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吸納台灣人才 成就中國消費金融之父地位 馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長

2012-8-20 TWM

馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長誰是全中國最瞭解台灣金融業的第一人？如果馬蔚華說第二，恐怕沒人敢稱第一。這位最能親身體驗「台灣金融業之美」的中國金融家，巧妙運用台灣金融業的優勢，一舉將自己、也為招商銀行推向事業高峰。 撰文‧劉俞青 「在facebook（臉書）上，就有超過八億多位實名的客戶，可以做多少零售業務啊！」因為大陸至今仍全面封鎖臉書，令人不敢置信，這句話竟出自中國招商銀行行長馬蔚華口中，他的務實，讓全場印象深刻。 八月上旬，中國零售銀行龍頭——招商銀行行長馬蔚華再度來台，不只對臉書的功能侃侃而談，還在公開演講時，大談現在年輕人對Google（谷歌）的依賴程度；偏偏這兩大公司目前都未能突破官方封鎖，正式進入中國市場。 其實今年已經六十二歲的馬蔚華，一路以來，就是靠著這種無視禁忌、靈活應對的態度，才能以十三年時間，打造出全中國最大的民營零售銀行。 「零售銀行」即是以消費金融為主的銀行，招商銀行在中國創下許多紀錄，至今無人能及。 它是中國第一家由民間企業自行成立的民營銀行，也是全中國發出第一張信用卡的銀行，如今中國的招商銀行在中國金融市場的地位，有如中國信託在台灣消費金融市場的龍頭地位一般，領導創新的能力，遠超過同業。 「我已經數不清是第幾次來台灣了。」儘管掌握這家在中國擁有六百個據點的最大零售銀行，但在馬蔚華的心中，始終把台灣擺在第一位，因為在中國，恐怕沒有一位銀行家像馬蔚華一樣，與台灣金融市場的淵源如此之深。 人脈深厚 與台灣銀行巨頭皆莫逆 近二十年來，馬蔚華幾乎年年來台灣，有時一年來好幾次，公開、私下拜訪的行程不一，他在台灣金融界的友人，幾乎比許多台灣本地的金融人士還熟悉。 例如這次他唯一的私人午餐空檔，就是和華南銀行董事長林明成敘舊，雖然在大中午，但兩人喝起陳年高粱，據說連酒量頗佳的林明成都喝到滿臉通紅。喝完酒，下午行程依舊滿檔的馬蔚華，繼續氣定神閒地和媒體對談，甚至緊接著參加電視台錄影，完全察覺不出一絲酒味。 馬蔚華的台灣友人當然不只林明成，同一天的晚上，馬蔚華就是中信金董事長辜濂松家裡的座上嘉賓，而馬蔚華與辜濂松兩人從認識到現在，幾乎等於是一頁兩岸的金融交流史，交情超過二十年。 一九九九年三月，馬蔚華剛剛從中國人行調派到招行擔任行長，當時的招行只是一家不起眼的小民營銀行，沒人知道未來會如何。 當時才到任不久的馬蔚華，就接下一個「超級任務」，和台灣的中國信託展開神祕又富挑戰性的兩岸金融合作，這也是兩岸金融的「首航之旅」。 人才輸中 開啟兩岸金融首航之旅 中國信託當時輸出至少二十多位的高階專業人員和技術，把台灣信用卡的經驗複製到招商銀行，讓招行的信用卡發行量快速成長，從此奠定招行在中國金融零售市場的龍頭地位。 雖然近幾年招行因為規模不如中國工商銀行等大型銀行，信用卡的發行量被超越，不過論創新力、市場的前瞻性，馬蔚華「中國消費金融之父」的領導地位，無人能撼動。 也因為如此，儘管這項破天荒的合作，後來因故未能成局，但馬蔚華早已是全中國第一位「親身體驗」台灣優秀金融人才的銀行家。 「台灣人才太棒了！」馬蔚華說的絕對不是場面話，不只中國信託為招行打下第一根堅固的柱子，包括招行過去最重要的信用卡部總經理，就是由中信金大陸事業執行長羅聯福子弟兵仲躋偉出任多年。 雖然仲躋偉後來因身體不適退出，但馬蔚華親口證實，至今光是招行總行大樓裡，就有十幾位「來自台灣金融業的專業人才」，例如招行現任私人銀行處總監，也是來自中信銀副總的陳昆德。 尤其這幾年來，招行也跟隨台灣銀行業發展的腳步，重心逐漸從信用卡轉往財富管理業務，目前招行位在深圳的整個財富管理部門，幾乎是由台灣人撐起半邊天。 如果說，招商銀行有今天在中國金融市場的地位，信用卡與財富管理業務是最重要的兩根柱子，那麼無疑地，台灣的金融人才絕對是最重要的奠基之一；如此馬蔚華對台灣金融業的情感，豈能不深厚？ 一路走來，馬蔚華當然最是領略心頭；因此，當時空轉換，如今中國金融業早已不可同日而語，招商銀行也在二○○二年、○六年，分別在上海與香港掛牌上市，但馬蔚華始終沒有疏於經營和台灣金融業的關係。 每年定期的造訪，已經是馬蔚華的家常便飯，只要有台灣金融高層到深圳，他一定請吃飯；就連與台灣媒體對話，也不像其他行長來訪時處處小心，需要隨行助理不斷提點。馬蔚華從容不迫，要大家儘管問，談笑風生間，連台灣的媒體關係都經營得服服貼貼。 這位和台灣關係最好、也最密切的中國金融家仍寶刀未老，馬蔚華精準地掌握局勢，借力使力，將自己和中國招行一起推向高峰，也為兩岸金融的發展寫下歷史。 馬蔚華 出生：1949年 現職：中國招商銀行行長 經歷：中國人民銀行海南省分行行長學歷：西南財經大學經濟學博士 美國南加大榮譽博士 成績：中國金融零售市場之父；帶領招商銀行成為中國第六大商業銀行

定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資

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定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?

五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」

事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。

後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。

2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。

為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」

於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。

顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄：

我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。

「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。

工作3妙方 找到持續熱情的成就感

2013-02-11  TWM

身為上班族的你，是不是偶爾會陷入困局，卻不知道該往哪裡走？ 在新的一年，《今周刊》提供你三個妙方，成功找到工作價值的方法。 撰文‧許瓊文、方德琳 你對於現在的工作，是否「樂在其中」呢？也許你會認為，工作本來就不可能快樂，甚至工作只是為了餬口，本來就要忍耐。但是，仔細想想，我們一天中大部分的時間都被工作占據，能樂在工作，才能樂在生活。 哈佛商學院教授克里斯汀生的《你要如何衡量你的人生》一書提到，很多人選擇工作是因為薪水或公司福利，可是一陣子過後，他們會身陷於痛苦的泥淖，找不到工作熱情。 我們應該選擇自己喜歡的工作，這樣才能不斷激勵自己，在艱難職場環境中生存。但是，喜歡的工作又不代表自己有能力做，所以要不斷盤點能力，一步一步趨近最愛的領域，才能樂在工作，擁有美好的人生。 妙方一：畫成就感曲線 找出最愛工作如何知道自己的熱情與興趣？一○四管理顧問公司總經理王榮春建議，可以用「成就感回顧法」來探索。 回想過去，你可以畫出一條成就感的高低曲線。成就感的高點你做了什麼事情？成就感低的時候又發生什麼？有人可能因此發現，自己成就感高低都與「人」有關；像多數服務業的高手，都是因為從自己的服務讓別人滿足，而得到成就感。 從成就感曲線回顧，可以探索出真正影響你熱情的關鍵因素。 妙方二：盤點資源與能力 再思考轉業當我們知道自己有興趣的工作後，不代表要不顧一切就轉換工作，因為這樣風險很大。所以，擬定一個降低風險的轉換行動，可以在安全的環境中開創工作新局。 根據美國職場暢銷書《轉業聖經》的分析，我們在職場中擁有的資源主要有兩個，一個是專業能力，主要是從過去的工作與專業活動所累積而來；第二，是人脈，由我們的同伴、同儕團體，或加入某些社團的人脈所組成。 如果你發現，這些資產和你有興趣的工作連結度很低，就得額外花時間去培養。 舉例來說，假如念電機系畢業，成為工程師的你，對於攝影有點興趣，但是又不確定是不是能夠成為一生的職業，不妨先找到適合自己的攝影課程，或是參加攝影相關的社團，與在這領域的人多聯繫、交換意見；接著就該每天練習，也許利用周末拍照，平日涉獵相關書籍。每天在工作之餘，付出五分鐘的時間累積，重新為自己找到成就感的來源，可以為人生增加樂趣，也能創造新的機會。 改變人生的行動，第一次覺得不安，經過第二次、第三次後，只要習慣了也就不算什麼了，這是因為人的心理有一種「刺激鈍化法則」。因此，面對改變而產生的緊張感，正是人生增添趣味的調味料，輕鬆地放手做就行了。 妙方三：接受新挑戰 創造職涯藍海甲骨文前總經理李紹唐，現任中國用友軟件（ＵＦＩＤＡ）獨立董事，在不少演講場合時常教導上班族，如何創造自己職場生涯的藍海。 李紹唐提到在職涯面臨轉變，無論是轉職或轉業，甚至在職務上，想要往上提升時，都會有四個心理因素的影響：企圖、夢想、恐懼與負面心態。 在每一次盤點能力，準備工作轉換時，都可以依上述四個心理因素評估自己，每一個行動都要想辦法降低恐懼。例如，想要轉行當業務，就不能老是害怕陌生拜訪，透過不斷練習、行動來克服恐懼外，也應該同時不斷學習陌生拜訪的技巧，這樣的學習也許可以透過學習性社團、外部講座課程等。 在接受新的挑戰時，要提升自己的企圖心，激發熱情；透過接近成功者，來創造自己的夢想，並強化自己追求夢想的動力，透過不斷循環，找到自己工作中的價值創新，為自己創造職涯的藍海。 你適合哪種類型工作？ 非常不喜歡 不喜歡 還算喜歡 喜歡 非常喜歡1 提供建議給需要的人 1 2 3 4 5 2 與人溝通想法 1 2 3 4 5 3對他人付出關懷 1 2 3 4 5 4 構想前人沒想過的觀點 1 2 3 4 5 5 嘗試實驗新想法 1 2 3 4 5 6 創造/發現新的理論1 2 3 4 5 7 管理檔案資料 1 2 3 4 5 8 排定計畫，確保任務順利進行 1 2 3 4 5 9 按規格製造新產品 1 2 34 5 測驗說明：1~3題分數加總最高者為P型、4~6題分數加總最高者為C型、7~9題分數加總最高者為O型興趣背後因素 說明 適合工作P型人群 樂於與人互動，能覺察別人的情感，影響別人的意見與生活。 客戶服務C型 概念 抽象思考，透過蒐集資料，形成假設，然後發展實例來預測。管理幕僚思考 與抽象思考不同，這類人比較喜歡做人事物的邏輯推敲，進行分析與預測。 研發工程師情感 喜歡用對人事物的特殊感受，與人進行交流。生活藝術家O型 行動 喜歡透過與人互動，確認自己的價值。 社工人員操作 透過接觸來探索環境，比較適合實作的工作內容。作業員、現場工程師資料來源：104人力銀行

