📖 ZKIZ Archives

惠普回應「業績造假」質疑 經銷商稱要求其退還貨款

http://www.eeo.com.cn/2011/1202/216981.shtml

經濟觀察網 記者 沈建緣 一場有關商業道德與相互利益的爭執正在惠普中國與其二級經銷商烽火九州之間上演。

涉嫌業績造假

11月30日下午，惠普二級經銷商北京烽火九州總經理方浩要求惠普退還貨款——烽火九州此前花70萬美元採購了一批惠普軟件而最終沒有銷售出去。這 是方浩自一個月前向媒體發佈消息，稱惠普涉嫌業績造假違反塞班斯法案後，與惠普進行的又一次接觸。但雙方並沒有達成一致。方浩表示，不排除進行海外訴訟的 可能性。

12月1日，針對惠普二級代理商稱惠普業績造假事件，惠普中國向本網表示，惠普一個獨立的調查團隊正在對這一問題進行徹查。並希望方浩提供更多的證 據或材料，以協助惠普調查。

惠普的調查顯示，上述雙方的交易在2010年4月份發生，而6月份後，烽火九州才成為惠普的二級經銷商，也就是說在交易發生時，烽火九州並不是惠普 的經銷商。惠普方面認為，「烽火九州通過惠普某家一級代理商和進出口代理商購買了此套軟件，但並未直接與惠普簽訂任何合同。」所以不存在「壓貨給經銷商」 的情形。

記者就此向惠普中國區市場總監陳雷求證，陳雷表示，「就目前調查組通報的情況來看，是烽火九州和惠普中國一名前員工行為不當，進行了未經授權的私下 交易。」

交易溯源

據方浩向媒體透露，2010年4月下旬，惠普電信行業銷售總監曹某找到他，希望他可以為某移動公司用戶訂購一批價值70萬美元的惠普軟件。方浩坦 承，除了經濟利益的驅動外，他也考慮到了未來與惠普的長期合作。因此，方浩接受了惠普的條件。烽火九州通過惠普的一級代理簽訂了代購合同，於2010年4 月28日支付了貨款，並在4月31日提貨。

方浩表示，按照當時曹某的說法，該合同還未最終敲定，但為了將此項銷售計入2010年上半財年業績，惠普軟件部和銷售部需要在4月30日前出貨。雙 方約定，4個月內回款，並給烽火九州8%的代理費。

據惠普內部人士稱，一份惠普2010年4月發佈的內部郵件顯示，由惠普銷售部相關人士找代理商壓貨，未來銷售用戶如最終預算不夠，則從維護保修合同 中付費。

2010年6月底，曹某離職，方浩便開始與惠普銷售部、軟件部交涉此事，惠普方面表示，惠普與上述移動公司的維護保修合同尚未簽訂，所以暫無法處理 這些軟件。

2010年10月28日，惠普公司與上述移動公司的維護保修合同簽訂，但合同中沒有涉及這些軟件產品。這套70萬美元的軟件就此砸在了方浩手裡。

據方浩的描述，自己是「為了拉關係才被動參與業績造假的。」除了4個月內8%的返點之外，他還寄希望於像前惠普曹姓銷售總監承諾的那樣，以後成為一 級經銷商，並從長期合作中獲得回報。

在創立烽火九州之前，方浩在惠普的一家一級經銷商任職。雖然知道某移動公司還未與惠普最終簽訂採購協議、事先買下這套軟件有著巨大風險，也明知這種 方式違反了惠普公司的銷售政策，但依然把四百多萬的資金押了上去。

業界觀點

對此，德恆律師事務所合夥人張傑律師認為：「這本身就是一個不規範的私下交易，他明知道這麼做是違反規定和有巨大風險的，而且他當時並非惠普的經銷 商，完全可以拒絕這麼做，但是他還是這麼做了。與其說他是一個受害者，不如說他是一個冒險者更為恰當。」

一位不願透露姓名的渠道商說：「惠普管得挺嚴的，內部不允許這麼做。這件事也給經銷商提了個醒，要根據銷售政策和合同來進行交易，以儘量避免風險。 如果交易是基於人情或口頭承諾的，一旦發生人事變動，就很有可能竹籃打水一場空。」

由於無法按照承諾得到貨款，方浩今年7月和9月先後寫信給中國惠普原總經理符標榜、現任新總經理吉爾反映問題。他們的回覆是，讓惠普審計部門跟他溝 通，符標榜還要求提供全部文件材料。但審計部門的解釋是，調查只負責瞭解內部是否違紀，不負責解決問題。

方浩稱，按照惠普的政策，產品發貨後，內部如要計入業績，須拿到代理商提供的最終用戶收貨驗證，而軟件目前仍在公司庫房，未曾交付，惠普卻已將此計 入，涉嫌財務造假，作為美國上市公司，違反薩班斯法案。他已準備向美國證券交易委員會（SEC）及美國大使館商務處投訴。若12月20日前問題還不解決， 他將對惠普正式提起訴訟。

方浩還提出，為完成2010年上半財年業績，軟件產品還在烽火九州的庫房裡的時候，惠普就將銷售額計入了當期的銷售業績。

中國人民大學商法研究所所長劉俊海認為：二級經銷商和惠普的糾紛，並不在薩班斯法案的調整範圍。薩班斯法主要是調整美國公司財務監管當中的法律問 題，因為這不涉及公司內部之間的財務問題，而涉及到公司和它下游經銷商之間這種契約關係，所以應當適用合同法解決他們之間的糾紛。

另一個疑問在於，軟件產品還在烽火九州的庫房裡，而惠普已經收到了終端用戶收貨確認書。陳雷表示，「公司的銷售政策明確規定：人情、非正式的承諾不 是任何銷售交易的有效基礎。所有渠道銷售均需要正式的合同和真實的終端用戶收貨證明。」

惠普方面稱，終端用戶收貨這份確認書是與烽火九州簽訂銷售合同的惠普一級代理商提供的，如果軟件真的未銷售出去，則意味著函件的真實性存疑，參與這 一確認函件操作的人員涉嫌造假。方浩和惠普的那位前僱員可都有可能涉入此事。

對此，相關法律人士表示：「一旦調查組確認函件是虛假的，他們可能構成了對惠普公司的欺詐行為。」

目前，惠普仍在調查惠普在冊員工在此次交易中的參與情況。並強調對此類事件「零容忍」。

惠普與戴爾為什麼不敢再給自己的營收預期?

http://news.imeigu.com/a/1330006261707.html

導讀：繼惠普之後，戴爾也決定不再給出全年營收的預期，令市場倍感沮喪。MarketWatch專欄作家普萊蒂(Therese Poletti)對兩家公司的類似決定的原因，以及可能造成的影響進行了分析。

以下即普萊蒂的評論文章全文：

去年11月，惠普在發佈盈利的電話會議上宣佈，此後他們將不再發佈各個具體業務部門的營收預測，這無疑為該公司爭取了一些時間。

這 是惠普(HPQ)新首席執行官惠特曼(Meg Whitman)主持下的第一次盈利會議。華爾街對這樣的表態顯然並不高興，在他們看來，這一舉動就是為了讓投資者降低自己的胃口。自去年9月入主惠普以 來，惠特曼一直在努力工作，以彌補前任李艾科(Leo Apotheker)造成的一些損失。

