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垂直電商出身論——互聯網電商死！傳統出身電商活！

http://www.iheima.com/archives/34416.html

【i黑馬導讀】橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。如果以幾家垂直類電商為主線，從創始人出身的角度來看中國垂直電商併購倒閉潮，會怎樣呢？

先看兩家：初刻，許曉輝創辦於2010年11月，主打慢生活服飾的電商，2013年3月被凡客全資收購;新七天電器網，左英傑創辦於2008年5月，一家以賣電視為主的電商，2012年總營收8.8億。

雖然品類不同，但同樣是做垂直電商，同樣面對垂直電商最大的困擾——流量，方向卻截然相反，何解？

其一，老闆出身不同

許曉輝生於1977年，畢業於北大，從金山到雅虎，再回到金山，又到凡客誠品，最後創業初刻，走的是純互聯網路子;

左英傑生於1975年，畢業於中南大學，7年創維營銷，3年物美家電渠道，走的是傳統營銷路子。

再來看其他幾個有意思的垂直電商：

維棉，內衣、襪類電商，倒閉於2012年8月。創始人林偉，3年的海外留學工作經驗，英國MBA學位，國內最早的B2C網站之一「酷比得」任產品行銷總監，金山的早期創業員工，17GAME的營銷副總裁，極光互動副總裁。——互聯網出身。

瑪薩瑪索，男裝類電商，2012年8月傳出被收購、裁員傳聞，2013年1月又稱活過來了：「MasaMaso在2012年歲末實現了規模性贏利!」創始人孫弘，曾在傳統服裝業轉戰10多年，擔任過聖大保羅和威克多(VICUTU)老總。——傳統行業出身，當他不再受資本刺激追求規模，而是要利潤要效率，回歸傳統打法後，公司出現轉機。

樂淘網，幾度轉型，最早做玩具類，後做鞋類電商，2012年6月謀劃向品牌電商轉型，12月傳出虧損嚴重，核心團隊撤離北京遷至珠海。創始人畢勝，原百度市場總監和總經理助理。——互聯網出身，警醒而反省，導致數次轉型。

好樂買，鞋類電商，2012年年底傳出因資金緊張尋求出售，2013年1月傳出停止導航網站廣告投放，網站流量急劇下滑。創始人李樹斌和魯明，李樹斌是前搜易得網站CTO，而魯明具有20年傳統行業領域經驗。——互聯網和傳統行業組合。

名鞋庫，位於廈門的鞋類電商，從2009年到2012年的銷售額分別為：3860萬元、1.2億元、2億元、超過3億元。創始人許松茂，專注鞋類外貿二十年——傳統外貿出身。

其二、思路、打法不同

出身決定思路，經驗主導方法。

在互聯網行業，其興也勃，其亡也忽，靠的是資本燃燒，規模制勝，打的是戰役;在傳統行業，憑韌性，靠積累，看誰活到最後，短兵相接，打的是戰爭。

不同出身導致的思路、打法各異以三家鞋類垂直電商最具代表性。上述樂淘、好樂買、名鞋庫是國內三家最大的鞋品電商，品類一樣，做法卻猶如一支溫度計上的三個極點：樂淘在最高、好樂買居中、名鞋庫最低。

樂淘的畢勝，完全互聯網出身，高起高打，是資本玩法，08年成立至今已獲四輪融資超過7000萬美元，甚至連模式都是最輕的「實庫代銷」——不用花錢買貨，賣完再和供貨商結賬;

名鞋庫的許松茂，完全傳統外貿出身，慢生慢長，是傳統銷售的玩法，成立至今僅獲一輪阿里巴巴1500萬美元的投資，這還是基於阿里後台銷售數據的判斷之上——名鞋庫60%以上的銷售來自於天貓等開放平台。許松茂一開始考慮的不是去佔市場規模，而是公司的生存。能把產品賣出去就是生存，因此，他做電商的思維和傳統銷售並無二致，「到有人氣的地方開店」，淘寶人氣足，他就淘寶開店;京東人氣旺，就去京東開店。至於樂淘、好樂買後來也跑到天貓等開放平台開店，都是後話。

好樂買則介於樂淘和名鞋庫的做法之間，它比樂淘實——實庫實銷，「全倉儲」買斷模式，但又比名鞋庫虛——大量廣告投出，想聚流量做平台，迄今已獲三輪融資超過8000萬美金。

跳出這三家鞋類電商，前面提到的新七天電器網發展得也較為特殊。

新七天電器的CEO左英傑在電商界的知名度不如初刻的許曉輝，不如原庫巴的王治全。他做的新七天，走得雖慢，但活下來了。剛開始他和其他做垂直電商網站的老闆並無二致，想依靠官網實現銷售，甚至聚流量成為第二個京東。新七天最早還和庫巴網的前身世紀電器網相互競爭，兩家都不太好過。

