📖 ZKIZ Archives

繼續談李寧/安踏/匹克/三六一度 oo91234

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b4e59fd0102dz3z.html

關於利郎、七匹狼、安踏的數據比較，2011年 黃彥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa830100zh8s.html

個股思考：李寧和安踏 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102dwuk.html

安踏率先走出服飾股反轉 二元思考

http://xueqiu.com/5395815496/24713410
在年初博文《辨識服飾股的週期位置》中，二元將服飾股列入週期性企業，將其運營週期分為四個階段，既上升、下降、墜落和崛起期，並指出「2013年第三季度的批發量，安踏等領先公司可能率先實現環比正增長，這將是下一輪行業復甦的領導者的判斷依據！」。

在5月博文《服飾行業領先者進入復甦》中認為安踏2013年第四季度訂貨會數據雖同比下降，但已出現環比上升，是從墜落向崛起的過渡，這同時也是中國消費大格局地真實反饋：復甦有望，但過程艱難。

今日，安踏體育(02020)公佈了2014年第一季度的訂貨會訂單金額(按批發價值計算)，按年錄得高單位數的升幅，亦為自2012年第參季度訂貨會以來首次的訂貨金額增長。這是領先服飾企業復甦的信號，這表明安踏可能進入崛起期，2014年二季度的訂貨會數據將會是確認性指標。

安踏的復甦是否意味著行業地整體復甦，尚言之過早，但行業整體去庫存已進入中後期，部分企業出現缺貨是一個例證。另外，安踏還公告了該集團之分銷商及加盟商營運，以經營超過一年的安踏零售店來計算，2013年第二季度產品之同店銷售增長(按零售價格計算SSS)與2012年同期比較維持平穩。二元預計SSS三季度將同比提升，SSS指標的向好也昭示著企業的崛起。

從行業定位上看，服裝行業依然朝陽。觀察歐美大眾服裝品牌，幾十年更替很少。隨著國力的增強，中國人穿自己的品牌是趨勢，總要出幾個國產品牌。掰指算算，已上市企業中踏踏實實，有創新性，學習能力強的，不投機取巧的，沒有多少企業可以選擇了，安踏可能是其中之一。

【案例】安踏「去耐克模式」的成功之路：超越李寧成為行業第一

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56911.html

2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續領跑行業。在中國體育用品市場過去3年的衰退期裡，安踏這個曾經的「小弟」完成了對「老大哥」李寧的彎道超車。

另一個頗具標誌性的事實是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的「2013年香港上市公司100強評選」中，安踏還入選了「綜合實力100強」以及「股息回報率10強」榜單。回覆「安踏」獲取更多文章

這樣的結果在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副「土豪」的形象——產品設計不夠「高端、大氣、上檔次」，但是卻財大氣粗地佔據了央視體育頻道廣告的半壁江山。

不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的「耐克模式」截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色並且適合自身發展的「實用至上」方法論，並且，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區域品牌成長為新的行業領袖。安踏崛起的背後，有著許多值得本土企業玩味和借鑑的東西。

399元的卡位

每年9、10月份，是各大運動品牌集中推廣籃球系列產品的時間。一方面，因為進入11月，新賽季的NBA常規賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃;另一方面，運動鞋產品的消費主力軍學生群體將重返校園，新學年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。

不過，今年的市場與往年相比有些不同，因為安踏的「攪局」。

9月4日，安踏在北京召開發布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在於產品本身，而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業的人應該清楚，對於一款專業級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。

KG4發佈僅一個月後，安踏又在美國宣佈簽約新的籃球產品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多，並且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產品價格再次定在了399元的低位;此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產品價格同樣會繼續保持在這一水平。

在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成「白菜價」，安踏還是第一個。不過，雖然產品價格大幅下調，但是產品的性能和質量並未受到影響，因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產品在場上比賽的。

為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個「國民球鞋」的概念並且在營銷上啟用了全新的「實力無價」理念，意在強調球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等於低端。

一般情況下，行業內大品牌明星簽名產品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的「國民球鞋」推出後，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期，安踏方面的目標是明年「國民球鞋」系列的銷量突破100萬雙。

做個類比的話，安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場，一舉在2000元價位段上站穩了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價位段的對手，鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。

低價背後的「務實」邏輯

在體育用品行業，簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產品往往價格不菲。

為什麼這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度?其實背後的基本邏輯並不複雜：通過降價提升銷量。

在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業，這樣的做法並非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業規則的一次顛覆。

對於一線品牌來說，旗艦產品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業的形象，而並非是達到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產品貴上20%左右。

過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。

然而，這麼做的結果卻是產品的銷量「慘淡」，前三代加內特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。

造成這種結果的原因在於，一方面，對於本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出於消費習慣的原因，短時間內也很難突然轉向購買本土品牌的產品。所以，在很長一段時間裡，本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。

不過，雖然旗艦產品銷量不會很高，但是對於大部分運動品牌來說，這也並不是什麼大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產品大約在80～100款，單款產品的銷售情況並不足以左右籃球品類產品整體的銷售情況。拋開旗艦產品，剩下90%以上的產品才是盈利的真正主力。旗艦產品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。

但是，這卻並不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果，加內特代言的前三代產品的銷量讓他感到相當不滿。

在丁世忠的價值觀裡，一款產品如果不能從銷量上證明自己，那麼就是不折不扣的失敗。

在3年的試水過後，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，並且得出了這樣的結論：「我們過去做的事情是很失敗的，為什麼請球星賣不到1萬雙球鞋?這是有問題的。」丁世忠在接受採訪時直言不諱地說，「任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。」

為了改變現狀，丁世忠決定轉換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變為怎麼才能把一款球星代言的籃球鞋賣出更多。「我要做真正的『國民球鞋』，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰略。」

在確立了新目標後，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。第一步，就是要瞭解消費者的真實需求和產品使用習慣。

在第三方的調研公司為安踏所做的用戶消費習慣調研中，可以發現一些有趣的現象。

在學生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產品。

「大家也知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費者當然也有人買，但大部分是買了以後他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現，一般只在室內籃球場或者大街上出現。」安踏品牌總裁鄭捷分析說。

對於安踏來說，如果用戶不穿著自己的產品上場打球，那麼品牌的高端也就變得毫無意義。安踏並不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的「藏品」。「我們希望消費者在他負擔得起的狀態下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動。」鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。

過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產品銷量的「罪魁禍首」就是價格，想要扭轉局勢，首先要在價格上做文章。於是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業籃球鞋並不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產品同樣也能做到這一點。

就在幾個月前，丁世忠率領安踏的高管們去美國考察，他發現即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好，這更堅定了他調整安踏籃球策略玩法的決心。

仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率，但是丁世忠卻並不在乎這一點。「安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失。」

