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開架式明星保養品的代工廠欣蘭化工，光靠一項凍膜產品就能締造一年近四億元的營業額，引發廣東美妝連鎖龍頭「千色店」貼錢把海運改成空運，好能提前補貨上架。這家從中國紅回台灣的老字號，怎麼辦到的？

撰文‧林麗娟

「台鹽三寶」洗面皂、沐浴乳、洗髮精、Dr. Wu的杏仁酸系列及玻尿酸保溼化妝水都是高知名度的開架式明星保養商品，這些產品背後的催生者與代工廠就是欣蘭化工。

因為是代工廠，近三十年來，很少人注意到欣蘭存在，但就在本周一一一一中國光棍節這天，欣蘭自有品牌產品「黑裡透白凍膜」卻一天賣超過新台幣兩千萬元，成為大陸最紅的凍膜搶手貨。

熱銷中國 淘寶網凍膜第一在今年夏季凍膜消費的高峰期，欣蘭生產線供不應求，在廣東連鎖通路稱霸的美妝龍頭「千色店」，是欣蘭凍膜在大陸的通路之一，深圳地區副總經理賀麗眼看欣蘭凍膜缺貨一個月，當欣蘭終於恢復供貨，她大手筆宣布，「船運太慢，改空運，費用我就倒貼了，能提早五天到就好。」近一年，光是凍膜，欣蘭每月出貨十萬瓶以上，締造一年近四億元的業績。二○一二年五月躍登淘寶網評選中國熱銷凍膜類第一名；另外，欣蘭也獲網民超過二十萬則正面評價。

讓欣蘭業績翻倍的凍膜產品，其實改良自「阿嬤級」配方，背後的「魔法師」，正是出身櫃姐、美容教育訓練師的欣蘭化工董事長陳淑美。

陳淑美高商畢業後，第一份工作是資生堂專櫃小姐，時值台灣省政府教育廳推廣高商高職美容科的技職訓練，考取乙級證照的她改當職訓師。

換跑道不但是陳淑美職涯的轉捩點，人生也自此不一樣。一九八九年，欣蘭化工董事長吳風開接受省教育廳委託提供產品、代訓教師，他看準師資陣容中的陳淑美肯吃苦、能輔助接班，慧眼相中為兒媳，嫁給獨生子吳榮斌。

兒媳接班 與日廠技術合作陳淑美敘述公公吳風開創業的淵源說，欣蘭化工前身是公公與日本大阪七二七（セブン）株式會社合資的代工廠「黑寶珠化工」。後因日方人事變動，公公決定改為獨資，於是「黑寶珠」走入歷史，一九八四年成立欣蘭化工。

欣蘭仍繼續向關係友好的日廠採買原料以獲得技術輔導，一九八五年六月起簽定技術合作協定，引進了日本製作保養、化妝品的技術，是國內少數具有自行研發、實驗、測試能力且能為客戶量身打造的工廠，早期即取得旁氏冷霜、聯合利華隔離霜、德國海馬牌等多家保養、彩妝產品的長期代工訂單。

只是隨著公公臥病，丈夫因奔走於廠務、醫院之間過勞猝逝，公公在臨終前把部分股份移轉給陳淑美，強調即使化工廠都轉移到中國、泰國、韓國等地，國際大廠訂單也隨著流失，但期望她能延續欣蘭化工的命脈。

○一年，陳淑美重金禮聘具藥劑師資格及資深實務經驗的日籍技術師福間正來台擔任廠長，並與已終止技術合作數年的大阪廠締結姊妹廠，逐步開拓產品線。隨著大醫院醫師自行開業設置皮膚科、醫學美容診所且生意興盛，欣蘭化工也找到另一個生存機會。

陳淑美強調，欣蘭雖不是台灣最大規模的化工廠，但她敢自傲是最具挑戰性技術、代工費最高貴的化工廠，她曾以鹽為材料，為台鹽公司研製的「台鹽三寶」洗面皂、沐浴乳、洗髮精，台鹽「蓓舒美」洗面乳也曾轟動一時。

自創品牌 黑寶珠重出江湖至於凍膜的誕生，陳淑美透露，長期為別人做嫁，也會想擁有自有產品，如果只做一項，她認為阿嬤年代的「黑寶珠」沙龍級美膚用品簡簡單單就很好用。一一年她重新檢視配方，加入具有負離子清潔作用的本土孟宗竹竹炭及歐洲天然植物精華，製作出如同仙草凍的黑亮凍膜，能深層潔淨皮膚。

因為有位空姐苦惱於毛細孔堵塞、嚴重長粉刺，陳淑美讓對方試用，空姐驚呼比撕鼻貼、擠壓拔除法更有效，也不會造成毛孔粗大、在皮膚上留下坑洞的後遺症，透過臉書強推，大家都問：「哪裡買得到？」所以欣蘭乾脆採批發方式，讓下游業務在網路上開賣。

當時欣蘭凍膜剛進軍中國，業務通路採「體驗行銷」法，大手筆到處分送產品試用，欣蘭的豪爽，加上網路口碑效應，一傳十、十傳百，於是開始收割成果。

網路詢問度居高不下，也引起實體通路注意。康是美通路、中國家樂福系統都主動找上門來要求鋪點，預計明年莎莎、統一超商也會開始鋪貨。

為對抗猖獗的偽造品，陳淑美指著凍膜的序號強調，她自建鑑別資料庫，消費者只要登上欣蘭官網輸入序號，即可驗證是否真貨。陳淑美欣慰地說，「優質的ＭＩＴ產品就該這麼做吧！我已證明只要肯努力，也能撐起一番大事業。」

欣蘭化工

成立時間：1984年

負責人：陳淑美

資本額：3千萬元

主要業務：保養品與化妝品代工，另創自有品牌DMC 客戶：Dr.Wu、永信藥品、台中榮總、仁愛醫院、澄清醫院、順天本草等

員工人數：90人

近三年獲利：2012年營收1.5億元，2013年營收3.5億元，預估2014年營收將達4.5億元、獲利2億元

大甲三寶之一的裕珍馨奶油酥餅，從廟口前的小攤起家，走過半世紀，成為年營業額超過五億元的老品牌。沒想到一場食安風暴，讓品牌經歷生死存亡的考驗。在咬牙「加倍賠償」的震撼教育後，第二代傳人陳裕賢如何再站起來？

撰文‧許瓊文

台中大甲鎮瀾宮附近的裕珍馨餅店，是伴手禮的首選之地，平時店裡人潮絡繹不絕。今年九月中旬卻因強冠混油事件波及，一夕之間成為媒體蜂擁追逐的對象。裕珍馨的第二代傳人陳裕賢回想當時，深吸了一口氣，「我一天都沒睡，心，從來都沒有這麼痛過。」合作了二十年供應油蔥的鄭記，疑是用了強冠下游廠商芳福因管線交叉汙染的豬油。陳裕賢在第一時間，九月十四日染餿新聞一出，即主動通報。九月十五日，陳裕賢公布，除了有疑慮的六項商品下架，並接受退貨、退費，甚至會「雙倍」賠償消費者。這個將近五十年的老品牌，因為產品裡不到一克的油蔥疑似受到汙染，使品牌面臨前所未有的危機。

「當初也曾想到，萬一挺不住，兩百多名員工要怎麼辦？」陳裕賢皺著眉頭說著，「所幸消費者對我們很好，不是每個人都堅持來退費，否則按照我們的出貨量，真的有可能會倒。」員工送花籃 老東家淚流不止他回憶，那段期間他難以入睡、精神恍惚。有一天到店裡，門口放著兩個大大的花籃，上面寫著，「過去我們一起成長，現在我們一起面對……」原來是裕珍馨的員工集資，一人一百元，要給大家加油打氣。陳裕賢說到這裡忍不住哽咽，「我一看到，眼淚就不停的掉。」事後陳裕賢估計，黑心油風暴讓裕珍馨大約損失二千萬元左右，雖然占營業額比率不高，但是公司大部分的資金都投入新建廠房上，如果退貨金額再衝高，公司就可能撐不住而倒閉。

因此，陳裕賢對顧客特別感恩，「比起預期，只有四分之一退貨量，有的郵購顧客我親自打電話去，他們還拒絕退貨，因為他們可以理解。」每年裕珍馨使用天然奶油的量要二○○公噸，幾乎是全台之冠；但是，用豬油的油蔥卻只有二噸，為了這百分之一，裕珍馨如何做出「兩倍賠償」的決議？