週二，第四財季表現讓投資者感到失望的戴爾(DELL)也步了惠普的後塵，對投資者宣佈，他們將不再給出年度營收預期——儘管他們還是就當前財季給出了大致的銷售額預期。

「我 們的首要目標依然是著眼於未來對公司進行重組，考慮到當前的環境變數更多，而且我們將持續對業務進行集成，我們今年將不會提供營收預期。」戴爾首席財務官 格萊頓(Brian Gladden)週二表示，「我們認為，這樣將可以允許我們在外部和內部都將全部精力投入我們那些享有戰略優先地位的目標。」他還補充說，在6月的分析師 會議上，戴爾將會更新他們更長期的財測。

對於投資者來說，這樣的做法可不是隨隨便便就能接受的。這幾乎就等於說，兩家公司都看不到多少自己營收增長的可能性，麼日期對於未來的情況會怎麼變化，自己也不是很有數。在兩家公司的盈利會議上，都有幾位分析師提出了詰問，試圖擠出更多關於他們業務前景的細節。

「我 希望，伴隨我們走過2012年，走進2013年，你們將會看到營收下滑的頹勢得到遏制。」惠特曼週三對分析師們表示，「我希望，當我們進入2013年，你 們最後會看到我們的營收開始成長。現在要做出特別準確的預言是非常困難的。我想，這要取決於我們追上這些行業變化的速度，而且要取決於市場的反應，更要取 決於宏觀經濟環境，但是這一切很多都不在我們的掌握之中。」

兩家公司目前都依然受到泰國去年洪災的影響，洪水破壞了一些重要的硬盤工廠。不過相比之下，惠普受到短缺的打壓更為嚴重，因為該公司未能有效地匹配需求和供給，他們選擇專注於利潤更高的客戶，而不再追求產量。

在戴爾那一邊，格萊頓對投資者表示，在未來兩個財季的時間內，硬盤都將是個富於挑戰性的問題，之後壓力就會逐漸緩解。不過，針對4月財季的預期明明白白，營收將較第四財季下滑7%。

更讓投資者擔心的是，談到需求增長，尤其是歐洲需求增長前景時，格萊頓的說法也是非常掃興的。這一問題同樣會影響到惠普。

格萊頓表示：「我想，事情非常清楚，我們面對的是一個和過去不同的需求環境，而在審視歐洲這樣的地方時，在我們審視一些我們去年的需求動力時，還會看到更多的變數。」

週 三，當惠普發佈第一財季盈利時，人們看到，他們的表現同樣受到了營收增長缺乏的打壓。公司淨營收300億美元，較之去年同期下滑7%。個人電腦和打印機的 個人消費者銷售額尤其讓人沮喪，消費者個人電腦營收下滑25%，而對於惠普意義重大的打印機消費者單位銷量下滑15%。

在公司的會議上，惠特曼還強調了公司的供應業務，尤其是利潤較高的墨水業務的明顯疲軟。

李 艾科被董事會放逐前的短暫任期留下的遺產之一，就是惠普曾經在去年夏天發表過一份奇特的公開聲明，稱他們正在考慮與個人電腦業務相關的所有選擇，包括將其 拆分出去。這一消息大大損害了惠普的業務，他們的合作夥伴和消費者都不能不為未來考慮。此外，目前消費者在家中打印東西愈來愈少，也是惠普必須因應的一大 變化。

ISI Group分析師馬歇爾(Brian Marshall)指出，顯而易見，這兩家公司的業務前景可見度都很差。

「太多目標都在移動之中，不過，鑑於他們也都不是營收成長故事的主角，因此營收怎樣也不是特別重要。」馬歇爾在電子郵件中寫道，「對於他們的故事而言，利潤率和每股盈利才是最重要的主題。」(子衿)

惠普的收購為何總是失敗 惠特曼還有幾張底牌？

尚文|攝

但在殘酷的現實競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰。5月底，惠普宣佈一項涉及2.7萬人的裁員計劃，約佔其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

應該說，從1999年明星級女CEO卡莉·菲奧莉娜入主就為惠普今天的困局埋下了伏筆，在接下來的10年間，惠普擁有了3位風格迥異的CEO，同時也走上了一條「之」字形路線，戰略反覆、方向搖擺的惠普在本就快速迭代的IT產業中錯失了很多發展的良機，曾經硅谷的象徵越來越顯得暮氣沉沉、舉步維艱。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星級的女CEO，與1999年卡莉上台頗為相似，同樣面臨危機：當年是互聯網泡沫破滅的泥潭，而今是移動互聯網的衝擊。曾經卡莉在2005年做出了合併IPG(打印與成像系統集團)與PSG(個人信息系統集團)之舉，隨後兩個部門在馬克·赫德時代拆分，而惠特曼上台的第一大舉措與卡莉如出一轍：再次合併兩個系統集團。

如果說12年為一輪迴的話，從卡莉到惠特曼上台剛好相隔12年，惠普正走在新輪迴的起始點。惠普走向何方?新任CEO惠特曼將成為關鍵。

12年的「之」字形路線

惠普究竟是一家什麼公司?今天已經很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答覆。

惠普是從什麼時候開始變得面目全非?這或許要歸功於1999年上任的卡莉·菲奧莉娜以及隨後的幾任CEO。他們都在按照自己的設想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣。

20世紀末那場衝擊美國IT業的互聯網泡沫其實到現在還餘波未盡，至少惠普的轉折點就始自那時。當時，董事會選擇了來自朗訊的卡莉·菲奧莉娜出任CEO，董事會期待這位惠普60年歷史裡首位毫無技術背景的空降CEO能帶來改變，幫助惠普打破僵局。

卡莉的確大刀闊斧地對惠普進行了改革，其中最為驚天動地的就是2002年斥資189億美元併購康柏。在2000年歐美PC市場上佔據著前3位的是康 柏、戴爾和惠普，外界所能看到的此次併購最有可能產生的結果就是新惠普成為全球最大的PC公司，鞏固惠普在消費級PC領域的地位。如果今天比對蘋果的案 例，更貼近消費者才能獲得更高的品牌溢價，卡莉選擇消費級產品似乎並非大錯特錯，然而問題的關鍵在於卡莉不斷在PC、噴墨打印機、消費電子產品方面投入的同時，也並沒有放棄企業級業務，沒有重心的惠普從此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉還忽視了一個產業大背景：來自亞洲的PC與消費電子廠商正在成為美國廠商的勁敵。

卡莉極為看好的PC豪門聯姻沒能令惠普走上復興之路，最為明顯的表現就是：在吞併康柏的第二年，2003年在PC全球出貨量上惠普竟然破天荒地輸給 了戴爾，更為糟糕的是進入2004年之後，不少IT公司已經漸漸恢復到互聯網泡沫之前的水平，惠普的股價卻毫無起色，在卡莉任期內惠普市值蒸發掉了一半。

這位曾經為朗訊全球開疆拓土的女干將不僅沒有帶領惠普重返榮耀，甚至在至關重要的5年裡做著各種與惠普DNA極不相符的改革。卡莉希望打造一個面向 客戶、快速高效的惠普，因此除了收購康柏之外，卡莉還對惠普進行了組織結構調整。上任之初的2002年，卡莉將惠普眾多的業務精簡劃分為4個集團——企業系統集團ESG、信息產品集團PSG、打印及成像系統集團IPG、專業及支持服務集團HPS，這次結構調整也奠定了隨後這10多年來惠普組織結構的雛形。在完成了對康柏的併購之後，擅長於業務拓展的卡莉又一次進行結構調整，讓惠普能夠更加快速響應市場需求，此次調整保留了IPG與PSG，將HPS升級為技術與服務集團TSG，增設了企業客戶集團CSG。