在生存都成為問題的時候，2010年，世紀電器網被國美電器收購改名庫巴網，而新七天也為解決生存找到了另一種安全的打法。它替創維運營在天貓的官方旗艦店，當年創維的天貓銷售額從400萬增長到1億。2011年，新七天又接手了LG和亞都的天貓運營。到2012年結束，新七天的代運營甚至超越了B2C業務，佔總體銷售額的65%，代運營部分毛利率在10%左右。在垂直電商的寒冬，新七天以保守的姿態探索出一條「B2C官網+天貓旗艦店+3C電商託管」的新路。

垂直電商的解法

關於垂直電商的解法眾說紛紜。一位業界人士按傳統銷售的思維給出一種解法。

無論是線上還是線下，都應該遵循生意的本質和商業的基本邏輯。在傳統的商業銷售中，也有各種品類的銷售商，各類風格不同的商場。王府井倒了你可以去家樂福，家樂福倒了你可以去沃爾瑪，這個人流量很大的商業地產平台一定是存在的。互聯網也如此，與其說做垂直電商不如說是做某個品類或某個品牌的經銷商，天貓、京東等就是那些人流量很大的商場，哪個商場的人氣足，肯定就在哪個商場做生意。

初刻、維棉等垂直電商就比如是在偏遠郊區開了一個店，然後你除了做品牌做產品之外，還多了一份工作，花大錢打廣告、租個大巴把人流從市區中心往郊區導，那是費力不討好，成本抵不過來，如果資本不給予支撐，就無法繼續生存。天貓、京東等平台是互聯網的商業地產，最好是由真正的互聯網企業去做，搭系統、聚人流是他們做的事。

做過傳統行業的人，都比較現實，首先要生存，然後再發展，要規模。於是，我們是否可以得出一個推論——未來不好說，起碼到目前為止，大部分能生存下來的垂直電商，其創始團隊主要成員有來自傳統行業的經歷;大部分被收購或死亡的垂直電商，其創始團隊主要成員都來自於互聯網行業。當然，萬事沒有絕對。這個推論成立嗎?諸君不妨去套套。

垂直電商愈發迷茫：陳年在想什麼？

http://www.iheima.com/archives/36109.html

【i黑馬導讀】垂直電商曾經被業界追捧，現在又被業績質疑，究竟垂直電商的出路在何方?當事者迷，旁觀者也迷。樂淘想通過推自有品牌產品走出困境，而凡客現在想走上服裝電商平台之路。昨日，有媒體報導凡客上已經開始出售第三方服裝品牌的產品，其實這並非新聞，早在2月份《財經》雜誌就爆料出，從今年1月起V+產品已全部接入到凡客上。凡客這麼做讓很多人大跌眼鏡，凡客究竟想幹嘛？

凡客關鍵詞「調整」 V+要被拋棄?

凡客用了6年時間，從0做到60億的交易額，創造了服裝業的奇蹟，但奇蹟的背後是不斷的調整，從品牌，到全品類，再到品牌，又到平台，一次次的調整意味著凡客在不斷尋找發展方向。

這兩年凡客的關鍵詞毫無疑問是「調整」。2011年在調整品類結構與組織架構，砍掉那些膨脹時期的非服裝類產品，並重塑公司組織架構;2012年在調整庫存與優化供應鏈，清理庫存回籠資金，優化供應鏈注重打造凡客品牌;2013年初，凡客又開始調整公司的發展戰略了。

當年初陳年強調凡客將回歸理性，依靠時尚品牌經營之道，用庫存周轉效率來平衡規模和利潤，注重打造品牌而非電商平台時，得到了業界的認可。這也意味著凡客將專注品牌而非電商，陳年也開始不斷對外表態凡客是品牌不是電商。然而，時過不久，第三方服裝品牌已經在凡客開賣，這不由的讓人產生疑問，陳年到底在想什麼?

《財經》雜誌曾報導稱：據凡客內部人士介紹，今年1月起，V+產品已全部接入到凡客上。最近，有部分員工調入到一個類似「唯品會」模式的新項目組，預示著凡客有可能嘗試做商品閃購。此類做法都是為了讓凡客流量變現，也是傳統電商的運作模式。

V+首席運營官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年：如果這麼做，凡客的價值是什麼?V+的價值又是什麼?凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移?陳年回應說，凡客將堅定不移做自有品牌，V+只是盈利補充，「但它明明掙錢，我又不花精力，沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它」。 陳年透露，V+平台已連續四個月實現盈利，令他大感意外。

如今，凡客做了V+的工作，開始出售第三方品牌的服裝產品，那V+對於凡客究竟還有何價值?只是為了流量的變現?以目前的情況來看，凡客與V+之間存在矛盾衝突，有矛盾衝突的雙品牌戰略已經被認證不可行，庫巴與國美整合了，QQ網購與QQ商城整合了，那陳年是在幹什麼?

V+現在有三種宿命。第一種是品牌消失，完全由凡客取代，但這種可能性比較小，畢竟V+仍有價值;第二種是轉型品牌特賣，就像上文說的V+將會專注負責陳年密謀的閃購業務;第三種是打包出售，V+有著豐富的服裝品牌運營經驗，把V+獨立出來打包出售給其他綜合電商能賣個好價錢，對蘇寧易購、國美、1號店都有一定誘惑力。

但估計第二種的可能性更大一些，畢竟V+的人也都是凡客人，賣了影響凡客士氣、關了又是損失。專注做服裝閃購是最好的結果，同時以獨立的網站做閃購還不會影響凡客的正常銷售，又能提高流量轉化。

補充SKU?流量變現?為上市做準備?

