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鍾明倫是殯葬生前契約銷售天王，每年賣出五百張生前契約，衝出一億元營業額。他擁有兩張碩士文憑，把工程師的邏輯思考能力拿到殯葬業發展，逆勢在艱困的市場異軍突起。 撰文‧梁任瑋 對從事業務的人來說，要在冷門的新市場銷售一個令人排斥、忌諱的產品，簡直難如登天。但卻有人能夠握著一手爛牌，一個月做出兩千兩百萬元業績，相當於一百 多份的生前契約。這樣的成績，不但令所有同行咋舌，更應驗「當業務，不怕難銷售的產品，只怕沒有遇到真正會賣的人！」締造這個傳奇數字的人，正是龍巖人本 高雄元山處長鍾明倫。他不但連續四年摘下該公司南區銷售冠軍，業績更是高雄其他營業處的三倍，創龍巖在南部成立以來的最高紀錄。 更令人折服的是，鍾明倫帶領的團隊，每月平均達到八百多萬元業績。算一算，去年一整年等於銷出近五百張生前契約，這比高雄其餘的六個營業處高出七成。 在眾人不看好之際開始 因地域性與市場接受度關係，龍巖南部主要業務，是單價二十萬元的生前契約，不像台北或其他營業處，納骨塔其他產品也賣得不錯。在這種情況下，「鍾家軍」的成績卻能與台北營業處難分軒輊，也難怪，鍾明倫在業界被公認為「台灣最會賣生前契約的男人」。 事實上，鍾明倫的前一份工作，是裕隆汽車資產開發部管理工程師，五年前，他放棄穩定的上班族工作轉職殯葬業。 最疼他的阿嬤無法理解，「從小到大很會念書的長孫阿倫，走投無路了嗎？」鍾明倫的母親也不認同他放棄台北的百萬年薪，回高雄做零底薪的業務工作，氣到和他 嗆聲：「如果你要賣生前契約，可以，但親戚朋友你一個都不准碰。」雖然有滿腔熱血從事業務工作，但沒資源、沒人脈，鍾明倫一開始因為用錯方法，到處碰壁， 甚至連從小認識的好友都躲他。 「那時候老婆才剛懷孕，我帶她搬回高雄老家，但突然沒有固定收入，老實說，心裡也很忐忑不安。」鍾明倫入行的第一年業績經常掛零，都靠積蓄度日。 有一天，他發現，「業務就是做人而已，如果做人失敗，就很難做業務了。」為了說服觀念傳統的南部人接受生前契約，他重新定位自己的角色，銷售之前，先和客 戶建立關係。鍾明倫說，「高雄人很重視人情世故，要先喜歡你這個人之後，才比較願意與你談事情。」鍾明倫壓低身段和高雄人搏感情，沒事就買個小點心、飲 料，去朋友家裡泡茶聊天，「我只是想先讓他知道有我這個人的存在，但我不會主動提業務的事，避免人家一看到我的臉，就想到生前契約。」 在服務裡找出通路 此外，鍾明倫做業務的高段，在於不求短期回報，而是放長線釣大魚，他每天都細膩地觀察客戶，總是出其不意，貼心地為客戶解決生活中的難題，藉此拉近和客戶之間的距離。 有一次，朋友剛生小孩，他不是急著去買禮物，而是先上網蒐集育兒資訊給手忙腳亂的新手爸媽。鍾明倫不只列印出來就算了，還會用螢光筆註記、分析重點。 甚至，有位客戶聊天中，無意提到正在蒐集某財經周刊某個議題的資料，他回去後，立刻用自己的會員帳號幫客戶蒐集好所有資料，下次見面拿給客戶，讓對方嚇了一跳。去年，還幫客戶的兒子介紹工作，到科技公司上班。 正因為如此，客戶每次有困難就想起熱心的「小鍾」，不但讓他的業績終於有了起色，甚至靠著客戶口碑介紹，就像「肉粽掛」般拉起一串人脈，也省下許多拜訪的時間，最高紀錄是有位客戶陸續介紹六、七張生前契約給他。 「殯葬業就是在服務裡面找通路。」龍巖營業二部副總經理張慧滿說，殯葬業重視口碑行銷的力量遠高於其他業務工作，一旦建立好口碑，客戶自然會介紹親朋好友向你買。 逐漸抓到業務眉角的鍾明倫，銷售技巧也如電影導演般，安排腳本說故事，就連說故事的時間、地點也都精挑細選。「如果可介紹的時間太短，客戶又要趕時間，我 寧可放棄與客戶見面，因為他不可能馬上做決定。」但他也不直接約在客戶家裡，「因為常會受電話干擾，要不就是小孩吵鬧，無法安靜講事情。」即使約在外面， 他會挑不讓客戶分心的地方，例如絕對不在嘈雜的麻辣鍋店或靠窗的咖啡廳，因為這些地方都會轉移客戶注意力。鍾明倫認為，最佳的黃金時段是下午三點以後，最 好是隔天不用上班的星期五晚上，他最常選擇簡餐店，先營造一個良好的溝通氛圍。 誠如鍾明倫的主管張慧滿所言：「工程師背景出身的鍾明倫，是公司最佳的組織策略推手！」實事求是的精神，清楚的邏輯思考能力和整合能力，使得鍾明倫總能深入淺出地介紹產品。再加上理性的個性下有著柔軟的同理心，也讓鍾明倫贏得許多客戶及同仁認同，吸引愈來愈多客戶。 鍾明倫兩年前升上處長，旗下有二十餘位業務員，目前八成業績來自生前契約、兩成是塔位。 隨著肩負的管理職務愈來愈重，開發客戶時間慢慢減少，但他維持長紅業績的心法，是靠著旗下四位年齡近六十歲的「媽媽業務員」，鞏固銷售基本盤。 樂於成就屬下的帶兵哲學 「他學歷高，但身段低，從不用官威壓我們。」已屆耳順之年的龍巖元山處協理黃麗茹六年前加入龍巖人本，論資歷，是鍾明倫的前輩，論年齡，足以當鍾明倫的媽媽，但她卻樂於聽命這位年輕主管，關鍵在鍾明倫樂於成就屬下的帶兵哲學。 黃麗茹說，鍾明倫很有責任感，經常安排教育訓練課程、成長激勵講座，凝聚組織成員的向心力，尤其他從不吝分享口袋名單給菜鳥，業績自然蒸蒸日上。 鍾明倫的親友，從原來反對到支持鼓勵並幫忙介紹，也是一段微妙的過程。鍾明倫的岳父是高雄小有名氣的小兒科診所醫師，岳母花明月說，南部的工作並不好找，鍾明倫現在變成自己的老闆，整個家族都以他為榮。 張慧滿說，二十年前，龍巖就在高雄成立分處，但是當時南部人沒有生前契約的觀念，不是一塊好耕耘的田。直到四年前，鍾明倫第一次從龍巖董事長李世聰手中拿下冠軍獎盃，才開始扭轉台北總部對南台灣殯葬市場的看法。 去年，龍巖人本總部購併嘉義的嘉雲寶塔，並在台南興建自有會館，積極挹注資源到南台灣，讓原本只有預約市場（生前契約）的高雄龍巖，也有現貨市場（塔位），這讓原本企圖心強烈的鍾明倫鬥志更加高昂。 「如果不是換到龍巖人本這個舞台，我根本無法想像，年薪可以翻三倍。」鍾明倫說，原本他連一戶新北市的三十年公寓都買不起，但打包回鄉後，他不但找到人生目標，也在高雄市區買下一戶五十坪電梯華廈，兩年前已繳清房貸，現在可以每天在雙親身旁照顧。 鍾明倫充滿自信地說，成功機會無所不在，只要善用過去經歷，也能為新職加分，這是他從工程師到成為億萬業務員的成功心法。 鍾明倫 出生：1976年 現職：龍巖人本高雄營業處長經歷：裕隆汽車資產開發部管理工程師、台灣高鐵維修督導學歷：成功大學土木工程所碩士、交通大學經營管理所碩士成績：連續4年蟬聯龍巖南區銷售冠軍 鍾明倫 業務成功祕訣 1.耕耘隱形財富：把客戶的需求當作培養人脈的機會，但不求短期回報，贏得客戶信任之後，日後有殯葬禮儀服務需求，第一個就想到他。 2.樂於成就屬下的帶兵哲學：不怕同事業績做得比他好，樂於分享口袋名單給菜鳥，創造團隊價值。 3.善用工程師分析數據的邏輯能力：設定明確業務目標，有效率地靠組織力量達成每月、每季銷售量。 | ||||||
當比爾·蓋茨蟬聯世界首富18年，有誰會關心因Windows而廣為人知的窗口化操作系統，其專利實際屬於以複印機產品而出名的施樂；如果沒有創建百度，誰又會知道李彥宏的搜索引擎基礎專利——「超鏈分析」甚至比Google的PageRank還要早兩年……
作為世界上最大的技術信息源，專利包含了世界科技信息的90%至95%，而絕大多數蘊含工程師奇思妙想的發明就如同他們的主人，隨著時間的推移退隱 成為歷史的背景：有的被永久存放於全球各地專利局的故紙堆中，與「改變世界」失之交臂；有的被發明者之外的人發掘，成就了其創造者難以企及的商業帝國與品 牌神話。
優秀的工程師不一定等於優秀的企業家，技術天才不計其數，真正實現商業成就的則屈指可數。其中的差別，正在於工程師的天分之外，胸膛裡跳動的是否是一顆企業家的心。
硅谷技術金領卻並不快樂
1998年，年僅30歲的李彥宏已 經是美國硅谷技術金領的標準模板——百萬美元身家、舒適的花園別墅、美滿的家庭，作為當時最重要的搜索引擎Infoseek公司的核心工程師，他已在業界 聲名鵲起，成為許多國際學術會議爭相邀請的演講者。但是，他的內心其實並不快樂，他的生活似乎違背了自己離開華爾街來到硅谷的初衷。