「我是誰」和品牌的邊界

安踏能夠在過去10年裡迅速崛起，並且即便在行業衰退期裡依舊屹立不倒的根本原因在於，這家公司一直十分清楚自己是誰。

安踏的高層們在接受採訪時，對於品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運動品牌。

「每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質量還不錯，這就不是所有人都會做的了。」安踏籃球品類負責人孫聚辰對記者表示。高性價比的產品，正是今天安踏的核心競爭力所在。

中國各地並不均衡的經濟發展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現對市場的通吃。由於不同地區居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市佔據主導地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。

價格是一道天然的壁壘，對於國際品牌來說，一方面，輕資產的模式使他們並不直接掌握工廠資源，所以在供應鏈成本上會比安踏這樣的製造型企業要高。另一方面，出於對於品牌形象的維護，國際品牌的產品價格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不願意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機會。

「說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那麼多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。」丁世忠坦言，「其實每一個企業都沒辦法照搬另一個企業的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。」

對於任何一家企業，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。

安踏的市場調研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。

第一類是16～22歲的學生群體，這些也是安踏的消費主力。這些學生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，並不是很富裕，主要集中在二三四線城市;第2類是22～25歲、畢業不久的的年輕白領，收入不高，但是依舊有運動的習慣，這些群體主要在二三四線為多;第三類是藍領消費者，比如工廠的工人群體等等。

正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低，但是安踏方面並不認為這是一個問題。丁世忠更是在採訪中直接表示，出於品牌和消費人群定位的不同，安踏並不在意放棄一些在目標人群之外的高端用戶。

當然，安踏也並非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閒運動品牌Fila在中國的代理權，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務於「大眾消費者」。

「設計感不如國際品牌」是一線城市消費者對於安踏品牌最常見的認知，但是如果深入瞭解這家公司，就會發現，安踏其實相當的「表裡不一」。

這家公司的操盤手們並不像外界認知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經是阿迪達斯旗下銳步品牌的中國區總經理，而安踏籃球產品線總負責人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位於廈門觀音山的運營中心裡，負責安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當時尚的年輕潮人。

安踏並非做不出一線城市消費者眼中「高端、大氣、上檔次」的產品，問題的關鍵在於，為什麼要那麼做?如果現在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什麼一定要改變呢?

丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標是要挑戰耐克和阿迪達斯。但是這並不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰他們。

事實上，在現階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背後的核心就是要向耐克看齊，但是結果卻是栽了大跟頭。

如果以耐克或者阿迪達斯的標準來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結論，那就是這應該是一家破綻百出的公司，但事實卻並非如此，即便在這樣一個並不景氣的市場大環境下，它的各項財務指標也遠遠優於大部分同行。

在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業的價值判斷體系裡，一切爭議都會迎刃而解。

「好與不好，要長時間地讓市場檢驗，用數據說話。我們做到了一個體育用品行業不可能做到的，甚至服裝服飾行業不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現在為止，公司派息超過40億，誰能做到?第2個數據，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業做不到的，我們現在還有50億的現金。所以好與不好，不是書上說好就好。」丁世忠自豪地說，這一串數據讓他顯得底氣十足。

對於安踏來說，只要中國的社會經濟結構不發生根本性的轉變，那麼它「實用至上」的方法論就會一直延續並且奏效下去。

關於味皇兄對匹克安踏的一文見解澄清

(按: 筆者的倉位現持有超過5%的匹克股權，故可能有利益衝突，特此告知。)

前三日，味皇在文中寫了一篇「安踏匹克業績」，筆者因為對這些體育股有些補充，對文章中的某些內容需要作出一些澄清。

1. 手上有現金幾十億,唔怕缺水,足以保證派息,但無謂的借錢代表手上的資金受限制
按: 雖然在中期報告中，借款由4.9億人民幣，增至10.23億人民幣，雖然沒有提及借錢的用途是甚麼，但從存款的數字看來，其實他們應該把所得的資金做了定期存款。

根據上年的年報中，可以看到借款的利率可以低至1.85%，至於這批借款，根據年報會計報表附註18和20，是以金融資產為抵押，這批金融資產的回報率是4.50%，所以可以看到，如果他們持有一年，這批資產就替他們賺了2.65%的息差，如果以4.9億本金計息，獲利大約1,298.5萬，就算做定期，利率最少也有3.05%，也可以賺取1.2%的息差，即是每1億的定期存款，就可以賺120萬了，還未計及升值帶來的匯兌損益，所以真是獲利不錯的生意。所以所謂的「純利8億，現金流10億,盈利應該冇問題，不過現金流有突仲借錢就多少講唔過去」，是完全不成立，因為借港幣，存人仔是套息獲利行為。

在銀行來說，如果以一家在國內及香港也有分行的銀行來看，以國內十足定期擔保在香港的港幣借款，一來國內以較低的利息可以做大存款基數，二來香港這邊也可以利用從存戶吸回來的無息存款賺得一定息差，所以可謂一舉兩得，問題只是在於自己的庫務管理上呢。




2. 同安踏唔同,匹克的分銷支出增加唔多,代表匹克賣的貨並沒有打折,除非佢將分銷支出轉入行政支出啦
按: 根據中期報告所述，分銷支出增加不多，只是因為補貼增加，不關打折的事。如果關於打折的問題，應該轉看毛利部分，毛利增加的原因，確實是無增加折扣，加上採用新原料所致。他寫的「營業額微升，毛利升兩成」，才是真正目的。

3. 存貨同營業額同步微增，經營沒有惡化，營業額為存貨3倍多D，存貨周轉差過安踏，今期盈利大增主要是因為毛利率上升，但一般存貨周轉率越慢毛利率就會越低，具體數字味皇說不出來，但不要過度期待毛利率會一直增加，如果匹克想增長的話，必須由營業額帶動
首先我們要了解其實體育用品的下家的分銷商，我們把存貨賣給分銷商，然後取回的是應收帳款，至於分銷商如何出售他們的貨給零售商，根本無人會看得清楚，如果品牌商猛塞貨給分銷商，品牌商的存貨會低不少，應收或現金會高企，咁條數就會好靚，但下底的分銷商賣唔到貨，品牌商條數就難於維持了。

所以體育用品分銷商的數字，不可只要看存貨和應收帳，還要看清楚庫銷比，即是庫存和零售銷售數量的比較。以2013年可比數字來看，匹克是少於4個月，至於安踏是4.5個月左右，所以從側面觀之，安踏數字雖較好，但銷售頗為激進，匹克數字差，但銷售情況不錯，所以如果匹克較為激進，以同一基準下，匹克會走得較好。他可以再用提升毛利，稍後提會庫銷比，用來做靚盤數，推高營業額。