但就算凡客要做閃購，也可以再成立個子站，為什麼要用凡客主站銷售第三方產品，V+做閃購呢?

有分析稱，凡客去年專注於清庫存，新品上線比較少，而凡客又需要有新品支撐，所以大量上線第三方服裝品牌產品。但這種做法對消費者認知有著極大的影響，凡客缺乏新品到什麼程度才會採用這種做法?

另外，還有可能是凡客急著流量變現，凡客的流量要遠高於V+，流量變現能力也強於V+，這一點也得到了已經在凡客上開售的品牌商韓都衣舍方面的肯定。但在財務上，陳年稱去年第四季度實現盈利，現金流情況也非常好。那陳年為什麼幹這種飲鴆止渴的變現的事?銷售其他品牌的服裝產品不僅會對消費者認知產生影響，同時還會對自身業務造成衝擊?既然有資金周轉又何必急於變現?難道凡客要美化一下業績做好今年上市準備?

凡客不僅要做「優衣庫+ZARA」 還要做百麗?

年初，凡客發出信號要做「優衣庫+ZARA」，將重點打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈，和以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。

凡客在試圖形成優衣庫+ZARA的模式，這是兩種不同的供應鏈管理模式，但去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說，12個事業部就如12個獨立公司，各個事業部都有自己的生產中心和供應商，抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。

做平台注重規模，而做品牌要注重供應鏈管理。控制好供應鏈是做好品牌的基礎，凡客有能力通過數據中心，建立環形的信息反饋機制，並以消費為導向，打造推動式供應鏈管理模式，根據數據定產定量，保持高效的庫存周轉，同時還可以嘗試C2B運轉模式。這種供應鏈管理的方式才能與優衣庫、ZARA等成熟的服裝品牌比肩。

過去凡客以優衣庫為模仿對象，以生產大量的基本款服裝為主，而在1月21日，凡客時尚女裝頻道上線，這意味著女裝頻道要學習的是H&M、ZARA等國際快時尚女裝品牌：把握時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。

陳年要做的不僅如此，他還要做成服裝界的百麗。在品牌建設與供應鏈管理是凡客以優衣庫和ZARA為參照，而在品牌與平台共融的問題上陳年要向百麗學習。百麗的模式為自主品牌加渠道平台雙線發展，旗下擁有十個自主品牌，並代理十多個國際大牌，如耐克、阿迪達斯、新百倫等。

^{但凡客目前的處境與百麗也有著不同，在電商平台層面百麗是整合出了優購，而優購從誕生之日起就是平台，百麗作為優購的母體有著豐富的自主品牌與代理品牌，無論是最開始的淘秀網還是後來整合的優購，都是平台基因。而現在凡客是想把品牌轉換成平台，凡客這是在用生命做模仿。}

^{凡客已經歷過大風大浪了，相信他們對品牌的理解肯定高於筆者，在凡客網站上賣其他品牌產品對凡客品牌造成的傷害，陳年必然了然於胸，最後品牌與平台在消費者心智中會變得不倫不類。那陳年在想什麼?凡客是否還有後招?準備打造更多子品牌，凡客作為總平台?最後形成百麗模式?}

結語

陳年年初的表態已經很清楚的表明凡客要專注品牌了，而現在陳年又要把凡客做成平台，陳年究竟要做什麼?

最後梳理下凡客目前的情況，陳年想將凡客打造成「平台+品牌」模式，類似百麗。在平台層面，「凡客」將作為服裝平台，「V+」將被打造成服裝類閃購平台。在品牌層面，凡客可能會推出更多子品牌，包括剛收購的初刻，以及VT，或者正在構思中的其他子品牌，在品牌運作與供應鏈管理上走優衣庫+ZARA這兩種模式。

陳年的格局不會侷限在品牌上，平台才是他最想要的，看來陳年已經想的很清楚了，但真要這麼做，凡客還有很長的路要走。

垂直社交大行其道：細數國外八大小眾社交網站

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Date My Pet

為了避免約會結束後帶對方回家卻發現她/他不喜歡或對寵物過敏， DateMyPet.com提供瞭解決之道。

答應約會前你可以先到網站上查對方是否有飼養寵物，數量和品種為何?這樣到對方家裡時才能有心理準備，但這也要對方是網站的會員查的到吧?