「這是我們全家不到一個小時的決定！」陳裕賢表示，「大概與父親留給我們的價值觀有關，他常念茲在茲的是，做生意要對得起自己良心，對媽祖、顧客、員工，都是父親最感恩、掛念的對象。」六次聖筊 開啟奶油酥餅事業裕珍馨成立於一九六六年，創辦人陳基振夫婦是陳裕賢的父母親，原本陳基振在大甲鎮瀾宮媽祖廟旁開小雜貨店。

陳裕賢的爺爺陳來成（大家叫他牧村伯）在廟旁專門為人解籤詩，為了讓陳基振找創業的機會，要他去向媽祖求籤。沒想到，陳牧村解籤時看見酥餅的樣子，就要陳基振轉行。沒有製餅經驗的陳基振不肯，再向媽祖請示，沒想到擲了六次聖筊，全都同意開餅店，才決心成立「裕珍馨」，開啟了大甲三寶之一「奶油酥餅」的緣起。

陳裕賢是長子，退伍後就投入製餅工作，同時也受到父親影響最深。在投入家中的糕餅事業，陳裕賢也曾經反叛過，對於顧客不合理的要求，年輕的他會忍不住與客人爭吵。「父親會因此斥責我，不能趕走客人，不可以讓爺爺失了面子。」陳裕賢對於父親的教誨，銘記在心。

而陳裕賢不只傳承爺爺、父親的使命，更將奶油酥餅創新，把過去的豬油大膽改用吃素信眾可以食用的天然奶油。甚至在八八年大甲媽祖建醮的盛大慶典時，同業都趁機提高一倍價格，只有裕珍馨堅持原價，贏得顧客的信任與口碑，從此聲名大噪，奠定大甲第一奶油酥餅的地位。

許多同仁會質疑陳裕賢，「我們使用豬油的量這麼少，何必主動通報？」但是陳裕賢認為，既然要貫徹ＩＳＯ的制度，原料有問題就應該主動通報。此舉反讓員工更認同老闆對品質管控的堅持與決心，也因為這次的風暴，讓員工都挺身而出，同心捍衛品牌。

陳裕賢的次子陳穎政負責台北門市，他說在台北一○一專櫃，有一位女員工原本要在九月十三日離職，結果新聞隔天出來，九月十六日她就主動到專櫃來幫忙處理退貨事宜，陳穎政問她：﹁不是已經找到新工作了嗎？﹂她說：「我推掉了，這時候離職很不夠義氣。」記取教訓 溯源管理增自製負責裕珍馨包裝已合作了二代之久，觀良包裝的總經理賴建邦說，因為多年好友，送禮也會選裕珍馨的產品，沒想到他們還主動表示要退錢。「我很生氣地說，如果這樣，兄弟就不要當了，如果你的東西不能吃，台灣沒有東西可以吃了！」會讓賴建邦這麼說，是因為裕珍馨從父執輩開始做生意，就不會為了節省成本，任意更換供應商，甚至對供應商的權益，陳裕賢該給的從來不會少，也不會討價還價。

奶油供應商之一的敬崎公司總經理紀璿回憶多年前，曾經到裕珍馨收帳。「當時陳伯伯（陳裕賢父親）問我，你要按照我算的？還是你算的收錢？我當然跟他說按照我算的價格，才不會吃虧啊！」沒想到，紀璿的帳單上，少算了一個零，與實際金額差了十倍之多。

賴建邦觀察，陳裕賢經歷過各種大環境的波動，不論是口蹄疫、ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）、景氣差，都沒有影響到裕珍馨；但是這次真的是讓他痛定思痛，要記取教訓。因此，陳裕賢第一時間，即向上游奶油廠商台紐乳品公司要求，掌握無水奶油的產地、製造過程，並親自到澳洲訪廠，確保上游的生產流程沒有問題。

台紐乳品公司總經理李國禎說，陳裕賢是這波食安風暴中，極少數會主動要求前往源頭參訪的企業。對於一年二○○公噸的用量來說，裕珍馨對原料的源頭掌控一定要非常謹慎。

確保品質 新廠預留檢驗室但是，再多的檢驗或證書，都可能造假或是因為人為的問題，造成下一次的風暴。陳裕賢無奈地說：「即使一年只用兩噸豬油的油蔥酥，我們也去訪廠，要求廠商也提供證明是純正豬油。」陳裕賢說，「壞就壞在以前看一層不夠，還要往上看兩層；但是現階段，我乾脆嘗試自己炸。」採訪當天，陳裕賢正在測試自製油蔥酥的味道。他指出，裕珍馨每年的營業額大概五億多元，卻敗在年採購額只有新台幣二十萬元的油蔥酥上，讓陳裕賢不得不從上游一路追溯，不能容許一絲大意。

陳裕賢還親自走訪南投的香里食品，購買符合標準的健康豬肉，目標就是提高自製率，豬肉要精挑細選過，用來炸豬油再製作油蔥。預計在明年落成的新廠，陳裕賢還留了一個檢驗室。

新廠是陳裕賢花了九年時間規畫而成的，一路協助裕珍馨完成ＩＳＯ、ＧＭＰ認證的前穀類研究所顧問吳文欽說，陳裕賢在新廠特地留了一個檢驗室，「就是為了有更好的品質。」陳家三代傳下來的不只是做餅的技術、口味，真正的價值是道德，對高品質的堅持，善待顧客的理念，都是爺爺建立、流傳下來的，也正是老品牌能夠歷久彌新的成功關鍵。

陳裕賢

出生：1956年

現職：裕珍馨董事長

學歷：大甲高中

家庭：已婚，育有二子

裕珍馨

成立時間：1966年

負責人：陳裕賢

資本額：2000萬元

主要業務：奶油酥餅、糕餅、食品加工製造

年營業額：５億元

全球成衣零售界兩個巨人，風格截然不同。

如果說ＺＡＲＡ是來自西班牙的夏日情人，轟轟烈烈的短暫激情，Ｈ＆Ｍ就是來自瑞典的冬季戀人，不躁進、不花心，把愛情長遠規畫。

當ＺＡＲＡ炫目的火花燃盡，Ｈ＆Ｍ正在慢火細熬，還能溫暖到好久。

這把慢火，也終於延燒到台灣。

預計今年二月十三日在台北開幕的Ｈ＆Ｍ，勢必再次引起「快速時尚」話題，兩個平價時尚成衣的國際巨星，到底誰能奪得消費者的愛？

撰文‧楊卓翰

答案，或許早已決定。打開二○一四年前三季財報會發現，ＺＡＲＡ母公司英德斯（Inditex）的極速神話不再，只剩一％的獲利成長率；Ｈ＆Ｍ卻一如往常，仍有一九％的高獲利率。同樣都是平價時尚服飾店，差異，就在Ｈ＆Ｍ獨有的態度。

展店慢焙：當ＺＡＲＡ在全球大舉開店，開店數突破六千家，Ｈ＆Ｍ則顯得龜速，店面數只有三千多家，是對手的一半，但穩紮穩打讓Ｈ＆Ｍ的總營收仍足以和對手抗衡，平均一家店的營收，ＺＡＲＡ要兩家店才比得上。Ｈ＆Ｍ的品牌價值，也幾乎是ＺＡＲＡ的兩倍，是全歐洲最有價值的品牌，市值高達六○一億歐元（約新台幣二．一六兆元）。

設計獨創：當ＺＡＲＡ透過大量複製伸展台上最新設計，也為自己惹來一堆抄襲訴訟時，Ｈ＆Ｍ則堅持走自己的路。

他們的設計師，帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台，和香奈兒首席設計師卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）、瑪丹娜、Jimmy Choo、Versace、王大仁、貝克漢等時尚領袖合作，平均單價卻還是比ＺＡＲＡ便宜三成。

永續環保：當ＺＡＲＡ捲起「快速時尚」（Fast Fashion）、時裝用完就丟的話題風暴時，Ｈ＆Ｍ的服裝設計耗時一年，堅持品質和耐久性，還發起大規模的「永久時尚」（Fashion Forever）運動，鼓勵消費者回收不穿的時裝，一反快速時尚的模式。

堅持態度，毫不妥協，是Ｈ＆Ｍ這家由第三代掌舵的家族企業，在競爭激烈的時尚產業屹立不搖近七十年的祕密。

為了一窺這個祕密，我們歷經二十個小時的飛行，來到位於瑞典首都斯德哥爾摩的總部。

Ｈ＆Ｍ所有的企業文化，都可以濃縮在下面這個問答：「為什麼Ｈ＆Ｍ這麼慢？落後ＺＡＲＡ及UNIQLO那麼久，現在才到台北來開店？」這是我們拋給Ｈ＆Ｍ執行長卡爾尤翰．皮爾森（Karl-Johan Persson）的第一個問題。