存貨還有一個可看到的情況的是，品牌商對於他的產品的信心程度，如果對銷售樂觀，品牌商會在季度前增加存貨，以應需求，所以兩者其實也在預期銷售增加吧。

4. 不過要注意，這是外國經銷商入的第一批貨，如果他們又是「屯貨寄賣」的話，就會重演返早幾年發生係大陸的劇情，具體睇匹克第時會唔會炒高配售就可以分辨
匹克做的戰略是推高貨品質量，加上贊助外國的球隊球星，打開外銷高毛利市場，從而反攻被外國品牌攻陷一二線市場的困境，並做好三四線市場的品牌優勢，建立競爭壁壘，增加了自身抵抗力，所以在品牌出眾，價格較對較廉，加上適合定位，成功機會不小，只是看看國內能不能成功突破了，是一個穩守突擊的戰術，我也認同味皇的分析，可能是第一批大額貨，但之後配不配售，相信在資金充裕丁，機會應不大。

5.寫在最後，安踏同匹克都是好多現金又借錢，相信遲下出業績的特步同361也是一樣，由於大陸非常興親朋戚友之間拆借資金，因此賬面現金一直都只能是賬面的可能性是存在的，不能動用的話就最好不要當佢地現金牛，而更關注其盈利能力，特別是有不肖親戚的前科下
按(1)的分析，其實他們做的是正規的存人仔定期，借美港元貸款，是一定大型的套息行為。個人認為，其實資金的真實情況非常高，如果是當品牌商的特別外快比較好，不必過份擔憂是否拆借資金。

總的來說，味皇兄的擔憂是存在，但他說的東西機會是不大的，部分資料可能是對資料有誤解，所以不必擔憂他所說的情況變成現實。

拋磚引玉之361、安踏、匹克比較 財智力量

來源: http://xueqiu.com/2991543234/31396572

個人分析，難免錯誤，只為交流，不做建議，歡迎拍磚！
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
將近1年沒有看體育鞋服企業了，$361度(01361)$ 和$匹克體育(01968)$ 最近出半年報都重回增長，雖然股價都漲了一大段，但是如果這種增長可以持續，那麽股價還會上漲，該踏實下來好好撿回體育鞋服企業的分析了。



從市盈率(TTM)指標來看，$安踏體育(02020)$ 的估值有些高了，當然最近幾年安踏的穩健經營是其高估值的基礎。而361度和匹克的估值在我的考慮範圍之內。而且考慮到去年下半年的361的糟糕業績，如果今年下半年的經營情況比較正常的話，市盈率數字一定會比表上顯示的數字更低。

從市凈率角度來看，安踏的估值也是夠高。而361和匹克的市價徘徊在資產凈值附近，只要企業回到正常經營的軌道，這個市凈率是有吸引力的。

安踏的總市值高達361和匹克加起來的4倍，感覺上安踏也是高估了。因為從營業收入角度來講，安踏是那兩家之和的1.2倍，從凈利潤角度來講安踏是那兩家和的2.1倍。

三家的資產負債比率相近，都處於安全區域。



毛利率三家相差不多，依次是安踏，361，匹克。個人分析這是因為相似的成本，以及略不相同的售價。反映了平均單價從高到低依次是安踏，361，匹克。

凈利率則相差很大，個人認為是反映了貨品的暢銷情況，361去年下半年極其糟糕的經營狀況，去庫存造成產品報表數字的滯銷，因此在分擔各項費用後凈利率大幅降低。



存貨比例來看，匹克略高。

361有著與其經營規模不相配的應收應付。應收占到將近半年的銷售額，這點是令人擔心的，擔心其渠道去庫存的過程還沒有完成。

應付的數字也很大，與銷售額是它兩倍的安踏相近。



經營性現金流上來看，2014年上半年361和安踏比較樂觀，不太明白匹克為啥在利潤增加，存貨和應收沒有明顯增加的情況下，經營性現金流凈額減少如此之多？

361投資性現金流凈額大幅下降，部分原因是贖回可轉債，鄙人水平原因，對於可轉債及期權價值表看不大明白，但是負債部分6.6個億，已經計入公司有息負債。這點有公司17.6億的現金保證，應該不用擔心。但是，公司在經營業績好轉的情況下，對於年息才4.5%的可轉債不斷的贖回，但是卻要發行年息卻高達7.5%計息票據，確實令我看不大明白。何以要用高息負債置換低息負債呢？如果擔心轉股稀釋股東權益，那直接在這個遠低於轉股價的價格回購股份，豈不是更好？

從經營戰略上來看，安踏鞏固了國內體育鞋服領域一哥的位置，361通過開展童裝和體育鞋服協同發展，匹克通過拓展海外市場試圖展開差異化競爭。在經營戰略上自認水平遠遜於企業家，因此無法評判，相信這是企業家在判斷了現實情況後作出的最好選擇。

從市場狀況來看，361和匹克的2015春夏訂貨會都有明顯增長。普遍預期市場開始回暖。

歡迎@管我財 @馬崗 @刺猬偷腥 等等一幹牛人光臨指導，發表意見。快來拍磚！

安踏的草根逆襲：“讓阿迪、耐克睡不著覺”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147445.html

超越李寧成為國內體育用品行業的領軍者並沒有讓丁世忠滿足，他又帶領安踏接連拿下中國體操隊、NBA等重量級資源。接下來，他的目標是將阿迪達斯和耐克挑落馬下。

本刊記者|韓牧 編輯|張厚 攝影|王攀

丁世忠雙眼通紅。

他剛開了一天的會議，大大小小好幾場，疲憊自不必說。

從他的辦公室望去，三面環海，一望無際，那是一個開闊的風景。丁世忠找了一個背對著風景的位置坐下——大多數時候，這位安踏董事局主席無心去留意那些風景，他不能有絲毫怠慢。廈門安踏運營中心的周圍就有來自晉江的匹克、361°、特步等多家品牌，稍不留神，安踏就可能會面臨最殘酷的競爭。

而現在，丁世忠有了更長遠的目標，他已經把目光對準了阿迪、耐克等國際品牌。“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現在我們也要讓他們睡不著。”說這話時，丁世忠的眼里放著光。隨後，他略帶興奮地向《財經天下》周刊講述未來的目標。

這位安踏的掌門人，已經帶領安踏成功坐上了國內體育用品行業第一的寶座。要知道，這家1991年成立的體育用品公司，過去一直扮演跟隨者和追趕者的角色，它的目標是超越老大哥李寧。

為了實現這一目標，丁世忠像大多數商業領袖一樣，在過度的認真、較勁與焦慮中度過。原本他的計劃是在2013年完成這個目標，但2012年安踏成功彎道超車。這一年，李寧業績虧損近20億元，安踏則凈利13億元。自此，安踏見證李寧一步步陷入泥潭的同時，也在加速奔跑成為行業中的佼佼者。