Farms Only

你有反都市人情結嗎?你只想跟土生土長的鄉下人約會嗎?到FarmersOnly.com就對了。

網站聲明寫著：「歡迎守舊樸實的鄉村朋友加入。」上面甚至還寫著「我雖然寂寞，但收割季節我無法約會」的標語。根據該網站表示，跟5年前成軍時相比，日註冊會員已經成長2000人，擁有超過10萬名用戶。

Line for Heaven

誰說宗教無聊?Line for Heaven每週會舉辦比賽讓每位用戶替對方進行數位祈福獲取「好報」(karma)點數。每週日，獲得足夠點數的用戶就可以進入「天堂」，更棒的是任何宗教的人都可以參加。

網站在介紹文中表示，他們最主要的宗旨是要推廣不同信仰相互包容的觀念，他們甚至在God這個字上加上括號，表示不嚴格定義神的概念。

My Free Implants

豐胸隆乳手術相當高昂，有網站師法現在很紅的眾募(crowdfunding)概念，提供女性使用者一個線上募款平台，用戶建立個人檔案並自我介紹，捐款人可以自行決定是否要資助用戶動手術。

網站說，你可以捐錢一個陌生人幫她完成夢想，換來「一輩子的友​​誼」，也算是雙贏局面。

Stache Passions

想要找個嘴上有毛的伴侶嗎?這是專門對愛胡人士推出的約會交友網站，想加入網站的男性不管留的是達利胡、海象胡或八字鬍都沒關係，只要有鬍子就符合交友標準!

Match a Dream

每個人都做過怪夢， Match a Dream提供一個讓網友討論夢境和解夢的平台，用戶可以使用夢境主題資料庫「爬文」，討論尺度百無禁忌，提交問題可以匿名沒有人會知道你做了什麼怪夢。

Ravelry

Ravelry是一個針對愛好織品人士成立的社交網站，不管你愛的是針織、十字繡或編織都可以加入，它的操作方法與圖像社交網站Pinterest很類似，以呈現圖片和作品概念為主，甚至還提供會員販賣作品的平台喔!

網站成立於2007年，現在有超過300萬名用戶。

Star Trek Dating

網站名稱已經夠明顯了吧!這是專屬影集《星際迷航》粉絲的約會交友平台，網友可以免費註冊還可以使用即時聊天和搜索會員等服務。

新浪VS虎撲網，門戶與垂直門戶的殊死較量的2.0

http://www.iheima.com/archives/48094.html

不出意料，在13年6月上一份為期三年的直播權合約剛剛結束以後不久，新浪就迫不及待地和NBA又談下了一紙新的、範圍更廣泛的合作規劃，並進一步提出了要以NBA頻道的社區化為範本，來帶動日顯老邁的門戶實現轉型。(見鈦媒體此前報導《拿下NBA，新浪微博反哺門戶社區化》)

巧合的是，近年來NBA影響力在國內擴大的另一最大受益者—-虎撲網，也正穩步走在封閉社區向開放門戶轉型的路上。從某種程度上可以說，他們的各自轉型這也讓這兩位國內互聯網界離NBA資源最近的玩家，猶如兩列迎面而駛的列車一樣，逐漸靠攏。

　「一鳥在手」的新浪

據說新浪為了談下和NBA的新合約可是花了2-3億銀子的不菲代價，這其中的主體便是具有排他性的賽事播出權。

拿下播出權意味著未來幾年新浪依舊是國內最容易靠NBA賺錢的網站。因為比賽的內容無論走到哪裡都是稀缺資源：用ESPN總裁John Skipper的話說就是「只有直播才能真正推動業務」。

除了在自己的渠道上直播賽事外，ESPN還會圍繞賽事製作大量節目內容，然後通過把這些內容數字化後推送給用戶(諸如《Sport Science》這種自制節目火爆的很)。在未來，無論是為了更好的吸引用戶還是搞體育視頻營銷，就對比賽內容的二次開發、直播水平等諸多「硬件」環節而言，新浪還是需要繼續學習(吐槽一句，都十多年了吧，國內這麼多體育節目也就《天下足球》能看的下去)。

「一鳥在手」基本能讓新浪NBA做到「衣食無憂」，但光靠比賽播出權來盈利，畢竟是一件很「粗放」的事情，很容易演變成播出方與體育賽事轉播成本之間的一場單純較量：主要就看你的廣告銷售能否趕上並甩開不斷攀升的轉播成本了。

這也是新浪試著尋求其他路徑，來將這紙合約帶來的收益最大化的原因。

「微博反哺門戶」需要解決的問題

合約中除了基本的比賽播出權外，還包涵了移動端、遊戲、社交電商等諸多方面的權益。以此為基礎，新浪也提出了「微博反哺門戶」、「NBA頻道社區化」等思路。

從這些思路里面可以看出兩個很明顯的改變：

第一是對傳統的以比賽播出權為核心的商業模式的改變。原有的模式，本質上還是傳統媒體的二次販售，而現在圍繞著播出權在它的上下游開發出更多的商業機會;

第二則是對傳統門戶「有讀者無用戶」或者說「有流量無ID」的改變。歷來傳統門戶網站(就跟如今漸弱的線下媒體一樣)，只有「讀者」和「流量」概念，如今想要通過引入更精確更容易挖掘的「用戶」概念來實現價值。而第一種改變要想實現，很大程度上還必須立足於第二種改變的基礎之上。

