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第一次近距離觀察暴雪娛樂總裁麥克‧默罕（Michael Morhaime），他害羞，有點內向，講話非常、非常謹慎。

採訪時，他承認自己「是個宅男（geek，）」「我覺得宅男很酷。」一面說，他一面看著最近剛從好萊塢聘來的個人公關，就像看著教練，生怕自己說錯話，公關安慰他，「對，沒錯，宅男很酷。」

「你是個很容易對事沉迷的人嗎？」我們問，他馬上否認，卻被坐在一旁的暴雪另一創業人法蘭克‧皮爾斯（Frank Pearce）打斷，「不，你就是。」 眾人大笑。

迷上寫程式……編碼秘技讀十五次，還抄下來 這個人，大概是全球最成功的宅男了。從側面看他的辦公桌，你會發覺，他是坐在一個巨大、黑色的彈力球上辦公。一旦迷上任何特別的事，他非得要親自試一試才肯罷休。他的宅男本色，一步步把他推向CEO的位置。

「從小，我就對科技很有興趣，任何可以連在一起，互相控制的機器，對我來說，都很酷。」默罕曾經拆解過錄音機、電視，想知道影片怎麼傳布的每一個流程。

小學六年級，他跟兄弟姊妹合買了第一台遊戲機（Bally professional arcade system），「我有一本筆記本，專門記我玩每一個遊戲的最高分，我就是要追蹤所有事情。」

這 台遊戲機可以做簡單的程式編寫。他開始訂閱舊金山發行的一本程式通訊雜誌，裡頭專寫關於遊戲機說明書上沒有的各種程式編碼秘技，「我很愛這件事。」每星期 雜誌寄來時，他一分不差的，就站在郵筒旁等，「一到手，我就帶雜誌到學校，讀個十五遍，直到我全部瞭解為止。」回到家，他一個字、一個字把程式打進電腦， 檢查程式錯誤，再把程式存在錄音帶上，「大部分時間，過程並不有趣，可是我就是喜歡瞭解事情如何運作的過程，」他說。

愛上搖滾樂……勤練貝 斯，等到和巨星同台演出 小學一年級時，他迷上風琴，「那時候，我祖母家附近有個傢伙，他有台很大的風琴，」這台風琴有三排琴鍵，各式各樣的踏板、按鈕，非常繁複，「這是我看過最 酷的東西了。」他跟媽媽要求，「我要學如何操作風琴，」媽媽說，「沒問題，只要你先學會如何彈好鋼琴，『彈好』鋼琴喔。」好幾年後他才發現，要「彈好」鋼 琴，「是個多誇張的目標。」

這沒有澆熄他的音樂夢，十五歲之後，他開始用自己的方式玩音樂，他迷上披頭四，「我把手邊能找到的披頭四的書，全都讀完。」

但他的搖滾音樂夢始終沒有實現，直到有一天，他在巴黎辦《暗黑破壞神三》發表會時，遇到一個和披頭四合作過的音樂人，對方建議，「你知道嗎，在樂團裡，最差的吉他手，也許會是個好的貝斯手，」只要躲在樂團後方，跟著節奏彈，他一樣可以當搖滾明星。

他 終於站上舞台，在自己公司舉辦的遊戲嘉年華裡，他與重金屬搖滾明星奧茲‧奧斯朋（Ozzy Osbourne）同台。要跟默罕拉近距離，最好的話題就是聊搖滾樂，旁人介紹他，不談他是遊戲界的天王，而是說「你知道嗎？他可是真的跟大明星奧茲‧奧 斯朋同台演出過唷。」提及此，默罕才露出難得的輕鬆笑容。

鑽研撲克牌……買書回家研讀，還報名參賽

二○○四年，美國開始流行線上撲克牌遊戲，他開始迷上撲克牌，「我讀了非常多撲克牌的書。」前幾年，美國線上撲克牌大紅，一有時間他看電視撲克牌比賽，參加線上撲克牌比賽，「真可惜，我總是有太多事要做。」

一上牌桌，他的大腦就開始自動拆解相關的細節。「你先觀察牌桌上人多還是少，他們是誰，你跟他們交手的紀錄如何，你有哪些資訊已經被他掌握，跟別人比起來，你的錢是多還是少。」

