路

「我爸爸說，做生意一定要差異化，做品牌更是！」魏宏帆說，選擇「碳纖維」是因為這是材料新趨勢，「碳纖維可以普遍應用在各種材料上，是材料界的新趨勢，不做這個要做什麼？」而且，這項新技術因為夠「差異化」，也受到魏應州的認可。

在兒子們陸續從英國、日本學成歸國時，魏應州曾經徵詢三個兒子進入集團工作的意願，知道魏宏帆一心要創業，只告訴他一句話「那你就好好去做」，還為他投入十億元的創業金。

「大董當然希望這三個兒子都回到集團接班，但大董自己走過創業路，對老二的企圖心與冒險性格，更為激賞！」頂新集團的長輩提到魏宏帆，總不禁稱讚這個特立獨行的老二，「真有志氣！」對這個讚美，魏宏帆輕描淡寫：「我只是想要『學以致用』啦，好在我爸也滿開明的！」事實上，在二○○四年，魏宏帆從英國研究所畢業後，單槍匹馬應徵進入鴻海旗下的富士康工作，學機械工程的他，被分派在手機部門負責機構零件的研發。三年後、○七年，魏宏帆才跳出來創業，還延攬了十多位富士康的同事作為班底，例如高士特總經理廖偉宇、應宏營運長張英華。

「當時魏董來找我，我問他資金的事，才知道他原來是魏家少東！」廖偉宇說，那時魏宏帆提出以「碳纖維」作為創業概念，廖偉宇必須經過一陣解說，才能夠了解這個魏宏帆口中的「新趨勢」。

就因為觀念與素材都太新，擔任兒子創業軍師的魏應州建議：「如果做代工的難度是一，做品牌的難度就是十，你應該從代工開始！」深諳魏宏帆想要發展自有品牌的企圖心，但魏應州認為發展品牌必須具有製造、管理、品質與行銷等面向的綜合能力，建議兒子從代工開始，先打好「產品力」的基底。

「目前提到做碳纖維機殼，亞洲只有三家排得上名，除了日本東麗、巨騰，就是應宏了！」穿著自家車衣受訪的魏宏帆說，應宏集團在江蘇昆山的工廠，以做碳纖維手機與筆電機殼代工起家，現在主要客戶是國產雙Ａ品牌「宏碁」與「華碩」。此外，昆山工廠也有產線代工碳纖維單車車架，專門外銷到歐洲。

努力》實業家精神

贏得王文洋入股

第一份工作就接觸手機的魏宏帆，做品牌也受３Ｃ產業影響。例如，集團第一個發表的自有品牌「高士特」，就不做自有通路，選擇以品牌策略聯盟的方式，與既有的單車通路商合作。

「魏董的觀念是：產品力強，貨不怕賣不掉！」廖偉宇表示，魏宏帆因為是研發出身，相信只要有創新，就能有產品力、品牌力，但這就考驗高士特團隊的創新能力。現在市面上一輛碳纖維單車重量最輕大約八五○公克，但魏宏帆卻要求必須做到七八○公克，為了這七十公克，高士特團隊整整研發兩年。

但在這期間，該團隊還得負責一年約二十款的車款研發，只為了魏宏帆一句「在每個價格帶上，都要做到第一名！」但他不是嘴巴說說的老闆，經常身先士卒投入研發。

「我好幾次在半夜兩、三點還接到他的電話，聽得出來是壓低聲音在客廳偷講的！」廖偉宇笑說，原來魏宏帆不忍心同仁深夜還在工廠打拚，睡也睡不著，一想到點子就透過電話「丟」過去。至今，除了單車，連「INHON」手機、筆電外形與機構的設計，許多都來自魏宏帆。

去年，應宏集團有了宏仁集團總裁王文洋的神祕注資，據說就是因為有增資需求的魏宏帆，不願意第一時間回家要資金，寧願在科技圈找人脈，因此透過圈內長輩牽線找到王文洋。

「王董注資六五○○萬元，今年初魏宏帆又自行增資到二．一八五億元，算起來王董的持股比率並不多，但這就是王董對後輩的鼓勵！」應宏集團財務長周信良說。

說話溫和、不高興頂多不講話的魏宏帆，看來似乎沒有父親魏應州的霸氣，但在他三個事業體都創業短短六年內，就逐步開花結果的企圖心上，誰說他不會是下一個橫跨單車與３Ｃ產業的「魏應州」！