資本需要空間和故事。「微博在用戶和內容層面上反哺門戶」現在更像是正在加快商業化進程的新浪說給大家聽的故事。而要讓這故事成真，微博就不可避免的會加劇和論壇對用戶的爭奪(尤其是在比賽時段內)。在這種大背景下，發生在今年4月份時候的新浪微博封掉虎撲官方帳號一事也就很好理解了(詳情可自行搜索《新浪為啥跟虎撲「過不去」》)。

一般而言，社區和論壇的支柱來自於兩方面：各類內容資源和包含等級制度的用戶關係。以微博為代表的社交網絡近年來的崛起削弱了體育社區在用戶關係上建立起來的優勢。但在資源呈現上，很多時候微博依舊力不能及或效果不佳，這不是因為微博運營人員不努力，而是微博產品特點和互聯網賽事消費特性等因素綜合的結果。因此新浪想要在這場爭奪戰中獲勝，必須想辦法解決或弱化以下幾點問題帶來的影響：

　　1.內容的缺乏

前段時間有人在為微博活躍度下降與否爭執不下，最後的結論是大家看的多發的少、就算發也是轉發多原創少，這就在量上導致了內容的匱乏;同時微博的產品特點，也很難催生出有深度的長文內容(長微博是一種解決方法，但其以圖片形式存在的特性使得搜索變得很困難)。沒有量和質的保障，所謂的內容反哺就不可能實現。

因此想辦法刺激用戶創造內容就變得很重要(話說回來新浪早年並非不重視內容這塊，博客剛興起的時候就拉了一大票體育界名人開博寫文，並封了一批非名人做「著名體育寫手/博主」;但前者除了少數專業的體育媒體人外，無法持續提供內容，而後者的水平在博客這樣一個封閉的體系中自娛自樂無法獲得廣大球迷的認可)

　　2.微博場域的限制

當初微博大張旗鼓的設立了30個球隊的公共賬號，想讓他們成為各自球迷群體中的KOL，但媒體基因過重的新浪玩著玩著卻發現這30個賬號更多的成了球迷瞭解各隊消息的「媒體渠道」而已。微博以社交關係網為內容流動路徑的特點，使得體育迷們在微博上只能以大小不一的圈子形態進行互動;而傳統論壇內容由於公共性的特點，更便於用戶發現內容。

打個比方，前者就像是你在食堂吃飯，買了飯菜後和熟悉的同事們上一邊吃去;而後者的「廣場效應」更為明顯。形成的網絡場域不同，效果也就不一樣。加上考慮到對賽事不感興趣的友鄰對被刷屏的厭惡，所以依舊有很多球迷用戶會選擇在比賽時間留在論壇而非遷往微博。

　　3.內容的呈現

首先就是微博時間軸對內容的淹沒，而論壇儘管在更新速度方面不及前者，但相比信息量龐大的微博反而能給人以更多消化的空間;

其次，優質內容在微博上如何凸顯也考驗著新浪的運營團隊:一個成功的論壇在內容貢獻和審核這兩大環節上已經基本都能由用戶完成，但在微博上，用戶要想「頂」一個內容基本上只能靠轉發。但即使如此，如果這些轉發無法突破一定量或被大號看到的話，內容依舊會成為漏網之魚。對此新浪必須想辦法給微博用戶更多的「賦權」，這既能減輕運營人員的壓力又能幫助優質內容的更多浮現，否則通過微博來UGC只能淪為一句空談。

最後必須注意的還有競技體育的特殊性問題

不同群體的用戶很容易因為比賽產生對立，互相的攻擊謾罵也就成為了體育社區的常態，對此放任不管只會加速社區的分裂和崩潰。微博亦是如此，放任球迷群體互黑對罵，看似熱鬧，但只能徹底毀掉絕大部分人的用戶體驗，反而產生飲鴆止渴的效果，最終逼著用戶離開。

　「高築牆」的虎撲

與新浪握著賽事直播權「進可攻退可守」不同，論壇質量和優質的用戶資源始終是懸在虎撲頭上的達摩利斯劍。畢竟有太多論壇已經在經歷了「核心用戶生產—論壇膨脹—論壇水化—核心用戶出走」的興衰週期後倒下，06、07那幾年學校裡男生最常上的籃球論壇就是虎撲和包卜，現在還有多少人記得後者?

對虎撲而言，擴張和水化在近年來一直是一對形影不離的雙胞胎。時不時出現在熱榜上的資深用戶的「離開宣言」都會引發相應板塊的一陣小小騷動，原因大都是對論壇質量下滑的不滿之類的，但對於已經決意走向開放門戶的虎撲而言，這些用戶流失都成了轉型必須承受的代價。解決問題的唯一出路就是如何把論壇優質用戶的新陳代謝維繫在一個可承受的範圍內。

大量能生產優質內容的用戶成為了虎撲將自身與其他競爭者隔開的高牆。而憑藉著這牆內的用戶，虎撲也在努力實現著自己的商業多元化道路的探索。

電商路上可能的衝突

其實體育用品是個蠻適合做電商的領域，相對於豪門和明星，相對不那麼起眼的球隊和球員也依舊會有自己的擁護者願意掏錢相關產品，而線下的門店總是無力滿足這種典型的長尾需求，這也是為什麼如今國內球衣代購需求如此旺盛的原因。