CSG是一個在其他業務集團之上的銷售集團，負責除了消費級電子產品以及PC外所有產品的銷售工作。卡莉希望通過CSG作為銷售的窗口，來整合惠普 龐雜繁多的產品和業務。這一做法很像今天的戴爾，近年來轉型IT服務的戴爾在進行結構調整後形成了以客戶為導向的組織結構，擁有一個統一的客戶銷售接口， 將所有軟件、硬件以及解決方案推送給客戶。但是惠普的員工數常年維持在戴爾的4倍以上，在業務方面也比戴爾要複雜的多。

事實證明，CSG不僅無法成為與客戶溝通的有效窗口，反而成了橫亙在其他業務集團與總部之間的阻隔。卡莉的繼任者赫德上台之後就無情地將其裁撤。卡 莉離開之前的最後一個舉措就是提出將IPG和PSG合併，因為當時的PSG已經增速減緩營收狀況不佳，而IPG卻是能夠為惠普貢獻現金流的一塊優質業務， 並且在卡莉看來賣出打印機後還可以依靠出售耗材獲得較高的利潤。這一局面似乎與今天沒什麼不同，卡莉此言一出立刻遭到董事會的堅決反對，理由是不能斷送了 IPG這個金牛業務。在赫德上台之後這一合併舉措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不僅令自己在惠普的職業生涯黯淡收場，更為可怕的是她為惠普日後的困局埋下了諸多伏筆——收購康柏令惠普在整個IT業的快速迭代面 前顯得反應遲緩，不少人戲稱卡莉將惠普從一家IT公司變為了一家家電公司，同時這也為惠普後面的CEO樹立了每當想要轉型就實施大額併購的先例。

如果說卡莉硬把惠普拽上了家電巨頭的路並且一走就是5年，那麼她的繼任者馬克·赫德則希望把惠普再重新拉回IT巨頭這條路上。與卡莉不同，赫德的風格要更為平實和穩健。

事實證明，赫德在任的5年間，至少從業績方面惠普實現了「中興」，非常擅長成本控制的赫德入主惠普後的第一個動作就是：裁員、精簡機構。這些做法似 乎與當年郭士納進入IBM後的做法相似，赫德裁掉了佔員工總數約10%的員工，並且毅然決然地將卡莉一手打造的CSG撤掉，將部分銷售人員併入IPG、 PSG以及TSG中，極大節省了行政開支，也將公司層級變得更為扁平。

另一方面，在研發上赫德關掉了大部分研究室，把所有的研發資源投入到企業級市場、打印及成像以及移動這3個前景看好的領域。針對PC業務，赫德並沒 有完全改變卡莉的思路，雖然在赫德上任之初外界就紛紛傳言惠普將出售PC部門，但是對於彼時的惠普而言，在企業級業務以及IT服務領域羽翼未豐，斬斷PC 業務很可能會帶來動盪，因此赫德也在上任後的第一時間公開宣佈不會出售PC業務(赫德的繼任者李艾科草率宣佈有可能剝離PC業務引發的震盪，也印證了當年 赫德這一做法的明智)，在市場層面赫德採取了商用與消費並舉的策略，而隨著IBM將PC業務出售給中國的聯想，大部分美國政府採購訂單落入了惠普手中。

經過一系列的成本控制動作，與PSG消費、商用雙管齊下的策略下，惠普在2006年登上了PC全球出貨量第一的寶座，而這正是卡莉最初併購康柏時的夢想。

但是，對於惠普來說成為全球PC出貨量第一的廠商雖然是個好消息，卻並不算是一個令人興奮的消息。這一點恐怕赫德也很清楚，因此赫德選擇了他的前任 曾經採用過的辦法：收購。但是，擺在惠普面前的問題是：與當年IBM收購蓮花軟件以及普華永道不同的是，企業級軟件與IT服務公司的身價已經水漲船高，面 對這一局面赫德毅然決然地出手：2006年45億美元收購管理軟件公司Mercury Interactive，2008年139億美元收購全球第二大IT服務企業EDS。

不過令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大戰， 2009年思科推出統一計算系統集網絡、存儲、計算設備於一身，揭開了IT融合趨勢的大幕，而惠普也在第一時間給出了回應：以27億美元收購網絡設備公司3Com。

在赫德或者很多人看來，他所做的一切收購都是合情合理的，如果說惠普還缺點兒什麼，或許就是移動終端了，於是有了2010年12億美元收購智能手機廠商Palm之舉。赫德終於完成了他的宏偉拼圖，但是惠普究竟是家什麼公司卻更難描述了：如果說卡莉時代惠普變成了家電公司，那麼赫德時代的惠普就是一家PC出貨量第一的IT服務供應商。

如果赫德繼續留任，今天的惠普是否會是另外一番模樣我們不得而知。畢竟赫德在任期間惠普的營收曾經超越IBM成為最大的IT廠商，股價也在慢慢回升，並且在收購Palm之後，赫德曾經希望借助Palm的操作系統Web OS大展拳腳，或許Palm還有大放異彩的可能。

但是有一點不容忽視：身軀龐大的惠普雖然有著足夠大的體量，但是它既無法成為消費領域的蘋果，也無法成為IT服務領域裡的IBM。巨大的成就成為了 巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戲劇的是赫德還來不及調試他剛剛拼裝好的這部巨大機器，就由於一宗莫名其妙的性騷擾以及偽造開支報告指控 被迫離職。

隨著赫德的離開，惠普的命運再次出現轉折，他的繼任者是來自軟件公司SAP的德國人李艾科，他決意將惠普打造為一家軟件公司，儘管硬件收入仍然佔到惠普總收入的70%。

上台之後，李艾科終結了赫德的減薪政策，對於赫德那最後一塊令惠普完美的拼圖——Palm，李艾科也興味索然，他並沒有傾注過多的資源給Palm團 隊，首款平板產品touchpad自然是缺乏競爭力的，在智能終端的秀場上匆匆上場討了一頓罵之後就銷聲匿跡，結果這筆12億美元的收購在李艾科一句「退 出平板市場」聲中打了水漂，全球最大的PC廠商在最為熱門的智能終端領域幾乎完全失聲。

李艾科一門心思希望惠普能夠在軟件方面有所建樹，因此收購又被提上了日程，這一次李艾科看中的是英國數據軟件公司Autonomy，儘管在IT業界大數據日益被重視的今天，收購Autonomy不能算是完全的昏招，但是價格卻多少令人有些難以接受：收購價為117億美元，是該公司營業收入的11倍。令人不禁要問：李艾科將惠普快速變為一家軟件公司的心情究竟有多迫切才會接受這樣的收購價?