3G門戶張向東內部講話：活著就是最大的成就！

http://www.iheima.com/archives/35453.html

以下是張向東內部講話摘錄：

每一年7月中旬，非洲草原上的食草動物會有一次大遷徙，那是非常壯闊的景觀，百萬羚羊、斑馬、角馬彙集起來，在馬拉河畔逡巡，突然有一天的某一刻，它們如同得到一聲號令，集體發動起來，衝入激流，橫渡馬拉河並不容易，更何況水底的鱷魚也會在那幾日耐心等待攻擊機會，所以，能衝到野草豐美的對岸，冒著生命的危險。

我想說的是：

我們就是那些遷徙中的動物，結伴冒險前往新的大陸。留在原地，一定會餓死，季節改變，時間的規律誰也阻擋不了。出發渡河，可能會被淹死，被猛獸吃掉，但總算有活的可能。

所以，9年前，我們選擇了出發。

作為中國移動互聯網最先出發的一支隊伍，3000多個日夜，我們取得了一些成績：在中國，我們的媒體價值，數字閱讀的成長。在國際市場，我們的優勢產品站住了位置。

當然，也有產品失敗的淚水、交叉路口選擇的焦灼，那些都變成了皺紋、白髮 。

在這裡，我就不把這些深情往事一一回顧了。

我要說的是，我們繼續要走的路。

媒體價值方面，模式還未定型。社交網絡的衝擊、InApp之路不通，這是全行業的焦慮，但我們一定會堅持下去，手機成為信息社會的KEY，它佔用人們最主要的時間，廣告市場一定會給出對應的份額——我們知道未來會是什麼樣子，而未來怎麼發生？那需要我們去做很多事。去改造自己的媒體，去找到手機的最佳媒體展現形式，去實現移動互聯網長遠的廣告模式。

數字閱讀——渠道、運營、內容，我們在每個環節都有介入，核心競爭力何在？特別是在優質內容開始數字化、iOS和安卓等多種平台更加互聯網化的轉折點上，我們的機會在哪裡？

在慶祝週年的時候，說這些話，並不是煞風景。我們之所以聚在一起，就因為我們是要去證明我們對未來的理解是對的，去證明我們的創造力是有價值的。

過去幾個月，我常常說，這些年最大的成就是還活著。「哪裡有什麼勝利可言，挺住意味著一切。」我要感謝所有的同事，是因為我們這些人在一起，我們才挺到了今天。我也相信，我們會繼續挺下去，而且，要挺進全世界！

讓我多說幾句，是關於個人的。

這9年，我找到了一點東西，這一點東西就是活下去的理由。

我和你們說的動物大遷徙，其實我並沒有看到過，那次我是國慶節去登乞力馬扎羅，路過馬拉河。那時候，水草豐美，動物們平靜快樂。但當地人向我描繪大遷徙的景象時，仍然可以想像那種激烈壯闊的場面。

我那時候就想，這些動物每年往來遷徙，到底為了什麼，到最後還不是一死嗎？或者老死，或者餓死，或者被吃掉。

我們這些人又為什麼要在這個行業裡奔波辛勞？這個行業新興，產品需要想像，模式需要探索，反正就是一份工作，為什麼我們最後選擇了這裡？

我想我這9年裡，就是找到了這個答案吧。那就是：我們是這麼一群，需要感覺到自身生命蓬勃湧動的人。我們需要創造一些東西，才可感覺到血在湧動，人在呼吸！

我接受了自己是這樣的人。

否則，我們就像非洲草原上那些留在原地的動物一樣，放棄了追逐，放棄了尋找，等待枯燥的時間掩埋。

9年，來來去去，很多人。我也知道，生活中是有緣分這一說的，但我一直希望，當我們老了，回望這些年，會認為這些年，是真正感覺到血液湧動的時刻，是真正活著的感覺。

讓我們一起去找到最後的答案。

　　—— 2013年3月15日，寫給共同奮戰了9年的同事們。

30歲交易員獲利20億美元 成就2012年最賺錢債券交易

http://wallstreetcn.com/node/23832

沒有研究拉美垃圾債十多年，恐怕別想拿到十年投資拉美債券371%的高回報。沒有把比特幣當成「信仰」，也不能在人家暴跌60%以前眼紅它可以兌換266美元創幣值新高。

這不是獨角戲，但我們認為他是明星。

WPP資本逆襲 併購成就公關傳播霸主

http://www.xcf.cn/tt2/201306/t20130621_452801.htm
2012年，全球最大傳播集團WPP的營收，歷史性地達到了164.59億美元，高於行業老二15%，其17.4億美元的淨利潤更是高於行業老二74%之多。

　　 

　　WPP集團作為一家以併購增長為原動力的企業，經過近20年的持續性併購，完成了從一家超市購物車生產商向全球最大傳播集團的完美蛻變，成功實現了對老牌傳播集團Omnicom的逆襲。

　　 

　　自1986年起，WPP集團轉身進入公關傳播業，並在18個月內開展了15次併購。在這個過程中，其既享受到併購帶來的增長甜頭，也飽嘗因併購帶來的重組痛苦。伴隨美國經濟從1990年開始步入衰退階段，WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖，此後4年一直處於債務重組的階段，險些遭致被託管分拆的噩運。

　　 

　　自我拯救之後的WPP集團，併購運作顯得堅毅而卓有成效。無論是對市場戰略的前瞻性判斷、併購目標的選擇，還是對併購成本的控制、交易結構的設計、商譽資產的管理、公司資本的重構等，皆已然達到脫胎換骨之層面。

　　 

　　WPP集團的成功並不能輕易被覆制，更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長，離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境，更離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理。

　　 

　　　　符勝斌/文

　　

　　WPP集團全稱為Wire & Plastic Products Group，從字面可直譯為「電線與塑料產品集團」。從名稱來看，很難讓人想像這是一家以公關傳播為主營業務的企業，甚至也想像不出其最早期的主營業務是生產超市購物車。

　　

　　也許國內公眾對於WPP集團相對陌生，但是諸如奧美、智威湯遜、傳立等品牌，則是在廣告傳播業內大名鼎鼎，這幾大品牌皆屬WPP集團麾下。很難想像，一家從事購物車生產的企業，可以如此變身為全球最大的公關傳播集團。

　　

　　WPP集團在其掌門人馬丁·索羅（Martin Sorrell）的帶領下，2012年實現營業收入164.59億美元（折合103.7億英鎊），較2011年增長3.5%，高於排名第二的Omnicom（宏盟集團）22億美元；實現利潤17.4億美元，高於Omnicom 7.4億美元，繼續保持全球排名第一傳播集團的地位。

　　

　　縱觀WPP集團27年的發展史，併購是其發展的主要甚至是唯一的主題，僅從1999年開始至今，WPP集團及其所屬公司累計完成了約412起大大小小的併購項目，平均每年併購數目達到了30餘起。一家擁有150餘家公司，資產規模達到249億英鎊的全球化傳播公司就此形成（圖1）。

　　

　　

（點擊圖片查看大圖）

　　

　　有分析認為，持續的併購為WPP集團帶來了近乎7%的外延增長率。但眾所周知，在併購領域，大多數企業的併購並不十分成功或者說並未完全達到收購方的預期目標。WPP集團不僅完成了如此之高的併購規模，如此之快的併購頻率，而且其營業收入和利潤都能保持一個較快的增長態勢，並在世界傳播領域成功登頂，完成了對任何一家企業而言都幾乎不可能完成的任務。WPP集團的併購手法究竟有什麼獨到之處呢？其27年的併購史又經歷了哪些挫折和輝煌呢？

　　

　　雛鷹騰飛折翅

　　

　　1986年，馬丁·索羅離開了正處於巔峰時期的盛世（Saatchi）廣告公司，離職之時他在該公司任職財務總監已癒8年。之後，他以67.6萬美元收購了Wire & Plastic Products，即WPP集團。此時的WPP集團僅僅只是一家以生產購物車為主業的上市公司，這對擁有劍橋大學與哈佛大學經濟學學位的馬丁·索羅而言，顯然與其從業經驗和志向是不相吻合的，其收購WPP集團的唯一目的就是以併購手段為自己創造出一個不可一世的廣告帝國。

　　