財報顯示，2014年上半年安踏營收41.2億元，凈利潤達8.03億元。而曾是行業老大的李寧則現狀堪憂，收入只有31.37億元，虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。後來居上的安踏，已坐實了體育用品行業的第一把交椅。

但丁世忠和安踏並沒有就此停下腳步。

10月12日，丁世忠趕到北京，住進JW萬豪酒店。他穿著一件黑色西裝，一雙擦得鋥亮的皮鞋，看上去有些興奮，時不時與記者說笑。

一天後，在中國人民大學的世紀館里，丁世忠與NBA總裁亞當·蕭華簽署合作協議，這也標誌著，安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場合作夥伴”的身份——丁世忠對此很是在意，因為它有可能幫助安踏在籃球領域晉升為新的王者。

盡管安踏在跑鞋上已經屬於國內品牌第一，但在籃球領域，市場是屬於耐克、阿迪達斯、匹克的，安踏的籃球鞋在專業與設計上很難被認可，甚至給人留下草根的印象。在2012年失去CBA(中國男子籃球聯賽)的贊助權後，籃球資源偏弱的安踏，勢必要拿下一項更有影響力的賽事，否則在以後的較量中就毫無優勢可言。

在與NBA的合作中，安踏獲得的授權頗多：產品方面，安踏可以生產有NBA標識的球鞋、配件;知識產權方面，安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外，安踏還擁有開設帶有NBA標識產品專賣店的權利。

丁世忠的目標很明確，未來三年內要把包括籃球鞋在內的每一個品類均做到國內品牌第一，並在一個可預見的時間內超越耐克和阿迪。

“安踏做事要麽不做，要做就很有力度。”他說。

傍上NBA

自從2012年李寧公司以5年20億元天價拿下CBA的贊助權，丁世忠就沒有停止過尋找新的籃球資源。他比誰都清楚，安踏之所以擁有今天的地位與成績，與曾經贊助CBA分不開——對籃球資源的贊助對銷售的幫助可能並不大，但卻可以極大地提升品牌形象。

“這塊蛋糕不僅僅是市場份額的問題，還是運動品牌在專業度上江湖地位的一種體現。”丁世忠說。

而在籃球資源方面，NBA無疑是最優秀的代表。同樣來自晉江的匹克，通過跟NBA的7年合作，已經成為國內品牌籃球鞋領域當之無愧的老大，球鞋的專業度與設計都得到了認可。

安踏想取代匹克的位置。今年以來，它頻頻高調拿下舉重、柔道等賽事資源，尤其是拿下了被李寧公司視作“精神支柱”的中國體操隊，被媒體解讀為“踏入李寧的禁區”。這家市值超過370億港元的公司，正在用行動一步步奠定自己的江湖地位。

跟NBA合作，丁世忠最關心的問題是如何落地。他不會僅僅去贊助一項賽事，此前贊助CBA時，安踏就提出了球員必須穿安踏籃球鞋的要求。“贊助一個品牌，最重要的是跟商品要有關系。跟商品沒關系，就跟消費者沒關系。”丁世忠說。

最初，對於安踏提出的很多權益，NBA拒絕了。這個商業化極高的聯盟，不會輕易答應合作夥伴的要求。更何況安踏提出的要求是之前的品牌商所不曾有過的，NBA尤為慎重。

“談了大概兩年。”丁世忠說，“我們會跟他們說NBA是一個聯盟的品牌，但是這個聯盟的品牌如果在中國做，就要有能力的企業來幫你跟消費者合作。”

這正是安踏打動NBA的地方。從資金上說，NBA已經在中國市場獲得了成功。目前，包括聯想、清揚等幾十個中國品牌與其合作，每個品牌每年將支出300萬至500萬美元，僅這一項它每年就可獲得8000萬美元收入。但在姚明與易建聯離開後，NBA手上的中國牌並不多，加之幾年前中國聯賽計劃擱淺、專賣店擴張受阻以及球館興建計劃停滯，它更需要新的玩法。

“我們在選擇合作夥伴的時候經過了考核和考評，我們認為安踏是最出色的。另外，安踏的理念和我們的想法也是不謀而合的。”新任NBA總裁蕭華表示。

為了獲得這個可以跟耐克、阿迪抗衡的武器，傳聞安踏每年要付出2億元人民幣，丁世忠對此表示否認，但他拒絕透露金額。他說，這是一個不小但合理的代價，“你可以想象一下”。

“丁世忠挺狠的，他在憋著一個大招。”關鍵之道體育資訊公司創始人張慶表示，失去CBA贊助權後，大家都以為安踏在籃球資源方面失勢時，它卻以這樣的方式獲得了一個制高點。

10月1日，含有NBA標識的籃球鞋、雙肩包、襪子等產品開始在安踏7701家專賣店中的2000家店里上市，其中還包括湖人、熱火等8支球隊主色調的籃球鞋。而在這些店的門口，帶有NBA標識的LED燈格外顯眼。

不僅如此，安踏還具有在中國生產NBA單標球鞋的權利，其生產的NBA球鞋已經在天貓、京東等電商渠道銷售。“對於NBA牌的籃球鞋，我們想更專註在電商平臺上。”安踏總裁鄭捷表示。

借助與NBA的合作取得成功，之前已有案例。三年前，NBA跟韓國服裝公司MK Trend簽署合作，後者有權對NBA球隊服裝顏色進行更改。此後，MK Trend推出很多顏色亮麗的服裝，將其做得更潮流，在韓國十分暢銷，甚至很多明星也穿這樣的服裝。

“我們利用了NBA這個時髦的品牌形象，帶動了銷售的增長。”MK Trend首席執行官邁克爾·金(Michael Kim)說。

鄭捷希望，安踏的籃球鞋也能像MK Trend的NBA服裝那樣流行起來。

小弟變大哥

不可否認，即便是在拿下NBA資源之前，安踏就已經超越李寧，成為國內體育品牌中最風光的一個。它手握50億元左右的現金流，是中國奧委會的合作夥伴，手握中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年上半年，其營業額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營收和利潤均在業內位居首位。

頗具玩味的是，中國奧委會合作夥伴、中國體操隊等資源，正是安踏從競爭對手李寧的手中搶奪過來的，而中國體操隊更是長久以來被視作是李寧的腹地。

事實上，在被安踏趕超之前，李寧一直都是中國體育用品行業絕對的老大哥。從歷史來看，這兩家公司相差無幾，只不過在過去20多年的時間里，安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比於頂著“體操王子”榮耀的李寧公司，草根出身的安踏並不十分被消費者認可。