一年前，李彥宏在道·瓊斯任職期間，已經成功申請「超鏈分析」專利。但是作為一家金融公司，道·瓊斯對此並未足夠重視。「我試圖說服他們這很重要， 但他們的業務與此沒太大關係，所以他們並不在乎。」於是他來到Infoseek。遺憾的是，由於公司的決策者將傳統媒體視為未來發展方向，對搜索引擎技術 的重視程度越來越低，14年前的6月18日，一個陽光明媚的日子，無法承受繼續虧損的Infoseek被迪斯尼收購，談笑間，檣櫓灰飛煙滅。
放棄期權綠卡回國創業
這類「錯過」與「遺恨」在風起云湧的硅谷並不鮮見。正如本文開篇，鼠標和圖形用戶接口兩項專利都屬於施樂，但反而賦予另外兩家公司以生命般的全部， 它們一個叫蘋果，一個叫微軟。施樂研究中心一位工程師的話或許可以解釋施樂傳奇終結的緣由：「我的任務是創造我力所能及的最好的技術。如果產品部門無法利 用我們的技術，這不是我的罪過。」
李彥宏卻不這樣想，「我不想再去另外一家公司，不想命運被別人掌握，他做錯了，你再厲害也沒用」，1999年聖誕節，他做出了令許多人吃驚的決定——辭去職位，放棄期權和美國綠卡，回國創業。「不是只要技術最牛就一定能產出最大的影響力，技術和商業必須結合，必須得到市場認可」。李彥宏在早年間撰寫的《硅谷商戰》中如此寫道。
當然，命運從來不會因為你的破釜沉舟而網開一面，初回國的李彥宏面臨著激烈的競爭。據不完全統計，2000年國內中文搜索引擎超過300家，當年9
月，Google宣佈在Google.com增加簡體及繁體兩種中文版本，開始為全球中文用戶提供搜索服務。群豪環伺之下卻是專業人才的匱乏，李彥宏不得
不在北大和清華的BBS上遍發招聘軟件工程師的帖子，卻只找到幾位剛剛畢業的大學生組成創業團隊，百度由此誕生。之後的故事，地球人都知道了。
從工程師到企業家華麗轉身
今天，工程師李彥宏早已獲得世界的認可。原美國國家科學基金會副主席兼信息學部主任彼得·弗裡曼在2011年世界計算機大會發佈的「計算機發展史」 報告中，李彥宏成為唯一提及的中國學者，與發明了TCP協議的羅伯特·卡恩以及開創了智能手機和平板電腦新時代的喬布斯等齊名。
從工程師到企業家，李彥宏的轉身同樣精彩。從120萬美元的初始資金，到打造市值超過400億美元的全球最大中文搜索引擎，李彥宏不僅實現了「技術 改變世界」的夢想，並在更廣闊的產業和社會領域創造著價值：百度的搜索推廣服務超過50萬家中小企業，幫助他們利用互聯網更好地與市場銜接；百度聯盟擁有 60萬家合作夥伴，今年一年，這些夥伴預計將從百度獲得超過20億元的推廣分成。「最偉大的企業家做的就是這樣的事，發現市場，創造市場，引領市場，」在 著名經濟學家張維迎看來，「李彥宏是創造產業的企業家。」
興趣能夠改變生活這就是理想
自2011年來，李彥宏連續兩年蟬聯內地首富，對此高瓴資本創始人張磊曾打趣地問：「過去十年你創業的原動力有沒有什麼變化？是不是為了錢？」李彥 宏笑稱，財富只是創業的副產品，每天做事情真正的動力是理想，「朝著一個方向走時，發現這不僅僅是我的興趣，同時也能夠改變很多人生活的時候，這個理想就 產生了」。而知名財經作家張小平則這樣評價：「製造業和房地產代表中國的過去和現在，而互聯網信息業則代表中國的明天。能否讓更多像李彥宏這樣創造『產業 生態』的科技創富者領跑中國財富榜，事關中國經濟的質量和未來。」
「經濟增長是由企業家的能力決定的，最高能力的人從事企業活動的時候，國家經濟才會高速增長。」張維迎說，「任何一個國家最稀缺、最寶貴的資源是企 業家才能」。今天的中國從來不乏有才華的工程師和有夢想的年輕人，「李彥宏成為中國首富，對互聯網行業是個好事，對全國千萬有夢想的年輕人是好事。讓年輕 人更關注互聯網，鼓勵創業。互聯網或許是中國與世界市場最接近的一個行業，靠年輕人創業的力量，而非國字頭的公司，就成就了全球市值第三的百度。」天極傳 媒集團總裁李志高這樣看待李彥宏成功軌跡背後的社會效應。
天才的工程師的創想往往具有足以改變人類生活的力量。但決定最終命運的，卻是他們的認定與專注以及敢於拚搏冒險、深諳商業之道的企業家精神。時光轉 瞬，當我們通過搜索引擎獲取信息、找到所求時，也會深刻地體會到在日新月異的科技發展史和風起云落的商海中，這樣的故事正顯現著不同精神人生的千差萬別。
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周鴻禕，原本只是湖北的一位小工程師，卻靠著兩次創業，攢出上億人民幣身價。 他敢言、直率，是大陸網路業爭議人物，這次衝著雷軍而來，單挑小米，激盪出的零利革命，就此展開。 撰文‧賴筱凡 七月三日，北京的一場產品發表會上，穿著一貫的鮮紅色休閒衫，北京軟體大廠奇虎三六○科技董事長周鴻禕忙著拿刀割、用水潑，藉此來證明新機的耐用度。一場手機新品發表會，儼然演變成為購物專家的推廣秀，但這就是周鴻禕，最近兩個月大陸最熱門的網路話題人物。 「很多善良消費者都不知道，『粗糧手機』（編按：指小米機）每支要賺七、八百人民幣，今天三六○將重新樹立千元智能機的新標準。」這是周鴻禕向小米科技開 的第一炮，直接瞄準了小米科技的利潤，甚至與家電大廠海爾聯手，推出低價智慧型手機，就為了「秒殺」小米。於是，一場「岳不群」大戰「杜甫」的口水大戰， 就此上演。 曾一手打造大陸最大搜尋引擎 首次創業即獲雅虎青睞 說起雷軍，台灣人可能對近一年強勢崛起的小米機，有些印象，但若問起周鴻禕，認識的人，鮮矣。然而，出身湖北省、年紀不過四十二歲的周鴻禕，在大陸軟體產業的影響力，卻不容小覷。 用幾個數字來看周鴻禕的影響力，在大陸，八三％的電腦安裝了奇虎的三六○系列防毒軟體，三六％的智慧型手機，內建了奇虎的軟體。而這不過是一家成立僅七年的新創公司成績單，去年三月，周鴻禕更成功讓「奇虎三六○」在那斯達克掛牌，坐擁二十億美元的市值。 看似傳奇的創業歷程，周鴻禕一路走來，卻是爭議不斷。 北京周鴻禕的辦公室裡，戴著銀框眼鏡，看似斯文的周鴻禕，這一刻，他霸氣地坐在百萬音響前，因為這幾乎是他四十歲人生中，最輝煌的時刻。周鴻禕從陝西西安 交通大學畢業後，被分派進了國營色彩濃厚的方正集團工作，誰能想到一位小工程師，在二十年後，能變身成一家在美股掛牌公司的董事長。 在方正，周鴻禕很快地嶄露頭角，從小工程師到研發中心副主任，到集團事業部總經理，但他並不滿足於這些頭銜與光環。血液裡帶了點叛逆因子的他，二十八歲那年，決定自己創業，而「三七二一公司」就是周鴻禕創業的第一個產物。 「如果要說人生最讓我後悔的一件事，那就是賣掉三七二一。」一九九八年，周鴻禕創立中文搜尋引擎三七二一，那是個大陸網路產業正要起步的年代，百度、騰訊 都還嗷嗷待哺，但才四年的時間，三七二一就成了大陸最大的搜尋引擎，營業額高達兩億人民幣，而就在二○○三年，三七二一被急於進軍大陸市場的雅虎相中，以 一．二億美元的代價買下，周鴻禕甚至成了雅虎中國區總裁。 直率、不怕得罪人 連楊致遠都頭疼的爭議性人物可是，個性直爽、有話敢說、從不怕得罪人的周鴻禕，遇上美國企業血統的雅虎，好光景自是不久，才一年時間，周鴻禕就離開了雅虎，重起爐灶，創立了奇虎科技。 周鴻禕曾說，高中時讀過一本書叫《矽谷熱》，講的就是蘋果創辦人賈伯斯，以及微軟創辦人比爾蓋茲的創業故事，這一本書影響他甚巨，「搞別的，我可能成不了大事；但搞技術，幾個人在車庫裡就能改變世界，很適合我。」這就是周鴻禕，老想著與眾不同，想做大事。 所以，二次創業的周鴻禕，這次嗅到了新的商機，決定用新思惟做網路｜｜提供免費防毒軟體；但他並不靠賣軟體賺錢，大批使用者安裝了奇虎的三六○安全系列軟體，廣告收益開始跟著進帳。 只不過，隨著奇虎三六○在美掛牌上市，周鴻禕好鬥的個性，又不安於現況；這回，他腦筋動到了低價智慧型手機上頭，直接與雷軍槓上。「其實，周鴻禕就是很會製造話題的人，當市場焦點都在他身上，那他的目的就達成了。」一名觀察大陸軟體業已久的分析師說。 正是周鴻禕這種個性，每做一件事就先製造話題，大踩同業痛腳，才會讓雅虎創辦人楊致遠曾氣得大罵，要創投不要把錢投資周鴻禕。這麼看來，周鴻禕要做智慧型手機，直接找上雷軍單挑，也就不那麼奇怪了。 周鴻禕 出生：1970年 現職：奇虎360科技董事長經歷：方正集團事業部總經理、3721創辦人、雅虎中國區總裁學歷：陝西西安交通大學管理學院系統工程系碩士 | ||||||
自創立以來的大部分時間裡，亞馬遜一直都專心致力於為個人消費者提供服務，但現在這家公司擁有一個新的迷戀對象，那就是開發者。