「想想賽局理論，你面對每一種情況的終極策略，每一種情境，你都需要極充分的資訊，才能做出判斷；當你沒資訊時，只能用猜的，這很刺激。」在他眼中，撲克牌是另一個變化萬千的虛擬世界。

在他眼中，撲克牌是好遊戲的極致，「這個遊戲規則很簡單，三十分鐘就能把所有的規則說完，但變化如此之多，你要花一輩子才學得完，才能夠越來越強。」他笑說。

「在我的觀察，他是那種一迷上什麼事，就會比別人鑽研更多細節的人。」皮爾斯說，不管是經營公司，還是玩音樂，一入迷，他的宅男個性就展露無遺，也因此，他才會在家人反對下，從遊戲玩家跨入遊戲產業創業。

剛創業那幾年，他們每天工作十二個小時，美國人重視休假，他們創業的前五年，卻只休假幾星期，「我們每天早上七點半到公司，工作到晚上六、七點，不只是因為我們要趕上上市時間，更是因為我們喜歡我們的工作。」皮爾斯說，「行動才能展現你的熱情，展現你的真實個性。」

暴雪公司的核心價值之一就是，「擁抱你內心的宅男（embrace your inner geek）。」現在暴雪面試新人，還有一題必考題，「你內心的宅男（或宅女）是什麼？」瞭解員工對自己的熱情，究竟藏在哪裡。

把內在的熱情，轉化成向外探索的動力，宅男也會有出頭天。

【延伸閱讀】打造遊戲帝國的10堂課默罕很少公開談論他如何經營公司，但3年前，在一場遊戲開發大會上，他第一次說明「《魔獸世界》征服世界的十堂課」。

第一堂課：遊戲第一。遊戲市場就像一個甜甜圈，除了拿下核心的死忠玩家，還要同時滿足業餘大眾玩家的需求。遊戲必須要設計到「容易上手，很難精通」，才有市場。

第二堂課：建立和保護品牌。不停的營造消費者對品牌的期待感，「多在品牌戶頭裡存款。」

第三堂課：抗拒提早出貨的壓力。「你只有一次機會，留給玩家印象，搞砸一次，就不會再有第二次。」還沒準備好就出貨，只會讓自己暴露在不必要的風險中。

第四堂課：抗拒一次做好所有事的要求。一次做好所有事的風險，遠高於先把一件事做好、再做下一件事；有計畫的拓展自己的核心能力，「這對成功非常重要。」

第五堂課：在地口味的迷思。與其針對不同市場，設計15種不同版本的遊戲，「不如專注設計1種遊戲，可以適應15種市場的玩法。」

第六堂課：人力資源的重要。如何在公司高速擴張時，找到對的人，他坦言，暴雪在這方面，準備還不夠充分。

第七堂課：線上遊戲不只是遊戲開發。線上遊戲其實是服務業，要像飯店一樣，隨時能滿足客戶的需要。

第八堂課：社群溝通。過去暴雪在還沒準備好前，不會釋出任何訊息，現在學會平衡保密和社群經營，保持適度的透明，維持和社群的關係。

第九堂課：讓玩家遠離金錢誘惑。不要把賺錢變成玩家玩遊戲的主因，這會破壞遊戲的本質。

第十堂課：不斷測試，改善。與其天馬行空的想點子，希望想到改變市場的大創意，不如認真把已經被市場接受的好點子，改到完美，更容易在市場上大賣。

是什麼樣的人才，能讓大老闆甘願等待六年，只為了說服他成為未來的接班人？又是怎麼樣的領導，在十三年內讓公司年營收變成四倍，達到四兆日圓（約合新台幣一兆四千萬元）的世界規模？日前以八十一歲辭世的索尼（Sony）前總裁大賀典雄，就是這麼一位經營天才。

有 「CD之父」之稱的大賀典雄，在索尼逾半世紀的時光，留下的儼然是一部影音科技的發展史。錄影機、隨身聽、雷射光碟CD，到PlayStation家用遊 戲主機，每項發明，都足以改變人類生活的樣貌。大賀不僅主導了影音產品的市場，更令人稱奇的，還有他身為職業音樂家的另一個面貌。大賀手上的指揮棒，從交 響樂團到影音科技王國，交錯出一曲人生傳奇。