時間回到2008年8月8日，李寧在數億人的目光下點燃奧運主火炬，讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立於1990年的公司，在創立之初就與中國奧委會合作，並不遺余力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼里，李寧這個品牌甚至成為了國家的象征。

那是一個無比輝煌的階段。2008年，李寧公司創造了66.9億元收入。一年後，它以勢不可當的氣勢超越阿迪達斯，當時李寧的銷售額為83.87億元，而阿迪的銷售額為70億元左右。

這一耀眼的成績建立在跑馬圈地的基礎上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門店，達到8156家——它無可爭議地成為了國內最大的運動分銷渠道。

但隱患也就此埋下。北京奧運後，整個李寧公司都將目光放向了國際，他們不再滿足於國內市場，加之2009年的業績已超過阿迪達斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。

此外，早在2008年1月，李寧就在波特蘭成立了海外鞋產品研發中心，它將紅旗插進了耐克的後院，同時也預示著將會與耐克進行正面戰爭。

這一過程中，李寧最冒進的舉動是對品牌進行了重塑，發布了全新的標識與口號，並對品牌DNA、目標人群、產品定位等進行了全方位調整，試圖打造“90後李寧”。

“90後更具有國際視野，更熱愛創新，更講究品質。如果我們想獲得他們的認同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個性。”時任李寧公司CEO的張誌勇說，之所以做出如此調整，源於公司曾在2006年到2007年對消費者進行的市場調查。結果顯示，李寧實際的消費人群普遍在35歲到40歲，占比超過50%。如果李寧想在未來占據市場主動，必須對品牌進行重塑。

“從長遠看，這件事是需要做的。但是不是在那個時間點去做，有待商榷。”李寧公司一位核心高管對《財經天下》周刊回憶，過去李寧球鞋的價格是兩三百元，而品牌重塑後，其價格調整到四五百元，對消費者來說，這有點讓人難以接受。

最終，三四線市場上的經銷商無法承受調整後的產品價格，業績大幅下滑。“業績下滑，經銷商就不訂貨，這時候李寧公司總部就開始討論，我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示，公司就此出現了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理層則“在這兩個決策之間反複搖擺”。

這段時間，李寧放棄了籃球、中國奧委會等資源，轉而贊助羽毛球等冷門項目。“有些太隨意了，應該謹慎些，不至於把幾項資源都放棄了。”他說。

作為競爭對手，李寧的動蕩讓安踏終於迎來了機會。事實上，安踏對機會的抓取能力，是其能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。

2004年時，李寧放棄贊助CBA，安踏則毫不猶豫地選擇跟進。僅這一項贊助給安踏帶來的改變可謂天翻地覆。當年安踏的營業額僅為3.1億元，但到2011年時，這一數字已經漲到89億元;2009年，當李寧放棄與中國奧委會合作時，安踏同樣拿下了這個資源，而且是整體四年打包——中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服;今年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國體操隊……

“由於四年持續為中國代表團服務，那麽對於企業的生產、設計、配送、服務的要求就非常系統了。”安踏副總裁張濤表示。

更關鍵的是，這些舉動大大提高了安踏的品牌關註度。“只要有可能拿冠軍的隊伍，都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育，就能聯想到安踏。”丁世忠稱，這些長期贊助，對業績的影響不會表現得那麽快，但會對品牌產生積極影響，長期下來會提升品牌收入。

與此同時，在李寧喊出90後的口號定位後，安踏也在強化自己的市場定位。丁世忠並沒有將目光放在一線城市，而是對準了三四線市場，將其消費者明確定位在18歲至22歲的消費群體，其中包括大學生、年輕白領和務工者。他甚至曾多次聲稱，出於品牌和消費人群定位的不同，安踏並不在意放棄一些高端用戶。

這種戰略定位在其球鞋定價中體現得淋漓盡致。安踏曾先後簽約NBA球星加內特和朗多，推出其專屬球鞋，但定價卻只有399元左右，與其他國內外一線運動品牌動輒上千元的價格相比便宜不少。

盡管價格低廉，但產品性能和質量並不差。丁世忠甚至舉起了蘋果與小米的例子。“蘋果的手機跟小米的手機，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價格的產品我們要做得更好。”為此，安踏包裝了一個“國民球鞋”和“實力無價”的概念，旨在強調旗下球鞋的高性價比。

“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起。”丁世忠說，盡管平價籃球鞋可能會影響安踏產品的毛利率，但他並不在乎，因為“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失”。

在他看來，安踏並非做不出一線城市消費者眼中“高端、大氣、上檔次”的產品，問題的關鍵在於，如果消費者滿意和認可自己的做法，那為什麽不一直這麽做呢?

盡管依靠價格優勢，安踏球鞋銷量大增，並迅速鞏固了自己在中低價位市場的領導地位，但一個丁世忠始終未能解決的問題是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的確迎合了大眾消費者的需求，但真正喜歡籃球的人在意的並不是這些，而是球鞋的科技含量與設計。在這點上，給人以草根形象的安踏，並未獲得高端消費者的認可，他們的首選依然是阿迪和耐克。

此外，安踏一直將目光對準三四線市場，而對一線城市卻相對陌生，這就造成了它對新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產消費者，一直是擺在丁世忠眼前的難題。

當然，依靠對資源的抓取和對三四線市場的開發，安踏也交上了一張不錯的成績單。2009年，它的營業額達到58.7億元，凈利潤同比增長39.8%達12.509億元，超出李寧的9.45億元。2011年半年報時，安踏以1.6億元銷售額的優勢超越李寧，坐上了頭把交椅。盡管最終年報李寧以0.3億銷售額的優勢仍居國內品牌第一，但安踏已經開始了最好的時代。

被逼出來的變革

安踏並沒有就此高枕無憂。就在它開始向李寧看齊的2011年，中國體育用品行業迎來了調整期。北京奧運之後，中國各大體育品牌瘋狂發展，通過不斷開設新店來拉動增長，每年的店鋪增長率都超過10%，很快整個渠道就被塞滿了。結果，品牌商庫存積壓嚴重，收入銳減，關店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當務之急。

安踏也被這波低潮所波及，甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工，有些疑惑地自問：這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?