這家全球最大的互聯網零售商正在加大吸引應用軟件開發者的力度，原因是其正在利用Kindle Fire——可能還有其他移動設備——來與蘋果和谷歌展開競爭。在亞馬遜為此而付出的努力中，遊戲和應用是最關鍵的，因此亞馬遜正在投入大量資源來吸引這 個重要性日漸變得更加重要的社區。
亞馬遜把Kindle Fire視為促進其網絡內容——從電子書到電視劇再到音樂等——銷售提高的方法之一，但分析師指出，這家公司還正將目標放在移動應用和遊戲市場上，增強自 身與平台運營商蘋果、谷歌、微軟和Facebook展開競爭的能力。亞馬遜已經組建了一個團隊，由艾倫·魯賓遜(Aaron Rubenson)負責管理，這個團隊會與開發者展開一對一的合作，為Kindle Fire設計、測試、發佈和出售應用以及遊戲。
據一位熟知亞馬遜開發者策略的匿名消息人士透露，在去年9月份推出Kindle Fire以前，亞馬遜已經開始為組建這個團隊而展開招聘工作，但自正式發佈這款平板電腦以來，亞馬遜加快了招聘的進程。亞馬遜的一名發言人則拒絕就此消息置評。
遊戲開發商Glu Mobile的首席執行官Niccolo de Masi稱：「亞馬遜是一個十分可行的平台，其增長速度讓我們感到鼓舞。在來自於開發者的收入這一領域中，亞馬遜很有機會能超過微軟，成為排名第三的公 司，前提是這家公司需要在未來幾年時間裡繼續執行現有的開發者策略。」
蘋果被視為領先的開發者移動平台，這家公司在2007年初推出了最初的iPhone，到2008年中期才發佈了App Store應用商店。de Masi指出：「蘋果花了大約三年時間才真正在表面上建立了與開發者之間的關係。亞馬遜則要快得多，這就是後發者的好處。亞馬遜正試圖把蘋果所做的事情壓 縮到一年時間裡完成。」
良性循環
亞馬遜正在迅速採取行動，原因是預計遊戲、應用及其他數字內容將成為一個龐大的市場，而亞馬遜希望能在這個市場上分得一杯羹。根據Lazard Capital Markets的估測，這一市場將會以每年26%的速度增長，到2105年全球市場總額將會達到674億美元，其中遊戲所佔份額將會超過300億美元。
Lazard分析師阿圖爾·巴加(Atul Bagga)發佈投資者報告稱：「這只不過是亞馬遜從純粹的電子商務公司從數字媒體平台過渡的早期極端。」
與其他平台運營商一樣，亞馬遜從應用和遊戲收入中的分成也是30%。與亞馬遜的在線零售業務相比，這可能是盈利能力更強的一項業務。巴加預計，亞馬 遜數字媒體業務的利潤率為10%左右;與此相比，亞馬遜核心業務的利潤率僅為3%到5%。他還補充稱，如果亞馬遜想要成為數字媒體領域中的可靠從業者，那 麼讓培育開發者對亞馬遜平台的強烈興趣將是至關重要的一件事情。
巴加指出，如果亞馬遜能做到這一點，那麼或許可以創造出一個「良性循環」。在這個循環中，好的應用和遊戲會鼓勵更多人購買亞馬遜的設備，反過來又能吸引更多開發者帶來更多的應用和遊戲。
疲軟的開端
無線運營商Skyhook Wireless的首席執行官泰德·摩根(Ted Morgan)稱，當亞馬遜在去年9月份發佈Kindle Fire時，亞馬遜應用商店正處於人手不足的狀態，一些開發者感到挫敗，原因是他們開發的應用需要幾個星期時間才能獲批上架。Skyhook Wireless為Kindle Fire開發者提供定位數據。
但多名開發者表示，這家公司今年的表現已經有所改變。為Kindle Fire設計社交移動應用的開發商OneLouder的總裁埃文·康維(Evan Conway)稱：「亞馬遜已經聘用和培訓了一些員工，與開發者展開合作，這明顯與亞馬遜剛剛發佈Kindle Fire時不同。」
在今年7月份，亞馬遜聘用了前微軟Windows Phone部門業務開發高管羅伯特·威廉姆斯(Robert Williams)，幫助擴大該公司在應用商店中的開發者服務範圍。微軟Windows Phone部門的開發者體驗總經理、曾與威廉姆斯合作的查理·金德爾(Charlie Kindel)稱：「亞馬遜不太善於建立開發者關係，而聘用象威廉姆斯這樣的人將有助於修復這個問題。」
金德爾是軟件創業公司BizLogr的創始人，他麾下的Kindel Systems LLC現在是亞馬遜旗下的廣告子公司。
共享數據
最近幾個月以來，亞馬遜已經為開發者推出了一系列的新服務，其中包括應用內購買、遊戲排行榜、遊戲平台GameCircle和一個擁有設計訣竅和樣本代碼的在線工具包。
據熟悉亞馬遜開發者策略的那名消息人士稱，現在亞馬遜應用商店中的大多數應用都能在不到一週時間裡得到審批，亞馬遜已經成立了一個特別小組來測試這 項應用，以確保它們能在Kinlde Fire上運行且不包含病毒。該消息人士還補充稱，當應用無法通過審批時，亞馬遜會向開發者發出電子郵件，建議如何做出修改才能獲批。一旦應用在亞馬遜的 平台上發佈以後，開發者就可看到有關應用下載量和應用內購買的相關在線報告。
巴加指出，與蘋果和谷歌相比，亞馬遜更希望能與開發者共享這些數據。他表示：「如果你是想要與蘋果和谷歌展開競爭的平台所有者，那麼就不得不提供更多的東西。」
價目表
一名開發者稱，與蘋果和谷歌相比，亞馬遜更清楚如何促銷應用，這名開發者在三個平台上都開發應用。通過Kindle Fire應用商店頂部的一個窗口，亞馬遜提供免費的應用促銷措施。
這名開發者還稱，開發者還能付款來為自己的應用做廣告和促銷。這家公司擁有一份「價目表」，顯示亞馬遜旗下不同網站上此類促銷措施的價格。
該開發者表示，這與蘋果和谷歌形成了鮮明對比，這兩家公司不提供付費的選擇。
習慣於付款
開發者對亞馬遜平台上的應用內購買功能感到最為激動，在移動遊戲領域中尤其如此。在這個領域中，許多遊戲都是免費的，但允許用戶在玩遊戲時購買應用。
當Kindle Fire用戶下載一個應用或遊戲時，會自動連接到亞馬遜的支付系統，這個系統存儲有消費者的信用卡細節信息。
蘋果也擁有一個類似順暢的支付系統，但一些開發者表示亞馬遜在這方面擁有一種優勢，原因是其用戶更加習慣於在其網站上進行購買活動。
移動遊戲開發者Animoca的首席技術官Yusuf Goolamabbas稱：「亞馬遜用戶傾向於支付，慣於為內容付費。即使是蘋果的用戶，也不會像亞馬遜用戶那樣慣於在網上買東西。」這就意味 著，Animoca在Kindle Fire上運行的遊戲能獲得更高的每用戶平均收入(ARPU)。
Goolamabbas表示：「包括我們在內的許多開發者都看到，(亞馬遜應用商店中應用的)每用戶平均收入非常高。就特定遊戲而言，是與我們合作的任何平台中最高的。」
前言
第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時候。當時我在百姓網裡做Advisor, 瞭解到他們也有類似新兵訓練營(即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進行高效協作)的項目，一開始也是向Facebook學習，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進行了比較深入的探討。本文將分多篇來介紹新兵營計劃的內容，背後的理念和操作上要注意的細節問題。本文節選自即將於12月份出版的新書《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。
什麼是新兵營
其實，扎克伯格在2012年2月宣佈IPO時對外發表的公開信裡說得很清楚：「……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來並非主要從事編程工作的經理——參加新兵訓練營(Bootcamp)，學習我們的代碼庫、工具和方法。業內有許多人負責管理工程師團隊，並不願親自動手編寫代碼;然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經受新兵訓練營的檢驗。」
沒錯，新兵訓練營，其實也是菜鳥養成營，其目的就是讓新來的工程師和產品經理接受為期六週的集中培訓以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作。可是，這有什麼稀奇的?很多公司都會為新員工指定一個導師啊。但是，Facebook的做法明顯區別於他們。