　　在完成對WPP集團的收購後，馬丁·索羅在18個月內累計開展了15次併購，使WPP集團的股價由原本的每單位50便士飆漲21倍到11英鎊（1英鎊等於100便士）。在這些併購項目中，以1987年花費5.66億美元的現金代價強制收購百年廣告老店智威湯遜（J.Walter Thompson，JWT）最為著名。這次收購令WPP集團一炮而紅，一舉奠定其在世界傳播領域的地位，WPP集團初嘗併購甜頭。

　　

　　在此之後，WPP集團又進行了一系列的收購，如收購Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年，距離完成收購JWT僅僅過了兩年， WPP集團又發動了一起震驚當時業界的強制收購，以8.25億美元現金強制收購由廣告大師奧格威（David Ogilvy）創辦的奧美廣告（Ogilvy & Mather，OM）。

　　

　　但此時的WPP似乎不再走運，美國經濟從1990年開始步入衰退階段，爆發信用危機。作為與經濟發展高度相關的行業，WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖，此後4年一直處於債務重組的階段，WPP集團這架併購機器也暫時停止了運轉。

　　

　　回顧WPP集團當時債務危機的成因，有兩大教訓值得總結：

　　

　　一是併購標的與自身規模匹配性太差。以收購智威湯遜為例，收購時，WPP集團的營業收入僅為0.35億美元，而智威湯遜的營業收入則高達6.49億美元。到了收購奧美廣告時，WPP集團的營業收入為9.74億美元，雖然較奧美8.38億美元營收高，但當年WPP集團僅實現利潤0.38億美元，這根本無法與8.25億美元的現金對價進行比較。WPP集團這種激進、高度依賴債務融資的併購方式，若後期的資金風險控制不當，資金流不能接續，將對整個集團產生滅頂之災。

　　

　　二是WPP激進的收購不受當時會計政策的支持。在1998年1月1日前，包括WPP集團當時適用的美國會計準則，以及其他相關國家與國際會計準則（比如IFRS、UKGAAP、USGAAP等）規定，因併購形成的商譽（即併購支出超過被合併企業淨資產公允價值的超額部分），需直接沖減股東權益（資本公積及其他）。換句話說，溢價併購形成的商譽將無法成為資產以支撐資產負債表。因而，在其他條件不變的前提下，以現金方式進行併購將會帶來資產負債表的惡化，若其中包括了槓桿，其惡化的程度將更加嚴重，債務危機的出現也就不奇怪了。

　　

　　WPP集團在收購智威湯遜和奧美廣告時，受制於這一政策，其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊，合計7.95億英鎊（約折合13.1億美元），佔其13.91億美元收購總對價的94%。而在這7.95億英鎊商譽中，WPP集團利用會計政策只確認了3.75億英鎊的商標價值，其餘4.2億英鎊則全部沖銷股東權益。這一政策規定，即使在WPP集團完成債務重組後，仍然對其產生不良影響。截至1997年底，WPP集團的淨資產為-0.18億英鎊，而商譽減值準備仍高達11.6億英鎊（在1994年完成債務重組後，WPP集團仍進行了一系列的併購，比如收購MindShare、Batey廣告等）。

　　

　　陷入債務危機的WPP集團猶如一隻剛剛起飛的雛鷹，尚未學會翱翔，就折翅墜地。經過艱苦談判，WPP集團與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議。債務重組的主要內容包括兩方面，一是債轉股，大約2.5億美元的債務轉換為債權人對WPP集團的股權；二是剩餘的債務進行展期。通過此舉，WPP集團逃過了被託管分拆的噩運，整體得以保留。

　　

　　WPP集團靜靜地舔舐傷口，等待時機一飛衝天。

　　

　　併購五大利器

　　

　　正在WPP集團休養生息的時候，外部環境正在悄悄發生有利於其發展風格的變化。除了美國經濟逐步走上復甦增長的道路之外，相關會計準則的變化也為其併購行為大開方便之門。這其中最重要的變化是，從1998年1月1日起，併購商譽將不再衝銷股東權益，而是計為一項長期且不能攤銷的資產，商譽資產價值的認定依靠每年至少進行一次減值測試加以確認。這項會計政策的重要變化，令受困於資產負債表的WPP集團掙脫了枷鎖。1998年，WPP集團的資產負債表瞬間得到改善，由年初的資不抵債變成了擁有1.95億英鎊的淨資產，變化的主要原因在於11.6億英鎊的商譽減值準備一舉清零。得益於此， WPP集團這台強大的併購機器又重新開始啟動，摧城拔寨，銷售收入逐年攀升，氣勢咄咄逼人，終於在2010年超越Omnicom，坐上傳播集團的霸主地位（圖2、圖3）。

　　

　　

　　

　　但如果就此簡單認為WPP集團依靠會計政策的紅利來實現公司的發展未免片面，從更深層次分析，WPP集團實現併購式增長，從戰略制定到實施，從資產負債表控制到交易結構安排，從債務風險控制到公司資本重構，都反映出其嫻熟、深厚的資本駕馭功力。

　　

　　利器1：併購戰略清晰前瞻，聚焦藍海

　　

　　早在十幾年前，WPP集團就明晰了其未來的發展戰略。對此，馬丁·索羅作出了很好的解釋和說明：「在經濟增速放緩的世界中，我們的客戶們依舊在亞洲、拉丁美洲、非洲、中東、中歐及東歐等經濟快速增長的地區尋求爆炸式增長的機會。當然，從另一個角度來講，新媒體與新技術同樣是快速增長的領域。」有了明晰的戰略，接下來最關鍵是對戰略堅定不移的實施。從結果來看，WPP集團無疑將這一戰略發展指導思想貫徹到了極致。

　　

　　一是在業務發展地域上，在保證已有地區市場優勢和份額的基礎上，亞太、拉丁美洲、中歐、東歐、非洲以及中東地區的營業收入及利潤都取得較快發展，這些地區的業務收入佔集團總收入的比重逐年增加（圖4）。在這其中值得關注的一個細節是，為體現對中國市場的關注程度，馬丁·索羅起了一個中文名—蘇銘天，WPP集團實施業務區域拓展的決心由此可見一斑。

　　

　　

　　

　　二是在業務發展方向選擇上，WPP集團提出了「新媒體、新市場」的戰略，並從2002年開始加力發展數字業務，且取得迅速發展。其數字業務收入從2002年的5.86億英鎊上升到2012年的34.23億英鎊，年均增速達到了48%，而數字收入佔總收入的比重也從2002年的15% 提升到2012年的33%左右（圖5）。

　　

　　

　　

　　WPP集團通過極其清晰、極具前瞻性的發展戰略，依靠大量、頻繁的併購運作迅速佔領了新興市場以及新媒體的市場份額，將Omnicom、Publicis和IPG等競爭對手甩在了身後。但頻繁的併購使WPP集團面臨著巨大的資金壓力，尤其是收購廣告傳播類公司支付的高額溢價更進一步放大了併購資金壓力，這种放大效應在收購大型廣告傳播公司時表現得尤為突出。WPP集團需要採取適當的方式解決併購成本問題，緩解資金壓力。

　　利器2：收購估值因標的不同而異

　　

　　要控制好併購成本，首先要做的是對已確定的併購項目給予合理的估值，不是為了併購而併購。換而言之，WPP集團支付的收購對價會依據標的企業的不同而不同，一般對大型項目給予的估值倍數較高，對中小型項目給予的估值倍數則較低。這點與國內走類似擴張模式的公司的併購估值標準有著明顯不同。

　　

　　根據WPP集團1999-2012年的年報，屬於大型併購的項目有6個，分別是收購Y&R（2000年）、Tempus（2001年）、Cordiant（2003年）、Grey（2005年）、24/7 Real Media（2007年）以及TNS（2008年）。WPP收購這6家企業的估值倍數平均PE為31倍，平均EV/EBITDA為20倍，平均EV/Sales為3倍；而WPP集團收購的其他中小型公司的併購估值則相對較低，平均PE為18倍，平均EV/EBITDA為13倍，平均EV/Sales為1.6倍（圖6）。

　　

　　

　　

　　即使對於中小型併購項目，出於風險控制的考慮，WPP集團一般會與目標企業股東簽署業績對賭協議，雙方將按照收購後的業績表現，對收購價款採取分期支付的方式，即在成交日WPP集團支付一部分收購對價，剩餘部分則延遲到下一年度或業績對賭終止年度進行支付。比如在2012年WPP集團應支付收購價款5.02億英鎊，但依據其現金流量表，2012年WPP集團用於併購的現金支出為4.62億英鎊，若考慮到以前年度收購項目的累計影響，WPP集團為當年所發生併購項目而支出的現金比例將進一步減少。考慮到資金的時間價值，這也就意味著WPP集團對中小型項目的併購估值倍數較賬面數更低，與大型項目的併購估值倍數差異也相應進一步拉大。

　　

　　儘管WPP集團為控制併購成本採取了對不同標的企業給予不同估值的方式，但由於大型項目對WPP集團收入貢獻影響大，同時又往往會出現幾大巨頭競標同一公司的情況，WPP集團不得不為大型項目支付相當高的溢價。為此，WPP集團又不得不另闢蹊徑。

　　

　　利器3：多樣化的交易結構安排

　　

　　1999-2012年WPP集團累計進行了約412起併購項目，支付對價84.93億英鎊（溢價81.02億英鎊），其中6大併購項目支付對價48.57億英鎊（溢價48.12億英鎊），佔支付總額的57.2%，平均每個項目支付約8.1億英鎊；其餘400餘起項目支付對價36.37億英鎊（溢價32.9億英鎊），佔支付總額的42.8%，平均每個項目支付約0.09億英鎊（表1）。顯然，只要WPP集團控制住了大型項目的併購成本，也就控制了集團整體併購成本。