在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李寧成為國內體育用品行業的老大，但其營業收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局，虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。

“為什麽會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個品牌，賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’，把自己當成一個大企業。”丁世忠意識到，這種情況必須改變。

但說著容易做著難。李寧同樣看到了商業模式上的問題所在，在糟糕的業績面前，原CEO張誌勇出局，李寧本人回歸，與TPG合夥人金珍君一起掌控公司，隨後像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店鋪多數是加盟，分銷商利益錯綜複雜，想完成這樣一個大變革，沒有統一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

安踏也曾經歷變革的陣痛，但與李寧不同的是，它最終率先走出了低潮期。“其實民營企業也是被逼的，但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用。”對於變革，張濤坦言。

具體措施是，過去安踏一年有4個季度的訂貨會，經銷商訂完貨，品牌商就撒手不管了，調整後，安踏將訂貨會改為一年6次，並會建議經銷商該訂多少貨。“以前是經銷商承擔責任，其實經銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。

在終端店面，品牌商需要經銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統，這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好，及時補貨與更新。與此同時，一些經營不好的店鋪被迅速關閉。

“一開始(分銷商)不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了，現在得拿出精力、做出改變，該調整就調整，該動就動，如果幹不了就換人。”張濤說。

當部分經銷商不願意裝ERP系統(他們不願意把自己的真實數據告訴品牌商)且不主動調整時，安踏就協助他們在全國主要縣市開設旗艦店。

對於這次變革，趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他，負責區域零售渠道。“分銷商一開始的確需要時間適應這種調整，但重點店鋪做出效果來了，不用我們太費力推動，經銷商就主動調整了。”趙昂說。

跟李寧不同，安踏的店鋪多數屬於經銷商自營，他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時，還開設了近200家工廠店，並通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。到2012年底，其庫存處理已基本完成。

但李寧公司由於加盟商利益複雜，處理庫存時，金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革，還是引來了一部分經銷商的不滿。更關鍵的是，李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷，這對其線下渠道是個不小的沖擊。

“賣給電子商務也好，其他渠道也罷，但如果最終流向我的市場通道的話，對新貨是有影響的。”一位李寧經銷商表示，公司表面上把經銷商的貨收走了，是對他們的幫助，讓他們去訂新貨，但當新貨上市的時候，突然這些被收走的庫存在凡客上出現了“地攤價”，這對品牌是一個稀釋作用。“消費者的第一反應是：在網上是20元，在店里卻要200元，誰還會去李寧專賣店?”

這的確是一個不太明智的做法。張濤透露，安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發放給員工，這對經銷商既是幫助，又不會與線下渠道形成沖突。“安踏當時的要求是，既要將庫存調整成良性，又不能讓常規店鋪品牌形象打折扣。”趙昂對《財經天下》周刊說。

與此同時，安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管理部，下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商，層層管理。改革後，安踏將這些層級逐一取消，公司直接設有一個銷售營運部。

“我們大量的分區經理是直接零售督導到單店，這個時候我們就有零售管理部，管渠道、開店的形象與陳列;另外有一個銷售的營運部，負責貨品營運，分配主訂、主推、主售，做品類組合;還有一個部門直接做執行，做店員和銷售話術的培訓。”張濤表示，這樣下來，大區沒有了，經銷商自己做直營，加盟商的體系也沒有了，安踏可以實現扁平化管理，可以及時對市場做出準確判斷。隨之而來的是，安踏在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權，而經銷商看到店鋪慢慢好轉自然會對品牌商更加信任。

到2013年底，安踏的零售改革已經初見成效，而作為競爭對手的李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認，同樣進行零售渠道改革，兩家公司取得的成效不可同日而語。至於原因，他總結說：“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執行力絕對超過李寧。”

修煉內功

“李寧公司對外說的時候沒有做，而安踏卻已經在行動了。”

安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現。在他看來，安踏之所以比李寧更成功，很大一部分原因在於，在2008年隨後的幾年里，它通過引入高級職業經理人並給予其充分發揮空間等方式夯實了自己的內功，同時將市場與渠道做足，具備了一定的抗擊打能力。

在執行力層面，丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效，他們在戰略上更清晰，對品牌經營的專註度也更高，而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內體育用品龍頭的重要因素。

“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤於2008年2月加入安踏，在這之前，他在很長一段時間內都聽不到安踏的聲音。這可以理解，當時沒有多少人會註意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟，源於丁世忠的一番豪言壯語：“我們共同把它做到國內第一。”

張濤曾在聯想和萬達工作，它們均是行業翹楚。“聯想是第一，大連萬達也是第一。我覺得經過管理層的努力，把一家行業排名比較靠後的公司做到第一，是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創業的張濤，聽了丁世忠的規劃後有些心動。

最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次，張濤給他發短信，由於在大公司養成的職業習慣，他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話，結果被丁世忠訓斥了一頓。“他告訴我說，以後寫短信不要這麽啰嗦了，有什麽就說什麽。”張濤回憶說，“他為人很坦率、直接、有親和力，跟你說話的時候非常實際。”

與張濤不同，在加入安踏之前，鄭捷曾供職過兩家跨國公司：寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司，在一個快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來，當時“安踏在品牌運營當中的方方面面都不是很成熟”。

事實上，鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了，之前他是銳步中國區總經理，作為同行他經常關註丁世忠和安踏公司，丁也曾多次勸說其加盟。後來，鄭捷管理下的銳步被阿迪達斯收購，其籃球業務逐漸被取代。由於可施展的空間越來越小，鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

“那時安踏還是中國體育品牌的第二名，離第一名還有很大距離，但他(丁世忠)有很大的企圖心，為安踏成為中國體育用品老大做了很多，這是我最欣賞的地方。”鄭捷說，丁世忠給他印象最深的是對這個行業的激情，這是與許多民營企業家相比最突出的地方。

這兩位職業經理人的加入，給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協議。

“我很不願意看到的一句話是：安踏替代了李寧，成為中國奧委會合作夥伴。這個概念是錯誤的。”張濤說，在中國奧委會歷史上，這還是第一次提出合作夥伴的概念，是基於一個四年周期的打包開發。

過去，對中國奧委會的贊助都是分散的，比如亞運會的時候有一家贊助商，奧運會時再有一家贊助商，而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環連在一起，品牌高度一下就上去了。”張濤表示，這樣的贊助會有延續性，效果更明顯。

同年，安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區的所有經營與運營權，代價是6億港元，鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位於中低端市場和大眾消費者的安踏，此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露，到今年這個高端品牌才實現盈利。截至6月底，位於內地、香港及澳門的FILA專賣店已達441家。

鄭捷加盟後，他的一項很重要的工作就是制定品牌發展戰略，將安踏從消費者眼中的“知名公司”變為“摯愛公司”，並提出在2013年成為國內體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一，其品牌美譽度同樣要成為第一。面對三四線消費者，安踏要成為他們的朋友。

“這些消費群體怎麽認識自己?他們在想什麽?我們需要去了解。”鄭捷說，“雖然很多人說90後或許有著更優渥的生活，但我還是看到了工廠里的務工者、籃球場上的大學生……我們的品牌傳播應該給他們一個更好的觸動。”

同時，鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?願景是什麽樣的?達成這個願景要有什麽策略?每個策略下面需要有什麽行動?這個策略是不是能夠達到我們的願景?