2011年8月22日或許會被不少惠普人銘記，在宣佈收購Autonomy的同時李艾科更是氣吞山河地宣佈：考慮剝離或出售全球排名第一的PC業務，希望帶領公司轉向利潤率更高的軟件和服務業務。惠普股價當天跌去了20%，市值一日之間蒸發160億美元。

雖然就任不到短短的一年，李艾科就給了惠普致命的一擊，在他的任期裡惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬間化為烏有。在巨大的市場壓力之下，董事會不得不倉促宣佈李艾科離職，由惠特曼接任，李艾科在職僅11個月。

惠特曼的底牌

擺在惠特曼眼前的情況，似乎比她所有的前任都更糟：根據財報顯示，惠普的各個業務都有所萎縮，市場佔有率以及營收狀況都堪憂，截止到記者發稿日，惠 普的市值已經滑坡到400億美元，這個數字僅為蘋果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥資100多億美元對Autonomy的收購也耗掉了惠普 的大部分家底(截止到2012財年第二季度末惠普持有現金為87億美元，已經難以支持新的巨額收購)。更嚴峻的挑戰是：無論是在消費領域風生水起的蘋果， 還是在企業級領域的IBM早都已經完成了自我定位，並且擁有了較為完善的體系。

接手惠普後，惠特曼首先明確了：我們不會出售和剝離PC業務。對於這個決定，在接受本刊專訪時，惠特曼給出了自 己的詳細理由：「我上任後專門組建了一個團隊進行了為期30天的調研分析，決定保留PC業務，原因在於我們能夠保持PC業務的利潤率水平(目前這個數字在 5%～6%)，雖然PC業務不是利潤率最高的產品線之一，但是也有5%-10%的銷售回報率，並且保留PC業務能夠將投資回報保持在一個較高的水平。另 外，保留PC業務能夠為我們整個產品線的供應鏈帶來很大的幫助和推動作用，有助於服務器、存儲設備這些產品的供應鏈發展。還有一點就是保留PC業務有利於 惠普的品牌形象。」

在面臨一系列動盪之後，保留PC業務是惠特曼「維穩」政策的重要內容之一。相對於李艾科的草率，顯然惠特曼選擇了與赫德相似的戰略：在沒有其他能夠替代PC貢獻大筆銷售收入的前提下，斷然剝離不僅僅是草率的，也是危險的。

除了保留PC業務以外，惠特曼做出了將IPG與PSG合併的決策，成立新的PPS(打印與信息產品集團)。當年卡莉希望用IPG這頭金牛拉動PSG 這條瘦狗，遭到董事會反對，認為這會斷送了IPG的大好前程，赫德上任後也立刻終止了這項合併。而惠特曼做此決策的原因何在呢?她的解釋是：「通 過兩個產品線、兩個業務部門的合併，能夠更加強有力的與客戶打交道，比如面對我們的合作夥伴像蘇寧、國美這樣的零售企業，合併之後與他們打交道就更加容 易。對於我們自己而言也創造了很多打包的新可能，以前PC與打印機只是放在一起卻不是最佳搭配。還有一點，就是對於企業級和政府客戶來說，採購PC和打印 機的往往是同一個部門甚至同一個人，我們合併後他們不用在面對兩批來自惠普的人，能夠更好的為這批客戶服務。」

究竟IPG和PSG能否碰撞出火花?先來分別看目前這兩塊業務的狀況。

雖然惠普整個大體系在過去這些年中在3個CEO的帶領下之字路線迂迴，但是IPG的策略和發展方向一直都是明確的：看準數字印刷技術將逐步擠佔傳統印刷份額的市場趨勢，不斷在該領域發力。

2002年被很多人記憶的是卡莉大筆收購康柏，事實上，在同年還有一筆收購值得記憶：惠普決定收購數字印刷廠商Indigo，儘管金額僅為8.82 億，但是卻為惠普IPG日後的發展奠定了良好的基礎，或許卡莉並沒有預見到在未來惠普原本專注的桌面型打印機將遭到來自愛普生、佳能等日本廠商的圍剿，但 是收購Indigo卻讓惠普在工業級、高速數字打印機方面有所布局，保障了整個IPG的營收，而與PSG相比IPG的利潤率一直較高，基本維持在PSG利 潤率的一倍以上。

在移動互聯網到來之際徹底沒有踩在點子上的惠普卻在數字印刷方面始終站在行業前沿，惠普IPG無論在產品線方面還是在成像質量方面都處在行業領先地 位，每4年一屆的德魯巴展是印刷界的CES，在今年的德魯巴展會上惠普的風頭已經蓋過了傳統印刷廠商：通過可以比擬傳統印刷的效果，在特殊介質打印、高速 輪轉打印機、大幅面打印方面的不斷研發升級吸引了大量客戶，在2012年德魯巴展會簽單量創下了歷史新高。隨著傳統印刷巨頭柯達的倒下，惠普所引領的數字 印刷必然會在未來一段時間內有著廣闊的市場前景。

再來看PSG，對於大多數消費者而言，他們所認識的惠普就是PC，特別是收購康柏之後，稱PC是一直以來惠普的安身立命之本並不為過。但事實上，這 塊業務本身所面臨的就是日薄西山的命運，自2010年第四季度以來PC的出貨量就一直輸給智能手機，已經不再是最佳移動終端之選。因此，對於整個PC行業 而言遭遇冬天在所難免，惠普作為行業老大自然不能倖免：進入2012年根據財報顯示，整個PSG收入同比下降15%，毛利率為5.2%，商用PC收入下降 7%、消費PC下降25%、工作站收入持平。銷量下降18%，其中台式機下降19%，筆記本下降18%。更令惠普頭疼的是：儘管PC已經不再是消費者所熱 衷的產品，但是競爭卻絲毫沒有放鬆，惠普仍然遭遇了中國廠商聯想的圍追堵截，這個並不算舒服的老大之位仍然有人覬覦。

就是這樣兩個業務單元的合併，究竟能帶來多大的改變?事實上，惠普之前的幾任CEO從未思考過的一個問題是：究竟該如何令龐大的業務線形成1+1大 於2的合力?今年3月惠普在以色列舉行的德魯巴預展上，記者與IPG高級副總裁Christopher Morgan探討IPG如何借助惠普在IT方面的優勢時，當時的Morgan除了承認對於IPG而言惠普在IT方面的背景的確是個優勢外，至於如何去具體 實施這個問題顯然在惠普內部還從未認真仔細地考慮過。

儘管惠特曼談到了要將PC與打印機更好地結合進行創新，但是今年5月在上海舉辦的惠普全球科技影響力峰會上卻沒有令人驚豔的產品。這次的峰會是以合併之後的新業務集團PPS為主體，展示了惠普眾多PC與打印機產品，其中超極本已經被英特爾和亞洲的各路廠商拿出來演繹多次，而另一款差強人意的產品則是體現惠普云打印的一體式打印機。

在維穩的基調下，惠特曼所能做與能說的只有這麼多，她把自己這一輪對於惠普的調整稱之為戰略1.0版本。在這個版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以 硬件為主的公司，並且「惠普對於有這樣的傳統而自豪」，面對外界對於硬件製造同質化高、利潤低的質疑，惠特曼依然堅定地回答：我們將繼續專注於我們的硬件 業務，在硬件業務當中持續地進行投資、持續地開展研發工作，不斷地更新和創新我們的硬件產品。

惠特曼將這次改革稱為1.0版本的言下之意顯然是：改革才剛剛走了一步而已。不過這一步中卻並不包含大家最為關心的「惠普在移動智能終端方面的戰 略」，惠特曼只是言簡意賅地回覆：我們會持續關注，就將問題拋給了PPS的新掌門人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我們會與微軟密切合作，推出基於 Win8的產品。

3個必答題

或許惠特曼是對的，移動智能終端雖然重要，但是對於惠普如此體量和地位的公司，的確還有更重要的問題需要回答：

1.如何打造一個良好運轉的董事會?