　　

　　

　　

　　為控制成本，WPP集團對大型項目採取了儘可能用股權支付解決收購對價問題的方式。在48.57億英鎊支付額中，股權支付部分為35.02億英鎊，佔72.1%。採取股權支付帶來的好處顯而易見，不僅將減輕集團自身的資金壓力，而且可以增厚集團的股本和淨資產，做厚資產負債表。至於對集團股權的稀釋作用，對於股權已經高度分散的WPP集團而言，其影響不會太大。

　　

　　在6大併購項目中，值得一提的是WPP集團在2003年對Cordiant的併購。在這次併購中，WPP集團並沒有採取與其他5個項目相似的「現金+股權」的收購方式，而是一次「撞大運」式的承債收購（詳見附文一）。WPP集團最終以2.21億英鎊的價格收購了當時每年有3億英鎊營業收入的Cordiant。

　　

　　但好運不會一直陪著WPP集團，分析從2000-2008年的6大併購項目，其股權支付佔總交易額的比例由最初的100%（收購Y&R）到最近的26%（收購TNS），佔比呈現出不斷走低的趨勢。這意味著WPP集團併購標的企業的原有股東越來越趨向於選擇高位現金套現的策略。這種趨勢無疑給WPP集團的融資造成巨大壓力。以2012年WPP集團的併購項目為例，為完成2012年的併購，WPP集團需支付現金12.57億英鎊，而2012年WPP集團僅實現淨利潤8.95億英鎊。飽嘗債務重組之苦的WPP集團在用盡各種辦法後，還是不得不面對舉債融資的問題。

　　

　　利器4：債務管理之道

　　

　　債務危機是任何經濟危機的起源，無論是對一國的經濟還是對一家公司的發展。曾經經歷債務之痛的WPP對此體會尤為深刻。縱觀其併購融資過程，WPP一直在盡最大的可能壓縮債務融資規模，即使不得已採取債務融資，也採取了一系列的措施和策略將債務水平控制在可接受的範圍之內。

　　

　　其一，依靠整合提高經營業績，為後續債務融資打下基礎。與廣告傳播行業的併購不需要整合這一流行說法不同，作為廣告傳播行業併購機器的WPP集團絲毫不敢輕視併購後的整合工作。馬丁·索羅在回答為什麼WPP集團能在競購中擊敗其他廣告集團時曾說：「WPP集團的歷史與其他集團相比較，不是很長，但我們有在收購方面的經驗與整合的能力。」

　　

　　在具體的整合方式上，WPP集團會給予子公司絕對的業務管理權，但在財務管理、人員管理、投資管理等重大方面實行的是集中協作管理。與此同時，針對Top30核心客戶，WPP集團會組成一個專門團隊，由集團指派一名團隊領導，成員則來自於相關子公司。在業務整合上，WPP集團則按照合併同類項的原則，相繼整合成立了GroupM、Kantar、Possible Worldwide等集團。其他類似的整合在WPP集團還有很多。

　　

　　正是由於這種積極有效的整合，WPP集團的內生增長與外延收購逐步走向平衡發展，這也為WPP集團的併購發展打下了堅實的基礎，使其依靠自身經營結果就能滿足眾多的中小型項目併購，甚至是大型項目的部分資金需求。在1999年到2012年的併購交易中，WPP集團每年用於收購的現金支出，佔其每年經營現金淨流量的比例平均為55.53%（圖7）。WPP集團充沛的經營性現金流為其併購債務融資創造出了更大的空間。

　　

　　

　　

　　其二，債務融資方式多樣化，期限結構合理配置，分散債務風險。與其他企業債務融資方式一樣，WPP集團的債務融資可分為直接債務融資和間接債務融資兩種。但WPP集團充分利用了其全球化公司的背景，具體的債務融資方式豐富多樣，比如直接債務融資—WPP集團採取了發行公司債（美元債券、歐元債券、英鎊債券）和可轉換債券等方式；間接債務融資則使用循環信用貸款、過橋貸款、美元商業票據等。

　　

　　從二者比例來看，WPP集團更加偏重於直接債務融資方式，其期限較長，資金使用穩定，資金接續計劃能提早確定，有利於及時發現並控制財務風險，而其中的可轉債還能增厚集團的股本。截至2012年底，WPP集團採取直接方式的融資額約為39億英鎊，間接方式融資額為8.71億英鎊，二者差距明顯。不過，雖然WPP集團間接方式融資金額少，但其授信額度卻非常大，在2012年WPP集團循環信貸貸款額度高達10億美元（表2）。

　　

　　

　　

　　從更廣的時間範圍來看，WPP集團也一直是偏重於中長期限的債務融資方式，除2006-2008年期間一年以內債務佔比較高之外，其他年份都是長期債務佔較大比重（表3）。導致短期債務佔比較高的原因主要有兩個：一是以前年度發行債券的贖回，比如在2006年就贖回了一筆2002年發行的4.5億英鎊債務；二是配合當年併購重組行為而發生的融資，如在2007年、2008年WPP集團對24/7 Real Media、TNS高達13億英鎊的收購。

　　

　　

　　

　　2006-2008年期間短期債務的劇增，使WPP集團面臨著很大的財務風險，其淨債務由2006年的8.14億英鎊急劇增加到2008年的30.69億英鎊，與此同時，對應年度的經營活動現金流卻增長緩慢。面對劇增的財務風險，WPP集團很快做出了調整，一是盡快壓縮債務規模，利用以前年度的積累，不斷降低淨債務額度；二是調整債券期限結構，中期債務的規模迅速增加，以置換短期債務。WPP集團債務調整的成效十分明顯，2010年其淨債務由2008年的30.69億英鎊下降到18.87億英鎊，下降接近40%。

　　

　　到了2012年，由於2011年6.21億英鎊1-2年期的債務轉為1年期短期負債，WPP集團也許又將要進行新的債務置換。所幸的是，此時的WPP集團賬面現金及等價物仍有19.45億英鎊，經營性現金流高達9.08億英鎊，具備較大的財務彈性。

　　

　　總的來說，WPP集團在債務風險控制上的成功，雖體現出一定的資金運作水平，但更為重要的是其自身經營能力和盈利能力的提高，若無此作為基礎，再高的資金運作水平，再強的債務風控能力，一切都會是鏡中花水中月。

利器5：併購加速器—公司資本重構

　　

　　如果說WPP集團以戰略為導向的併購、多樣化的交易架構安排等是使得這台併購機器順暢運轉的發動機和燃料，那麼WPP集團在2005年和2008年開展的公司資本重構（Single Firm Recapitalization，詳見附文二）則是併購機器的加速器。這是因為，公司資本重構這種行為的直接後果就是放大公司的權益，並將所放大公司的權益對應攤入相應的資產，但與此同時，公司的債務卻不會發生變化，由此公司的權益資產得到增加，資產負債率得到降低，後續想像的空間也隨之增加。簡單理解的話，就是吸收合併後，按評估值對資產賬面價值進行調賬。

　　

　　2005年，WPP集團的管理層認為，經過多年的發展，企業大約5億英鎊的可供分配儲備（distributable reserves），應該在資產負債表上得到體現（should be created），以便滿足中長期公司向股東分紅以及股份回購的需要。為此，WPP集團確定其集團授權法定資本（authorised share capital）為83.13億英鎊，而此時WPP集團已有的法定資本是1.75億英鎊，發行股數17.5億股，每股面值10便士；實際已到位的資本是1.257億英鎊，對應12.57億股。

　　

　　對83.12億英鎊資本，WPP集團按優先股和普通股進行了劃分：擬發行5萬股可贖回優先股，面值為1英鎊；17.5億股普通股股數保持不變，扣除優先股股本後，對應每股面值為4.75英鎊。在確定好股本和面值後，2005年8月，WPP集團新設了一家全資子公司WPP 2005，這家公司的授權資本由2股普通股（面值4.75英鎊）和5萬股優先股組成。隨後在2005年10月，WPP 2005按照WPP已發行的12.57億股數，按4.75英鎊的面值置換WPP集團股東持有WPP集團的所有股份，由此，WPP集團實際到位的註冊資本猶如變戲法般由1.257億英鎊增加到59.69億英鎊。

　　

　　完成股份置換後，剩下的就是程序性工作。WPP 2005吸收合併WPP集團，並更名為WPP集團。WPP 2005所持原WPP集團的股份被註銷，原WPP集團注入WPP 2005的2股普通股及5萬股可贖回優先股分別被註銷和贖回。爾後，新的WPP集團將新股的面值由4.75英鎊減少到10便士，多出的58.43億英鎊則進入留存收益。

　　

　　2008年，WPP集團又進行了類似的公司資本重構，整個過程大體相同。所不同的是理由及「創造」資本的金額。在理由上，除了體現可供分配儲備的需要外，總部由英國遷到愛爾蘭以享受更優惠的政策也是其一。在資本創造金額上，此次確定的面值是3.41英鎊，增加留存收益41.43億英鎊（表4）。

　　

　　

　　

　　WPP集團為何在短短三年時間內就連續進行兩次公司資本重構行為，而在此之前及之後都沒有進行類似的公司資本重構行為呢？難道真的像WPP集團所說的要體現可供分配收益嗎？如果成立，難道就意味著WPP集團在此前數十年都沒有創造價值？WPP集團進行公司資本重構的真實原因可能在於兩個方面。

　　

　　首先是要重構資產負債表。對任何一家企業而言，債務是硬的，資產是軟的。2005年、2008年WPP集團分別收購了Grey和TNS，由此帶來集團債務的激增。若不進行公司資本重構，WPP集團在2005年、2008年的資產負債率將不會是72.3%、75.64%這樣比較均衡的水平。簡單測算，相應年度的資產負債率將分別達到97.32%、107.25%，調整資產賬面值就顯得尤為必要。況且調整後，資產負債率得以下降，也有利於WPP集團的後續運作。