為什麼要有新兵訓練營?
先談談新兵訓練營的歷史。
新兵訓練營計劃並不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月裡找了一堆有問題的代碼來修改，通過這些工作接觸並認識了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的項目自己玩，也沒什麼人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學習公司的文化，並逐漸融入Facebook。但是隨著公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開始，Facebook開始系統性地設計和試驗新兵訓練營計劃，並在實踐中不斷改進。很快，這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓計劃。對於產品經理，原則上也要求他們參加。由於產品經理進來的時候都已經確定好去某個組，不像工程師，大部分都沒有確定去向，所以如果產品經理的老闆有特殊要求的話則可以不經過新兵訓練營而直接開始工作。這種情況比較少見。
這一計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth)， 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛者，「上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大後因為規模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。」在2008年初，他開始意識到，Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。於是博斯沃思問他，在公司幹了多久;對方的回答讓他震驚：一年。他感覺有點不對勁兒。「我們是Facebook，如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡，就真的有麻煩了。」他這麼想。我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長，讓這一點變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認識，有信任感，來保證項目的高效完成，成了Facebook這麼些年很大的一個挑戰。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識，那麼磨合期會更長，磨合成本會更高。
2008年中，正是新員工如潮水般湧進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司裡面相關的人，瞭解公司的文化，瞭解公司的技術與產品，從而能迅速地融入Facebook，並找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個過程確定他的具體工作職能)。
新兵在這六週裡究竟要做什麼?
第一週的週一，新來的工程師們在公司自助餐廳裡和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯後，為期六週的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之後(博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化)，每人會分到一台電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務，包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。
Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好，在第一天就提交代碼 [1]。這樣可以在週二參與每週例行的代碼發佈活動，將代碼同步到Facebook幾十萬台服務器中。Facebook並不希望新人在第一天提交複雜的代碼，基本都是很簡單的改變;希望通過練手讓工程師能迅速瞭解整個流程，迅速進入角色。
頭三週有很多課程要上。一般公司的COO(首席運營官)，CPO(首席產品官)，工程副總裁都會在第一週給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在於公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三週，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)，商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹。
從第三週開始，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組，和這些組的經理交流，瞭解這些組的產品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三週的週末，新人要選出不多於三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一週的事情就是進一步縮小目標範圍，以達到在第六週時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最後要加入的組。
從第一週到第六週，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩餘的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。
誰可以做新兵訓練營的導師?
導師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上。自願擔任導師者一般是想發展成人事經理(People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。
既然作為公司整個文化培育行動的一部分，那麼如何產生出新兵訓練營的導師則是其中的關鍵。首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上，當然越久越好。我在2010年中開始做新兵訓練營導師時已在Facebook超過三年;和我同期的導師有一位比我還要早一年。其次，做導師是自願性質的(也可以由老闆推薦合適的工程師去擔任)，只要你有意願就可以提出申請，但也需要得到你老闆的同意，因為做導師需要佔用1/4強的正常工作時間。對自己要求高的人並不會因為做導師而讓自己的績效降低1/4，所以這意味著要擠佔自己一部分業餘時間。
通常，自願擔任導師者一般是想做人事經理的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。現在Facebook硬性規定，所有可能升職為經理的候選人，必須至少做一期新兵訓練營的導師。比如我就是在升職為經理之前，被我的老闆推薦去做過兩期的導師。另外，做導師一般要求是技術牛人，因為在訓練營裡，新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和所長。
截至我離開Facebook時，大概每兩週會進來一批新工程師，那麼每期新兵訓練營是六週，每期有2～4個導師，每個導師要帶5～9個人，大概每週需要花10～20小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是博斯沃斯，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、原同事、有相同的技術興趣點等)分配給同一個導師，這樣每個小組裡成員之間更好溝通。
導師需要做什麼?