跟其他電商相比，虎撲的最大優勢還是在於它築起的那道用戶高牆—-交易區能火起來，很大程度上就是因為用戶聚集後所形成的濃厚的裝備文化和球鞋文化。

早在3年多前虎撲就開過一個叫卡路里的獨立電商平台，結果這平台最後以不敵自家的交易區宣告失敗。然後在去年虎撲換了個思路，改走導購平台的路子，推了一個叫「識貨」的版塊，藉著交易區的人氣，發展的勢頭比較順利。現在不光賣運動相關產品，還出現了數碼和汽配之類的東西(說個細節，用戶登錄虎撲後，只有兩個欄目會有更新內容的提示，其中一個是論壇精華內容彙集的熱榜區，另一個就是「識貨」，可見虎撲對電商這路子的重視程度)。在這個版塊裡，打上了「NBA授權」標識的各類相關產品佔據了一定的比重，黏性高的社區用戶們捨得為這些「官方認證」的玩意兒花錢。

但在這次新浪與NBA的新合約中，NBA電商的運營權也被納入了協議框架，並被當成未來門戶轉型和做社交電商非常重要的部分，相關授權產品很可能會作為專屬會員特權以及獨有商品售賣等增值服務來吸引用戶。因此這兩者在未來電商道路上可能出現的競爭甚至衝突，值得進一步關注。

【每日一黑馬】拉勾網：用垂直細分顛覆平台巨頭？

http://www.iheima.com/archives/49485.html

作者：杜航

這些年網絡招聘爆髮式發展後，網絡招聘模式基本成熟，國內市場被幾大傳統招聘網站瓜分。雖然傳統招聘網站市場佔有率大，但是許多問題也日漸突顯。一方面，對於用戶，傳統招聘網站主體用戶群為大學生等工作經驗較少的人，而許多行業中擁有幾年工作經驗的專業人才不能在這類網站滿足求職需求，此外信息冗長，缺乏針對性嚴重影響體驗度;另一方面，對於招聘企業，應聘者信息篩選過濾的不足，導致企業招人低效。

針對這些缺陷，網絡招聘衍伸出了新形式，一個是獵頭機構的誕生，還有一個，就是招聘市場細分。國內市場細分的招聘網站陸續出現，生物醫藥領域的丁香人才網，IT領域的海丁網，電子商務領域的派代，金融領域的金融圈，藍領技工普工群體的中勞網，畜牧領域的中國畜牧行業招聘網。雖然專業招聘網站良莠不齊，但市場細分成為未來趨勢。

涉及互聯網領域的細分招聘網站有一些，但要找一家業內形成品牌的，依然沒有。拉勾網正是在這種行業需求下出現的。「這個行業缺乏完全垂直於互聯網的招聘平台，那麼多人來找我們找人，其實我們可以幫他們去找人，在創業的階段，拿到A輪B輪C輪的企業他們依然是在創業期，這個招聘也是在做創業服務周邊，我希望這些企業能夠通過我們招到一些人，尤其我們孵化這些，我們搭一個線上平台，給他們做招聘，免費給孵化團隊招人，一個月推薦一次。」3W合夥人馬德龍對黑馬哥講述產生拉勾網的緣由。

作為垂直於互聯網的招聘網站，拉勾網有以下兩個特點。

首先是互聯網職位的專業細分。幾乎把互聯網領域所有的專業職位都囊括了。由於傳統的招聘網站往往不是專注某一行業，無法在互聯網領域做得太專，因此很多互聯網專業職位在傳統網站找不到細緻的職位劃分，往往會被諸如架構設計師、系統設計師等替代。馬德龍舉了個例子：比如我想找一個DBA(數據庫管理員Database Administrator的縮寫)，壓根就找不到這個字段，沒有這個職位分類，我在這給你解決這些問題，我把互聯網最細微的職位都放在這了，你搜DBA，DBA的職位就出來了。

其次是為企業做背書。拉勾網要捨棄那些表面的企業介紹，而注重企業的老闆是誰;規模怎樣;經過幾輪融資;待遇如何這類最重要的信息，給求職者呈現一個真實的企業。除了拉勾網自建這個企業信息外，還將和第三方機構合作，為求職者提供最真實精準的公司信息，作為判斷公司未來前景的有力依據。靠譜的推薦，不靠譜的弱化甚至強烈建議不要投遞。

此外，黑馬哥再帶你看一個拉勾網有趣的細節設計——訂閱。

馬德龍這麼描述訂閱的：「如果你不願主動去投遞，還有一招，你可以訂閱這個職位，在這裡面可以關注你感興趣的職位，給未來做儲備，我會給每個職位都打上標籤，你可以從資料庫去篩選這些公司，選擇一些感興趣的，你可以設置我不要每天都給你投遞，只要設定每個禮拜我給你投遞一封郵件，或者微信告訴你，等有新的職位的時候，我會發現跟你需要的匹配度非常高，我就會給你發一封郵件，這時候你點了這個職位，你可以不用去投遞職位，我能夠讓招人的企業來主動聯繫你。通過郵件來解決求職者微妙的心態，同時解決了讓企業知道他要找的人在哪的問題，原來招聘的人誰看了我們的職位我都不知道。」