2.惠普給自己的定位是什麼?

3.如何對待惠普之道?

董事會

李艾科的倉促上任和離職，把惠普的董事會推到了極其尷尬的地位。媒體甚至把惠普和雅虎混亂的董事會放在一起相提並論。惠普前任董事以及硅谷資深業界人士湯姆·珀金斯(Tom Perkins)甚至這樣評論說，「惠普董事會是美國公司有史以來最糟糕的董事會。」

在李艾科上任之初，業界就一片嘩然。他在SAP公司CEO的位置上也只幹了7個月，甲骨文公司的CEO拉里·埃裡森在給《華爾街日報》的郵件中說： 「我很無語，惠普內部有幾個很好的候選人，但他們卻選擇了一個最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。」而在李艾科下課後，《紐約時報》又爆料說，當年惠普 招募李艾科時，由於每個董事都懶的去親自面試，結果招來一個全體董事會都沒見過面的CEO。

自從2002年惠普公司創始人家族因為併購康柏的分歧與卡莉決裂，隨後被拒絕提名董事之後，惠普公司董事會就開始逐漸失去了在公司治理結構中應有的作用。如何讓董事會重新煥發出活力，承擔起責任，將是比找到英雄CEO更重要的任務。

定位

惠普已經很難成為另一個IBM或蘋果了——現在惠普的龐大體量和豐富產品線都已經決定了這一點。

消費市場還是企業市場?硬件還是軟件?惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科給惠普制定的方向中不停搖擺，同時伴之以巨額的併購。這些搖擺的戰略就如同桃谷六仙注入令狐沖身體裡的六道真氣，在不停衝突碰撞。

最近的一次搖擺帶來的傷害就是智能終端戰略——在買回Palm 4個月後赫德下台，Palm這個還需要關愛與投入的嬰兒一下子失去了靠山。一款用蘋果不用的零配件拼起來的touchPad給出了與iPad2同一級別的 定價，這種做法顯然是自殺。不過李艾科順理成章地因為產品市場表現慘淡在2012年8月18日宣佈終止webOS設備研發。發展至此，Palm在進入惠普 時所籠絡來的一批業界大腕已經走光了，這些人包括：Peter Skillman(諾基亞N9和Meego設計主管)、Matias Duarte(安卓4.0設計者)、Mike Bell(目前負責intel手機業務)、Michael Abbott(目前任twitter副總裁)、設計開發平板系統webOS 3.0的整個Enyo團隊跳槽谷歌。Palm徹底成為了空殼，隨著惠特曼的到來，webOS也只能聆聽對自己的第三次審判：被開源為open webOS，這基本上宣告了不可能再有基於webOS的硬件設備問世。

如何給惠普以後的發展一個清晰的定位並且一以貫之的執行下去?在穩定了局面之後，這將是擺在惠特曼面前的首要難題。或許惠特曼的下一個大動作，將不是一次巨額併購，而是一次業務的拆分。

惠普之道

IBM前CEO郭士納回憶他之所以決定加入當時風雨飄搖的IBM，是因為他被告知：「為了美國，你應該承擔這份責任。IBM就是美國的財富。」勸說他的人，甚至準備請當時的總統克林頓給郭士納打電話。

如果說IBM是美國的財富，那麼，惠普就是硅谷的財富。更準確地說，惠普之道就是硅谷的財富，它影響了整整一代創業者和創業文化。

但是過去的10多年，卻也是惠普之道飽受質疑的10多年。卡莉和赫德對於惠普之道的態度，其實都是曖昧的，雖然他們都在口頭上給予惠普之道極高的評價，但是在很多人看來，卡莉的雷厲風行和赫德的績效至上，其實都是對惠普之道的背叛，惠普已經失去了太多的傳統。

有相當一部分人認為惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大學教授查爾斯·奧萊利在幾年前說：「惠普文化是在產品生命週期較長的時候發展起來的，近10年 來，產品生命週期越來越短，邊際利潤越來越低……基礎市場發生了變化。產品都以市場為導向——所以需要以不同的策略進行開發。」

但是，從另一個角度來看，在現在這個越來越多元和開放的商業環境裡，那些最有實力的公司，卻也都是那些有著鮮明公司文化的公司。

惠普之道的真正核心，不是對人的尊重，而是如何發掘、釋放每個員工的最大價值。過於短期、過於追求績效的文化，實際上動搖的是惠普的人力資源儲備。這樣一家偉大的公司，竟然連續4個CEO都是從外界空降，這本身就是難以想像的事情。

惠特曼在eBay擔任CEO時，就以堅持自己的價值觀而著稱。她的內心將如何對待惠普之道，也是決定惠普未來的關鍵因素。在這一輪裁員中，不同於赫 德時期的一刀切策略，惠特曼要求各個部門把不得不列入裁員計劃的精英員工名單上報，以求能在更高層面調配資源最大限度保留公司的精銳。在很多老惠普員工看 來，至少在這一點上，惠特曼走在了正確的方向上。

惠普現在能做的只有期待風暴中央的惠特曼趕快拿出她的戰略2.0、3.0版本。這是看似極具挑戰的任務，卻也可能是一場自我救贖奇蹟的開始。就如郭 士納在他的《誰說大象不能跳舞》一書中談到，在他決定加入IBM之前，根據他掌握的信息資料，IBM獲救的可能性不超過20%。

倒霉蛋惠普

　　巨大的虧損來自一筆對EDS公司—一家電子資訊公司收購的商譽減記，高達80億美元。此類減記意味著當時花139億美元收購的公司，因為經營不善等原因，其現在的價值經核算縮水—如果此刻賣給他人的話，則只值59億美元。

　　惠普在給《第一財經週刊》發來的業績說明中強調，如果按照非GAAP會計準則，惠普實際上並未虧損，每股還盈利1美元。這兩種會計準則算法背後的差異是是否要將購買無形資產的減值、重組支出等算入虧損。

　　也就是之前宣佈的對EDS公司的商譽減值、2012年5月宣佈的重組計劃和「康柏」商標相關的收購無形資產作為減值支出，是否計入虧損。

　　但投資者可管不了這麼多，在大部分人眼裡，惠普已經是個巨額虧損的倒霉蛋了。

　　這家公司一直厄運連連，這一年來沒有斷過。它深刻地印證了那句「倒霉的公司做什麼都是錯」的咒語。在此次業績分佈中，除了惠普軟件增長18%外，其他均收入銳減，其中信息產品集團的收入減少了10%，多半由PC業務的疲軟導致。

　　如果有興趣總結下這家公司是如何落入這步田地的，則至少包括以下這些旅程：

　　1.一年之內踢走了兩任CEO；

　　2.史上最糟糕的以派系鬥爭聞名的董事會；

　　3.董事會奇怪的選人原則：李艾科來自賣商業軟件見長的SAP，惠特曼則來自eBay。如果不想放棄PC，在李艾科之後為什麼不選一個有過重振PC行業背景的CEO呢；

　　4.蹩腳的決定：分拆PC業務讓全世界震驚。公司股價狂跌47%，然後又把它撿回來；

　　5.以139億美元併購服務公司EDS卻難以消化，原有的增長速度化為烏有—這也是此次巨額減記的原因之一。惠普因此砸掉了2.5萬人的飯碗，卻不能改變服務業務發展緩慢的困境；