　　

　　其次是商譽核算政策因素的影響。2005年WPP集團在會計準則方面開始採用IFRS準則體系，該體系規定：商譽的確認應以併購日的匯率換算，並反映在母公司合併報表內，在併購日後，因併購國外營運機構所產生之商譽，以及對資產、負債之公平價值調整，應被視為國外營運機構之資產與負債，因此必須在每一年度資產負債表日重新換算。這也就是說，WPP集團應在每個年度的資產負債表日對商譽賬面值按新的匯率重新計算，由此WPP將面對匯率折算差額對商譽賬面值的影響。而恰恰在2005年、2008年這兩年，WPP集團商譽賬面價值受匯率折算差額影響較大（表5、圖8）。

　　

　　

　　

　　由此可以推測一種可能性：WPP集團債務激增的時候，有可能發生債務危機，但恰恰此時因匯率折算的原因導致商譽賬面原值出現較大幅度增值，因此，WPP集團乾脆進行公司資本重構，調整資產賬面價值，做大資產和權益，從而規避債務風險，進而為其後續的運作創造出更大的想像空間。

　　

　　華麗背後的隱憂與啟示

　　

　　無論真相到底怎樣，大眾看到的結果是WPP集團每年遞交的靚麗財報，營業收入屢創新高，資產負債率一直穩定在75%左右，其併購和整合能力都十分令人欽佩。但在華麗的表面下，WPP集團仍然存在令人擔憂的地方。

　　

　　激進的分紅政策是否能持續？WPP集團一直以來維持現金分紅且數額逐年上升，2012年分紅達3.07億英鎊，佔當年8.95億英鎊利潤的34%。每年高比例的分紅對股東、對公司股價都有著非常正面積極的支撐作用，但關鍵問題是，分紅的資金從哪裡來？

　　

　　正常公司的分紅應當是從公司完成所有開支後的結餘中支付，但WPP集團並非如此（表6）。分析WPP集團2005-2012年的現金流量表可以發現，除個別年度外，WPP集團用於分紅的資金有一部分來自於融資（股權和債權）。如果WPP繼續延續併購增長的路徑，現在的這種分紅模式是否能持續下去呢？

　　

　　

　　

　　商譽到底價值幾何？商譽資產是WPP集團的主要資產，約佔其資產總額的40%，到2012年底，WPP集團的商譽賬面值94.57億英鎊，按照WPP集團的併購速度，突破100億英鎊指日可待。但在高超的管理技術下，成立27余年的WPP集團在商譽上的累計減值僅為5.85億英鎊，尤其是2011年的商譽減值額為零（圖9）。由於商譽減值測試的「高深莫測」，作為局外人很難去判斷商譽價值的合理性。但正如巴菲特所說，考慮到創造這個賬戶的管理紀律之匱乏，因此在這種條件下這個賬戶最好標成No-Will（無目的）。

　　

　　

　　

　　WPP集團的發展史就是一部併購拓疆史，創造了輝煌，也經歷過苦痛。WPP集團在清晰明確的戰略指引下，緊緊圍繞債務風險控制這一關鍵環節，輔之以多樣化的交易架構設計、激進的公司資本重構等措施，不斷開疆拓土。

　　

　　但同時也應該看到，WPP集團的成功並不能輕易被覆制，更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長，離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境、離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理，更離不開WPP集團自身對併購的認識和成熟的債務風險管理、商譽管理等能力。

　　

附文一

　　

　　WPP集團「撞大運」的併購車，一路加速奔向破產法庭。

　　

　　處於破產邊緣的Cordiant引起了眾多傳播行業資本大鱷的關注，馬丁·索羅執掌的WPP集團當然也不例外。2002年6月1日，馬丁·索羅宣佈對Cordiant進行閱賬，這一般意味著併購行為的開始；6月14日，WPP集團的競爭對手Publicis也宣佈介入這次交易。Publicis與Cordiant的最大債權人美國對沖基金Cerberus合作，提出了以2.5億英鎊收購Cordiant的計劃，收購完成後，Publicis將取得Cordiant的直效營銷公司，並取得實力媒體100%的股份，而Cerberus則將取得Cordiant的Healthworld與其澳大利亞部分的資產，待基本面轉好之後再行轉手，Cordiant除此之外的資產則交付破產。

　　

　　面對Publicis的競爭，僅僅過了一天，6月15日，馬丁·索羅提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權，並支付給Cordiant股東0.17億-0.2億英鎊以收購其全部股權。面對WPP集團的競價，Publicis宣佈退出競購，WPP集團取得第一回合的勝利。

　　

　　儘管擊退了Publicis的競購，但WPP集團仍需解決好Cordiant股東的問題。其時Cordiant最大的股東是Active Value（一家投資公司，持有Cordiant 14%股份）。面對WPP集團及其低廉的股權收購款，Active Value一方面大幅增持Cordiant股份，以達到能夠行使反對權所需的額度，另一方面，要求Cordiant召開特別投資人大會，並與西德土地銀行結盟，提出由西德土地銀行注資0.3億-0.40億英鎊，並更換Cordiant管理層班子的計劃。

　　

　　如果Active Value的計劃得以順利推行，WPP集團的收購成本無疑將會大幅增加。但峰迴路轉，正在WPP集團束手無策的時候，倫敦證交所發現有人私下收購Cordiant的股票達10%以上，這嚴重違反倫敦證交所關於任何持有併購標的公司股份超過1%者均應披露身份的規定。謎底很快揭曉，這名神秘的投資人名叫歐嘉 （Nahed Ojjeh），其另一個身份是Publicis創辦人之女，並持有Publicis 1%的股權。

　　

　　如果歐嘉手中10.9%的持股與Active Value已持有的28.7%股份合併計算，已足以在特別投資人大會上通過以新管理層班子取代舊管理層班子，並否決WPP對Cordiant的併購提議。而Publicis是有可能從更換Cordiant管理層班子這一事件中獲利的。這是因為Publicis在收購實力媒體75%股權時曾與Cordiant達成協議，若Cordiant管理層班子有變動，Publicis可以Cordiant的股票現價購買實力媒體剩餘25%的股份；若沒有變動，則需支付0.75億英鎊的價格在2004年1月前優先收購實力媒體的剩餘股份。這也就意味著，在歐嘉收購Cordiant 10%股權後，Publicis就有可能以200萬-380萬英鎊的價格購買實力媒體25%的股份。

　　

　　面對倫敦交易所的調查，Publicis不得不出面說明，不再有收購Cordiant的意願，而歐嘉收購Cordiant股份的行為也與之完全無關。這次事件，對Active Value也造成打擊，其市場信譽也受到很大影響。在隨後召開的Cordiant特別投資人大會上，由於潛在競購者的退出和Cordiant即將到期的高額負債，Cordiant股東為避免破產清盤而遭受更大的損失，以高達99.17%的比例通過了WPP集團的併購條件。而此時WPP集團的併購條件已變更為：替Cordiant償還即將到期的2.66億英鎊債務（但在收購完成日Cordiant需向WPP集團償還0.62億英鎊，即WPP集團實際支付債務成本為2.02億英鎊），外加向Cordiant股東發行價值0.11英鎊的WPP股份用於換股。

　　

　　馬丁·索羅無疑成為此次併購的最大贏家。

　　

　　附文二

　　

　　公司資本重構之路徑

　　

　　Single Firm Recapitalization（公司資本重構）是國外資本市場一種比較通行的公司重組辦法。一般而言，公司實施這種重組行為，主要是為了將少數股東擠出公司，但演變到現在已成為一種增厚公司資本的利器。要完成整個重組活動，公司必須要履行兩個法定的程序，一是通過公司股東大會審議，二是通過有管轄權的法院進行裁定。只有在這兩個程序履行完畢後，整個重組方案才能得以實施。

　　

　　典型的公司資本重構行為由三步組成（如圖）。

　　

　　

　　

　　第一步：現存公司（以下簡稱A公司）出資設立一全資子公司（以下簡稱A1公司），A公司的出資一般是普通股、優先股、現金、債券等。股票的具體數量及金額視公司股權結構及資本需求而定。

　　

　　第二步：A1公司向A公司的全體股東等量發行股份，A公司股東所持A公司的股份置換為A1公司的股份，A1公司和A公司形成交叉持股的局面。一般，在這個過程中，A公司大多數的股東會收到等同的A1公司股份，但有少數股東會獲得現金或者債券。

　　

　　第三步：A1公司與A公司合併，A1公司存續，A公司消失（A1持有A公司的所有股份也隨之註銷），A1公司更名為A，繼續保留在資本市場。

明星經理人成就不了一家公司 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dzlg.html

 有時候研究一個失敗的CEO要比一個成功的CEO更有意思。

   我曾讀過管理學家裡克·卡什的《贏的力量》，其中敘述到惠普公司僱用了一位「超級巨星」。卡什評論說，這位「超級巨星」當時確實可能找到了一個成功的策略，但卻與惠普的企業文化格格不入。也就是說，她不再貫徹「與市場相一致」以及「被大家所認可」這兩個要求。她的那個做法遭到了惠普員工和股東的抵制。由於她不可能獲得員工的信賴，也不可能建立一個讓公司實現既定目標的內部心理模型。最後，公司只好解僱了這位「超級巨星」。這位「超級巨星」是誰？卡什先生沒有透露，但我卻來了興趣。