新員工在訓練營裡60%～70%的時間要用在修改程序錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導師的幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。
那麼，導師具體要做些什麼呢?新員工有任何問題，尤其是關於公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導師的幫助或指導;導師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學習。
首先，導師每週和被指導的新員工做「一對一」的重點討論，比如他最近的學習進展，表現如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。另外一個交流的重點是對於公司內現有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什麼才算是合適的小組呢?從新員工的角度來說，就是既能發揮他的長處，又是他感興趣的;從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態了。Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這麼做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。
其次，導師每週都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對於表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發信要招同一個人，這樣的「搶人」就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對於表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對於通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。
還有，導師會分配一些代碼錯誤給新員工進行修補，這類任務通常會佔到新員工60%～70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用，多麼有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中，新員工可以瞭解到相關項目的前因後果，需要跟相關程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。
如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓練營裡的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢?當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是有很多，每個人都可以構想自己的方法，自己什麼嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更瞭解。正如中國的諺語，「授之於魚，不如授之以漁」，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然後找出解決方法;當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當尋求別人的幫助。一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼裡花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之後，再迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設;當別人知道你做過功課的時候，會更加願意幫你。不懂就問，而不是自己先鑽研的人，在Facebook不受歡迎。
訓練營裡很多時候碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這個時候導師可以告訴他去代碼庫裡看看其他類似的地方是怎麼處理的，看以前的工程師是怎麼做的，重複這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做代碼查看成了每個員工都要學會的技能。
如果涉及的是具體產品的技術性問題，Facebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。
如何為新員工找到合適的工作職位
導師在跟幾位需要招人的經理討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，通常是經理在做「推銷」;而新員工好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。
為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓練營負責日常運營的人(博斯沃斯的助手)會在每一期開始前一週把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經理。如果經理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關的代碼錯誤修改任務等。但最後能不能成功，最大的決定來自於新兵本人。
另外，導師也會主動跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負責指導的新員工更適合哪些項目。Facebook專門有一個頁面，叫團隊優先級頁面(Team Priority Page)，負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由博斯沃斯和工程總監們組成的委員會，每兩週開一次會，討論每個組的用人優先度。博斯沃斯的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況，導師會跟相應的幾個經理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合，進行一個大致的匹配，相當於導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去瞭解每個組，效率太低，也不現實。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。
導師每週都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar—明星，Solid—紮實，Shaky—搖擺這幾個級別)並簡要地評價，說明他水平如何、有什麼特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理彙總之後會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的瞭解。
導師在跟幾位經理經過討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經理來介紹他的小組在做什麼項目，需要招什麼樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什麼意義等，相當於在做「推銷」;而新員工主要是聽，好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。
除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是「他不行」的話，那不如解僱他，而不是說你不願意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強調過這一點，「我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組工作」，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是「他的背景不適合」，那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組裡面，所以這個理由也不成立。
這種討論既可以由導師發起，也可以由需要用人的經理發起。比如我曾在新兵訓練營裡指導過一個之前在Google的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe屬於前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然，這種情況下，我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都瞭解的只有我一個人，如果是我覺得合適的組，再轉給該工程師看他是否感興趣。另外，就是避免過度的「推銷」，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。
導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去「忽悠」合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為在這種時候誘導性太強。
在新兵訓練營結束後，也會發生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開Facebook時，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個人，而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。
在我曾經帶過的一期當中，有一位伯克利畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細緻。這樣導致了一個問題，速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的代碼修復，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前後後弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關於質和量如何平衡的討論，也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他「搖擺(Shaky)」的評價，但似乎改善不多。在第四周，我們給了他最後的機會，讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高，相對於其他的產品項目，對質量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從組裡的反應來看，對他的表現還算滿意。最後我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對於表現不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但對於在某方面有造詣的工程師還是儘可能為他尋找合適的崗位。
這裡面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。
就我個人做導師的經歷而言，新兵訓練營結束後我還會繼續跟蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業後一個月和三個月後，我會跟這些新員工再進行「一對一」談話，看他們感覺怎麼樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的衝突等。
訓練營不僅是新員工培訓班，也是經理培訓班
對於快速成長、規模不斷擴大的Facebook來說，新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方，並有效地保持了自身的文化特色。
對於成立於2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關章節會專門講到公司的文化)，如何在新工程師潮水般湧進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經理候選人，他們在訓練營裡同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶著5～9個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題;在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。
這種培養管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業經驗的年輕人成立的，之後的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，儘管在打造網站方面做得非常出色，但對於公司文化的可持續性實在沒有把握。由於Facebook的結構非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理，對於公司的發展是非常重要的。
新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。
備註：[1] Facebook代碼產生的過程包括寫代碼(write code)，測試代碼(test code)，審查代碼(review code)，提交代碼(check in code)，發佈代碼(release code)。寫代碼指在自己的開發機器上做好修改，這些修改只存在於自己的開發環境中;測試代碼指在本地端測試自己的修改以保證修改不引入明顯的問題;審查代碼指找合適的工程師同事來查看待提交的代碼;提交代碼是將經審查的代碼提交到服務器端的代碼庫之中;發佈代碼是將提交的新代碼同步到所有的服務器端讓最終用戶使用新的功能。
網絡的普及，使得人們被一分為二：告訴電腦該怎麼做的人，以及被電腦告知該怎麼做的人。
(The spread of the internet will put people into two groups: 「People who tell computers what to do, and people who are told by computers what to do.)
Marc Andreessen
幾天前，i黑馬 分享過 想到新創公司上班嗎?不懂技術也沒關係的文章，提供非技術人才參考。但 Yipit 的創辦人 Vinicius Vacanti 近日在其個人博客中，強調要在 Yipit 工作，每個人都必須要學會寫程序。
五年前，我鐵定會被分在 Andreessen 的第二群人裡：不會寫程序的人
曾經，我們寫了一個規格 80 頁的原型(Prototype)，但完全不懂怎麼操作，因此我們決定外包。痛苦的六個月過去了，我們得知外包的結果失敗了。我們進入了撞牆期，而唯一的出路，就是我必須成為 Andreessen 的第一群人，我必須去學寫程序。
從那天起，我開始學習如何告訴電腦怎麼做，我們想要創造出 Yipit 來改變我們的人生。讓我自學寫程序的動機非常明顯而強烈，因為這能讓我們的原型在幾天之內就能做出來，而不是需要幾個月。
這是我給所有非技術創業者，最大的建議
但這其實一直困擾著我，因為 Yipit 的核心價值之一，就是每個人都必須像創業者一樣思考、行動。但若沒有基礎的技術背景，他們怎能夠成為成功的創業者呢?
所以，在 Yipit 我們開始了一項新的嘗試：我們要每個人都有學習寫程序的機會。我們要所有人都能告訴電腦怎麼做，所有人都成為 Andressen 口中的第一群人。這可能聽起來很瘋狂，也確實有點瘋狂，但我們現在不畏懼嘗試新的事物，隨著經過的時間越久，我們也越來越興奮。
但這有什麼實際的好處?
在金融的領域，每個人都需要學習會計，因為會計是金融的語言，但並不是每個人都要成為會計師。在一個科技創業團隊，程序是共通的語言，不是每個人都要成為開發者，但每個人都要學習共通的語言。
這意味著每個人開始對 roll-outs、 the build、 breaking the build、 commits、 github、後端、前端、APIs、 資料庫比較有概念;這意味著每個人開始能分辨什麼比較難，而什麼不是。這意味著，除了只會向別人要東西之外，他們可以開始讓事情發生(make those things happen)。這些事情，包括處理小的錯誤、寫報告、做分析等等。
這可能意味著我們有經驗的開發者，可以有更多得時間精力花在開發新的功能，並降低溝通的成本;這可能意味著我們可以將基礎建設轉變成更服務導向的架構，而員工在其工作份內所做的事情，不用再害怕會毀了整個系統。這可能意味著一般人能夠進行快速測試的工作，讓有經驗的開發者花更多時間打造穩固的功能。
說了這麼多，到底該怎麼做?