為什麼會出現訂閱這個設計呢？這需要從拉勾網定位的用戶群說起，雖然拉勾網定位在創業服務周邊，但初始創業團隊的招聘更多被作為一種創業基礎服務，而不是營收方向，這個精明的互聯網組織很清楚，這是個髒活累活。雖然創業團隊招聘需求擺在這裡，但是一直是個難題，初始創業團隊難以拿出資金招人，求職者也不願冒風險到一個薪資水平有限的創業團隊，這一塊到現在也沒有成功的商業模式，已經敗北的吹號網就是前車之鑑。所以拉勾網定位的用戶群是兩年到五年互聯網從業者。這些人有什麼特點?經過兩到五年的經驗積累，他們基本成長為行業裡的中高端人才，與此同時他們找工作有點被動，不太會去傳統幾大招聘網站投遞簡歷，而更希望能直接接觸HR或企業高層。這時候很明顯了，他們需要獵頭。雖然拉勾網是招聘網站，不是獵頭，但這個訂閱設計卻針對性很強地在為獵頭工作積累資源。醉翁之意不在酒？黑馬哥還不能妄下定論。

但是黑馬哥還是想說說，拉勾網到底有沒有戲？作為國內專注互聯網招聘的網站，拉勾網確實有其優勢所在。

首先，用戶體驗得到提升。職位細分與企業背書說到底，都是用戶體驗。傳統招聘網站雜亂冗長的信息得到精簡與梳理，用戶獲取信息變得更加精準高效。

其次，線下線上互為一體。3W咖啡館和活動為線下交流創造了條件，線上交流可以通過這個固定場所轉到線下進一步實現深入溝通，反過來，通過咖啡館和活動的宣傳推廣，又可以將線下交流引到線上平台，讓線下得到更大的資源。

其三，專業的人做專業的事。3W本身就是個互聯網圈子，拉勾網作為圈子中的一個團隊，本身就更加瞭解用戶的需求，也更加瞭解招聘企業對專業人才的需求，這讓用戶找到心儀的企業、企業找到合適的人才都更具針對性。

最後，順應行業趨勢。網絡招聘模式基本成熟之後，未來的趨勢是市場細分，既可以是行業的細分，也可以是區域、從業經驗等的細分。垂直互聯網專業的拉勾網正是順勢而生。

一枚硬幣總有正反面，而拉勾網的缺陷也是顯而易見的。首先，拉勾網並沒有形成強大的競爭壁壘，作為現階段的核心特點——職位細分和企業背書根本無法形成實際意義的競爭壁壘。

其次，如何構建用戶粘性也是拉勾網亟待解決的問題。職位細分和企業背書還不足以讓用戶產生粘性，如何發揮互聯網圈子資源優勢，給用戶帶來獨到的有效資源，進一步提高用戶體驗，是形成用戶粘性的關鍵。

再者，市場佔領有難度。網絡招聘市場基本被幾大巨頭瓜分，拉勾網雖然專業性很強，但瘦死駱駝比馬大，何況巨頭還沒死，在用戶已經形成一定使用習慣的狀態下，能否搶到市場，仍不明朗。

最後，行業模式固化。在這些年網絡招聘爆髮式發展後，形成了固化的行業模式，產品服務同質化嚴重。拉勾網雖在用戶體驗上有所改進，但依然處在行業模式裡面，沒有顛覆式的創新，就難以有真正的活力。

垂直電商如何迅速上量

http://www.iheima.com/archives/50220.html

如何引流

流量從哪裡來?無外乎是免費流量和付費流量。免費流量的來源包括直接訪問、SEO、新媒體等。付費流量主要是SEM、CPS、CPC 、硬廣及其他方法。許多人說流量很貴，一個訪客要兩百塊，也許不止，也許不用，關鍵看你怎麼做、你做了什麼、有沒有很強的能力。為什麼淘寶的流量不用兩百呢?這不是已經否定兩百塊錢的說法了嗎?

如何做好付費流量?SEM、CPC、硬廣或者其他，每個方式要求的能力不一樣。

SEM需要的首先是策略。據我瞭解，許多醫藥電商的SEM是外包的，但我們是自己做的。雖然一開始做起來很苦、很難，但是如果沒有跟品種很好的結合，跟關鍵詞很好的結合，沒有後台再一次跟進的數據，轉換率是上不去的。

其次，需要有人才。SEM需要有很專業的人才，而且需要的人數還不少。

第三，要有規模。規模取決於你跟搜索引擎簽訂的簽框協議。簽訂的是大協議，各種搜索引擎才能給你好的詞庫，否則成本就輸了。

第四，要有好的產品，有更多收錄更高的產品。

第五，要有評估。做好SEM，要有強大的系統支持。你的競品詞、競價詞，還是疾病詞、品牌詞，必須有系統對效果進行監控，如果沒有數據的支撐，你不知道背後發生了什麼。

CPS也有許多要求。比如，你與所投放的網站吻合度怎麼樣?如果一個賣藥的到美麗說、蘑菇街這樣的地方合適不合適?你賣的商品跟喜歡這個網站的用戶吻合度怎麼樣?你的產品廣告文案做得好不好?這些都會影響效果。

付費流量和免費流量都有許多獲取方式，每個通路需要具備不同的能力。哪些流量是我們具備或容易打造的?