龜速展店 不在乎當後進者「這是我最常被問到的問題。」皮爾森露出早有準備的笑容。三十九歲的他，穿著Ｈ＆Ｍ的夾克和襯衫及牛仔褲，以身價三百億歐元的富豪家族第三代來說，可能稍嫌寒酸，他卻毫不在意。

「我們有自己的速度，對任何市場，我們都要先確認每個環節，準備好才進去。我們從不求快，不在乎第二、第三，或是最後才進市場。Ｈ＆Ｍ有自己做事的方式（We have our H&M way）。」皮爾森回答。

他口中的「H&M Way」，就是企業跨越五十三個國家、共十一萬員工最堅持的態度。原點，就從他的祖父開始。

態度1

平價，也可以引領潮流一九四七年，二戰過後百業待興，厄林．皮爾森（Erling Persson）在斯德哥爾摩開了名為「Hennes」的平價女裝店，大受歡迎。之後又買下「Muaritz」的男裝，正式成為「Ｈ＆Ｍ」，仍然打著便宜的名號，離時尚還有不小距離。

管理學作家史蒂芬．鮑曼（Steven Bowman）在他的著作《翻轉商業策略》（No More Business As Usual）中，拿Ｈ＆Ｍ當案例：「原本Ｈ＆Ｍ是便宜為上，一切以價格為主。直到第二代（Stefan Persson，現任執行長的父親）接班，想發展出其他價值，想要用時尚設計帶到價格公式裡。當時，沒有人認為他們能成功。」銷售數字 全公司唯一指標出人意料地，Ｈ＆Ｍ成功將時尚和平價融合在一起，因為，他們把不同的腦袋，塞進同一個團隊裡。

Ｈ＆Ｍ的設計師不像時尚品牌設計師一樣高高在上，「你不會聽到Ｈ＆Ｍ有什麼獨挑大樑的設計師，一切都靠團隊合作。」在Ｈ＆Ｍ工作二十七年的新裝研發部首席設計師喬韓森（Ann-Sofie Johannson）說。

在這裡，設計師與採購、成本控管小組平起平坐。「我們在設計時，就有成本報價在手邊，也能立即打樣。團隊合作，讓我們知道該在哪裡，省對的成本。」設計師克魯素（Petter Klusell）強調。

可以這麼說，整個團隊甚至整家公司，只對一件事低頭，就是銷售數字。

走進Ｈ＆Ｍ總部，第一眼看到的，就是放滿一排人形模特兒的伸展台。它們身上穿的，就是全球即時回報當周最熱賣的商品。每到中午十一點半，不論設計師或業務，都在以伸展台為中心的桌上吃午餐。Ｈ＆Ｍ就是用這種方式告訴全公司：市場及銷售，是你們唯一的主人！

曾在Levi's工作過的男裝首席設計師羅文茨（Andreas Lowenstam）感觸很深：「之前其他公司，沒人知道顧客要什麼；設計師的背後，也沒有策略和商業思惟，一團亂、沒有方向。但是在Ｈ＆Ｍ，銷售數字就是最好的方向，我們也能根據銷售數字去分析潮流。」在設計部門的辦公室牆上，還會寫上該部門的商品和賭注，比誰能預測每項產品的銷售排行。哪件商品賣得好，高下立判。銷售數字殘酷，卻是最好的指標。

「想讓商品賣得好，並不丟臉，因為這代表客戶滿意，而客戶滿意，比什麼都重要。」克魯素說。

發想靈感 一年四次旅行賣得好，並不難，難的是，預測明年的此時，什麼衣服會賣。雖然Ｈ＆Ｍ反應市場速度不慢，從衣服的構想到上架的速度最快三周，但不像一般快速時尚將精力放在全速反應商品，他們更厲害的地方，在於長達一年的時尚預測能力。

「我們現在已經在規畫二○一六年冬天的新裝了。」羅文茨，「我們會從流行文化，例如電影、小說、音樂中找靈感，預測明年這一季，大家會想要穿什麼。」這個時尚水晶球，仰賴的正是從設計師到採購的經驗。「預測這種東西，只能靠經驗吧！」Ｈ＆Ｍ的宗旨，是做出全球消費者都買單的時尚。因此，為了讓預測不失準，二五○人的設計師有三分之一都是來自國外，而且每年還有四次為期一周的「發想旅行」（Inspiration Trip），讓團隊自由前往各國旅遊，尋找靈感。

為了賣出大受歡迎的商品，同時提供消費者品牌的時尚感，Ｈ＆Ｍ在設計時，還有一個獨門的「時尚三角形」。除了帶給消費者全球一致的服飾，設計團隊也會加進更新、更前衛的單品到系列裡。

而這金字塔尖端的少量商品，正是他們帶領潮流的關鍵。除了和前述的一大串知名設計師合作、參加時尚周，二○一三年，女星海倫．杭特還曾穿過Ｈ＆Ｍ的禮服出席奧斯卡頒獎，只見她一襲剪裁大方的藍色長尾禮服拖曳紅毯上，引起一陣驚呼：Ｈ＆Ｍ什麼時候走到時尚的尖端了！

態度2

平價，也能不惜成本

推永續經營

崇尚平價時尚的Ｈ＆Ｍ，只有一項例外，就是在「永續經營」（Sustainability）上，花再多的錢、費再多的力，也不嫌多。因為，Ｈ＆Ｍ不只預測未來時尚，在企業經營，他們的時間軸也比別人長。Ｈ＆Ｍ的永續經營不是口號，而是扎實進行，就算目標和獲利衝突。

「我們的經營核心從來沒有變過，」皮爾森說：「那就是永續經營。身為一家上市公司，分析師和投資人很容易用短期的獲利來做決定，但是經營一家公司，我們要看得更遠。」「難就難在，例如我們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉花，你就得多負擔成本。但是，顧客不一定會花更多的錢，所以我們就吸收了很多成本。」皮爾森進一步解釋。事實上，根據非營利組織紡織交易所（Textile Exchange）統計，Ｈ＆Ｍ現在是全球有機棉花最大的買家，而且計畫在二○二○年將達到百分之百使用有機棉花。

「這是很有野心的計畫，因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。我們很希望Ｈ＆Ｍ在這方面的推廣，會起漣漪效果，讓其他服裝業者跟進。」紡織交易所主席麥特森（Elayne Masterson）說。

二手衣回收 改變時尚生命Ｈ＆Ｍ在永續經營的理念，也進一步拉長我們對於時尚的定義。

從一二年開始，這家公司提供折扣券，鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用，由此製出回收布商品，並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語，就是「讓時尚永遠長存！」據統計，Ｈ＆Ｍ去年已回收四十萬公斤的布料，足足是一家中型紡織廠的年產量。

Ｈ＆Ｍ大部分的成衣產地，都外包給東南亞國家，而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作，提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等。不過，Ｈ＆Ｍ要求外包供應商卻未仔細察核的缺點，就顯現出來了。

瑞典當地電視台ＴＶ４的節目《冷酷現實》（Kella Fakta），去年曾直擊H&M柬埔寨工廠的大罷工，並在記者會上指責執行長皮爾森，「並未真心幫助當地勞工改善工作環境。」「我承認，我們有很多需要改進的空間。」皮爾森說，今年他也將二度和柬埔寨總理洪森見面，討論包括薪資等更完善的勞工法規。

其實，Ｈ＆Ｍ對於供應商都有嚴格的把關，「去年，我們就因為工廠不符合我們開出的條件，中止四家供應商的合約。」公關布雷道（Morten Bredal）說。貫徹永續發展的路，對Ｈ＆Ｍ還很長。

皮爾森的祖父創業時，一定沒想過自己的一家小店，會對全世界有如此顯著的影響力；他甚至沒有想過，該怎麼跨出歐洲。的確，Ｈ＆Ｍ的跨國策略是出了名的緩慢。第二代執行長Stefan Persson為了進軍美國，竟評估了十五年，才在二○○○年開設美國第一家分店；再隔七年的○七年，才於香港開設亞洲第一家分店。

《哈佛商業評論》分析，就是因為開店速度慢，讓對手有機可乘，Ｈ＆Ｍ營收在一一年被ＺＡＲＡ超越，丟掉了全球最大成衣零售業寶座。然而，Ｈ＆Ｍ的開店速度，也是照著「H&M Way」，耐心十足。

態度3

平價，也要全球統一

高規格

例如到台北展店，團隊前後花了三年時間觀察。台北分店經理張書瀚說：「我們只開在最精華的地方，因此在選點上，花了最久的時間等待。」台北並非特例，在澳洲，Ｈ＆Ｍ為了租下墨爾本市中心的車站古蹟，一等，也是好幾年。