這樣系統地對安踏品牌進行定位與梳理，是這家公司之前所沒有的。“我加入以後，看到公司很多工作都是點狀，頭疼醫頭，腳疼醫腳，覺得某一個點很重要，就所有的東西都盯著這個點，而不是站在大的戰略層面來看企業。”鄭捷說，作為管理層，他需要用整合營銷的概念來改變現狀，將安踏帶上一個新臺階。

“我現在也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌，但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段，現在至少已經是30分段或35分段了，未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標去推進。”

“讓阿迪、耐克睡不著覺”

丁世忠說，為了實現這一目標，他們管理層基本上每天都在開會，研究如何推進企業變革。“我們每天上班有超過六個小時在研究變革的事情，到現在我們還在研究下一步該怎麽走，我今天(10月10日)就開了一天的會。”

作為這家民營公司的最高決策人，丁世忠每天都像機器一樣高負荷運轉。安踏的口號是“永不止步”，某種意義上說，他本人就是這句口號的最佳代言人。

即使是十一期間，他也沒有休息，而是趕到了重慶、成都等區域市場。“下市場”是他多年來養成的習慣，過去兩年他跑過的市場超過500個，其中還包括很多縣級市場。今年7月，丁世忠在參加西寧一個慈善活動時，還抽空巡視了當地門店，盡管當時他還有點高原反應。

“重慶是假貨爆發地區。”丁世忠將手機里的照片翻給《財經天下》周刊記者看，這是他在去往重慶的高鐵上隨手拍下的。他指了指照片上乘客穿著的帶有安踏標識的鞋子，說：“這些鞋子十雙有三雙是假貨，我當時就給區域市場負責人打電話，要對此事進行重點處理。”

不僅丁世忠，安踏大部分高管在十一期間都跑到各級市場巡店。“老板的風格與精神，決定了這個品牌的精神。”趙昂說，“安踏其實是一個由屌絲成長起來的品牌，靠的就是勤奮和執行力。”

現在，這家品牌的市值已經超過370億港元，比李寧、特步、匹克、361°四家市值之和還多，但丁世忠並沒有打算就此坐享勝利果實，他依然凡事親力親為，以身作則。擺在他面前的道路很清晰：要保住安踏國內體育品牌領軍者的地位，還要在2020年前在各個細分市場均成為國內市場第一。這無疑也意味著，安踏必須得跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌的大山。

對於超過耐克和阿迪達斯的野心，丁世忠絲毫沒有避諱，但他也表示，並不會以對方的模式挑戰他們。事實上，完全模仿國際品牌的玩法，未必會取得好效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背後的核心就是要向耐克看齊，結果卻栽了大跟頭。

“中國為什麽各行各業到一定程度都出現嚴重同質化?原因就在於沒有尋找差距。”在丁世忠看來，體育用品市場一直都在增長，對企業而言，關鍵是找準定位，經得住誘惑，不要盲目跟風。“要怎麽跟耐克和阿迪達斯競爭呢?我們錢沒他們多，規模沒他們大，品牌歷史也沒他們久，只能進行差異化競爭。安踏的目標是大眾市場，而大眾消費者追求的就是性價比。中國還有一半人買不起我們的產品，你說這個空間還有多大?”

與眾多不看好體育用品的行業人士不同，丁世忠對這個行業充滿信心。原因是，他走遍了中國大大小小的市場，發現在很多三四線城市，學生打球時穿的都不是籃球鞋，市場需求量應該很大。“體育用品產業就是健康產業，現在中國占比還是太低。拿運動鞋來講，人家歐美人均四雙到五雙，我們連一雙都不到。”

按照丁世忠的目標，安踏要銷售1億雙球鞋，他判斷，中國未來會有5億雙運動鞋的需求，安踏要賣出其中的五分之一。“中國有13億人，如果13個人里有一個人買安踏鞋，安踏就能賣出至少1億雙，但現在離這個目標還有一段距離。”

為了實現這一目標，在不遺余力布局大眾市場的同時，拿下眾多重量級資源的安踏，也在實施多品牌戰略：原有的安踏品牌依然布局在面向大眾消費者的普通店鋪，NBA品牌占據電商渠道，而FILA則占據高端的百貨商場。

丁世忠透露，隨著旗下品牌越來越多，為了適應多品牌管理的集團化，其內部架構也正在重組。只不過，對於品牌上移的想法，丁世忠始終持謹慎態度，因為李寧的失敗案例讓他記憶猶新，他不想采取冒進的品牌重塑方式，而是希望能收購一個國外品牌來擺脫安踏的草根形象。他的參考對象是吉利與聯想，這兩家中國公司分別收購了沃爾沃與IBM，最終布局國際市場。

不過，丁世忠並沒有想那麽快就實現這一目標。“我們還是要務實一點，品牌需要一個積累時間。”他說，自己不會做沒有把握的事情，做事情必須要有充分的準備。“我們到現在沒有失敗過，人家說我比較幸運，但是不可能每件事都是幸運的。”

他清醒地認識到，作為中國本土品牌的安踏，與國際一線品牌相比差距明顯，短期內，這種品質與形象上的落差很難被抹平，所以步子不能邁得太快。

就拿安踏重點發力的籃球鞋來說，在球鞋設計與專業度上，安踏還遠遠不如耐克等品牌。“雖然安踏有廣泛的群眾基礎和較低的價格，但是耐克太強大，真正打球的人尤其在意球鞋的科技含量。”作為安踏員工的趙昂認為，在品牌形象與高端消費者的認可度上，安踏與其未來的競爭對手阿迪、耐克相距甚遠，甚至還不如李寧。“之前還是覺得(安踏)太草根，跟李寧差點，現在這種觀念正在逐漸改變。”

一位行業內人士一針見血地指出了安踏品牌形象方面的癥結所在：“安踏這家公司很難有引領行業的創新，基本上它還是停留在模仿+改進的階段。”

也正因為如此，在安踏的各種會議上，丁世忠反複強調安踏前面的路還很長，不能滋生驕傲自滿情緒。“他每次開會時都要強調(不要驕傲自滿)這一點。”張濤說，對於安踏大到品牌的經營與升級、小到公司日常瑣事等每項事物，丁世忠始終都表現得異常謹慎與冷靜。

唯一一次的例外，可能來自於今年10月13日與NBA合作協議的簽署儀式上。當日，在中國人民大學的世紀館里，宣布拿下NBA資源的丁世忠目光如炬，躊躇滿誌。

“我估計耐克和阿迪達斯的CEO這段時間都睡不著覺，他們肯定在研究怎麽在中國籃球市場和我們競爭。同樣一雙籃球鞋，耐克和阿迪達斯賣1000多元，我們賣399元，而且我們還有NBA品牌背書，他們怎麽可能睡得著?”