　　6.缺乏明確的戰略方向，在個人PC和企業服務上始終猶豫不決；在表示不走IBM之路，仍然會在硬件領域繼續發力後，卻沒拿出什麼像樣的創新產品，更別提熱賣的產品；

　　7. 沒有明確的戰略前瘋狂地收購，浪費現金儲備；

　　8.將大筆研發費用和創新期望投入匪夷所思的「光子引擎」—一種類似「沉浸式影像」的3D投影技術，卻無法解釋明確的原因……

　　事實上，這裡面最大的問題是惠普還沒有想明白那個困擾它的終極問題： 到底要PC還是乾脆就做企業解決方案，變成另一個IBM。前CEO李艾科用他短暫的惠普CEO生涯意識到PC業務必須分拆，否則很難共存。可惜的是，隨後 上台的惠特曼則決定將這個問題重新再思考一遍—她顯然還沒搞清楚時不我待的意思。

惠普、戴爾拚筆電排名 微軟坐收漁利

紐約時報：惠普CEO惠特曼的艱難征程

導語：9月30日出版的美國《紐約時報》印刷版刊文稱，惠普CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)之前曾經經歷了掌舵eBay的輝煌和競選加州州長的失敗，儘管擁有如此豐富的經歷，要真正帶領惠普復甦，她仍要面臨艱巨挑戰。

以下為文章概要；

人生第三幕

事情沒有梅格·惠特曼想的那麼簡單。

56歲的惠特曼曾經憑藉在eBay的光輝履歷賺得億萬身家，後來花費大筆家產競選加州州長，但卻最終折戟而歸。如今，她又準備拉開人生大戲的第三幕。雖然已經就任惠普CEO一年多，但很多人仍在對她的改革措施翹首以盼。

惠 特曼相信惠普，也相信這家公司對硅谷、對加州、對整個世界的意義。她認為，華爾街並未意識到這一點——並未看到她所看到的前景。最近十年來，惠普的管理層 和董事會不斷上演著各種鬧劇，但在創新方面的成就卻乏善可陳。儘管如此，她仍然相信，移動設備、云計算和大數據將幫助這家公司重振雄風。

「我相信創造性破壞的力量。」惠特曼說。

然 而，這似乎要以她的公司和聲譽做賭注。這極有可能是惠特曼最後一次重大的「公開表演」。她借助eBay發家，隨後不惜花費重金競選加州州長，她的花費之高 在美國歷史上無人能及。在競選中，她的種種「醜事」被人悉數曝光——包括隨意指使下屬、虐待移民保姆等。「我敗得有點慘，」惠特曼提到2010年那場輸給 傑裡·布朗(Jerry Brown)的競選時說，「這對我來說很難。」

惠普的下坡路

如今，她把所有精力都放在了惠普身上， 這是一家由科技行業傳奇人物威廉·休利特(William Hewllet)和大衛·帕卡德(David Packard)共同創辦的公司。在惠普，這兩位創始人被員工親切地稱作比爾和戴夫，正是他們孕育了如今的硅谷。去年，惠普實現收入1270億美元，直接 聘用的員工多達32萬。而通過遍佈170個國家或地區的龐大製造商和經銷商網絡，該公司還間接僱傭了不計其數的員工。

惠特曼手頭上有一系列令人驚訝的數據。她透露，惠普在哥斯達黎加、休斯頓和愛達荷州的博伊西(Boise)聘用了數以千計的員工。「在印度，我們有6萬人。」她說。惠普每15秒鐘就生產60台打印機、30台PC、1台高性能服務器。但她還希望獲得更多數據。

事實上，在蘋果和谷歌崛起後，惠普早已今不如昔，惠普最近一個季度的收入下滑5%，營業利潤率也進一步萎縮，股價也回到1995年的水平。分析師認為，這反映出整個市場對惠普前景的疲軟預期。

眼看著競爭對手的業務風生水起，惠普卻在這場大數據風潮中被邊緣化。自從惠特曼執掌惠普帥印以來，該公司股價已經下跌了24%，儘管每年花費40億美元的營銷費用，但該公司卻成為品牌價值縮水最快的大企業之一。

讓它更好

既然如此，惠特曼為何要接手這份工作呢？這可以從她給惠普確定的新口號中看出一些端倪：「讓它更好。」她計劃於週三公佈新戰略。

她 不僅將重塑PC業務，還將推廣打印機、云計算等一系列產品。除此之外，該公司還希望大幅縮短服務器、存儲器和網絡設備的三合一產品的生產週期。但目前還不 清楚華爾街是否認同惠普的這一理念，雖然其他產品缺乏惠普的廣泛觸角，但卻擁有相似或更好的產品。就連惠特曼自己也經常在公開場合透露出這種擔憂。她認 為，惠普還要再過4年才能重新建立起自信。

外部威脅也很明顯，新型設備正在蠶食惠普的PC業務，亞洲廠商在云計算市場的份額不斷增加。不僅如此，云計算還壓縮了個人服務器的需求，而該公司斥巨資收購的大數據公司Autonomy至今尚未發揮作用。

「這場變革史無前例，我們必須走在前列。」惠特曼說。而在全球經濟疲軟之際，這一點似乎更加迫切。

為了充分激發團隊精神，惠特曼把高管趕出了私人辦公室，讓他們到隔間裡辦公，還對公司的執行委員會展開了改革，算上惠特曼，委員會共有5名MBA。對於之前就確定的產品，惠特曼則更加強調軟件、設計和客戶等元素。

20年前，DEC認為PC不適合企業。但沒過幾年，DEC就被康柏收購了。所有人都明白「變則通」的道理，但對於變化的難度也都心知肚明。要應對業績下滑並非易事，在日新月異的科技行業更是如此。蘋果雖然成功復興，但對多數公司而言，DEC才是他們的結局。

從卡里·菲奧莉娜(Carly Fiorina)到惠特曼，惠普管理層最近十年幾經更迭。硅谷著名投資人、惠普董事馬克·安德森(Marc Andreessen)說：「惠特曼雖然不是工程師，但她知道如何跟工程師打交道。」

清除官僚作風

惠 普創始人對公司的影響依然強大。惠普存儲部門負責人大衛·斯科特(David Scott)1983年至2001年任職於惠普，後於2010年重新加盟該公司。他在2年內經歷過4任CEO，但提起回歸惠普的時光，他說：「有四分之三 的人是我離開時就認識的，他們都很忠誠。」

但員工們表示，在經歷了如此多的變數後，惠普亟需穩定的領導團隊。為了掃除公司的不良傳統，惠特 曼還專門在內部網站上開闢了一個專欄，允許員工抱怨各種拖慢決策和執行速度的問題，以期打破官僚作風，迄今為止已經收到了1萬條信息。但能否解決這些問 題，就連惠特曼本人也不確定。不過，她仍會每隔幾週就召集數百名員工開會，並在會上對一一闡述近期的改革措施。

惠普希望借助Windows 8重振PC業務。該公司PC和打印機業務主管托德·布拉德利(Todd Bradley)說：「儘管有人認為PC已死，但這個領域仍在不斷擴張。」他認為，與專注於消費用戶的iPad不同，PC很適合企業使用。自今年1月以 來，惠特曼已經將惠普的PC設計團隊規模擴充了一倍，達到60人，但仍然不及蘋果。