不過，一旦敲定地點，就得高速運作，因為他們早有一整套全球統一的「店鋪學」，從裝潢到人員配置，半年內就水到渠成。全球三千多家店面的視覺設計，包括動線規畫，女裝、男裝、童裝位置，全由瑞典總部包辦。總部每一季會出「店鋪聖經」，所有服飾要掛在牆上、摺起來擺設，全部統一規格，甚至要掛在環形或直式衣架都有章法。

在一家七○五坪的旗艦店裡，視覺團隊編制十五人，每天的工作就是決定人形模特兒怎麼搭配衣服、怎麼將「聖經」的主題傳達出去。特別是門面「A AREA」，要完整呈現時尚金字塔頂端的前衛款和底部的基本款，吸引路人看一眼就想進來。

雖然平價，Ｈ＆Ｍ對於視覺，連細節也不放過。在Ｈ＆Ｍ專屬的攝影工作室，一年要拍七萬張商品照片，雖然量大，但所有出來的照片，燈光全部一致。不論在哪裡拍攝，燈光多高、距離物件多遠，都有統一標準。惟有如此，才能兼顧平價與時尚的兩個極端。

聽起來，Ｈ＆Ｍ從上到下的員工，都扛著一層又一層的包袱，事實上，這家公司採簡單的管理，一切以人性為出發點。「我們當然有ＫＰＩ（關鍵績效指標），」皮爾森解釋：「但是我們更常用常識管理，不是製造更多報告，而是把事情簡單化。最好的管理方式，一定是最清晰、最簡單，連規則都不用訂的方案。」他口中的「常識」，正是Ｈ＆Ｍ的七大精神標語：「相信彼此、單一團隊、不斷改進、直接且開放、創新精神、凡事簡單、成本意識。」這種不以ＫＰＩ而以「價值」為基準的管理，反而強大，因為員工的一舉一動都以此為出發點。

上行下效 ＣＥＯ搭經濟艙舉例來說，在成本思惟上，雖然公司沒有硬性規定，但連執行長皮爾森出國時都只搭經濟艙。當瑞典首富家族坐經濟艙，其他人憑什麼坐商務艙？整家公司自然形成注意花費的習慣，驗證了「最好的管理，就是不用管理」這句話。又如前面講到的「發想旅行」，公司並不要求從旅行發想幾樣商品，或規定參加幾場時裝秀，全部尊重員工自己排行程。

「難道不會有人偷懶？」來自台灣的我不禁問道。設計師偏頭看我，不太理解這個問題的意思，「不會啊！我們都知道這不是放假，行前都會做功課，回來也會分享心得，因為我們都不想浪費這趟旅行。」聽到回答，我紅了臉。

品牌 H&M ZARA

成立年 1947 1975

總部 瑞典 西班牙

市值（億歐元） 601.98 829.02 開店數 3132 6340 品牌價值（億美元） 181.68 108.21 2013年營收（億歐元） 160.65 167.24 平均單店營收（萬歐元） 513 264 2014年前三季營收成長 18％7％2014年前三季獲利成長 19％1％資料來源：品牌價值統計出自Interbrand，其餘為各公司財報不求快！贏家走自己的步調歐洲品牌價值No.1，市值達2兆元新台幣。

H&M平均 1家店營收，ZARA要2家店才比得上。

即使上市，家族仍掌握 7成投票權，不必追逐短期利潤。

設計時程1年，不跟快速時尚隨波逐流。

窺祕！H&M設計基地

預測時尚，從一年前起跑一年前，開始預測明年的潮流、顏色6～9個月前，開始計畫新裝及採購當季，視銷售及時反應金字塔分層，

大師級、基本款都有

酷炫款 除了固定商品，也找上多位知名設計師合作，讓你用3000元新台幣就能買到凡賽斯（Versace）、王大仁（Alexander Wang）之作。

當季款式 些微設計感，大眾化的平價選擇。

基本款 永久不變，可搭配前兩層商品。

全球最「綠」

服飾品牌！

1.全世界最大的有機棉花採購商，15.8％的服裝是用有機棉製成，預計2020年採用有機棉材料的產品將達100%。

2.外包工廠的平均工資，比當地薪資高出15％，是小學老師的二倍。

3.大規模的回收環保，每年回收的人造纖維，相當於950萬個寶特瓶。

4.和世界自然基金會（WWF）合作，製造全程用水量減少65％。

人形模特兒

靠專屬15人團隊精心妝扮A AREA 店面的主力區域，以當季商品搭配潮流款，展現整體主題。

模特兒 由每家店專屬15人視覺小組穿搭，在模特兒身上看到的，都能用最快速度買到。

動線 全由總部設計，每塊區域都是為了能讓顧客流暢消費，並待在店裡更久。

擺設 總部全球統一，依每季出的「店鋪聖經」規定。

專訪》２兆元時尚帝國第三代ＣＥＯ：我們在意的是走得久，不是走得快39歲的皮爾森（Karl-Johan Persson），手上戴著橡皮運動手錶，斜坐椅子上，一派輕鬆地接受採訪。

你沒看錯，皮爾森的身上，不只是H&M不到2000元新台幣的低調外套，而是市值600億歐元（約２兆元新台幣）的時尚帝國，他就是H&M第三代執行長。《富比世》（Forbes）富豪排行上，他的家族在H&M控股36％，祖孫三代總身價超過300億歐元。

隨興的他，當天會議開完，臨時抽空會見記者，連採訪大綱都不用先給。「我是一個比較沒組織的人，有時也會忘東忘西……。」在倫敦念商學院的他，笑起來像個大男孩，「我從小聽我祖父、父親講過很多公司的事，也可以說，我活在這家公司的文化裡。」的確，被一位高階主管形容「沒耐心」的皮爾森，討厭冗長的會議、文件及官僚。「我喜歡效率，這也是為什麼我們把這麼大的一家企業盡量維持扁平組織；什麼事情，都以簡單為上。」除了直率，他也是H&M成本意識的最佳代表：「除了臨時或長途飛行，要不然我從小到大都是坐經濟艙，沒坐過頭等艙呢。」雖然低調節儉，談起生意卻毫不手軟。他在26歲時買下歐洲一家管理顧問公司European Network，經營六年後賣給知名管理公司MCI。直到2007年，他才回到H&M從業務部門開始做起，2009年從父親手上接班。

當上執行長後沒幾年，H&M的營收和市值雙雙被競爭對手ZARA追上，皮爾森卻老神在在：「沒有人相信我，但我真的不在意。H&M從來都不是追求第一的企業，我們在意的是走得久，不是走得快。」年輕的他不躁進，兩位老皮爾森給他的教誨，想必十足珍貴。

（楊卓翰）

二○一一年之前，台達電給外界的印象只停留在零組件製造廠，如今，它更是節能、環保的象徵。為這家老牌公司重新妝點的人是她——台達電品牌長郭珊珊。她的目標是要讓大家談起台達電，就想到節能。

撰文‧周品均

「這裡要再多加一塊板子，把視線區隔，不要讓參觀者一眼就看穿……。」留著一頭短髮，說起話來輕聲細語、不疾不徐，走在空曠的空軍司令部舊址園區，稍嫌突兀的身影，她是台達電品牌長郭珊珊。

她逐一檢視每個細節，因為台達電選在二二八假期前於空軍司令部這個特別的園區，上演一場結合環保與科技的「水逐跡」特展，在缺水時節教育民眾節水的重要性。

這些年，台達電變得不一樣了，做展覽成了他們對外溝通的一種方式，「水逐跡」便是如此。「四年前，如果我們跟人家說台達電是一個品牌公司，一定沒有人認同，但珊珊來了之後，慢慢的，外界開始認同，台達電是一個品牌公司。」說話的是台達電發言人周志宏，他在台達電超過十年的時間，親身見證這個變化的發生。

台達電是四十四年的老牌公司，從電視零組件製造起家，到稱霸全球電源供應器市場，冰冷的科技公司要來向民眾傳達珍惜水資源，怎麼也連不上，中間最重要的執行製作人，就是郭珊珊。

對內：把共同語言找出來

學３Ｍ同時行銷母、子品牌這一切的開頭，要從四年前說起。二○一○年，擔任台積電文教基金會執行長的郭珊珊，因緣際會結識台達電創辦人鄭崇華，原先只是去聊一聊的她，等意會過來時，人已經坐在台達電內湖總部，與時任台達電副董事長的海英俊、品牌長鄭平做最後的面試。