部分在 Yipit 工作的年輕工程師，來到 Yipit 之前只有一些或甚至沒有技術的背景。但 Yipit 資深的工程師成功的帶領他們，成為現在程序代碼核心的貢獻者。
我們建造了一個循環，每個新進者都和一位更有經驗的開發者配對，並經過以下的流程：
我們從和他們說明 建造原型你所需要學的六件事(6 things you need to learn to build your own prototype)開始
前兩週，我們提供對 python 的基本認識： Learning Python the Hard Way
我們提供了對我們的網站架構 Django 的基本認識 ： the Django Tutorial
每個人都必須花一天去想出一個很簡單、或是很好玩的網頁應用服務，前提是自己和家人、朋友會有興趣使用
接下來的兩週，他們必須開始練習用Django tutorials裡學到的，做出應用程式
一旦他們學會了，他們必須再花兩個禮拜，使用所學做出自己的應用程序
最後，我們會花一些時間讓他們透過將自己的應用程式上架到 Heroku ，來學習系統如何運作，同時強化他們對 HTML/CSS 的認識 (參考 programming via Udacity's course)
我們的目的並不是要每個人都成為開發者，而是要科技創業團隊中的每個人都能學習共通的程序語言、更自給自足，並在 Yipit 成為真正的創業家。
很少有人能夠經歷過計算機的興起和手機移動應用的發展，幸運的是，Maynard都經歷了，如今已經65歲的他對於他從事多年的領域有著自己的見解：「看多了大風大浪，我發現許多創業企業衰落的原因是因為他們並沒有堅持自我，」Maynard說，「我認為我們大多人已經失去了軟件工程師設計的精神。」
David Maynard是一個65歲的安卓工程師，在Box工作。他現在每天依舊要編代碼，「這真的並不容易」， 他說，「有時候當我覺得自己什麼都不會了需要提升自我的時候，我不得不離開公司。」
當軟件產業的發展趨於年輕化時，這讓白髮蒼蒼的Maynard和公司年僅28歲的CEO Aaron Levie呈現了鮮明有趣的對比。Maynard有著非常輝煌的經歷，自己編寫了28種程序語言，並且曾經在硅谷最具傳奇色彩的公司工作過，比如Lockheed(洛克希德馬丁)，Xerox-PARC(施樂)，SRI國際研究院，Electronic Arts(美國藝電)，谷歌和現在的Box。在最近的一次內部講話中，他和大家分享了四十年來的職業生涯，其中一張幻燈片名為「怪人的完美生活」，呈現出怪人的生活滿意度隨著時間的推移不斷增加。「因為摩爾定律，事實上怪人們都喜歡研究那些個小玩意，我相信這是真的，」Maynard說。
事實上，鮮有人能洞察計算機行業尤其是移動計算行業的迅猛發展。「現在的科技越來越發達了，」他說，「當我為美國藝電的遊戲編程時，為了完成Atari800的程序我花了整整45分鐘，然後把它又編譯成一個380千字節的軟盤。今天，我口袋裡有一個小玩意，便足以讓我接觸到全世界，」他說。「這真的是令人難以置信的。儘管如此，但我依然認為我們已經喪失了當代軟件工程師的想法。當機器變小了，我做的遊戲基本上只能做一個人的球隊，我自己做了所有的程序，然後有另外一個工程師朋友幫我做一些背景音樂。我有一個和EA合作的朋友，他已經是一個120人團隊的工程師了。」
在十九世紀七十年代中後期，當Maynard利用業餘時間編寫了個遊戲，不久，他便成為了美國藝電創始團隊的一員。施樂公司是第一家能夠提供個人電腦的公司，如同每一個程序員一樣，Maynard當時擁有一個價值20000美元的叫作Alto的硬件，那時候工程師用電腦大部分都是編寫遊戲。「迷宮戰爭是第一款真正的3D射擊遊戲，」他說。「當這款遊戲發佈後，狠人都開始玩遊戲了，管理顯得非常蒼白無力。所有的程序員們都玩，有些人開始使用外掛去作弊，設計遊戲的人對他們這種行為很煩感，於是進行了核心代碼加密。」
1983年，他開始為Atari 800和Commodore 64設計自己的遊戲Worms 。「我花了半年左右寫的，然後又用六個月的時間來說服施樂，」他說，「我去尋找發行商，發現了美國藝電(Electronic Arts)。我的一個施樂的朋友，Steve Hayes，和我是施樂最早聘請的兩名工程師。「實際上，你可以發現Maynard在一則介紹EA的工程師團隊的廣告裡就像是個搖滾明星。「藝電對待程序員就像對待藝術家一樣，」他說。「他們是最早做這些的人。
Maynard同時也是個創業失敗的老兵，在他的案件，遊戲機的3DO，公司於1993年推出的一個失敗的啟動。當時的想法是設計一個高端遊戲機器，並且向其銷售讓U內建，它更像Xbox和後來索尼出的Playstation，」這是一個有遠見的想法，但是商業模式並不適用，」Maynard說。「我們設計了硬件和開發系統，並且授權給各個廠商——但是廠商把它定價為699美元，這個對於遊戲機而言價格過高。」Maynard說現在的一些創業企業應該要比他們更有耐心，」 Englebert的技術預測法說所有的技術預測在短期內都會高估技術，長期內會低估技術，」他解釋道，「我看過科技發展的起起落落，許多創業企業失敗是因為他們並沒有保持太長時間，他們認為技術已經呈現出價值，其實並沒有準備好。」
在他事業的早期，Maynard是斯坦福研究院(SRI)的系統程序員，在那裡他們研究NLS.Douglas Englebart系統的實施。在十九世紀60年代到70年代晚期，湧現出許多新興科技。SRI發明了世界上第一台電子計算機網絡，ARPANT，發送了第一個真正的互聯網傳輸，創造了分組交換無線電(無線網絡的前身)，創建了軟件交錯能力指標。
Maynard在SRI的老闆是Doug Engelbart，因在1968年負責展示「Mother of all demos」而聞名，並適時推出了電腦鼠標，視頻會議，超文本，文字處理，圖形用戶界面。「他是我一生共事過兩個夢想家的其中之一，」Maynard,說，「另一個是Lockheed共事的Kelly Johnson，他的想法總是要比我們想的至少超前三十年。他可以想像到未來的樣子並且鼓勵人們去實現，他是第一個相信使用電腦能夠增加智力的人。」
Maynard現在還保持當初對軟件的熱情。儘管平時工作中並不會用到HTML5語言，但是他還是保持勤奮好學的態度在家研究。他對軟件行業的發展並不傷感。「其實我真的很幸運，從1969年開始就享受這一切變革的浪潮，」他說。「在伯克利第一年我拿到了計算機科學學位，但是如果我今天做選擇，我想我會選擇生物信息科學和納米技術的。」
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曾經是宏碁二百多號員工，童子賢從工程師出身，到成為國內電子代工大廠和碩掌門人，他的職場成功祕訣？ 如今，他帶領和碩集團旗下十八萬名員工，他的用人禁忌？ 撰文‧賴琬莉 和碩科技董事長童子賢，在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單，一張辦公桌收拾得整齊，從落地玻璃窗看出去，是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。 然而，這一小方天地，卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七．二一億元，領先廣達，登上「電子代工二哥」寶座；下半年，和碩更因應業務需求，中國廠員工至少招兵三萬人，市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。 對於和碩的表現，童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年，華碩、和碩分家，在市場一片不看好聲中，童子賢扛起重擔單飛，事實證明，他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。 三十一年前，童子賢踏出台北工專（台北科技大學前身）校門，第一份工作是宏碁工程師，他只待過三家公司，分別是宏碁、華碩與和碩。 心法一：不挑工作、認命負責回想職場生涯，童子賢再三強調 ：「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要，我非常感謝那段時間的訓練，從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多，他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢，在花蓮出生成長，一九七○年代，台灣十大建設陸續動工，他回憶，當時物質生活匱乏，「幼時沒瓦斯爐，煮飯洗澡水都燒柴灶，生活清苦。」童子賢說，那個年代，大家好像比較認命，「找工作不是看你喜不喜歡，而是靠一雙手養活自己、養活一家人，是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學，而是去當學徒，就為學一技之長養家餬口，他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。 