魏宏帆

出生：1980年

現職：應宏集團董事長兼總經理

經歷：富士康手機部門

學歷：英國布乃爾大學機械所碩士

二○○八年金融海嘯前後，許多全球大企業創辦人回鍋挽救公司，但可能沒有人的成績，比台積電董事長張忠謀來得耀眼。

曾是全球電腦巨人的戴爾（Dell）電腦，創辦人麥可‧戴爾（Michael Dell）二○○七年回任執行長後，走不出困境，股價不斷落底，最後下市、私有化；星巴克（Starbucks）創辦人霍華‧舒茲（Howard Schultz）二○○八年回任執行長後，星巴克股價也曾一度腰斬，後來卻演出大逆轉。

回任掌兵符四年半台積電市值翻倍、外資持股創新高

張忠謀在二○○九年六月重掌兵符，親自回任執行長大位，直到今年十一月二度交棒，台積電再上高峰，市值比四年半前翻了近一倍，外資持股也來到七七％的新高。相對來說，這段期間，原本是全球第一大半導體巨人的英特爾（Intel），市值卻停留在一千二百億美元（約合新台幣三兆六千億元）上下，成長面臨瓶頸。

為什麼台積電這四年多的表現如此強勁？半導體產業分析師們一致認為，看準行動通訊市場，是台積電近年直上雲霄的主因；但背後的關鍵，還是張忠謀回任執行長後，策略清楚，將執行力推到極致。

這裡的策略與執行力，最好的證明，就是張忠謀的資本支出手筆。

大和證券亞太區科技產業研究部主管陳慧明認為，執行力就是一間公司的作戰能力，張忠謀是位很有leadership（領導能力）的領導者，回任執行長後，徹底推動許多策略。例如不斷加碼資本支出，甚至為了擴大資本支出而舉債，便是將策略執行到底的表現。

棄守轉攻大踩油門加碼投資，推「大同盟」合夥研發

金融海嘯，全球各大企業的投資手筆都趨緩，包括英特爾與三星（Samsung），當時的台積電總執行長蔡力行也採取守勢。

張忠謀回任執行長後，四年半來，砸下超過三百四十億美元（約超過新台幣一兆元）的資本支出，這個數字絕對值，雖比不上同期的英特爾與三星，但是對比台積電的營收規模，就能看出張忠謀對這個賭注的「膽識過人」。

一位半導體供應商業者指出，這兩年台積電的資本支出已占營收約五成，只有張忠謀敢「踩這種油門」，將策略執行得如此徹底。畢竟如對手英特爾，雖然資本支出金額和台積電都在一百億美元上下，但只占營收約兩成。

工研院產經中心（IEK）經理楊瑞臨分析，除了擴大資本支出外，張忠謀還推與合作夥伴共同研發的「大同盟」，此外把情報資訊戰線延長到終端，直接從蘋果（Apple）獲取資訊，都是執行力的表現。「台積電現在對手機趨勢的掌握，搞不好比某些品牌廠還多。」楊瑞臨形容。

對比二○○五到二○○九年，張忠謀第一次交棒，當時蔡力行就像代為駕駛一輛不屬於自己的車子，不敢盡情踩油門，只求無過不失，沒有展現出領導公司的高度，少了這次張忠謀在接受《商業周刊》專訪時，所特別強調執行長必須擁有的「器識」。

四半年後，張忠謀第二次交棒執行長，他這一次明白指出，台積電已大到無法只靠一個人，而且現在的執行長，七分像工程師，最不足的就是「器識」。

最慢十年內，張忠謀將交出董事長寶座，而他最看重的台積電領導人的特質，就是這個看不見的競爭力。

過去四年半來，張忠謀預見了行動裝置崛起的趨勢而大膽壓寶，但二○一六年後將成長緩慢，張忠謀坦言，行動裝置趨勢在這一、兩年已趨成熟，他還沒預見下一個趨勢在哪裡。

巨人搶食後有追兵除英特爾與三星，中國也來分杯羹

回鍋擔任執行長四年半，交出一張「」成績單的張忠謀，目前二度交棒的時間點，可以說是台積電最輝煌的時刻，但是同時，也是台積電面臨最多挑戰的時刻。

不僅英特爾將進軍晶圓代工業，和台積電正面交鋒，韓國巨人三星更野心勃勃在後。拓墣產業研究所半導體研究中心副理陳蘭蘭也提醒，中國「習李政權」不斷加碼投資半導體業，宣示二○二○年前扶植出一座全球前三大的晶圓代工廠，是不可小覷的追兵。