惠普今後還計劃開展更大的動作。在休斯頓的一座工廠中， 該公司準備將云計算集裝箱的生產速度提升到每月20個。按照每個2500萬美元的售價計算，該工廠每年將為惠普創收60億美元，可以抵消今年縮水的收入。 與服務器相比，這種集裝箱所需的員工更少，但利潤率卻遠高於惠普的平均水平。

「我是長期以來首個來自硅谷的惠普CEO。卡莉、馬克和李艾科都不是。」惠特曼說，「我理解你們對速度的渴求。」(鼎宏)

會計欺詐致88億美元巨額計提 惠普股價暴跌

會計欺詐致88億美元巨額計提 惠普股價暴跌

惠普巨虧全解析（一）：財務疑雲

惠普在其聲明中寫道：在惠普收購Autonomy之前，該公司財報存在嚴重的會計處理失當、披露不足以及完全的錯報，對Autonomy的長期運營表現的財務預計也存在影響。

那麼惠普對Autonomy的收購交易中發生了什麼？Autonomy的財務處理又有什麼問題呢？

而與往常一樣，華爾街見聞第一時間為讀者綜合各方面信息，為您帶來中文世界最詳盡的惠普巨虧報導，敬請關注。

惠普巨虧全解析系列之財務疑雲

惠普全部的88億美元減記並非全部是Autonomy的財務處理相關，其中大約50億美元與此直接相關，剩餘金額是由於「收購後兩家企業的配合與市場表現不及預期。」

惠普Meg Whitman在電話會議上表示：「看起來是部分前Autonomy僱員的蓄意行為，他們抬高了公司的財務情況有意誤導投資者和潛在的買家。

惠普指出的問題包括：

1. Autonomy虧本出售一些硬件。在惠普收購之前大約8個季度的期間內，Autonomy以極低的毛利、甚至虧本出售一些硬件產品。而惠普指控Autonomy在財務報表中將這些硬件銷售確認為高毛利的軟件銷售。Whitman指責這些銷售的產品中至少有部分成本被計入市場費用，而非銷售成本。

2. 惠普指控Autonomy將軟件出售給中間商（這在許多科技企業很普遍），在這些交易中沒有終端用戶。這導致了收入虛高。

3. 惠普指控Autonomy將一些長期的註冊交易（hosting deals）處理成短期的許可權交易（licensing deal）。這些未來的軟件訂購收入本應被分期作為未來的收入遞延確認，但Autonomy將此分拆後於當期確認。

惠普的總法律顧問John Schultz表示他認為「一些Autonomy前僱員有意粉飾報表，將Autonomy包裝為一家純軟件公司。」他在電話會議中表示，這些低毛利或虧損的硬件銷售佔到了問題期間Autonomy銷售收入的10%-15%。

Schultz表示，這種財務操縱不僅縮小了實際的財務指標與分析師預期之間的差距（達到分析師預期通常都是公眾公司的關注點），還拉高了公司的「增長潛力」。他說道：「從會計角度看，這不僅是處理失當，還存在嚴重的披露不足。」

CFO Lesjak表示問題不僅在於收入虛高，而且在於收入的類別。「這些硬件收入被確認為許可權收入。而中間商銷售也被確認為許可權收入，事實上這並非真實的銷售，因為沒有終端客戶。」

Lesjak表示這種財務處理的結果就是Autonomy得以拉高其毛利率，這是利潤的關鍵指標。Autonomy的財務報表顯示其毛利率在40%-45%區域，而Lesjak表示其實際毛利率在28%-30%。

安達信Style

惠普的指控讓Autonomy的審計師德勤及參與交易的其他中介機構成為眾矢之的。Autonomy被收購前的2010年年報由德勤負責審計(Autonomy2010年財報全文），德勤給出了標準無保留意見，審計師Nigel Mercer為簽字審計師。

惠普CEO Meg Whitman：

「董事會對「投票」通過這筆交易感覺非常糟糕。我要說的是，董事會是在審計報告基礎上做出的決定。而審計報告是由德勤出具的，是的，不是什麼野雞事務所（'Brand X' accounting firm），是德勤。在我們對此收購所做的詳盡的盡職調查中，我們聘用了畢馬威來對德勤的審計報告進行審計。而他們都沒有發現我們如今見到的。

Autonomy前CEOMike Lynch週二否認惠普關於Autonomy「會計處理失當」的指控時表示Autonomy每個季度的報表都獲得了審計師德勤的認可，且德勤除了對「一些審計委員會的常規程序提出疑問以外，從未提過其他問題」。

Zerohedge稱這一事件不禁讓人勾起安達信的「美好回憶」，不過德勤可以放心，他們還有一個好客戶-美聯儲。

「全明星」級別的中介機構

而參與惠普收購案的豪華中介團也難辭其咎。

正如Lynch所指出：

惠普收購時做的盡職調查非常詳盡，由代表惠普的審計師畢馬威、財務顧問巴克萊和Perella Weinberg負責，他們派了300個人來做盡調。惠普的高管也在過去一年裡深度介入了Autonomy在過去一年的運營。

據Freeman Consulting的董事 Lam Nguyen估計，巴克萊和Perella Weinberg Partners在這筆收購交易中收進合計3000-3500萬美元。

而領銜Autonomy財務顧問團隊的則是Qatalyst Partners，其他公司還包括瑞銀、高盛、花旗、摩根大通和美銀美林，他們合計收進約3500-4000萬美元。

而參與這筆交易的律所也星光熠熠。擔任惠普法律顧問的是Gibson, Dunn & Crutcher；Freshfields Bruckhaus Deringer；Drinker Biddle和董事會的法律顧問Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom。而Autonomy則聘用了Morgan Lewis和英國律所Slaughter & May。

蛛絲馬跡

惠普早就應該對危險有所準備，Bryce Elder在FT撰文指出「媒體在過去十年裡一直在質疑 Autonomy的收入確認、內生增長能力（organic growth）和合約銷售確認標準的隨意性。」就在惠普完成收購後一個月，甲骨文發佈的一份尖刻的聲明披露稱甲骨文也審核過Autonomy，但認為其估值嚴重高估。

Autonomy一直是對沖基金做空的目標，對沖基金認為這家公司用激進的財務處理和一系列收購來粉飾利潤。

Lynch一直反擊稱做空者只不過將公司作為靶子，以「謠言和股市」來交易。他辯解稱一些財務不一致的問題是由於US GAAP與IFRS兩大會計準則之間的不一致所致。

惠普和Autonomy並非個案，整個企業軟件市場都是一團糟

2011年，惠普以110億美元收購了英國的企業軟件公司Autonomy。當時企業軟件巨頭Oracle CEO埃裡森對這個數字的評價是「高得離譜」。現在看來惠普也承認了。由於這樁收購案爆發的會計醜聞，惠普昨天宣佈要對這筆交易減記88億美元。但是惠普聲稱，有超過50億美元的減記要算在Autonomy「嚴重」違反會計原則頭上。消息傳出後，惠普股價在紐約股市午盤時下跌近12%，至每股11.72美元，這是其10年來的最低價。

身陷困境的惠普並非個案。現在整個企業軟件市場都是一片混亂。企業軟件商嚴重依賴於老舊的軟件，企業文化以銷售為中心。如果這些供應商不開始接受代表現代數據工作流的協作精神和社會化技術，情況會變得更加糟糕。