「我們那個年代，找工作不會挑三揀四，大家都是抱著感恩的心態做事，人家給我們工作機會，大家都很認真學習。」不過，隨著台灣經濟起飛，物質生活富裕，年輕人的價值觀與工作態度，不可同日而語。 「很多年輕人會說，你們運氣好，趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生，很早就有部落格、MSN、WhatsApp，那為什麼還有LINE？五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE，這半年童子賢也加入LINE的行列，還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號，他覺得方便有趣，反問年輕人：「這個有需要大資本才能進入嗎？數位革命到現在都還沒停下來，這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二：自我充實、不斷學習踏出校門後，童子賢仍充滿學習的熱情與渴望，受訪當天，他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾，還有桌上的專業建築書，甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。 「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場，童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書，每半年找兩科不同領域的教科書研讀，「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學，到大學的稅法、財政學、會計學的教科書，童子賢都不放過；由於他以前是學校的刊物主編，對文學有興趣，甚至中文系的修辭學、訓詁學，他也下工夫研讀。 在忙碌的工作之外，如何安排學習時間？童子賢回答得很輕鬆：「就不看電視、不應酬，把要學習的時間分配出來。」當時，宏碁的主管以身作則，辦公室充斥學習的企業文化。 那時，童子賢的榜樣是施崇棠，「施先生讀書到半夜兩點，他不只看工作相關，像半導體、光學的書也看，對產業瞭若指掌，也會逼屬下要做功課，深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程，對他日後創業，經營公司有很多助益。 心法三：正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題，正面思考面對、迎接挑戰，是年輕人進入職場的重要態度。 童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌，在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司，「現在年輕人可能會想，這麼倒楣抽到下下籤，公司都要倒了，還要我去接？」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷，我們去把資料與學到的經驗搶救下來，後來徐世昌每個領域都學得很好，他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。 之後，童子賢也有機會到美國接專案，「我看到美國很多大公司也是做中學，包括創新的產品協調、創新市場的評估等，過程中學到很多。」他發現，矽谷許多前仆後繼的創業者，最後倖存的都是身經百戰，一步一腳印，而非一步登天，「年輕人在逆境，要勇於面對問題，並且正面思考，在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代，深受當時幾位主管、同事影響，其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力，讓他印象深刻。 廖敏雄是深思熟慮的人，往往一個複雜的現象，他花半天、一天時間去歸納，就能破解問題，「廖敏雄教會我很多東西，原來解一個問題，可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四：務實打底、解決問題一九九○年，童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁，創辦華碩，初期做主機板，廖敏雄要求員工，從上游零組件原料、設計、缺點，到下游的應用，幾百種軟體都要測試過，「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試，被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持，「我們主機板賣得貴，別人一定會有機會拿去做高階運用，萬一不是個人開機用，而是公司拿去用，會出問題。」在華碩成立一年半時，有一筆幾千萬元的訂單，也因為廖敏雄要求品質保證，硬生生推掉生意。 雖然時代不同，但童子賢認為年輕人還是有機會，「物質生活富裕是全球共有的現象，過去與現在生活很多不能連結，很多經驗不會重複類比，但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作，過去導播不欣賞就沒機會，現在年輕人可以上YouTube發表；比如寫手機的App，只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動，就想到當時他們開發微處理器的過程，一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說：「誰說年輕人不能吃苦，他們熬夜打電玩、唱ＫＴＶ，在我看來這很辛苦。所以，沒有對錯，純粹是心態要調整的問題。」 童子賢 出生：1960年 現職：和碩科技董事長 經歷：宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷：國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科 工作年資：31年 第一份工作：宏碁工程師 童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機：喜歡單純的員工，身為經營者與主管，不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。 2. 紀律不嚴謹：員工可以個性浪漫或感性，但絕不能利用特權獲取機密，尤其利益相關事務，一定要嚴謹。 3. 碰毒品藥物：一旦身陷毒品藥物，就無法自拔，再怎麼可憐都不會錄用。 4. 不守本分：走旁門左道想一夕致富的人，可能賠了夫人又折兵，對公司造成危害。 | ||||||
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每逢假日，威廉總是與單車車友快樂出遊，並交流各產業消息，然後花半天做足投資功課。 如今，他手上股票操作資金逾千萬元，每年股利收入約一五○萬元的好成績，來自於他十五年來，周末假日幾乎從不間斷的投資修煉。 撰文‧林心怡 周末早晨，一身單車勁裝配備，這是威廉（化名）參加自行車隊訓練的一天，沿著蜿蜒的山路馳騁，他與隊友們騎出了革命情感，也騎出了「投資靈感」。 曾在面板、光碟機公司擔任工程師的威廉，從單車社團結交不少來自科技業等各行各業的朋友。他坦言，這些友人都是他投資路上重要的「消息來源」；當然，光靠聽消息是不夠的，「有了投資線索，還要懂觀察公司的財報資訊，發掘它的投資價值。」喜歡戶外活動的威廉笑著說，他在科技業時由於工作繁忙，假日又忙著陪家人，以彌補平日無法陪伴家人的虧欠，所以即使從事休閒活動，威廉仍不忘發掘投資標的，假日靠三個簡單動作，養成投資好習慣，就成為他日後年收股利一百五十萬元，得以提早財富自由的重要關鍵。 每逢假日，威廉最常做的第一件事，就是從生活觀察與閒聊中，尋找投資機會。「比方說，和自行車隊的上市櫃科技同業閒聊中，蒐集一些業內消息，或在網路討論區中，就能發掘投資機會。」「例如發現自行車熱賣，就會聯想到巨大、美利達；又如智慧型手機剛開始熱賣，就聯想到手機晶片廠聯發科的未來商機，像我會留意到聯發科，也是聽聞騎單車友人聊過這家公司的Story後，才進一步檢視該公司的財務體質，評估是否有長線投資的價值。」威廉說，這時，他就會利用周末三小時，研究該公司基本面。 騎出靈感 假日三習慣鋪好財富自由之路有了投資標的線索後，威廉接下來的第二步動作，就是上網蒐集，看公司的財報指標做篩選。 在獲利表現上，他會先找出連續三年ＲＯＥ（股東權益報酬率）與毛利率大於二○％、ＥＰＳ（每股稅後純益）大於五元，現金殖利率大於四％；在風險考量上，他會先篩選自由現金流量為正，董監持股高於二○％，並且速動比大於一○○％的公司。 