回顧大賀的人生序曲，在靜岡縣的高級別墅中展開。生於一九三○年的大賀，父親是事業跨及海內外的木材商人，身為「富二代」的大賀，年少時期在戰爭中度過，「空襲警報響起的時候，我留在家裡彈鋼琴。」他從小立志成為音樂家，更以自己美聲的天分自豪。

他，是音響痴　蒐集零件，自己造擴音器

另 一方面，對事物強烈的好奇心，則打開大賀對音響設備的研究興趣。為聽黑膠唱片，買不到擴音器的大賀，索性向美國訂購迴路圖，從蒐集零件開始，自己用手工打 造。當這樣的音響癡看到東京通信工業（索尼前身）出品的錄音機滿是設計缺陷，年僅二十歲，代表學校東京藝術大學採購的大賀，竟跑到公司直接「客訴」。

他 列出的種種缺點引起索尼創辦人井深大、盛田昭夫兩人的高度興趣，大賀一從大學畢業，便力邀他加入公司。但大賀一心只想朝音樂發展，只簽下了特別契約便赴德 國深造。不死心的兩人一直與大賀保持聯絡，更鼓勵他「腳踏兩條船」，兼顧經營與音樂。將近六年過去，大賀才終於點頭成為索尼的正式員工。

同樣希望延攬大賀的，還包括山葉（Yamaha）的會長川上源一。「一開始只覺得是個氣燄囂張的年輕人，但一次次的談話，從鋼琴聊到引擎，才理解到他其實是凡事絕不低頭的女王蜂。」

一 九五九年，二十九歲的大賀，在索尼開啟了他人生波瀾起伏的間奏。跳過基層，直接空降成為製造部部長的大賀，白天管理手下一千名員工，晚上則在歌劇舞台上粉 墨登場。直到一次《費加洛婚禮》的演出，在後台打瞌睡的大賀差點錯過上台的時機，才讓他毅然將兒時的夢想擱置一旁，專心為索尼打拚。

他，是品牌痴　商標字母設計也反覆推敲

大 賀自視甚高，他的自信與鐵腕作風，讓他得到了「天生王者」的封號。他是索尼的品牌形象推手：從製造業走向國際品牌，大賀對於塑造索尼「觸動人心」的產品不 遺餘力。他取消沿用多時的公司代言玩偶，以黑、銀兩色表現產品高級質感。對於品牌商標Sony的四個字母，更是在大小粗細上反覆推敲，將其視為「公司最重 要的資產」，在十八年內經過六種版本，才停留在今日的樣貌。

他堅持開發制定索尼專屬的規格，在七○年代錄影帶規格大戰中，索尼領軍的Betamax慘敗給松下電器的VHS，但卻讓他領悟到自訂規格對於商品發展的重要。

其中與荷蘭飛利浦（Philips）合作開發的CD規格，便是由大賀一手促成。相對飛利浦堅持六十分鐘的標準長度，大賀則獨排眾議，主張一張CD要能完整收錄大部分的樂曲，應以貝多芬第九號交響曲的七十五分鐘為標準，這個CD規格容量到今天仍沿用。

CD規格推出，索尼除了決定自行商品化，更挾著CBS．索尼唱片公司（CBS╱Sony Records）的優勢，從內容帶動CD的銷售，使音樂儲存正式脫離一百年前愛迪生留聲機開啟的類比格式，進而走向數位錄音的時代。

從 CD的成功經驗中，大賀認為硬體的開發，必然要和內容產業相結合，才有吸引消費者的誘因。也因此，不論是收購CBS成立索尼音樂，或者以三千億日圓天價買 下哥倫比亞電影公司（Columbia Pictures），大賀毫不手軟。事後證明，大賀的眼光不但正確，更將索尼擴展到音樂、電影、以及遊戲機開發等事業版圖。

他，是音樂痴　捐十六億退休金蓋音樂廳

值 得一提的是，大賀與年長他二十二歲，「指揮界的國王」卡拉揚（Herbert von Karajan）在因緣際會下成了忘年之交。他們不但因為音樂而結識，更因為駕駛噴射機巡迴世界的共同興趣而熟稔，兩人在信件裡以機長、副機長互稱。CD 也在大師的背書下，率先發表在人們面前。

二○○三年大賀從索尼退休，生命的終章仍舊回歸到他畢生最愛的音樂。大賀與 鋼琴家妻子將索尼十六億日圓的退休金，全數捐獻給輕井澤，打造了可容納八百人的音樂廳。他原本計畫在五月四日親自指揮東京愛樂交響樂團，為東北大地震募款，如今卻是一個無法實現的承諾。