因此，不同於○五年的接班，張忠謀把方向盤交給蔡力行掌舵，但自己在旁督軍；這一次交棒，張忠謀還是親自坐在駕駛座上，兩位共同執行長劉德音與魏哲家等於在副駕駛座上觀摩。未來「器識」勝出者，才能掌握方向盤。

一舉一動都牽動台股點數的台積電，未來是否能繼續有好表現，就看二○二三年張忠謀離開駕駛座之前，能否找到一位擁有跟他相同「器識」的接班人，帶台積電永保領先。

在陳俊聖出任宏碁執行長的過去三個月裡，他馬不停蹄進行組織調整，並展開全球巡迴鞏固通路夥伴，完成宏碁翻身計畫的第一章。接下來，以四月十五日在台灣主持首場新品發表會為起點，他將正式領兵出擊，迎向更大的挑戰。

撰文‧何佩珊

二○一三年十二月二十三日，宏碁董事會宣佈延攬陳俊聖擔任執行長，引發市場高度關注，各界都想看，陳俊聖究竟要如何帶領連三年虧損的宏碁谷底翻身？今年上任以來，除了一月的媒體見面會，及新春團拜短暫亮相，他沉潛了一○五天，在宏碁內部進行了一場整頓計畫。

首先，陳俊聖在汐止總部舉辦了一場認識CEO的活動，與員工面對面，一一回答他們對自己，和對宏碁未來的疑慮。早在陳俊聖到任前，他就已經對宏碁做過一番研究，到職還不滿一個月，就為宏碁開出第一張組織改革的藥方。

對此，有業界人士解讀為陳俊聖的肅清異己行動，加上財務長何一華，以及大中華區總經理林顯郎、宏碁技術長暨筆電事業群共同主管李傳威等幾位老臣，接連離職或退休，更引發外界討論。

老臣出走軍心不慌

新組織凝聚員工共識

不過宏碁內部對於這波變革倒是有不同的聲音。宏碁一名高階主管就認為：「新的組織比以前更加精準，誰要負責什麼都很清楚，而且才不過一、兩個月的時間，他（指陳俊聖）就已經凝聚了大家的共識。」經常要負責部門間協調工作的中階主管的感受更深刻：「相較於過去部門間各自為政，連要借調一個人都很困難，現在完全不一樣了，大家是真的在為同一個目標而努力。」雖然是以空降身份進入宏碁，陳俊聖的個人魅力和開放的美式作風讓他很快就融入團隊。「就像他在記者會現場的表現一樣，他是一個充滿活力的人，在會議中他經常也是這樣走來走去跟大家互動。」這也是為什麼宏碁設計總監彭學致會說：「未來宏碁產品的設計會更大膽、更活潑。」

市場給面子

宏碁股價上漲近一五％

「但如果你吹牛，他是會挑戰你的。」宏碁高階主管指出，陳俊聖把過去在台積電的紀律帶進宏碁，現在宏碁的運作比之前更敏銳，也更有效率。以開會為例，不只是高層會議的密度從月會變成週會，他還特意將會議時間挪到週一召開。「盡快確認有什麼情況，接下來還有四天可以做事。」陳俊聖說。

改變不只發生在台灣總部，過去三個多月裡，他也完成了第一輪的全球巡迴之旅。畢竟行銷出身的他，深知市場和通路的重要性，親自走這一趟，目的不只安定軍心，更重要是穩固樁腳。他也預告：「未來每一個區域，每一個季度至少要去一次以上。」對這項任務的重視，就連宏碁爆發內線交易的醜聞，都不能影響他的出訪計畫。