「那時候，我其實不大知道能幫台達電做什麼，心裡只想著，好不容易把台積電那些半導體的專有名詞記熟、看懂，現在又要到新的公司，」做品牌的人，必須是最了解公司的人，這樣才知道到底要賣給消費者的是什麼，郭珊珊自然深諳這個道理，「所以，我很怕沒辦法消化這麼多新技術。」那是鄭平開口邀她來台達電工作後，面對轉換跑道，她心中最深沉的憂慮。可是，鄭平卻用一句話，徹底打動了她：「我們公司每個人都懂技術，不缺你一個懂技術的。」於是，郭珊珊從台達電品牌管理處資深處長做起，成了鄭平的左右手，「當時我的位置就坐在他（鄭平）旁邊，有了新想法、不確定是否能執行時，隨時可以問他的意見。」○八年金融海嘯後，台達電面臨成立以來最大的危機，營收、獲利雙雙衰退，轉型建立品牌成了所有人的共識，而鄭平正是台達電第一任品牌長。

為了學習品牌是怎麼一回事，鄭崇華帶著一票高階主管向宏碁創辦人施振榮拜師，就連已逝的前明基副董事長王文璨，也曾是他們的導師。

只是，談品牌容易，實作才難。「我剛進台達電時，整個公司都在談品牌，但每個人對品牌的想法都不一樣。」郭珊珊回憶，那時台達電內部對於品牌的定義仍懵懵懂懂，她得先建立共同語言。

從定義什麼是建立品牌、台達電想建立怎麼樣的品牌，到框出品牌工作的權責範圍，一切都得從頭打根基。就連外人看了都頭疼的台達電產品線，郭珊珊也重新分類，「以前，台達電產品線只有兩種分類方式，既有產品事業群、新事業群，那到底哪些產品是既有的，哪些是新的？」後來，歸類出電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大清晰範疇。

郭珊珊還舉國際大廠為例，「台達電要做的，是像奇異、ＩＢＭ將所有產品線以同樣的品牌銷售？還是像蘋果、三星這樣，在響亮品牌的框架下，依照不同功能命名產品，例如三星之下的GALAXY系列？」為了抓到所有台達電主管的想法，郭珊珊一一詢問，找出共識，「後來我們釐清了，台達電想做的是像３Ｍ，既有面對消費者的品牌——如賣行動電源的Innergie、投影機的Vivitek，又有自家的工業母品牌——台達電。」終於，他們有了共同語言。

對外：把展覽變成一場秀

移植樹屋、陽光小學概念

做完對內溝通後，郭珊珊雕琢台達電的這套劇本總算有了明確架構，但要如何改變外界的看法，認同台達電就是一個品牌？她得開始讓台達電不只有歷史、有靈魂，還要有溫度。

一○年，全球品牌價值調查機構Interbrand才開始在台灣做品牌鑑價，那一年，沒有台達電的份，「因為我們連參賽資格都沒有，想報名參加品牌鑑價，對方卻反問，台達電是一個品牌嗎？」那時郭珊珊剛到任，就帶著初步整理的台達電品牌資料去和對方談。

「我只想傳達一件事，不是只有消費性品牌才叫品牌。」隔年，台達電終於有了參賽資格，不只擠進台灣前二十大品牌，Interbrand估計台達電的品牌價值約四十億元。

空有品牌價值的數字，是沒有意義的，更重要的是，在外界眼中，台達電是怎樣的品牌，而每年固定的國際大展Computex、ＣＥＳ，就成了郭珊珊把台達電重塑品牌形象的重要舞台。

「一個品牌要被相信、被接受，讓外界都認識你，那麼這個品牌要先會做自我介紹。」郭珊珊的作法很大膽，她顛覆過去展覽只是秀出產品規格、功能，而是把展覽變成一場秀，不只把樹屋搬進展場，也在展場呈現陽光小學的概念，更重要的是，還要巧妙地融入投影機、電源管理等產品，傳遞台達電的節能價值觀之際，也能展現產品的效能。

郭珊珊就舉了一個小故事，有一年，台達電要展出口袋型投影機Qumi，「過去，他們會把每個顏色的投影機都擺在展場，像是要告訴大家，台達電可以做出這麼多顏色，有這麼多選擇哦。」郭珊珊反向思考，這款口袋型投影機的特性是小小一台，卻能投放出九十吋的影像。「所以，我只擺一台，但要讓它投放到最大。」同事恍然大悟，這才是台達電要告訴消費者的，也是消費者應該知道的。

「品牌是價值觀的溝通，Ｂ２Ｂ品牌的作法沒有道理和Ｂ２Ｃ不一樣，因為做決定的都是人啊！」郭珊珊說，台達電本來就是很有理念的公司，「節能、環保、永續、愛地球」，這些都是鄭崇華所堅持，也為海英俊和鄭平認同，而她要做的，只是把這個理念傳出去，「除了讓消費者知道（台達電的理念），也要讓他們認同。」就連施振榮也對台達電的品牌之路給予肯定，他說：「品牌最重要的是定位，而台達電已經跨出好的第一步。」

眉角：把術語翻成白話文

消費者感動，才會改變行為郭珊珊形容，她就像是「翻譯官」，把一個又一個艱澀難懂的專業術語，逐字逐句地轉換成一般人能聽懂的白話文。她一方面要用展覽來對外溝通，傳遞台達電想要告訴民眾的話，一方面又要趁展覽時，展現台達電的所有產品。

我們趁機考她，光是投影機這個產品線，台達電就有多少款產品？沒想到她反問，「你要問的是高功率的投影機、個人用的口袋型投影機，還是教學用的投影機？」站在「水逐跡」展場，每個展區要傳遞的概念，郭珊珊如數家珍，每一部投影機，每一款台達電的產品，她都倒背如流，還能馬上當起產品經理，講解產品的功能與規格。

台達電正式轉型品牌已有四年時間，現已搖身一變為名列前茅的Ｂ２Ｂ品牌公司，不只在Interbrand的一四年台灣國際品牌鑑價排名從第十七名進步到第十三名，品牌價值也提升了二四％，達到一．七億美元（約五十一億元新台幣），是進步最快的企業。

品牌打下漂亮一仗，郭珊珊自然是關鍵人物，不過她不改謙遜本性，把功勞都留給鄭平。如果郭珊珊是這齣戲的執行製作，負責盯緊所有的細節，那麼在她背後，更重要的人就是鄭平，「因為鄭平才是真正的導演。」郭珊珊說，而他們還要繼續為台達電說更多的故事。

郭珊珊

出生：1965年

現職：台達電品牌長

經歷：台積電文教基金會執行長學歷：美國密西根大學行銷傳播碩士、

台大外文系

三度挑戰重整企業難題，黑莓總裁程守宗曾被CNN選為年度CEO，用團隊默契提高執行力，讓黑莓營收終止連九季衰退，觸底反彈。

逆轉勝，從來都不是件容易的事；卻有一個人，願意賭上自己的職涯、名聲，三度挑戰「企業重整」的難題。

故事的主角，是兩年多前接下黑莓（Blackberry）總裁暨執行長的程守宗。

二○一五年耶誕節前，程守宗給股東送上了大禮：第三會計季度營收約新台幣一百八十一億元，比前一季成長約一二％，是連九季衰退後，首度觸底反彈。其中，軟體服務營收年增率達一八三％，轉型終於有成效。

「的確，這是我做過最困難的企業重整！」他說，「但我就像是急診室裡的醫生，病患來時不問『為什麼』，只是迅速、冷靜的協助他。」

最困難，因黑莓市占率的快速隕落，二〇〇八年它是全球智慧型手機市占率超過四成的第一品牌，去年中卻已低於〇.五％；一度嚴重虧損，淪落到拍賣市場裡，而低價多功能的中國手機品牌傾巢而出，更讓它的復甦雪上加霜。

《華爾街日報》說，黑莓屢戰屢敗，連最支持它的美國白宮都打算棄用；外資高盛、企管顧問公司甚至是台灣同業，都沒人看好黑莓的重振之路。

卻有一群人，決心與他一起挑戰別人眼中的不可能。

11位成員中半數是老面孔

攤開黑莓的高階經營團隊名單，十一位成員中有五位是程守宗多年戰友，負責人資的執行副總裁惠特（Nits White-lvy）從程取得碩士後第一份工作就與他共事，企業工程事業群執行副總裁何比利更與程共事超過三十年。

若再加入中階主管，這次一起挑戰重整黑莓的老戰友們大約有四十人。在這群老外組成的團隊，與他共事時間最長有三十六年，後期加入的如黑莓營運長比爾德 （Marty Beard）也超過十五年。團隊專長從行銷、媒體公關、營運、人資到技術研發等領域，在程守宗的徵召下，陸續加入黑莓。