大 賀典雄充分體現日本企業家「士魂商才」的精神，既有知識分子的審美情趣，又有商人不可或缺的經營能力。他雖然以「自信家」著稱，但卻沒有將企業占為己有的 野心，這種純粹使索尼的兩位創辦人安心將心血交給一個毫不相干的年輕人，也讓大賀在音樂夢想之餘，揮灑出理想與現實相交融的快意人生。

就是他，讓香港首富李嘉誠，願意 花出約四十億元，買下「一隻羊」的授權事業。 他是動漫火車集團行政總裁蘇思偉。

今年二月。香港首富李嘉誠轉投資控股集團意馬國際找上蘇思偉，以港幣十億四千七百萬元（約合新台幣四十億三千萬元），收購動漫火車集團，收購價是動漫火車 集團市值的五十倍，這是兩岸三地動漫界最大一筆收購案。

動漫火車集團，就是負責中國知名動畫《喜羊羊與灰太狼》的品牌授權公司。

有趣的是，就在兩年前，喜羊羊還處於虧損。以狼永遠吃不到羊為故事題材的喜羊羊，雖在中國中央電視台最高收視率曾達二○％，刷新動畫片收視紀錄；今年春節 上映的《喜羊羊與灰太狼之兔年頂呱呱》票房逾人民幣一億六千萬元（約合新台幣七億五千三百萬元），成中國史上最賣座國產動畫片。

但，二○○九年，公司營業額僅港幣一千七百一十三萬元（約合新台幣六千六百萬元），虧損港幣八十六萬九千元（約合新台幣三百三十萬元）。

當時，「喜羊羊之父」盧永強，與合夥創辦人蘇永樂，去見四十歲出頭就退休兩年的蘇思偉找尋解方。

早在與盧永強見面前，蘇思偉已讀完動漫產業市場調查報告，他發現，以一部賣座的好萊塢電影為例，如果本土市場的發行收入是一，海外發行收入能達到二，而周 邊產品所衍生出來的收入將是總發行收入的三倍。它的比例是一比二比九。這也是動漫產業與傳統製造業最大的不同。

做好品牌授權！產品創作時就先開發商品

他給予盧永強兩人的解方是：做商品。

貫徹將授權商品業務做好的結果是，蘇思偉只以一年時間，在去年就將營業額衝到港幣七千四百六十萬元（約合新台幣二億八千七百萬元），較前一年成長三‧三五 倍，獲利港幣二千八百九十四萬元（約合新台幣一億一千萬元）；歷經六年虧損，喜羊羊終於賺錢。

明明做授權商品早出現在喜羊羊的計畫表裡，為什麼要靠蘇思偉才做得到?

關鍵是他過去二十年的跨國行銷經驗。不到三十二歲就成為跨國集團區域總經理的蘇思偉，管轄地區橫跨中國、印度以及一般人少深入的北朝鮮，他曾操作過可口可 樂授權品牌。這讓他在做授權商品時，跟傳統文創人很不相同。

原來文創業最常碰到的問題是，創作為先，等到「羊」養大，才想到切入衍生商品端，由於輕忽這塊產業商機，並不了解市場動向，若出現過劣質商品授權，反而更 影響商譽。

「國際品牌授權在商品開發起點，在產品創作時就要確認，如果等到戲都拍好了才開發商品，那就太慢了。」推展霹靂布袋戲圖像授權與周邊商品開發的霹靂國際多 媒體副總經理傅琛壹提出相同見解。

這與過去蘇思偉做可樂行銷的邏輯相同。「從品管控制（材質）到末端售價、通路到市場需求都要一氣呵成，」因此，蘇思偉把此思維灌入原本以創作為重的團隊。 如，原本喜羊羊都只有白色，但玩具和文具因為開發了粉紅羊的版本，所以讓商品授權上的選擇大增，消費者到店面看產品時，也不會都只是一片白色。他還找了過 去的老同事加入，一年間授權契約從三十件增加到三百件，足足增加九倍。