「我覺得我們做得不錯。」面對外界的檢視，陳俊聖頗有自信，因為攤開各家第一季營收成績，宏碁季減一一．四％，比起華碩季減一六％，「我們明顯較好。」這樣說來有些老王賣瓜、自賣自誇，畢竟基準不同，但對於近年壞消息頻傳的宏碁來說，打從陳俊聖確定接任執行長後，市場信心已經反映在股價上，上漲了近一五％，「宏碁算是有穩下來了。」

下一步：主動出擊

紐約新品發表，將秀成果宏碁董事長施振榮也不吝稱讚：「找了跳火坑的Jason（陳俊聖的英文名）之後，我們的業績已經止血了。」不過就如陳俊聖自己說的：「公司在經過一個turnaround（虧轉盈）的過程，我們面臨的內部、外部挑戰其實是相當不容易的。」用一百天的時間完成內部整頓對宏碁還是不夠，營運要想真正翻轉，他必須要站出來帶領宏碁主動出擊。

宏碁內部透露，原本陳俊聖的目標是要在六月對外一舉展示宏碁初步整頓的成果，然而，隨著初步整頓結束，他已經決定要將部分成果提前到四月底的紐約全球新品發表會上曝光。

陳俊聖很清楚，過去這麼長時間以來，在全球成功翻身的企業個案少之又少，宏碁的情況不論對他或對任何人都是大挑戰。特別就像國際數據資訊(IDC)分析師嚴蘭欣所說，相比於智慧型手機這類終端硬體只要滑一滑，高下立見，現在宏碁主打自建雲（Build Your Own Cloud，BYOC），要往軟體和服務轉型，需要有更長時間的觀察和發酵。

因此過去三個多月來，施振榮的回鍋和陳俊聖的加盟雖然讓宏碁股價止跌，卻還看不到回升。但陳俊聖也不願輕易畫下大餅，對於外界的關心，他只能賣個關子說：「拭目以待」。

宏碁今年以來組織調整

名稱 異動

筆電事業群 一月新成立

固定運算暨顯示事業群 一月新成立自建雲暨平板產品事業群 原雲端技術事業群，新增平板業務電子化服務事業群擴大管理伺服器業務商用市場全球運籌中心裁撤。伺服器、商用桌機和商用筆電分別歸入電子化產品、固定運算暨顯示產品、筆電產品事業群全球策略規畫暨運籌中心原電腦產品全球運籌中心，電腦行銷及產品規畫業務改歸入筆電產品事業群

ＰＣ產業大衰退，然而，身為ＮＢ電池模組龍頭的新普，董事長宋福祥卻有本事連續七年繳出ＥＰＳ超過十元的成績，甚至揚言未來十年也都要維持這種高獲利水準，他是如何辦到的？

撰文‧何佩珊

二○一三年，全球ＰＣ出貨下滑了一○％，創下有史以來最大的衰退，在黯淡的ＰＣ供應鏈中，卻有一家公司，連續七年ＥＰＳ（每股稅後純益）都超過十元，甚至還宣告未來十年的ＥＰＳ也都要從十元起跳，它是電池模組廠新普。

這樣的成績和自信不是偶然。近年來ＰＣ產業挑戰嚴峻，中國工資高漲、勞動力吃緊、流動率提高，那些ＰＣ零組件廠該有的問題，新普無一不缺，「很多企業可能就此死掉」。新普董事長宋福祥話說得直白，但他絕不讓新普陷入這樣的慘況。

宋福祥天生就對數字有高敏銳度，邏輯思考能力也很強。熟識宋福祥的人形容，「他不用筆記本或電腦，因為他的腦袋就像電腦一樣。」再加上在科技業打滾超過四十年，新普很早就觀察到電子業的困境，宋福祥更認為，解決這些病灶的唯一解方——就是自動化。

工廠管理能力是宋福祥最引以為傲的，過去數十年來，新普就是靠著這點，做到全球第一大ＮＢ電池模組廠。如今，要轉向自動化，新普比誰都有優勢，宋福祥堅信，「就是走對了這一步，才讓新普跑得比別人更快、更穩。」省成本 開發自動化設備若你以為每家電子廠都在講自動化，新普也談自動化，沒什麼稀奇，那就錯了。宋福祥不是今天才做自動化，早從十年前就開始！