最後，威廉還會從證交所網站找股東會年報研讀資料，評估公司的內在價值，包括公司是否有市占率第一的產品？若非第一名產品者，也最好是擁有高毛利產品、實力有機會挑戰同業大廠的好公司，再進一步掌握該產業的景氣循環與公司商業模式，從競爭同業中，找出最強的公司。 例如，最讓威廉津津樂道的，就是持有聯發科六年、獲利近六倍的經典戰役。 「二○○一年時，我發現以光碟機控制ＩＣ起家的聯發科時，它還未上市，後來研究基本面後，我相當看好該公司的前景，從ＥＰＳ在二十元附近來看，股價二百多元仍有投資的想像空間。」於是威廉花六十幾萬元陸續買了三張，成本價約二○五元左右，打算長期持有，來享受它分配股票股利的好處。○四年十二月，他又再加碼；直到○七年第三季，前後持有長達六年，加計股利配發，最後持股已達十三張。 「會長期持有聯發科、不為所動的理由是，除了定期檢視財報數字ＯＫ外，最主要是看好聯發科由VCD IC、DVD IC一路轉向２Ｇ手機晶片市場，每次都掌握到市場趨勢而大賣，直到遇到大陸對手展訊搶單威脅後，我覺得基本面優勢已改變，加上賣出訊號已出現，才考慮換股操作。」而威廉口中的賣出訊號，不是技術分析，而是營收變化的趨勢線。「我會將公司每月營收製成圖表，作為買賣進出點的參考，當三個月平均營收均線與十二個月平均營收均線趨勢往上，或三個月營收均線向上穿過十二個月營收均線時，可視為買訊；反之，當趨勢下彎短天期營收均線與長天期均線呈現死亡交叉時，為賣出訊號，而當時賣出手中聯發科時，就出現這樣的訊號。」直到近期，威廉又開始發現聯發科的「買訊」，再度成為他的口袋名單，他笑著說，當聯發科股價回測三百元附近，就會考慮加碼。 至於符合上述條件的標的，威廉還持續看好手上持有的興櫃股票瑞鼎。 威廉分析，瑞鼎去年營收上百億元創新高，稅後淨利可達八．○四億元，每股盈餘達十二．三七元，已連續六年賺超過一個資本額，可說是國內面板驅動ＩＣ的獲利王，從除權後股價八十八元來看，長線仍相當看好。 惟市場對該公司客戶過度集中友達的疑慮，為上市時程頻添變數，因此威廉是以長線投資心態持有。 聽著威廉滔滔不絕的股票經，很難想像，他也曾經是個聽明牌買股票的盲目投資人。 「我永遠記得，二○○○年網路科技泡沫，我光是錸德一檔股票就慘賠近百萬元，那年我才三十歲，不過是個月薪三萬多元的菜鳥工程師。」有時候威廉累了，想偷懶省略做投資研究時，他就會用這段「大賠的教訓」激勵自己。 「一九九九年九二一大地震前不久，當時股市正夯，在沒有任何基本面與技術面的研究下，我竟然一時財迷心竅，說服家人、加計自己的積蓄籌到一百多萬元，就開始了看電視（報導個股新聞）操作股票，一開始還真的滿賺的。」威廉形容，當時他重押錸德五張，每張成本價約二二○元。 年賠百萬元經驗 是持續投資功課的借鏡後來九二一地震發生後，股價連續跌停幾天，他非但沒被嚇退，反而還說服兩位同事「危機入市」，一起去銀行互保借款六十萬元，再買錸德三張，算算共計八張錸德，成本價在二一○元附近，投入總成本約一六○萬元，後來股價一路曾經漲破三百元。 「但我真的太貪了！一直認定當時錸德會漲上五百元，沒想到二○○○年網路泡沫，直直落到八十元附近時，我終於死心出場，才不到一年的時間，資金就從一百六十萬變成六十多萬元。」威廉強調，「這個昂貴代價所獲得的投資經驗是：不能光看電視新聞操作股票！」這些年來持續不間斷地利用周末假日練功，終於習得選股邏輯，二年前，威廉早已到了財富自由的境界，他向公司請了育嬰假後，興起「多陪伴家人」的念頭，決定提早退休。現在，他有更多的時間陪伴家人，也更積極參與單車訓練的活動，對他來說，投資就好比自行車訓練，耐力好的人，往往才會得到亮眼的成績。 威廉 出生：1970年 現職：專職投資人（兩年前請育嬰假後退休） 學歷：交大資工研究所 投資資歷：15年 威廉的周休投資煉金術 ◎ 星期六行程 參加自行車隊活動，或安排家族休閒活動，從生活中發掘投資標的。 ◎ 星期日行程 中午前 上證交所網站找股東會年報，詳細閱讀季報、年報，尋找投資標的。 下午 帶家人出遊與家人團聚。 睡覺前 檢視持股基本面狀況，評估個股買賣點，做投資決策。 步驟1 加入社團、從生活中 找投資機會 假日參加自行車隊訓練，結識科技同業，掌握業界消息；或從網路或生活挖掘投資機會。 步驟2 從月營收變化曲線 找買賣點 當3個月與12個月平均營收均線往上，或兩者呈現黃金交叉可買進；反之，可視為賣出訊號。 步驟3 從期望報酬率， 算出合理進場價 合理價＝（ROE×股價淨值比）÷預期報酬率以瑞鼎為例，設定合理預期報酬率15％，以淨值56.5元，ROE為22.76％導入計算，可得出合理價為85.8元（可參考《獵豹財務長投資魔法書》） 威廉目前持股及看好標的 持續看好標的 聯發科（2454） 持續看好手機晶片需求，股價低於300元找買點。 目前重押標的 瑞鼎（3592） 友達集團旗下LCD驅動IC廠，已連續六年賺超過一個股本，穩居國內面板驅動IC獲利王，且目前股價88元附近來看，已近合理布局價位85.8元。 | ||||||
據國外媒體報導，《連線》網站日前發表文章稱，Facebook聯合創始人達斯汀·莫斯科維茨(Dustin Moskovitz)等硅谷四位大佬日前給暑期實習生建議，創業一定要謹慎，除非知道自己想要做什麼而且有很好的理念。他表示，在Facebook當工程師要比創業更加賺錢。
以下是文章主要內容：
Asana是一家軟件創業公司，Facebook聯合創始人達斯汀·莫斯科維茨就是Asana的創始人之一。在Asana九樓辦公室裡，你能看到月光下舊金山市區閃爍的霓虹燈，以及遠處隱約可見的海灣大橋。最近，一群大學生年紀的年輕人來到這座簡陋大樓的一個房間，看看窗外的景色，就知道為何他們覺得這座城市屬於自己。
莫斯科維茨認為，硅谷文化最嚴重的問題就是渴望成為企業家的空想。「這純粹沒有意義，」莫斯科維茨說，「我不確定這種想法來自哪裡，但每次遇到一個人說『我想成為企業家』，但卻不知道自己想做什麼的時候，我就會想，這個人毫無目標。」他們都是谷歌(微博)、Facebook、Dropbox和Twitter等最熱門科技公司的暑期實習生，這也是世界上最熱門的經濟領域之一。他們在一個冷峭的7月傍晚聚集到這裡，聽取四位科技大佬的職業建議，其中一位就是莫斯科維茨，他的崎嶇成功之路令硅谷形成了熱切渴望成功的氛圍。莫斯科維茨深知自己在這種期望形成過程中的影響，因此想讓他們從過於渴望創業榮耀的夢想中清醒一些。
你不能因為想要創辦公司就去創辦公司，他說。你創辦公司應當是因為自己堅信某個理念。
莫斯科維茨與另一位前Facebook員工賈斯汀·羅森斯泰恩(Justin Rosenstein)於2009年創辦了Asana，這家公司內部過於理想主義。Asana可以為企業和機構提供軟件，進行日常工作管理，但它的理想並不侷限於此。該公司的使命聲明稱：「Asana的使命是讓人類有更強的能力來做偉大的事情。」Asana的企業價值觀非常接近於東方理念：專注、平衡、willful intention without attachment to results。
只有在其他人沒有做同樣事情的情況下，再去追求創業之路。「這應當成為企業家生存的唯一途徑，」莫斯科維茨稱，「但現在卻並非如此。」
莫斯科維茨的同行們對此表示贊同。「我認為你們不應選擇創辦公司，」馬特·科勒(Matt Cohler)表示，「我覺得創業應當是別無選擇之後再去做的事情。」科勒在Facebook萌芽時期就加盟這家公司，並曾擔任產品副總裁，現在是Benchmark Capital的明星風投資本家。
「如果你沒有非理性的驅動力，這樣做完全沒有意義，不值得資金投入，」本·霍洛維茨(Ben Horowitz)表示，「不要僅僅因為你覺得這是個好主意就去創辦公司。」霍洛維茨是大型風投公司Andreessen Horowitz聯合創始人和主要合夥人。與科勒一樣，霍洛維茨也是Asana投資者，而且均在Asana董事會佔有一席之地。
這四位大佬說出這些話似乎過於隨意。創業公司是他們每個人擁有至少9位數資產的主要原因。不過莫斯科維茨表示，不要被硅谷的成功故事所迷惑，想當然地認為創業公司是財富最大化的最佳方式。他表示，Facebook排名第100位的工程師，能夠賺到比99%的創業者更多的錢。
討論結束後，音樂響起，羅森斯泰恩承認這種謹慎似乎不夠具有說服力。畢竟，他和莫斯科維茨管理著一家公司，而且人才市場的競爭非常激烈。如果這間屋子裡的優秀工程師創辦了自己的公司，他就不可能僱傭他們，誰也不可能僱傭。「現在優秀的理念滿天飛，更傑出的人才可以讓理念進入更優秀的層面。」
在台下，莫斯科維茨表示，創辦公司的吸引力幾乎在每一次潛在的招聘過程中都會談到。「過去只有一個競爭者，一家公司，而現在有兩個競爭者，又多了一家公司，而且可能是他們自己的公司。」他說。
現在，一家帝國式的公司已經深深影響了20多歲年輕人的夢想。霍洛維茨說：「我確實要批評達斯汀·莫斯科維，要不是由一群年輕人創辦的Facebook如此成功，並且拍成了電影，那麼我覺得很多事情也不會如此狂熱。」
「你在開玩笑吧，」莫斯科維茨說，「不過我確實有點內疚。成為一件我不讚同的事情的模板，我感覺不太舒服。」