做大國際市場！透過迪士尼進軍五十二地

但，這還不是結束。跨國經理人的經驗還告訴他，先把國際大門敲開，當市場變大後，長期獲利的可能性才會變大。

他跟迪士尼的合作就是代表。

去年十月為了增加喜羊羊在其他國家的知名度，蘇思偉與迪士尼簽訂全球商品授權協議，讓喜羊羊的動畫片，得以在五十二個地區，以超過十種語言在當地播放。未 來，喜羊羊所有授權商品也會貼上「迪士尼商品管理」的標籤。

乍聽之下，迪士尼是國際知名品牌，大家都想跟它合作。但是對蘇思偉而言，卻並非容易的抉擇。喜羊羊不是迪士尼原創的產物，但卻由迪士尼做商品管理。據意馬 國際主席梁伯韜日前接受《國際金融報》記者採訪時的說法：依照不同產品，意馬可從迪士尼授權契約中分得比例約兩成五到三成間。換句話說，蘇思偉等於是「讓 利」七成給對方。

此外，跟強者合作，也很容易面臨被吃掉的考驗。

「從收購與迪士尼合作，最大好處就是擁有充足資本與市場。但……，我們希望喜羊羊是孩子們的玩具，而不要成為資本的玩具，」這是中國動漫資源網執行長毛勇 提出的疑慮。

但，在蘇思偉眼中，如果只有喜羊羊單方力量，一年頂多談下二到三個頻道，與迪士尼合作，可以強化品質保證性；還能從中學到迪士尼全球操作授權商品的經驗。 他說：七成的「學費」原先是不存在的，因為有這個合作案，反而動漫火車集團是賺到三成。政治大學企業管理系特聘教授于卓民也認同。「一加一創造的是雙 贏。」

迪士尼亞太區消費商品部前總裁劉靖文觀察，中國的喜羊羊能談下合作案，也是蘇思偉多年跨國企業人脈與專業的「掛保證」，才可能發生。

蘇思偉把他的可樂行銷經驗複製在新產業上，延伸了新事業的可能性。接下來，紅遍中國的喜羊羊與灰太狼會否成為如米老鼠一樣享譽全球的動漫人物？如何把九百 集喜羊羊的「祖產」附加商品價值最大化，都是蘇思偉未來的挑戰。

這幾年，遊戲橘子執行長劉柏園最重要的合作夥伴，和最害怕的競爭對手，都是同一個人。他就是韓國納克森（Nexon）遊戲公司的創辦人金正宙（Kim Jung-Ju）。

金正宙，四十四歲，財富排名是韓國第四名，身價高達新台幣九百七十億元，比現代（Hyundai）集團繼承人鄭義宣的身價還高，他創立的納克森，則是韓國市值最高，全球市值第五大的遊戲公司。

大學宿舍創業入股遊戲橘子，變大股東

一九九四年底，金正宙在大學宿舍裡創辦了納克森遊戲公司。五月十八日，納克森的市值，已達到五千九百七十億日圓（編按：在日本上市，約合新台幣二千二百二 十億元），是目前韓國最大的線上遊戲公司，去年十二月，帳上現金高達一千四百六十九億日圓（約合新台幣五百四十九億元）。

比納克森晚幾個月創業的遊戲橘子市值，卻只有新台幣四十八億元，遊戲橘子目前營收，近五成來自納克森製作的遊戲；同時，納克森還是握有遊戲橘子三成股權的最大股東。近期遊戲橘子控訴被納克森意圖惡意購併，讓金正宙備受注目。

金正宙極為低調，很少在公開場合曝光，他是持股超過五成的大股東，但在納克森官方網站上，他的職稱只有簡單的「董事」兩字，他笑容靦腆，像個不擅交際的宅男，但他下長棋的策略布局，卻替公司換取最大的投資報酬率。

遊戲產業，可以是一本萬利的高獲利金礦，也可以是燒錢的賠錢貨。關鍵就在於，遊戲研發曠日廢時，開發之後，誰能讓遊戲維持最高的同時在線人數，又能長期維持高人氣，讓鉅額投資確定能賺到錢，就會是贏家。

金正宙卻擅長從別人不看好的小眾市場裡，一次次挖出金礦來。

擅長對抗主流3D當道，他推2D大賣

一九九四年，二十六歲的金正宙創業。當時，遊戲機市場才是全球遊戲產業的主流，他卻選擇投入線上遊戲產業，二○○三年，當線上遊戲業者都在拚3D、月費制 的大型線上遊戲時，他卻反其道而行，推出2D、免費的休閒線上遊戲《楓之谷》。現在，當全世界都認為全球遊戲大廠藝電（EA）慘賠，沒有前景時，他卻在思 考要不要吞下藝電，做納克森成長的基石。