「自動化牽涉很廣，從硬體、軟體、韌體、機械、製程到影像……，絕對不是一天、兩天就可以做起來，更不是砸錢就可以買到的。」對照某些廠商單純地認為，只要將自動化設備買進來，就完成了自動化的改革，宋福祥開口閉口都是自 動化的學問。

假設過去一條產線需要四十名人工，現在透過自動化設備，大概可以減少一半人力，而且大量長期生產相同的產品，自動化程度還可以拉高到三分之二，換句話說，所需要的人力與薪資費用也隨之減少，「甚至百分之百的自動化，新普也已經做到。」宋福祥說。

然而，在自動化製程的背後，並非幾個數字加加減減這麼簡單，裡頭隱藏極為複雜的計算和思考，像製程難易度、訂單量大小、機種變化與產品生命週期等，每個變數都關係到自動化是否真能帶來最高效益。還有一個關鍵在於，新普九九％的自動化設備，是自行開發，更凸顯出成本競爭力。

而且你以為一○○％的自動化產線已經是極限了嗎？宋福祥會告訴你，經營事業就像在登山，「世界第一高峰喜馬拉雅山高度將近九千公尺，而我的山沒有極限。」宋福祥是最標準的工廠人，對他來說，工廠就是新普的基石，「就像蓋大樓，打好底子一步步向上，蓋再高也不會倒。」即使到現在，宋福祥每月都會撥出四○％時間來巡視工廠。

對於巡視工廠這件事，宋福祥嚴肅以待，「我不是去隨便晃晃，巡工廠時，都是在想新東西，我花很多時間提供想法給員工，別人可能只看兩件事，但我看兩百樣。」拿最近一個例子來說，新普縮減了電池包裝的材料，原本只能裝一萬個物件的卡車，現在可以放進一萬五千個。不只包材費用減少，運費也省了五○％，連帶工廠倉儲空間需求都跟著縮小。「這是新普的know how，一般老闆不會懂這些事，但這是我的本事。」宋福祥的自信，流露在話語間。

找商機 強化高功率市場「大家從外面看新普光鮮亮麗，每年賺進一個資本額，好像很稀鬆平常。」但與宋福祥在新普奮戰超過十年的高階主管不諱言，「事實是只要稍一不慎，我們就會陷入危機。」她印象最深的是二○○七年，當時新普常熟廠落成不久，原本打算大幅擴產，卻遭逢祝融之災。宋福祥沒有太多時間慌亂，親上火線指揮調度，結果跌破所有人眼鏡，「第一週我們先恢復了一、兩條產線，一個月後對所有客戶的供貨就恢復正常，沒有因為這場意外，失去任何一個客人。」這不只是應變力和執行力，「更重要的是，他讓大家願一起拚的管理魅力。」新普高階主管說，「若問我去年大環境這麼艱困，為什麼新普還能有這種獲利水準，這件事就能看到答案。」只是，宋福祥大膽地喊出未來十年都要賺一個資本額以上的目標，可不能只會成本控制，還得要想辦法開源。

過去一年來，除了穩固ＰＣ基本盤，新普切入美系品牌手機大廠供應鏈，強化技術含量更高的高功率電池市場，像電動車電池，同時今年還新增自動化設備外銷及行動電源等消費性電子業務。

「我看事情，看得很廣也很細，做事謹慎，但決策要很快。」宋福祥知道，中國製造業的環境只會越來越差，所以當大立光、可成這些台廠想「鮭魚返鄉」，卻面臨無地可用窘境，新普就沒有這層煩惱，因他們早就買下新竹總部對面五千坪土地，為返台建廠做準備。

外界看到的宋福祥總是精神百倍、運籌帷幄，所有危機、挑戰到他的面前，都能迎刃而解，但宋福祥從來不認為自己做到一○○分，而是要再做得更好，「如果有幸，我還能再做十年，我一定會想辦法達成我的承諾，在有效期限裡讓新普更好！」這才是宋福祥身為企業經營者從沒變過的初衷。

新普

成立時間：1992年

負責人：宋福祥（圖）

資本額：30.83億元

主要業務：電池模組

主要客戶：廣達、蘋果、戴爾近3年獲利：2013年32.36億元2012年33.03億元2011年36.88億元