半個月後的10月29日，NBA新賽季常規賽正式開打，而對於丁世忠來說，新的比賽同樣開始了。

(應采訪對象要求，文中趙昂為化名)

安踏VS李寧：運動服裝能否苦盡甘來？

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1404

廣東電影不行？昇格傳媒拉來金發科技、安踏、胡彥斌撐腰

當大部分80後還在搬磚的時候，這個87年小夥子已經成為一家電影公司的董事長。

昇格傳媒不久前在廣州的W酒店召開了一場盛大的發布會，在會上除了宣傳今年的新片單以外，還宣布了新三板的上市計劃。這場發布會幾乎把所有電影公司的高層都請了過來，廣州城的精英圈子也都快到齊了。合影留念時，金發科技董事長袁誌敏被於洋拉住站在最中間。

於洋是昇格傳媒的董事長，其背後的資本方，有上市公司金發科技、安踏等，歌星胡彥斌也是這家公司的股東之一。

大屏幕上顯示著昇格傳媒的LOGO。於洋特地向來賓們介紹，這個有些形似廣州地標小蠻腰的標誌，承載著昇格傳媒的廣東電影夢。這家公司的廣東情懷打動了許多人，包括曾成功推出過《美人心計》、《古劍奇譚》香港金牌制作人林國華。

第一財經記者會後專訪了於洋，這位年輕創業者勾勒了一個宏大而有計劃的電影夢。

於洋致辭

廣東情懷

於洋大學未畢業就進了央視實習，北漂若幹年後南下廣州創業。其一手創辦的投資公司投了不少文創類的項目，早在十年前就已陸續涉及電影產業，此次整合品牌資源，成立昇格傳媒專註電影事業，是因為看到了電影產業“正在風口”。

看電影已經成為80後們的生活習慣。數據顯示，2015年中國票房總額達441億，同比增長了48.7%。如果中國市場繼續保持高增速，到2017年將超北美，成為全球第一大電影市場。

廣東貢獻了全國票房總額的15%左右，連續14年全國票房第一。然而與票房第一相比，廣東的電影出品卻少有精品。廣東省電影行業協會會長陳長兵指出，廣東省是電影消費大省，卻不是電影創作生產大省，電影產量雖然增長明顯，但有影響力的影片不多。

廣東的電影公司在業內名氣不太好。於洋直言，他本來要在昇格前加上廣東兩個字，後來想想作罷。“印上廣東兩個字的電影公司簡直擡不起頭來。”前段時間爆出廣東某影視制作公司以眾籌拍電影為名非法集資2億元被查的新聞，而這絕非孤例。“這幫人玩壞了廣東電影的名頭。”於洋有些憤怒，“他們只是借電影圈錢，而不是真正在做事情。”

於洋希望集結一幫人真正把廣東電影做起來。在當天的發布會上，昇格傳媒發布的片單中，不乏謝霆鋒、劉青雲等明星出演的大制作電影，還有熱門IP南派三叔的《老九門》（《盜墓筆記》前傳）及匪我思存的《人生若如初相見》等。

“相逢於微時。”這句話於洋兩度提及，一次是在描述他與香港金牌制作人林國華的相識，一次是說到他如何拿下熱門IP《老九門》的制作權。電影是一個需要大量整合的事業，好的創作、好的人才、資金，缺一不可。把這些東西能夠都聚在一起，並不簡單。

昇格的7位董事中，袁長長是金發科技副總經理、董事長袁誌敏之子，吳文侯是廣州市安大貿易發展有限公司董事長，該公司是安踏旗下最大的分銷商公司。黃俊淇是曾經出演《外地媳婦本地郎》中的演員，胡彥斌是歌手。

在當天的發布會上，昇格傳媒還與銀都機構，寰宇國際，愛奇藝，樂道互娛、指點無限（摳電影）五家企業進行了全領域戰略合作簽約。銀都機構是香港擁有半個世紀歷史的老牌電影發行公司，寰宇國際則是曾出品過《少林足球》的綜合性影視公司。而愛奇藝、指點無線（摳電影）則能夠為影視宣發提供高流量變現的互聯網宣發平臺，在影視網絡版權上進行更深度的合作。樂道互娛本身擁有電視劇、網劇等眾多超級IP，雙方過去已有愉快的合作，未來將在電視劇領域和超級網劇上進行內容研發，IP開發、投資、制作、發行等全方位合作。下個月，昇格就將在愛奇藝上推出網劇《老九門》。

亞洲電影計劃

電影情懷之外，於洋在行業前沿方面也毫不含糊。VR（虛擬現實）也是近來電影圈的熱詞。《星球大戰》、《複仇者聯盟》、《攻殼機動隊》、《火星救援》、《霍比特人》等知名電影都表示要拍VR版或VR預告版。對此於洋表示，昇格傳媒也會謹慎布局。

他透露，昇格傳媒的一家合作企業已在美國進行VR硬件的研發和生產。昇格傳媒未來將在福建和廣東兩地建設VR影視城，“這不是用來給遊客參觀的影視城，而是真正按照VR拍攝需求建設的用於拍攝的影視城。”他還打算涉足對VR影視從業者的培訓。

於洋說，VR強調的是身臨其境的感官體驗，與傳統的電影拍攝完全不同，包括對演員的表演要求也都不一樣。因此，從導演到演員到現場布局都有新的要求，VR技術將催生出完全不同的影視創作模式。

昇格傳媒對於未來的規劃不只是拍一兩部大制作，於洋對未來有更大的規劃。

在業內，廣東出品的電影一般被標註為“南派”電影，其發行範圍不僅限於廣東地區，而是包括整個華人區——東南亞各國、韓國、日本等地。這些地方與廣東語言相通，文化習俗一脈相承，觀影習慣大致相同，“南派”電影在這些地方的受歡迎程度遠高過內地，“在這個地方做‘廣東出品’電影的傳播和宣傳，可謂是天時地利人和。”於洋口中的傳播和宣傳，是指兩年前，昇格傳媒通過兄弟公司國奧影業所布局的“亞洲電影計劃”。

2015年年初，昇格傳媒以“聯動亞洲，影響視界”為願景，聯合亞洲之路俱樂部及亞洲範圍內眾多優秀電影企業，以香港作為中樞推出亞洲電影計劃，打造亞洲電影宣發、亞洲電影投資、亞洲電影版權、亞洲電影創新合作四大中心。

這一電影計劃已經在順利進行中。過去兩年，昇格傳媒在港澳臺地區參與投資《赤道》、《十月初五的月光》、《惡人報喜》等影片，均獲得不錯的市場反饋；新加坡影片《新兵正傳》、《我們的故事》系列等也斬獲新加坡及東南亞多個地區的冠軍高票房。