多數性格好戰，不在意薪水

「我們喜歡挑戰『重整企業』，它很困難，你必須有『好戰』〈competitive〉的性格，相信可以做到別人認為你做不到的事情。」兩度與程守宗一起重整企業的比爾德說。大樹底下好乘涼，從來不是這個團隊成員的選項。

然而，重整企業的工時長、待在虧損企業的薪水空間也有限，就算性格好戰，也不足以支持這群人長年跟著他。他們為什麼願意再參與企業重整？

「我一聽說John（程守宗英文名）出任黑莓執行長，就立刻打開電腦，下單買進黑莓股票（當時尚未加入黑莓），」比爾德透露：惠特則說：「二〇一四年John要我來幫忙，我立刻就答應了，連薪水多少都沒有問。」

這可不只是基於老友情懷，而是程守宗過去的成功經驗。

他曾把一家只剩下兩週營運現金的瀕危企業，讓德國西門子願意高價購併；也曾經讓外界認定「七〇％會倒閉」的賽貝斯（Sybasc），一年內就轉虧為盈（見表）。

要攻克重整難題，老戰友是他的關鍵牌。

防內鬥，人事採三三三布局

重整企業時，他把經營團隊分為三類，清楚分工。第一群人負責找問題，成員以原公司的中階主管為主，他們最了解公司的問題，只是原本不在有影響力的位置上。

第二群人以專業技能見長，例如這次找來前Sony-Ericsson技術長，以其對手機的全盤認識，助黑莓切入物聯網領域。第三群人負責執行，他們就是程守宗的老戰友，有多年互信基礎，一個指令下來，不須太多質疑與辯論就執行到位。

特殊的「三三三」人事布局，三組人馬功能不同，避免猜忌內鬥，也加速執行時的效率。

「說服內部（指重整前的團隊）改變方向，比說服外部人相信要困難多了！」程守宗說，「幫我執行策略的人必須相信，無論我做出多困難的決定，都是為了全體公司著想；不願意配合的人，足以毀滅整個公司的復原。」

老戰友願意跟隨，富貴險中求是另一個誘因。

賽貝斯是程守宗第二個企業重整成功的案例，市值在十二年間增長十五倍；黑莓股價在他接掌後，最高漲幅曾超過一倍，如果黑莓成功轉型，自然會引發資本市場競 逐，員工薪酬也增加；「如果真的一定要走企業重整這趟旅程，我寧可與互信的人們一起工作，一起嘗試讓好事發生。」他說。

他坦言，要在手機市場中讓黑莓強勢回歸的難度非常高，但如果把其四萬四千個專利與資料安全的長處應用在物聯網，如遠距醫療、無人車等攸關安全與隱私的領域上，黑莓的優勢就能有新戰場。

美國C N N曾以「黑莓不死，要歸功於他」為由，選他為二〇一四年度CEO。儘管沒人能保證黑莓會靠物聯網重返榮耀，但已經看到一線曙光，程守宗與他的重整團隊，正努力擦亮蒙塵的招牌。

面對中資大舉入股IC設計業，社會普遍認為這些公司股本都不大，若開放投資，技術將被掌控；但其實 該思考的問題是，如果不開放中資，IC設計業是否就會活得更好﹖三年內就不會被中國追過﹖編按：偉詮電子董事長林錫銘，曾任工研院電子所第一任策略規畫及 技術推廣組組長，以及總統府科技諮詢委員。

十年前，他協助政府做出八吋晶圓登陸「有效管制」的決定；如今，IC設計業是否開放中資入股的話題正熱，他特別撰文，以其三十六年的產業資歷，提出最理性 的思考方向及建言：最近為了該不該開放中資投資我國IC設計業，引起國人沸沸揚揚地討論。而中國紫光集團霸氣、高調、急躁的投資企圖心，也引起國人的不安 與反感，使得應該沒那麼複雜的問題，演變成民族情感甚至情緒之爭，很難冷靜討論。

筆者是IC產業三十六年經驗的老兵，幾乎參與了台灣整個IC產業的發展史，而且投入很深。故雖然現在群情沸騰，仍頂著壓力寫下本文，不論能否被接受，至少希望替歷史留下見證。

二○○一年左右，台灣IC產業走到第一個十字路口，當時爭論的是該不該開放八吋晶圓廠去中國投資。個人很慶幸參與了那美好的一戰，協助政府做出有效管制的 決策，後來政府採取非常有節制的開放政策。此一政策，把晶圓代工業留在台灣積極發展；再加上當時政府超高效率地開拓了中科與南科，讓台積與聯電將近九千億 元的投資，能在台灣落實，奠定今日台灣IC產業強勢的競爭地位。

鏡頭拉到○一年十二月二十四日平安夜。在台北市濟南路的台大校友會館，充滿耶誕夜節慶歡樂氣氛；然而角落卻有一桌客人吃著簡單餐點，認真討論著對後來八吋晶圓廠決策有相當影響力的議題。

當晚參加的有筆者和另一位IC界人士，還有時任經濟部次長陳瑞隆、陸委會副主委鄧振中，以及一位女性官員與國安會聯繫人士，相信那是一場歷史性的會議。

在那場會議前後兩、三個月，個人和幾位朋友接受政府高層及智庫多次徵詢，說明IC產業之重要性，並分析其外移重大影響。

許多重要決策人士，如總統府祕書長陳師孟、央行總裁彭淮南、行政院祕書長李應元，還有台經院團隊，或犧牲假日，或放下身段不拘場所，認真聽了我們的解說。

總統候選人、學者都反對

其實，產業發展問題，並非只有技術，更牽涉到群聚效應、就業問題、經濟發展，甚至無形國防等問題，並不是像大家想的那麼單純。

當時新竹研究機構還有學界領袖，認為只要技術領先就好，開放無妨。電腦業大老施先生，也只是站在個體經濟的角度，主張積極開放，可以想像政府受到的壓力。當時幾位重要主管官員的努力與用心，以及平民作風，至今回想還是覺得很感動，也讓人感受政府的活力。

大家都知道IC是所有電子產品最關鍵的零件，而台灣今天IC產業的影響力，在全世界可說是最重要的。IC產業不只是我國經濟發展的最大支柱，也是台灣最值得珍惜的無形國防。

然而，由於其重要性，中國正舉國家之力，大力資助發展。以目前態勢看來，中國由於是電子產業之世界工廠，已成為世界最大IC需求市場；再加上舉國資金與人力挹注，三年內IC設計產值可能超過台灣。而晶圓代工十年內還不易趕過台灣，IC封測七年或許可超越台灣。

在這個關鍵時刻，我們該如何因應中資排山倒海來叫陣要投資台灣呢 ﹖這看似一個簡單的問題，而且不管懂或不懂的人，都敢大聲發表意見。總統候選人朱立倫第一時間就跳出來，說他反對中資投資IC設計業；許多個人認識一向愛台灣的學者，也連署反對，讓贊成者噤若寒蟬。

坦白說，個人原來還不知道政府單獨對IC設計限制中資投資，那實在是一個有點奇怪的想法；最近許多學者連署反對中資投資台灣IC設計公司，也都出於同樣的邏輯。他們的思惟是，IC設計業股本普遍不大，若開放投資，很容易被入主，技術就會被掌控。

政府不投資 卻反對外資

今天的問題是，如果不開放中資，IC設計是否就會活得更好﹖IC設計三年內就不會被中國追過﹖答案顯然是令人擔心的。我們該關心的是：一、開放了，你泥中有我，我泥中有你，多少能形成利益共同體與策略聯盟，使得中國不至於祭出太多不利台灣IC設計業的政策。

二、IC設計業有中資一定持股，或許才能參與中國新一代產品之國家規格制定，如物聯網、手機、行動支付等，否則就被排除在外。相信這是台灣較為領先之設計公司目前較在意之處。兩岸並非沒有合作機會。

三、中國IC設計業由於政府大力資助，而且接近市場，再加上高階人力人多勢眾，實力已非吳下阿蒙。台灣IC設計公司應思考，如何競爭又合作才是上策。台灣有最完整、最有效率的IC產業供應鏈，以及經驗豐富的工程師與經營團隊，並非完全沒有優勢。

目前另外一個重大課題是，台灣股市太便宜了，本益比只有十多倍，中國動輒五、六十倍，這樣物美價廉的東西誰不要？政府如果擔心IC設計被買走，當務之急應 是改正錯誤政策，大幅提高我國上市公司價值；政府基金則應以行動支持，增加投資我國績優公司以及策略性產業。不應作繭自縛，不准中資投資，而自己又不投 資。