每一次對抗主流市場勝利，他就大賺一次。一般線上遊戲壽命可能只有二到三年，但納克森的《楓之谷》，到目前已營運九年，一年可以替納克森帶進營收至少一億 五千萬美元（約合新台幣四十四億元）。「我們的核心能力之一，就是能延長遊戲的生命，」納克森總經理派克（JiWon Park）接受本刊採訪時說。

金正宙能每次挖到金礦，只因為他做對一點：讓顧客，說出他想要的。

在納克森內部，有一套研發和控管機制，研發團隊以十到二十人為一個小組，他們用二十歲出頭，甚至還沒畢業，最接近遊戲玩家的族群，來研發新遊戲，納克森不會限制他們要提出什麼樣的研發構想，只要求：「好玩。」

「我們會在每一個階段設下關卡，檢驗他們提出的點子可不可行，」派克說。從遊戲設計的每一個階段，納克森就會討論設計團隊提出的點子是否可行，如果玩家否決，設計團隊就必須捨棄原有提案，從頭再來。

納克森甚至不養自己的遊戲測試員，全由外聘，要用真實世界的玩家來考驗研發團隊。

納克森是韓國最早國際化的遊戲公司，一九九六年，創業兩年後，納克森就把遊戲推到美國市場營運，一款遊戲進入市場後，還要再依據市場需求調整，做在地化。

要就要贏大的中國賠六年，變成長引擎

在日本，他們會為遊戲打造日本玩家專屬的虛擬道具，在線上遊戲商店裡販賣，拉近和玩家的距離，現在，日本的營收已占納克森總營收一五％。在台灣，納克森的 《楓之谷》一開始乏人問津，但行銷團隊把目標市場從國高中生，轉攻小學生市場後，玩家人數爆量上漲，一年帶進超過新台幣十億元營收。

「他們是一家很堅持自己想法的公司，」一位台灣遊戲公司總經理觀察。確認方向正確後，納克森會持續投資，光是日本市場，他們就賠了六年。在中國市場，納克森也賠了超過六年，去年中國已占納克森營收三成四。

金正宙沉得住氣，因為他的發展也不是一路平順，他的創業夥伴，大學同學宋在京，創業後三年，就跳槽到對手NC SOFT，完成大作《天堂》跟納克森競爭。但金正宙卻說，公司遇到挑戰，是好事，他的公司「喜歡承受痛苦」，「痛苦代表你遇到挑戰，痛苦代表競爭者無法隨 便跳進來，偷走你的市占率。」

但在痛苦之後，現在，他有八款遊戲一年能帶進上億美元營收，同時，納克森的遊戲在一百多國營運。他為了吸納日本的遊戲資源，還把總部搬到日本東京。

「他們要贏，就要贏大的，」美國媒體如此評論納克森與金正宙——這位正崛起的韓國遊戲業霸主。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

段行建是鴻海集團最懂得面板產業的大將，當年，他幫鴻海集團總裁郭台銘打造了群創模式，還獲得郭台銘在眾人面前，深深向他一鞠躬。

金融海嘯後，營收僅有新台幣一千六百多億元的群創，演出蛇吞象，合併了奇美電子與統寶光電，一夕，變成營收近五千億元、三倍大規模，躍升全球第三大面板廠。

史上最大規模面板合併案，把段行建推上掌舵者，但是這條船駛得並不平順，連三年面板需求低谷、歐盟反托拉斯鉅額罰款、大股東鴻海與奇美實業理念不合，董事長懸缺，隨後郭台銘另結新歡，大譜鴻夏戀。

二○一二年虧損幅度縮小，也與友達拉開差距，群創光電的營收已贏過台灣所有面板廠加總，顯露國內第一大面板廠的優勢。

二○一三年是群創成立滿十週年，段行建在更名回群創後，首次接受平面媒體獨家專訪，歷經一千一百二十九個日子，三合一（奇美電、群創、統寶光電）整合後，這次他的任務卻是要「證明郭董是錯的」，以下是訪談摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：三合一合併後約三年，與當初想說一年半慢了許多，你覺得目前整合成效如何？