   過了不久我才知道，原來這位「超級巨星」就是卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜原先在朗訊科技公司，惠普當時已經黯然失色，急於尋找能夠帶領公司再創輝煌的傑出人才，於是菲奧莉娜在1999年被任命為惠普CEO。據說，菲奧莉娜是一位極力讓別人認為她是一個「男人」的人。顯然，她正是惠普要找的人。菲奧莉娜上任後，做了變革型領導該做的事。她發起一場公關攻勢。在惠普內部，「卡莉的咖啡時間」取代了「惠普之道」。在公共場合，這位美國一流的女高管把自己的頭髮故意弄得蓬亂，這使她迅速成為全美最容易辨認的商業人物。

   管理學家約翰·凱在他的一篇的文章中寫道，菲奧莉娜要求下屬進行了好幾輪的成本削減。這些節儉的做法有時候能提高效率，但有時候卻會損害企業的長期前景。如果不熟諳相關的組織知識，就很難說結果會怎樣。但這無所謂：在任何情況下，削減成本都能在短期內提高每股收益。真正考驗她的是能否力挽狂瀾。菲奧莉娜首先高調欲收購普華永道的諮詢業務，卻發現諮詢業裡很多固執的傢伙對於與她麾下的製造公司合並不感興趣。當她完成了對病入膏肓的康柏收購後，結果讓人失望，於是她付出了下台的代價。

   約翰·凱認為，惠普的教訓並不在於菲奧莉娜無法勝任那麼簡單，而是在於她極力把自己塑造成一個任何人都無法勝任的領導角色。招聘外部人出任公司最高職位並不一定就是錯誤的，當組織文化面臨崩潰而亟待重建時，此舉可能非常有效。但當外部人懷著自己的藍圖，遭遇失敗不可避免，重建絕非易事。有的人在企業做的角色作用比起他本人的作用更大。比如惠普的兩位創始人。公司創立之初，需要確定企業的定位、形象和價值觀，這類人在此期間功不可沒。但是適合創業型企業家的特徵和大企業的高效管理者需具備的政治技能二者之間有著天壤之別。比如亨利·福特界定了汽車業的產品和技術，而通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆則界定了汽車業運行的結構，這正是福特本人很不擅長的地方。模糊企業家和職業經理人之間差別的做法很時尚並且有利可圖，但混淆的結果一般是不成功的，比如在惠普。

   偉大的企業依靠的是成千上萬人的才能，而不是僅僅依靠某一個管理者的才能。企業管理需要各種各樣的、互不相容的才能：既需要遠見又需要關注細節；既需要情商又需要分析能力；既需要自信又需要自我批評。最有效的管理者要具備適合於他所面對的各種局勢且具有鮮明個人色彩的綜合特徵，而且成功的企業所需要的能力範圍必須從一個團隊中而不是單個人身上去尋找。百年老店、世界領先的農用產品生產商約翰迪爾公司就是這樣：不是依賴超級明星，而是眾多員工的共同努力。約翰迪爾的CEO羅伯特·萊恩曾說，約翰迪爾是一個主要由平凡而又能幹的員工組成，他自己也是其中的一員。「我們確實擁有少數天才，但大多數人都不是。」不過，他們願意通過共同的努力建設一個偉大的公司。這是企業成功的不可否認的秘密。「從平凡而有才能的員工那裡獲得不平凡的結果，這就是我們公司的精髓所在。」

   約翰·凱指出，「明星經理人成就不了一家公司」。眾多的員工雖不如卡莉·菲奧莉娜那麼上鏡，但他們才是真正推動現代企業發展的力量。聽起來是不是有點「人民才是創造歷史的英雄」的意味？

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死得其所：李世聰如何成就華人最大殯葬公司龍岩人本?

http://www.iheima.com/archives/47174.html

【黑馬導讀】九十多歲的許太太正在為老伴兒的仙逝而垂淚傷心。在台北的這家殯儀館裡，她面對許老先生生前的各種照片失聲痛哭，而親戚朋友們則抑制住了悲傷。參加葬禮的人無論男女皆是一身黑衣加白手套的裝束，確保有序而且莊嚴地完成這一悲傷的道別儀式。

「在像這樣的時刻裡，我們分擔著當事家庭最深切的痛楚。」在舉辦許老先生告別儀式的會場邊上，台灣龍岩人本服務(Lungyen Life Service)的一位高級殯葬指導師辛迪·常(Cindy Chang)如是說道。

在台灣，葬禮並非總是這般平靜。直到最近，一些傳統的道家儀式甚至會請來一些身著比基尼的脫衣舞孃在一輛霓虹閃爍的彩車上進行表演，或者邀職業哭喪者前來造勢——只要給錢，這些雇來的哭喪者就會放聲慟哭，製造出聲勢浩大的送別場面。

每當想到這些，今年53歲的李世聰心裡都會打個冷戰。二十年前，他創辦了龍岩人本。以其12.3億美元的市值，龍岩人本可以稱得上是世界第三大專門從事殯葬業的公司，僅次於美國的國際殯葬服務集團(Service Corp. International)和希倫布蘭德公司(Hillenbrand)。

(龍岩人本還在今年的福布斯亞洲中小上市企業200強中榜上有名。)

當初，台灣如同馬戲表演般的殯葬儀式以及業內缺乏專業服務的狀況都給李世聰提供了機會。李世聰是一位訓練有素的機械工程師，當時正打點著其父營收規模達1,500萬美元的生意——向日本電子製造商出口導電箔。

李父的一位最好的朋友拿出了位於台灣西北岸山區的一處墓園，以3,000萬美元分期付款的優惠價格讓李世聰接手。「我從未想過自己會踏進殯葬行業，」他說道，「但是經過了多年的努力，我們正為陰鬱悲傷的殯葬業注入光明的一面。」

李世聰回憶起繼這樁墓園交易之後，自己首次參觀了台北一家由政府運營的殯儀館，那情形可謂「令人頭皮發麻」。

李世聰還記得，「由於冷庫不夠，屍體被毫無遮蓋地散放在走廊裡。一些屍體周圍放了乾冰，一些則開始變紅。當時陪我參觀的是洛文集團(Loewen Group，後來被國際殯葬服務集團收購)的一位高管，他告訴我這是他從業三十年來到過的最令人毛骨悚然的殯儀館。」

然而這一恐怖的經歷以及朋友們對他會做如此駭人的一個行業所表露出的驚訝之情都沒有嚇退李世聰。沒有經驗，李世聰就著眼日本(他曾在那裡為父親打點生意)以尋找一種「文明得多」的方法來辦喪事。

由於龍岩人本定位於將自身運營與台灣家庭作坊式的殯葬服務區別開來，日本殯葬公司Sun-Life尤其成為了他們效仿的榜樣。李世聰派民俗專家們去檢索中國儒家殯葬文化中真正的禮儀。龍岩人本提供的入殮服務平均收費8,350美元，這一具有競爭性的定價是為了招徠客戶繼續選擇該公司的葬禮服務，而籌備葬禮的利潤要豐厚得多。(普通的殯葬行業仍然處於高度分散化的狀態。)在正常的年份裡，龍岩人本一年接到的服務單子多達5,000單。

同時，李世聰開始在他經營的墓園裡建造一座造價不菲的20層骨灰安放塔——真龍殿，即所謂的「陰宅」。如今在台灣火葬廣泛成為人們的首選，因為當地土葬墓地稀缺造成價格扶搖直上。

龍岩人本奢華的真龍殿俯瞰台灣海峽，極具特色：美麗的景色令人屏氣凝神;講究的風水選址能為後人帶來好運;大廳寬敞舒適，每道門上都安裝了電子防盜系統，還有公共食堂和兒童遊樂室，方便家人前來追思或舉行祭奠活動。

2002年真龍殿竣工時，龍岩人本的生意開始蒸蒸日上。憑藉預售，該項目成為了公司主要的利潤驅動。這些預售是利潤極高的生意，其中龍岩人本在台灣地區佔據主導地位。無論是為未來準備還是當下所需，骨灰龕位的銷售佔到了公司營收的七成，並且在過去五年裡猛增了三倍。(2013年上半年，該公司營收報6,800萬美元，稅前利潤3,270萬美元，銷售額同比下滑——上年同期龍岩人本最新推出了一批室外骨灰龕位以供銷售。)

最近，龍岩人本請來了著名建築師安藤忠雄(Tadao Ando)和琉璃藝術家王俠軍合力打造真龍殿第17層的室內設計空間——「無瑕塔位空間」，置於這些藝術作品之中的骨灰龕位至少要加價30%，每個龕位的價格高達44,000美元。「我們資本密集型的商業模式使得競爭對手們無力追趕。」李世聰說道。

「傳統的葬禮可能很喧鬧，但是遠不如龍岩人本所籌辦的那樣莊嚴肅穆。」現年70歲的洪春常(音)說道，他已經在真龍殿裡為自己和老伴兒預留了龕位，緊挨著已過世的雙親。他補充道，「我喜歡這裡的景色。」

龍岩人本在殯葬行業裡深受信賴，因為它甚至抬高了基礎服務的門檻。例如，龍岩人本只招聘處事風格能令人感到寬慰的大學畢業生來擔任殯葬指導師。所有客戶都會得到悉心接待，並且有不滿意可退款的承諾。當然，如果家屬想要對逝者做特殊處理——也許是讓逝者做一個spa——該公司也能夠予以安排。

2009年，龍岩人本首次邀請日本建築師安藤擔任首席建築師，打造與原墓園毗鄰的一座新墓園。這個墓園在所有意義上都要是綠色的，周圍的環境當然也不例外，其中包括了造價約3.33億美元的數條櫻花大道的設計。