談到大幅提高台股價值，坦白說，今天台股本益比如此低落，政府要負最大責任。

股市是經濟的櫥窗，果實應為國人共享；然而目前幾乎所有的政策制度與工具都偏袒外資，使得本應為國人共享的經濟果實，悉數為外人拿走，而個人投資者獨憔悴。這許多錯誤的政策，也是造成台股本益比低落，產業容易被委屈購併的原因。此一課題，因篇幅所限，於此無法贅述。

此外，開放中資，政府如果要加一些配套措施，例如投資不能超過五○％，股東會中資不能收購委託書等，個人並不反對。雖然這些規定未必有效，但是至少可以讓國人安心，減少反對聲音。

透過合作 讓產業繼續發展至於好戲連台的日月光投資矽品案，最近加碼演出到日月光想全吃，個人認為那是企業競合策略，對台灣並不是太重要的事；但台灣本來有金牌和銅 牌（編按：目前全球封測廠市占率第一為日月光，第三為矽品），如今卻要將銅牌消滅掉，其實也並非有利。尤其對封測廠之大客戶而言，若金牌、銅牌合併了，他 們勢必要再找第二供應商。至於二、三線IC設計公司，他們將更難與獨大的日月光談生意，勢必要尋求其他封測廠合作。

台灣二線封測廠若能掌握契機，當然是好事，否則獲益最大的可能是中國封測業。此外台積電赴南京設廠一事，個人同意民進黨智庫執行長林全的看法，我們都相信台積電董事長張忠謀深思熟慮、穩健的經營決策。

總而言之，個人一貫理念是，經濟發展應以發展「實業」為主；也就是讓產業能在台灣設廠獲利、提供就業機會、繳納稅金，並形成產業聚落，厚實競爭力。而健全的資本市場，是以協助及成全產業發展為最高目標。

政府認清楚了這一點，才能使產業如魚得水，全民獲利。

目前的政府為了所謂的公平正義，對股民存有偏見，將股票市場整死了；對吸引人才之員工分紅配股，也以實價課稅，將之摧毀了。若觀念繼續不清，不從根本著手，本末倒置，將使台灣好不容易建立的全球最重要IC產業聚落，也逐漸崩解。

掌握了這些原則，就可明白，所謂開放中資投資IC設計，根本不是太重大的問題了；如何透過兩岸適度的合作，讓IC產業能繼續在台灣發展，那才是最重要的。

撰文 / 林錫銘

過去三十二年來，向來只負責矽品對內營運管理，從不對外的總經理蔡祺文，卻成了這次與日月光大戰公平會的操盤手，並首度在鎂光燈前開誠布公。

二月二十四日午間，公平會發出的一紙公文，讓日月光原本勝券在握的第二次公開收購矽品計畫，突然間增添不少變數。

在這紙公文中，公平會做出「有關日月光擬與矽品結合乙案，為進一步評估本案結合之整體經濟利益是否大於限制競爭之不利益，爰依《公平交易法》……延長審議期間。」的決議，推翻外界預期公平會將在三月三日前同意兩家公司合併，也讓日月光第二次公開收購矽品股權的進展暫挫。

公平會延長審議時間的影響之所以重大，原因就出在日月光此次公開收購矽品股權的條件中，納入了「台灣公平會必須同意」的要素；也就是說，公平會若不能在日月光公開收購截止日期的三月十七日之前，做出同意日月光與矽品合併的決策，日月光在一年之內即無法再次公開收購矽品。

領軍首戰：勝

他讓公平會延長審查期

而令公平會無法在原訂三十天的審查期內做出決議的關鍵之一，就是農曆年假期間的一場「網軍大戰」。

原來，公平會此次公開徵詢民眾意見的時間，正好落在農曆年節，雙方人馬紛紛在網站上發動攻勢。不只是收購方日月光下了動員令，位居守勢的矽品一級主管也不諱言：「過年時間都在戰情中心緊盯戰況！」經過七天激烈攻防戰後，公平會的網站一共湧進七七○七則意見，與過往最多不到十則意見的狀況相比，這場網軍大戰不僅破了公平會紀錄，更是讓公平會多花數倍時間釐清意見，並延長審議時間。

「公平會延長審議期，稱得上是日月光發動收購突襲以來，一路被壓著打的矽品，第一次能稍稍扳回一城。」一名封測產業大老這麼說。

然而，從矽品這次籌畫網軍，到出席公平會座談會與對手唇槍舌劍，甚至是帶著媒體參觀中科廠的操盤手，竟然不是外界熟悉的矽品董事長林文伯，反而是矽品成立三十二年來，從來不負責對外事務的總經理蔡祺文。

矽品突然陣前換將，一名熟悉矽品的封測業老闆直言：「因為林文伯無論是找鴻海來當『白騎士』，或者引進紫光資金等策略都未奏效，所以換上蔡祺文。」對此，矽品董事長特助江百宏解釋：「總經理對內部營運管理及供應鏈最為熟悉，最能解答公平會提出疑問，所以這次由總經理統籌。」無論如何，這場與日月光在公平會的戰役，不僅讓向來低調，與外界甚少聯繫的封測老兵蔡祺文，站上了第一線，也使得這位讓矽品營運生產效率每每超越對手的重要推手，終於浮出水面。

「我喔，在矽品這麼久，從來沒有面對媒體，很不習慣啦！」蔡祺文笑說。首度站在媒體前發言，他一開口說的，並不是日月光要併矽品一案，而是作為一名在封測業四十三年老兵的「台灣封測先驅心情故事」。

員工編號：○○二

他是林文伯最親密戰友

六十九歲的蔡祺文，是矽品員工編號○○二的員工，也是矽品創辦人之一。蔡祺文讀的是台北工專電機科，「我不是一開始就進入半導體。」他說，自己出社會後當過老師、待過大同、南亞塑膠與電信總局，直到一九七三年進入封測廠菱生，才一腳跨進半導體。

當時，在菱生擔任製造部經理的蔡祺文，看到政府大力推動台灣發展半導體產業，但菱生做的生意以美、日為主，對台灣的客戶難以提供足夠服務，礙於個人沒辦法左右公司政策，因而萌生創業的念頭。

然而，只是受薪階級的蔡祺文，根本沒有雄厚的資金，後來在聯電榮譽副董事長宣明智的引介下，得知原本做魚粉生意的林鐘隸（林文伯父親）有意找投資機會，才決定引進林家資金，並且共組團隊。

矽品成立初期，蔡祺文負責的是生產製造管理，林文伯則負責財務與行銷業務；三十二年後，兩人依舊維持著內外分工的共治形態，林文伯負責對外與策略，蔡祺文主內，仍然掌管著生產營運管理。

事實上，矽品能有今日的技術能力，甚至營運績效能勝過對手，可說都是蔡祺文「管」出來的。總是以保守追求經營績效聞名的蔡祺文，甚至給人過於堅持的固執印象。

一名與矽品合作多年的供應商說，「蔡總的風格就是高壓管理，一開會就罵人。」而蔡祺文的高壓與嚴格，體現在他對速度的要求。說起蔡祺文的領導風格，矽品員工脫口而出的就是：速度。

在矽品待了二十年的工程處長張錦煌講起十二年前，矽品正要導入晶圓凸塊（編按：晶圓上的金屬凸塊，每個凸點皆是IC信號接點）產品的重要一役，「那時全世界還沒有標準生產機台，但客戶已經急著要產品，為提升良率與產量，總經理每天盯，同樣的問題當天早上解決不了，下午再開一次會。」就這樣，蔡祺文每天兩次會緊盯進度，半年後順利建起矽品的技術能力，才能與競爭對手分庭抗禮。

管理風格：有賞有罰

幫部下擬定計畫 按表操課「他是教練型的領導者。」張錦煌說，蔡祺文凡事都會先教導員工、協助擬定計畫，然後按表操課，獎罰分明。喜歡跑步和爬山的蔡祺文，甚至把營運管理的方式，用在協助同事減重及達成運動目標上。

矽品內部有一個「勇腳隊」社團，每周都跟著蔡祺文練跑和爬山；為了幫助同事減重，蔡祺文要同事兩兩一組，一個擔任教官，負責盯梢同事的減重計畫，回報減重情況，沒達成者繳納罰金，表現最好的，蔡祺文還頒發獎金。「這就是蔡總平日管理公司營運的風格。」張錦煌笑說。

熟悉蔡祺文的都知道，他生活簡約，一天中除了工作外，只剩運動。「我的興趣很簡單，就是馬拉松和爬山，練馬拉松對工作有很大幫助，就是鍛鍊耐力，還可以紓壓。」講著講著，他也不諱言，日月光收購矽品一案，確實還是讓他感到壓力。當被問及是否有信心贏得公平會這場戰役？蔡祺文沒有說話，只做出了祈求上天的手勢。