群創光電董事長段行建答（以下簡稱答）：三年整合，老實說是有點慢，但是中間有些story（歷程），讓我們變得比較慢，全球的景氣剛好連續三年都不好，一直到去年比較積極的整合。

這是一個非常非常龐大的（企業），包含料號，新產品開發的流程都不一樣，得分輕重緩急，去年最大的整合就是把我們的產品，TV跟IT的產品在哪一個工廠做最有效率，整合再分配。

二○○五年新成立的群創開始交貨，當時景氣非常不好，郭董派了一個財務到我們公司。莊宏仁（當時群創董事長），他講，一個公司剛起來，一帆風順固然是好事，但是可能是短多長空……，群創三合一後，這件歷史又重演，只是沒料會演了三年，既然演了，就得熬過去。這三年我們也沒有白熬啦！

今年的目標是，第一，技術品質永遠，第二個是touch（觸控）跟pad（平板），第三個是中小尺寸。

為何不接手，讓董座懸缺三個月？當時股東紛爭，我個人接負擔較大

問：你剛講的story之一就是，公司董事長歷經一百零一天難產，當時你的心情如何，最後又為何決定接手？

答：做TFT（液晶面板）二十年的人，心情起伏應該不特別大。其實在那段時期，股東跟股東間有一些爭議，讓我們比較分心。那三個月我沒有接的原因是，這公司有大股東，誰要來接？應該是大股東比較有優先權，另外一個就是說，我是以個人身分接董事長，負擔比較大。但後來也是因為經營團隊希望公司能成功的走下去。

問：如果沒有股東之間的紛爭，你應該整合的比較快吧？

答：算了，我也不怪股東（笑）！是外面對這件事的期望太高，（希望）幾個月、甚至一年（整合好）。當年聯友與達?皉X併，兩家公司加起來不過兩、三百億，我們五千億，這差了快二十倍。

問：過去群創模式是面板小，組裝大，現在則相反，未來的面板要如何維持穩定獲利？會不會有一個新的模式出現？

答：當時面板小，你拚不過別人，所以你要有一個創新的模式，要做系統，現在面板多，就要把面板變成核心競爭力，我覺得工廠的稼動率是一個最重要的factor（因素），我看內部有非常多的資料……，深深的體會到，過去，有講世界景氣（差）、（競爭者有）政府補貼，這些都是對的，但是我不相信政府的補貼可以長久的激發出有競爭力的企業。其實市場的需求量並沒有比較低，我們的稼動率不高是我們沒有拿到合理的share（市占率），所以如果我們要有合理的share，我們要有好的產品，好的技術，好的品質，外部的條件是次要。

避開中國競爭，不就把敵人養大？我是換個方式，不做被殺價的尺寸

問：群創中國的市占率都是最高，但是去年中國競爭對手瓜分了一成的市占率，你怎麼看待中國對手？

答：中國集中建八．五代廠，我個人認為這是一個錯誤的決定，因為能做的產品尺寸應該是很有限的，對中國是錯誤，對台灣也許是個商機。

問：的確僅有一個世代廠產品線不齊，但是它可以做局部戰場的破壞者，例如二○一二年出貨量最大的三十二吋殺價戰爭，就被中國競爭者先馳得點？

答：我不是不跟它競爭，我是換個方法跟他競爭……，我們做三十九吋，與避開三十二吋和三十七吋是有強相關。光一個三十九吋，我們一個月出貨已經超過百萬片，五十吋也超過五十萬片（此兩尺寸已占群創出貨量三分之一），這在市場上，把一個原來沒有的東西，在一年內市占率拉到這麼高，是不簡單的。我們做產品的轉向，讓我們體會到每一個世代廠有它的功能與價值。被破壞也沒有什麼不好，被破壞就是轉型，反而建立市場的新秩序。

問：你避開了不就把敵人養大，不是嗎？

答：所以啊！你才能體會到我每天都在面對的問題（笑）。我們台灣TFT會有些困難就是養大（敵人），養得太快了。

問：我覺得這是局部戰役的成功，你覺得這真是可以持續的競爭模式？

答：你剛剛講的很對，這是一個battle（戰役），不是war（戰爭），we win the battle（我們贏了戰役），但是還有一個big war（大戰爭），我常常講我們不能鬆懈，還是要繼續打下去。