李世聰的得力助手兼總經理劉偉龍說道，這個計劃到2020年竣工的新項目，體現了李世聰向價值鏈上游發展的意圖。

據劉偉龍介紹，李世聰聽了十分鐘的簡要介紹就同意了他所提出的人選——安藤，但卻花了幾個月的時間，動用了在日本的一切人脈和資源向安藤推銷他們的項目。

在台北的一次碰面中，安藤問到了預算問題。李世聰沒有直接給出一個具體的數字，而是作了一番蘊含哲理的回答：「我們追求的是世界第一。我認為不該花的錢你一分也不能浪費，但該花的錢你一分也不能省。」有了這句話，安藤接下了自己第一個也是唯一的一個墓園項目。「我全權委派而且完全信任我的管理團隊。一旦提案最終敲定，我的工作就是讓它實現。」李世聰說道，他承認在此次商談之前自己對安藤的作品並不熟悉。

李世聰的大手筆不可避免地招致了一些當地同行業者的批評，他們抱怨隨著土地供應的收緊，「暴發戶們」正在引發陰宅房地產投機。

李世聰辯解稱：2011年年底，公司新購得六塊墓地讓觸角遍及台灣全島。在此之後，龍岩資本使自己的產品線多樣化，為那些財力可承受的顧客開發上述那些項目，同時也為有需要的人提供無償殯葬服務。

這家台灣殯葬企業目前有員工480人，其成功和眼界無疑吸引了浙江省溫州市政府的注意，溫州市政府主動接洽龍岩人本，希望引導它在大陸地區引領殯葬服務改革。

今年3月，龍岩人本最終承諾在溫州投資4.89億美元，包括提供服務指導和建造高層骨灰安放塔。(非殯葬資產的變現將有助於滿足該公司巨大的資金需求。)儘管在溫州開展經營只是此項承諾的一部分，但是李世聰希望他的台灣模式能夠先在溫州得到複製，然後再擴展到中國其他市場。

李世聰斷言，「給它一點時間。如果我們在大陸市場取得成功，我們將超越國際殯葬服務集團成為全世界最大的殯葬服務公司——我們一直都在努力實現這一目標。」

時機無疑站在了龍岩人本這一邊，因為中國現在的老齡化人口數量居世界之首，每年死亡人數高達900萬。

該行業在大陸尤其有前途，因為調查顯示大陸居民更願意強己之所難對喪事大操大辦，以體現其社會和經濟地位。

「在自由選擇葬禮安排方面，中國的消費者表現得更不理性，因為大多數人都會虛榮心作祟，希望不要落居人後，風風光光地大辦一場。」上海理工大學教授喬寬元說道。

喬寬元的調查發現，上海超過50%的居民正受到他所謂的「虛榮攀比心態」影響，他們理想的葬禮，其費用往往超過了自己的實際經濟承受能力。

但是台灣南華大學生命禮儀研究中心的副主任楊國柱指出，儘管存在消費衝動，事實證明大陸市場對於該行業的早前進駐者來說還是充滿不確定性。除了監管方面的繁文縟節之外，大陸民眾長久以來譴責這一行業謀取暴利，他們仍然難以接受像台灣這樣精細複雜的葬禮。楊國柱說道，大陸一場葬禮往往耗時三天以上，而在台灣這一儀式能持續超過14天。

然而，龍岩人本的李世聰不認為大陸的商業挑戰令人卻步——他可以吸引中產階級和知識分子。他說，阻礙龍岩人本在大陸市場獲得成功的一大障礙是用人問題。「如果找錯了人才，一切都可能出現問題。」李世聰說道。龍岩人本將對新員工進行至少為期一年的培訓，甚至希望招聘大學畢業生作為護柩者——這些人最好有海外教育背景。

譯 徐笑音 校 李其奇

深耕企業購併 獲頒卓越成就獎 黃日燦 二十年磨成購併業界王牌

2013-11-04  TWM

撰文‧周岐原 有多少人能夠在同一工作崗位堅持超過二十年，把原本自己獨當一面的職務，逐步拓展經營版圖，放大到台北、香港、上海、北京四座大城市？ 這種高手為數不多，眾達國際法律事務所主持合夥律師黃日燦，是其中一位。 一九九○年，黃日燦成為眾達全球唯一一位華人身分的合夥人，而當時眾達在台灣其實也就只有黃日燦一位律師；發展至今，公司旗下在兩岸三地服務的律師已有兩百位；深耕企業購併業務的黃日燦，今年也得到台灣併購金鑫獎的「卓越成就獎」殊榮。 對於個別企業來說，每一樁購併案都是天大的事，黃日燦專注購併領域二十餘年，就像是在大風大浪中見證了台灣產業的變遷與發展歷程。而黃日燦自己的出身背景，其實也是有風浪、有波折。 奇摩與美國雅虎購併 堪稱代表作 在幼稚園畢業以前，黃日燦的家境可稱富裕，父親在台北大稻埕一帶開業經商，累積了不少財富，但隨後因為替人作保不慎而背負龐大債務；從小學一年級開始，黃日燦已經跟著家人「既要躲警察，又要避債主」，過著四處租房躲債的奔波生活。 初中時代，爭氣的黃日燦開始與「第一名」結緣，即使必須打工賺錢自付學費，仍然一路考上建中、台大，大學畢業後也順利考取律師執照，而後出國深造，從一位遭逢變故的窮學生，變身為哈佛大學的法學博士。 四分之一個世紀前，購併在台灣仍是十分罕見的新鮮名詞，企業拚成長，靠的是每年賺錢，隔年投入更多資本、擴大規模；把其他公司買下來，是多數老闆想都沒想過的選項。 「那個時候，寫好每個memo（意見備註），還要用傳真發給客戶，不像現在，」眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明回憶：「連ＤＤ（實地查核）這件事，現在大家耳熟能詳，但在初期執業年代，光這兩個英文字母，你去查字典也不知道什麼意思。」在這種草創環境中，黃日燦選擇從購併案最密集的美國華爾街，回到台灣當「開荒牛」。 八○年代，黃日燦在紐約的法律事務所工作，這段期間他頻繁參與許多不同的購併交易案件，藉由他引進，購併談判的各種步驟與技巧被一一介紹到國內，逐漸成為台灣企業摸索與成長的範本。「在台灣購併的歷史上來講，他帶領了很多別人沒做過的、等於是里程碑的案子。從金額、複雜度或結構上看，創先例的案子，都是他手底下完成的。」陳泰明說。 買是一回事 經營又是另外一回事 舉例來說，早期台灣的購併交易多數是國內同業間水平整合，與外商交易例子相對少見。而在千禧年時，國內網站奇摩與美國雅虎的購併交易，就是黃日燦協助台商躍上國際的代表作。 最近十年，黃日燦參與的大型購併案也頻頻出現；例如在○七年，眾達就協助光寶收購當時世界最大手機機殼廠Perlos；隔年，黃日燦參與富邦金購併ＩＮＧ安泰人壽案，讓合併後的富邦金保費收入一舉躍居國內第二大。光是累計這幾件跨國購併大案，以及目前進行中的聯發科與晨星購併案，黃日燦和眾達顧問團隊參與的這幾件大案，交易總金額就上看一千四百億新台幣。 對企業購併觀察深入的黃日燦，堪稱是企業大老闆們出手前，最重要的諮詢對象。黃日燦受訪時，自己也難掩豪氣地說：「當我親自領軍的時候，很多時候是我在主導（購併談判），投行都要聽我的；我沒親自領軍，才是投行主導。」由此可見他在購併業界的分量。 而在這位首屈一指的購併律師眼中，近二十年台灣購併市場，其實有著截然不同的生態。「差別很大，九○年到二○○○年這十年期間……購併頻率和程度都不高，企業也沒有真的把購併當成經營重要的手段，只有少數外商要進來買，台灣企業被動因應，至於主動出擊去併人家……，幾乎沒有。」「二○○○年以後，大家才發覺只靠自己成長，就好像只靠一隻腳跳著走一樣；企業應該是兩隻腳走路，那時候才慢慢成長……現在台灣企業大部分都知道，買是一回事，買完了以後要經營是另一回事，都比較成熟了。」黃日燦指出。 在從業生涯中，黃日燦最難忘的還是○八年時，參與整併台灣ＤＲＡＭ行業的經驗。「那時大家都奄奄一息，一定要有搬風、洗牌。我們政府一方面紓困，一方面整頓，喊出產業再造。那時候真的有機會促成五合一……一統江湖。假如一統江湖，我們是坐二望一，跟三星、海力士就能一拚！」金融海嘯期間，全世界風聲鶴唳，光是台灣股市，就在短短半年內重挫近六成，資歷豐富如黃日燦，回想當時的情景，也不免感到心驚：「那時候，每天都不知道明天會怎麼樣，全球都在亂！」 購併老先覺 對產業生態感到憂心 「最先亂的是英飛凌，然後是奇夢達，我們前後參與幾乎一年時間，計畫跟著變化走，每天不知道哪家公司會先倒，或者不會倒？有點像是在海水倒灌的時候，還要想盡辦法往前走。」在黃日燦口中，這段過程，或許是他截至目前「最精采也最可惜」的經驗。 說精采，「那時有機會左手跟三星對打，右手跟海力士競爭，不是很精采嗎？」說可惜，「這個案子當然可惜……如果整合成功，那時（台灣ＤＲＡＭ業者的地位）已經在全球坐二了。」這一位重量級的購併律師，對國內購併市場和歷史如數家珍，然而在訪談之間，黃日燦卻也對產業生態感到憂心。 黃日燦直言：「最近國際上幾個（交易），都是一個借鏡，諾基亞已經賣得夠便宜了，Blackberry（黑莓）更便宜，好可憐！……本來五百元的，現在賣一百元都沒有人要買。」黃日燦坦言：「當你還是健康的時候，就是（購併）最好的時機」。這位曾經參與台灣大小購併案件的老先覺，已經對許多企業的未來發展，做出最直接的建言。 黃日燦 出生：1952年 現職：眾達國際法律事務所主持律師經歷：人權教育基金會董事 學歷：哈佛大學法學博士 參與知名購併案： 奇摩與雅虎的購併交易、富邦金控購併ING安泰人壽、大陸京東方購併台灣美齊科技、聯發科購併晨星大案缺席，「台灣電子業恐走向被迫整併格局」台灣併購與私募股權協會舉辦「台灣併購金鑫獎」，日前甫公布評選結果，但談到台灣購併市場的未來時，理事長黃齊元與「卓越成就?」得主黃日燦的感受相同，均感憂心。 黃齊元坦言，由於旺中、壹傳媒、中移動入股遠傳及鴻海投資夏普等數件重量級交易破局，整體而言，「台灣購併市場今年沒有大案子」。但將眼光投向國際，景象截然不同。 他分析，今年在歐美有多起購併大案，規模均足以改變市場原有格局：如黑莓、戴爾電腦下市，到諾基亞手機部門由微軟購併，過去曾經叱咤風雲的手機、筆記型電腦品牌，紛紛走到必須重整旗鼓的階段。 黃齊元指出，在產業鏈終端加速洗牌下，有些大廠也失去最好的整併時機，只能被迫整合；其實，位處中、上游的台商，也正面臨類似困局，如果沒有即時出手，那麼在購併選項上，勢必逐漸走向防衛性思惟，占據不到最佳位置。 「整合選項不外乎同業，或是被外資、私募基金、陸資企業整合，或者是被分拆。有時候，企業甚至可能只剩下『殼』的價值。」黃齊元呼籲，上市公司與私募基金合作、將股票下市整合後重新掛牌，是非常普遍的運作，目前有不少外資私募基金，對台商的經營基礎也感到高度興趣，如果能建立允許企業下市、開放私募基金投資的運作規範，將讓更多企業有機會重新打造競爭力，藉此再戰市場。 2013台灣併購金鑫獎得獎名單2013年度五大最具代表性購併案 聯發科購併晨星 台積電參股ASML 美光科技購併爾必達 中鋼參股 ArcelorMittal Mines Canada 國泰世華參股柬埔寨銀行 2013最佳創意獎 聯發科購併晨星2013最佳海峽併購獎 富邦金控購併華一銀行2013最佳CSR獎 新日光購併旺能2013最具影響力獎 聯發科購併晨星2013卓越成就獎 黃日燦主持律師