不過，答案必須回到公平會究竟會不會放行，業內人士分析，最終要看公平會如何判定兩家公司結合後，在台灣與全球市場的集中度。三月三日，公平會將再度邀集個別廠商進行說明，業界預估，公平會仍極有機會在三月十七日、日月光公開收購截止日之前做出決議。

「矽品開始的一草一木、一磚一瓦都是辛辛苦苦建起的，我只有兩個女兒，矽品是我的兒子。」木訥的蔡祺文，難得把話說得感性，「我不希望會是不好的結果。」結局未定，蔡祺文只能這麼說了。

撰文 / 周品均

四月二日，鴻海與夏普正式簽約大典上，除了雙方主角，還有一位重要角色浮出枱面， 就是牽成四年鴻夏戀的幕後操盤手戴正吳，他有機會坐上夏普社長大位嗎？

「不是的不是的，不是這樣。」這句話翻成日文，成為鴻海集團副總裁戴正吳在四月二日「鴻夏戀」記者會中，跟日本媒體握手時說的第一句話；幾乎所有的日本媒體都是這樣問他：「接下來夏普的社長，應該是您接吧？」當天日本時間下午一時許，五百多個中外媒體爭相湧入位於大阪的堺工廠，為即將展開的簽約大典預先卡位，當時記者會現場大致布置妥當。

最引人注目的，除了台上高掛的台、日國旗外，會場正前方、由左至右早已安置好的三個名牌，依序為戴正吳、郭台銘、夏普社長高橋興三，也是另一焦點。

郭台銘的名牌放在正中間，凸顯出他在這個大日子的主導地位；高橋興三是「女方代表」，列席自是無庸置疑；至於鴻夏戀事件四年來，一直隱身在幕後操盤的戴正吳，在這次雙方結婚大典上，不僅浮出枱面，還跟進「坐上大位」，這樣安排背後的含意，確實引人遐想。

他是鴻海第一任發言人

佐政三十年 謹慎少言

答案隨即揭曉，郭董欽點，由戴正吳作為代表，和高橋興三簽約，正式宣告鴻海以三八八八億日圓迎娶夏普，取得六六％股權，成為夏普最大股東。

這一天對郭台銘來說，是歷史上最重要的一天，但對戴正吳來說，又何嘗不是呢？透過這樣的座位安排，多少說明了戴正吳是鴻海集團「第二把交椅」的地位。

對於外界猜測他將接下夏普社長大任，戴正吳正式否認：「我現在沒有立場講。我們會以成立委員會的方式決定董事。四月底，雙方合議之後才會提出來。」他自己也透露，之後「不會定居住在日本」。而據了解，戴正吳即使不會掛名夏普社長一職，也將是操盤夏普改革的幕後要角。

這一點，可從郭台銘在簽約當晚的一句玩笑話推敲一二。當時他對台灣記者發下豪語，說夏普家電產品要在兩年內從五成市占率成長到七成，「夏普一個快倒掉的公司，市占率還五成，我們進來幫它，如果沒有成長兩成，我們戴副總裁，我看我要天天幫他打屁股了！」要讓夏普止血重生，郭台銘所寄託的大將，儼然就是戴正吳。

戴正吳何許人也？他可是鴻海集團裡響噹噹的人物，除了郭董、掌財政大權的「錢媽媽」黃秋蓮，在鴻海掛「老字號」的，非他莫屬。戴正吳在鴻海佐政三十餘年，算起來，他還是鴻海第一任發言人。

雖說是鴻海第一任發言人，但這位發言人卻「謹慎少言」，鮮少與媒體互動，寧可將全副精力都拿來拚事業。

在鴻海拚命三十年的戴正吳，轄下的軍隊有多少？版圖有多大？至今還是個謎，就連鴻海內部的人也說不清。

不過，若以廠區分，約略可以將鴻海細分成四大軍區，分別為深圳龍華、煙台、成都和鄭州，其中，煙台廠的統領就是戴正吳。此外，戴正吳也出任過鴻海內部號稱「天下第一會」的SMT技術委員會主委，手握數十億美元的採購預算，足見戴正吳在鴻家軍的動見觀瞻。

信奉「少說多做」為最高指導原則的戴正吳，律己甚嚴，很多人因其與日本淵源極深，給他起了「鴻海德川家康」的稱號，不過，毋寧用「日本版的郭台銘」來形容他更傳神，因為，他比郭台銘更郭台銘。

他深諳日式管理

人稱戴桑 一天工作17小時曾經有一場在台大舉行的青年論壇，席間，一位學生向郭台銘請益創業成功之道。郭董回答：「我剛開始創業時，睡的枕頭叫作電話簿，蓋的棉被叫作報紙，創業三十多年來，我每天都工作十六個小時以上，這些你都熬得住嗎？」這句「工作十六小時」說，讓學生啞然；但你可能不知道，在郭董一天工作十六小時的那段時間，戴正吳一天工作至少會是十七小時。

有著「拚命三郎」精神的戴正吳，每天硬是比郭董早一小時到公司，依照慣例，郭董每天早上八點開早會。為了做足準備，戴正吳會趕在早上七點前，召集其事業群的重要幹部，先行召開屬於該事業群的早會，且三十年如一日。

戴正吳的謹慎是有其淵源的，因為他是日本通，於是得了個「戴桑」的外號。

從小家住宜蘭的戴正吳，大學念大同工學院化工系，畢業後，順理成章進入大同公司上班。可別小看了那時的大同公司，在民國六○年代中期，是國內第一大民營企業，能進大同，對台灣人來說是一種殊榮，更何況戴桑曾被公司派到日本受訓兩年，更是少見。

他很會抓成本

擅長從微利擠出更多獲利

在那個「日本第一」的年代，戴正吳汲取了不少日式管理的精華，對成本和品質的管控特別有感。友人評論：「幾乎在任何競爭激烈的戰場，他都可以殺出一條血路來。」事實上，戴正吳在鴻海內部也有「製造先生」之稱，原因就在於他對抓成本很有一套，擅長從微利裡面擠出更多的獲利。

面對科技業無法避免的ASP（平均銷售單價）年年下滑困境，戴正吳有他的解決之道。據說，他曾表示，當產品定價下降三○％，首先就一定要讓訂單數量增加三○％以上；再者，是要把所有的製造流程全部拆解開來，一一細究，從中挖掘任何cost down（降低成本）的可能空間。

要新增訂單，又要壓低成本，這些目標的重要眉角還是在於管理，而戴桑的管理，靠的是言出必行，賞罰分明。據了解，在戴桑的團隊裡不重「年資」，重的是「表現」。他最著名的案例，就是曾將一名課長直接拔擢為經理，這在鴻海集團裡面極為罕見，除非有極大的戰功。

業界人士指出，那個案子當時確實在鴻海內部引起很大的討論，更令人意外的是，「郭董竟然批准了」，據鴻海內部人士表示，「郭董事必躬親，鴻海所有人事案都必須經郭董首肯，但戴桑批過的升遷案，從來不曾被打回票，足見戴桑在郭董心目中的分量。」

他為郭董擋子彈

面對四方質疑 都能神回覆形容自己個性「就是喜歡跑快一點」的戴桑，一九八五年獨排眾議，選了當時規模還小的鴻海，作為人生新戰場；三十年後的今天，戴桑又將披掛上陣，為鴻海鋪下一哩路。

鴻夏戀這條道路走來艱辛，面對四方湧現的質疑，戴桑身先士卒，擋在郭董身前，毫無畏色。

當記者問到，會否擔心參與夏普投資銀彈不足？戴正吳神回，「鴻海的資金有新台幣六千億元，會不夠嗎？」日媒質疑入股會否造成日本技術外流？戴桑更反問：「今天韓國所有的面板技術，不都是日本人給的嗎？從設備到技術轉移、到人員都是，日本甚至派駐人員到韓國教三星、LG，這些難道都是台灣人做的嗎？而且鴻海與夏普交流都四年多了，有聽過任何鴻海對夏普、對堺工廠技術外流嗎？」戴桑犀利的對話，現仍言猶在耳，隨著入股夏普案告一段落，這位牽起鴻夏戀紅線的戰將，無論是否親掌夏普社長大位，必然都會是帶領夏普這家百年老店換新裝的要角，結局成敗不僅牽動著夏普的革新大計，也牽動著鴻海帝國全新篇章的未來。

戴正吳

出生：1951年

現職：鴻海集團副總裁

學歷：大同工學院（現大同大學）化學工程學系經歷：大學畢業後，於大同公司服務1970年代赴日本進修二年

1985年加入鴻海

1992年擔任鴻海公司副總經理2005年擔任鴻海集團副總裁撰文 / 張少芬、楊卓翰