小尺寸技術開發，追得上變化？我們隨時保持單位切割出去的打算

問：面板廠雖然現在靠電視翻身，但是移動平台起來，使用平板和大螢幕手機的人已經多於筆電和監視器，面板廠勢必轉發展小尺寸面板，只是小尺寸面板技術比較多又變化快，而且良率低也不賺錢，你們開發技術的速度，跟得上變化嗎？

答：一個跟不跟得上，還有技術的選擇，像是touch（指觸控面板）技術選擇也很多，也許你技術趕上，兩年後錯誤，沒趕上的反倒占了便宜。其實觸控群創最早做，一般人比較不知道，做很久了，從三、四年前就在做。

問：為何現在做最多的不是群創，而是宸鴻光電？

答：因為，那個……，群創當年做的比較多，想把這個單位切割出去了，可是在策略方面……，其實這是蘋果造成的，蘋果有時候選的供應商，不一定是大公司，都是小公司，有些成的，有些死了，當時也有找我們，但是……，大公司裡創業的精神比較少。所以（現在）我們隨時保持要把什麼單位切割出去（打算）。

問：你怎麼定義，現在和鴻海與夏普的關係？

答：我在三合一之後，希望通過管道找夏普合作，二○一○年年底，我就牽了這條線，也見到當時的社長和會長，第一次我介紹一下讓雙方互相認識，因為後來有反托拉斯的案子我就不願意參加。

問：介紹鴻海認識夏普？

答：對，第一次我去，後來我就沒去。台灣跟日本，未來合作對雙方都有利，這個前提是沒有變，我相信鴻海、夏普和我們之間，還是有多種組合的可能性，鴻夏戀我們讓他戀下去。

問：現在鴻海和堺工廠的配合，感覺就是當年群創的模式，現在看來，新的群創反而變成出海口小、面板廠大，你們怎麼合作？

答：鴻海、夏普、群創，雖然目前為止，沒有什麼合作的combination（組合），但是將來合作的combination應該是有，例如尺寸，sakai（堺工廠）就只能切幾個尺寸，公司不能只有一個工廠。

郭董因整合慢，才找上夏普？蘋果是主因，事實上我們沒這麼差

問：當初郭董投資夏普的時候，大家都認為是三合一整合太慢，奇美電技術其實也沒想像好，所以轉向投資夏普，外界是這樣看的，實際上是這樣嗎？

答：我的工作就是他失望。

問：讓誰失望？

答：讓郭董覺得他的決定basic（本質上）是錯的，我沒這麼差呀！我們很好。

問：技術也沒比較差？

答：蘋果是他（郭董）重要的客戶，夏普跟蘋果已經有很多合作，當然我想，我們群創在技術上也許比夏普有一點點差 但整體來講，絕對不會太差，這我有信心。

問：技術上可以追得上？

答：技術上也許有一點點差，但那個差到底夠不夠成一個重大factor！我倒覺得……，所以我們去年電視面板絕對比夏普賣得好。

問：可是他會告訴你說，為何你的iPad和iPhone訂單比例就一直沒上來？

答：你自己剛剛已經有答案啦，有些客戶，即使你良率做到九○％，你能不能賺錢？你們自己找人算算，我就不要講了。

問：他可能會告訴你說，有能力的人就能把它做到賺錢？

答：可能，但是一個公司的財務報表，不會告訴你哪個產品賺錢，哪個不能賺錢，很多新聞都說，夏普因為蘋果也停工，你工廠停工六個月就損失多少錢？

到底說……，那你看嘛！將來這一、兩年內就會有答案，到時候你再來訪問我。

問：所以郭董的如意算盤不見得真的打得好？當初他不是希望藉著投資夏普十代廠，和其他廠也開始合作？

答：所以我說，你們最好不要訪問我，去訪問郭董。

問：群創今年成立滿十年了，你一直說希望群創變成一個偉大的企業，你所謂偉大企業的定義是什麼？

答：我也沒有一個清楚的定義，但我相信一個偉大的公司永遠覺得自己有很大成長空間，不管別人怎麼講，心中都得自認六十分，給自己四十分的成長空間。

你所有東西都認為做好，周邊的環境一定會再變化，明天發生什麼事你永遠不知道。今天的科技就是明天被人取代的候選人，科技產業就是這樣。