互聯網的機會：成就什麼人？

http://new.iheima.com/detail/2013/1112/56210.html
  從兩款打車軟件的抉擇，談起

最近在參加完一個互聯網圈子的全國會議後，在賓館前等車。良久未到，一朋友使用打車軟件打到車，問題解決。坐在車上，我們順帶討論起打車軟件。

2012年5月，杭州快智科技有限公司成立，8月「快的打車」上線。2012年6月，北京小橘科技有限公司成立，9月9日「嘀嘀打車」上線。間隔不到一月的兩款同質軟件，經過一年多的廝殺，現今市場態勢初步明晰，這兩款軟件分別以第一、第二的戰果，進入大眾的視野，迅速成為兩顆新星。與絕大多數創業的人不一樣的是，他們的成功來的很猛，令人豔慕。

兩者有些類似之處，第一、通過學習國外潮流定準位。歐洲、美國，包括日本和台灣，從2011年上半年開始，手機叫車、租車開始興起，且已經有成功案例。2、苦練內功，做出產品。1.0、2.0先後上市。3、死磕宣傳和推廣。狠抓客戶體驗。抓住打車軟件，車和人二要素。先爭奪司機。首先讓司機受惠。如打車距離近的話還會替用戶獎勵給司機幾塊錢……其次租客受益。出門就可以打到車。潮流一旦形成，山崩水裂，司機們整個都似被趕進了移動互聯網時代。形成了一個完整的生態圈。

很明顯，一批新人拔地而起。

一幅創業圖

最近在朋友圈盛傳的一張創業圖片，更是活靈活現地展現了一種人生態勢。圖片中是2005年創業的18家公司，上市、收購和未上市詮釋圖。18家公司，已經上市的有360周鴻禕、人人網王興、土豆網王微、YY李學凌、斯凱宋濤、網秦林宇、「去哪兒網」莊辰超、戴福瑞、58同城姚勁波共七家；被收購的有：PPS林宇、56網周娟、抓蝦網徐易容三家。從2005到現在，僅僅8年。上市收購比例超56%！這種滿紙洋溢的氣氛，只有在創業的氛圍裡久經侵染，一顆跳動的心，才會深刻合拍，常常呼之慾出。

如果說過去的十年是互聯網的時代，那麼接下來是否就是移動互聯網的時代？如果不是，那是什麼？如果是，商機或者說商業利益的最大化銜接點又在哪裡？在一個節奏不斷加快的時代裡，在及時切入和果斷轉型，成為世人匯聚的兩個非常顯著的焦點之後，成功的通路究竟又在哪裡？

儘管什麼人成就，仍是個問題。但是顯然，互聯網即意味著前所未有的機會。

為什麼抓85後

不久前，衛哲在正和島發表了一通講話。他的話，85後代表的是互聯網的真正主流，85成長起來將催生更大的商業模式，懂了他們，就贏得了即將到來的電商世界。很明顯試圖更清醒地面對躍躍欲試的資本講出一個道理：抓住主流85後，即跟上成功節奏。

實際上，互聯網成就任何一個經典是有原因的，任何成功都要抓住地理和政策與產業結合形成的優勢。如新媒體在北京做，新娛樂在上海做，新通訊在廣州，新生意在浙江做，都獲得了巨大的成功，甚至一個個都成了一個時代一個地域的典型象徵。

而且世界背後的確存在一個大趨勢。今天的很多人已經明白，即使先知的智慧也是來自於勇於試錯。在一個紛亂無章的世界，只有敢於嘗試，順著錯誤指示的正確的道路，才能無限接近這個趨勢。當然，趨勢也是可以創造的，但那是在足夠強大具備條件之後。目前，我國的網民數量和智能設備保有量已位居世界第一。而且4G大戲即將在國家多地上演，隨後的5G、6G或者別的技術和硬件的突破性變革似乎指日可待。這都是勢。如何在借勢？互聯網的價值在於包容，但是商人成功的真諦，在於變現。而且就從互聯網多方面多層次融匯的價值裡，提煉變現。互聯網崇尚最強、最高、最快。這是個理想。現實中，不一定跑的最快，比對手快就行。

互聯網的機會

「做不成，我就不信了！」在很長時間，我聽無數企業家堅定地說過這句話，入心鏗鏘清脆，聲音久尤在耳邊。其中一個是我敬佩的3D油畫師，我看著他的油畫一步步從國內走向美國拍賣。還有一個，我也深信了他的事業肯定會成功。至少不會白費勁，果然他也上市了。還有……引我思索的是，任何人追尋成功，應該用一種怎樣的方式？或者說，應擔當或扮演一種怎樣的角色。

互聯網顛覆了很多行業。這或許就是最大的機會。這個機會塑造了很多人，除了李彥宏、馬化騰、馬云那些位居前列的人，仔細看看，在這個行列裡不斷擠進的富翁人數和整體擴張速度，同比簡直無法想像。

機會源自需求呼籲的服務，或者成熟合適的服務喚醒的需求。互聯網則以成規模體系化的速度提供了很多這樣的機會。如新媒體的興起，博客、論壇、社區、微博、微信……顛覆了傳媒一向單一傳播的姿態。騰訊QQ，網易郵箱改變了通訊的遊戲規則。阿里巴巴則譜寫了新的網絡生意的通途。

簡單說，現實生活中，不方便和存在大幅度利益空間地段，都是互聯網的機會。稍微大點的回憶一下，私營打敗供銷社，私立貴族學校崛起。快遞行業興起。哪一樣不是？現今，各方高調談論的互聯網金融，本質就是來自銀行業的高價、壟斷和諸多不方便。換句話，在政府、銀行甚至大集團企業收費比較高的領域，其實，都跳動著機會。都是靈光極佳的切入點。

而這機會的主流人群，就是新時代群體。瞄準未來，才有未來。

誰可以成功

互聯網世界，開放多向、平等自由，如果說顛覆來自大勢之下的敏銳。那麼成功來自執著。

總有朝一日，真金白銀的較量，有如戰場血腥瀰漫，作為一個強大的企業家最歡欣的時刻，才會體會到某種意境。

任何社會，都是有各種各樣的底線。只是商業社會的這種種線更是隱晦。而且需要在某種特殊的生活狀態裡，從一種自發的完善力，最終歷練成一種真正自若的境界。而且每一個機會背後常常就是陷坑，互聯網更明顯。以至於絕大多數人錯失無數機遇淪落為茫茫眾生。

這是人生向上突破時，必然的藩籬。試問，機會來了，你在哪？

第一：有沒有排斥歧路的擔當。需要排斥歧路，追定一個方向。凸顯核心價值。

核心價值，有價值的東西傳遞。咬定一個方向，踏踏實實地去做，才能看到希望。看到希望，才有持久地動力和凝聚力。才有可能成功。

第二：有沒有紮紮實實，一步一個推敲的恆心。互聯網，讓所有的工作都有效起來。至少每個部件，都能按照自身的規律去做，絕不浪費。這樣，最大限度地掌控住一切是在有意義的嘗試。這就是互聯網的威力。不讓讓做事孤立，一個孤點是無法與平台抗爭的。平台是勢，一旦造就，勢必摧枯拉朽。

第三：有沒有一種強大的執行意志。一種強大的執行意志和一個生命內在蘊含的可能的意志屈伸，就在一剎間，火光四濺，星云四散。要明白，這世界，除了堅忍、柔韌還有思考。要讓那些輕易捨棄不了的東西，沉澱起來，然後流成一條河。