 EnStratus的Michael Ducy對企業軟件的一些糟糕做法進行了總結：

新瓶裝舊酒：將老產品換個商品編號（SKU）然後當做新產品賣出

軟件不能裝：賣企業軟件給用戶，但由於軟件的複雜性，用戶沒有辦法自行安裝，從而造成對供應商的依賴。

方案傳染病：為了讓軟件能工作，你往往需要找一位顧問來替你做這件事。這就是為什麼在大型供應商的會議上主要贊助商往往是諮詢公司的原因。他們會跟供應商一道簽訂軟件和解決方案合同。IT部門需要依賴這些供應商。

企業側賣的是意大利麵條式的紊亂結構，這其中千絲萬縷的關係，唯有供應商及其渠道才能理得清。但是Ducy說客戶現在開始學聰明了。現在他們邀請的不一定是IBM和EMC這樣的供應商了，新的初創企業開始顛覆企業市場。EnStratus、Cloudscaling、以及像GitHub和Atlassian這樣的公司開始嶄露頭角。客戶正在尋找這些新生代的初創企業。安裝、使用都需要特別技能，他們已經吃夠了跟傳統供應商打交道的苦頭。現在他們需要人人都能使用的工具。

協作將是未來開發的基礎，封閉不再有出路。通過開源和協作，企業軟件商可以打造出一個符合客戶需要的軟件開發體系。當然現在企業軟件側也已經有企業意識到這一點，像EMC、SAP、VMware、甚至HP都已經有了一些行動。

企業軟件市場未來是不是能有社會化、協作化的新氣象呢？

惠普雪上加霜

　　惠普CEO惠特曼（Meg Whitman）在與媒體的電話會議上表示，Autonomy前管理團隊的一些成員，在惠普收購前透過虛報、瞞報等手法，隱瞞了公司的財務狀況。

　　Autonomy成立於1996年，總部位於英國劍橋，號稱推出新型的數據庫運算系統，交叉比對能力強大，可幫助公司更快速與精確地尋找及處理數據。2003年3月，Autonomy進入中國市場，目前客戶主要集中在電信和政府市場，中國移動也是其客戶之一。

　　不過，惠普在今年5月開始的內部調查發現，Autonomy在財務報表上動手腳，將部分硬件收入列為軟件銷售收入，增加軟件部分的盈利，以獲取更高的併購估值。惠特曼稱，當前88億美元減記，大約有50億美元與財務造假有直接相關，其餘金額則是由於「收購後兩家企業的配合與市場表現不及預期」。

　　惠普發表聲明稱：「公司已就這一事件聯繫美國證券交易委員會（SEC）和英國嚴重欺詐辦公室（Serious Fraud Office，SFO），以進行民事和刑事調查。

　　此外，惠普還準備在適當的民事法庭上，向多方尋求賠償，為股東挽回損失。在未來幾個月，惠普公司將積極推進此事。」《華爾街日報》報導稱，美國聯邦調查局（FBI）舊金山辦公室也已介入。

　　Autonomy創辦人林奇（Mike Lynch）則否認偽造財務報表，稱是惠普收購他的公司後管理不善。「惠普的指控完全不符合事實。我們否認這一指控。我們所做的一切都照實告訴了審計師，而審計師也照實做了記錄。」林奇在接受英國《金融時報》採訪時表示。

　　「Autonomy是我們花了十年才建起的公司，它曾是世界的領先者，但是，竟在一年之內，被內訌中的惠普毀了。」林奇說。

　　曾主導併購案的惠普前CEO李艾科（Léo Apotheker）發表聲明指出，他對這件醜聞感到震驚又失望。

會計魔術

　　這場會計醜聞案的另外一群重量級主角，是德勤、畢馬威等會計師事務所。

　　惠普表示，德勤和畢馬威在查賬調查時沒有提出警告。「兩家會計師事務所當時都沒有看出我們現在發現的問題，而我們之所以能發現，是因為有人私下向我們指引。」惠特曼說。

　　「軟件行業的會計處理是相當複雜的。」一位美國會計師向財新記者表示，由於前期投資研發的支出很大，但收入需要長時間才看得到，而且軟件產品是無形的，這就讓財務報表中充滿許多模糊地帶。

　　「專業的會計人員查賬時，也只能單方面聽取工程師的簡報，難以判斷這些抽象的科技是否能帶來巨大盈利，甚至是否真正存在。」上述人士表示。

　　但《金融時報》評論稱，在這起案件中，對於Autonomy把硬件營收列入軟件銷售收入，很難歸結為疏忽或判斷失誤。「惠普所指的問題非常嚴重。如果情況屬實，表明Autonomy的流程和治理存在缺陷。」

　　目前，惠特曼拒絕透露是否會對兩家會計師事務所，以及諮詢機構採取法律行動。

惠普怎麼了？

　　個人電腦業務低迷不振、管理層動盪頻繁，已讓惠普士氣低迷；這場併購案的巨額損失，更讓惠普顯得狼狽不堪。

　　2011年8月，惠普在宣佈以約110億美元收購Autonomy時，出價比這家公司當時股價高出了58%，在時任CEO李艾科的大力推動下，這項併購案快速達成，被視為是硬件大廠惠普跨足軟件和服務領域的一大步，是對IBM成功轉型的效仿。

　　 「IBM的轉型是漸進的。」一位IBM前計算機工程師向財新記者表示，當時的CEO郭士納（Lou Gerstner）先在組織內部做重整，改善部門各自為政的陋習；再逐漸將個人計算機業務分出給聯想，並讓IBM更專注於技術研發。

　　「相比之下，李艾科想在惠普大刀闊斧，方式顯得粗糙，導致傷痕纍纍。」上述人士說。英國《金融時報》也曾警告李艾科的改革太過躁進，包含押注巨額資金在收購軟件公司，以及分拆惠普龐大的個人計算機（PC）部門。

　　最後，主導併購案的李艾科在董事會的壓力下，於2011年9月宣佈辭職，由eBay前CEO惠特曼接任惠普新總裁。但惠普股價在人事動盪，以及投資者對併購的缺乏信心中，一路狂跌。

　　今年5月，英國《金融時報》披露，有近四分之一的Autonomy員工離職，並向媒體抱怨，惠普的官僚主義「令人窒息」。Autonomy創辦人林奇也在這個時間點離開惠普。

　　今年10月，惠普在個人電腦市場的霸主地位，被聯想集團取代。市場研究機構顧能（Gartner Inc）指出，在三季度，聯想集團拿下全球PC市場佔有率15.7%，超越惠普的15.5%。

　　Gartner分析說，聯想能夠排在第一，攻擊性價格戰略是關鍵；而惠普本身卻還在以大眾、或以企業為主的戰略之間，搖擺不定。

　　惠普公司剛發佈了截至10月31日的2012財年第四財季及全年財報，因收入下滑且成本上升，同時受到去年收購Autonomy相關的大額沖減影響，惠普第四財季淨營收300億美元，同比下滑6.5%；淨虧損69億美元，上年同期淨利潤2億美元。

　　惠普還確認了全年的利潤預期。財報顯示，惠普2012財年全年淨營收為1204億美元，同比下滑5%；淨虧損127億美元，2011財年淨利潤71億美元。

　　2012年10月，分析師見面會上，惠特曼預計，至少未來一年內，惠普還將經歷利潤下降。全面反彈，那是將來的事了。

　　本刊記者何春梅、實習記者陳韋宏對此文亦有貢獻