專業才有出路，專業的意思是你在某個領域非常厲害，能成為第一。中國這麼大的市場，能在某個領域做到第一，不得了。一個「第一」好過五個「第二」。康愛多的訪問量為什麼這麼大?就上面幾個招數。分步驟地聚焦，把一件事做深做透，而不能多個事情一起做。先把一件事做好了，再做第二件。康愛多就是聚焦一段時間做一件事，先後無所謂。比如，你聚焦你的品種，你的關鍵詞排名就會到前面。微信和微博也有用，做深做透也能帶來可觀的流量，有專門依附在社交媒體上的電商，比如只用微博引流的快書包。

如何轉化流量

轉化率跟什麼有關係?系統能力、產品的吸引力、頁面營銷力、客服承接能力、購物流程、供應鏈。

如果你的網站半天才打開，用戶還會看麼?產品需求越剛性，越容易銷售。頁面營銷能力跟店員推薦能力一樣，不同的推薦能力產生不同的銷售結果。藥品的諮詢需求較多，你的客服能承擔多大的諮詢量?用戶不喜歡複雜的購物流程，有一個數據可以說明：用戶從加入購物車到最終實現交易的比例只有40%。有好的供應商支持才能有好的價格和商品。

作為要做官網的企業，我們究竟具備了上面的哪些能力呢?我們不可能同時每一點都做得很好，我們只能在某些點去發力。

客單價跟品類、產品有關係，跟客服人員的能力有關係，跟我們的營銷方案有關係。我們是否做到了做客單的能力呢?「綠瘦」一個訂單客單價一千多，天貓醫藥館的客單價不過百八十塊。

除了流量、轉化率、客單價之外，回頭客也是關鍵，因為流量怎麼做都是貴。回頭客為什麼回頭?讓用戶覺得爽。康愛多的用戶復購率超過50%，而一般淘寶的復購率只有10%~12%。康愛多的目標不是達到多少銷售，而是回頭率、客服的好評率、差評率、退貨率、成單率。

如何快速上量?我覺得跟我們所擁有的資金、人才、供應鏈等資源有關。比如，康愛多最早做天貓的時候在半年內幾乎只賣藥，因為我們沒有計生供應商和器械供應商，也沒有任何這方面的人脈，但是OTC藥品是現成的。如果只是追趕別人就會很累。

定位很重要。首先是模式定位，你是要做「綠瘦」那樣的單品網站?還是做全品類商城?還是只做隱形眼鏡這種某一類的「專科商城」?抑或是只在天貓上開店?

其次是人群或者疾病定位，即我們服務的對象是誰。服務每個人是無法做到的，我們的人群選擇範圍可以是男人、女人、老人、小孩、母嬰;定位的疾病可以是糖尿病或者腫瘤。定位怎麼定，由你的資源決定。

康愛多的官網是定位年輕人的，三十多歲的男人、女人，他們的市場很大，年齡更輕的根本沒有需求。三十多歲的女人第一愛漂亮，第二會有些小問題，會有擔憂;男人這個年齡段開始有發展，同時自身的毛病也出來了，比如掉頭髮、前列腺增生等。因此，康愛多主打「男強女美」。

內功是根基，一切都離不開人。這一行很新，沒有太多現成的人才，每個人才都是寶。康愛多電商團隊現有400人，其中七八十人都是儲備人才，一旦爆發必須有人頂上來，現成的人才是沒有的。技術也是根基，想做獨立官網一定要自建系統，需要很多技術人才。

康愛多希望全年做到4~5個億，但我們不會瘋狂投廣告，而是做好站內營銷。

【TMT投資小技巧】發現垂直領域的平台價值 為夢想轉型

http://xueqiu.com/1208469199/26034267
上一篇《TMT投資小技巧：尋找高科技企業的業績彈性和避免踩雷》中提到TMT行業一大特點是前期研發投入大，壓制了業績的釋放，如果會計處理保守，且後期新研發的產品帶來銷售較大增長，那麼將帶來業績的爆發增長和股價的翻倍飆升。
      http://xueqiu.com/1208469199/25813193

      今天我們來探討一下TMT中的互聯網行業特點，試圖抓住投資相關標的的合適時機。互聯網行業一大特點是：前期大量燒錢投入，通過「免費」、「優質的內容」和「社交關係」等方式積累大量的粘性用戶，進而推出各種增值服務，利用海量用戶的長尾效應實現不可思議的盈利增長。
      那麼，這就注定了他們在前期，甚至很長時期內報表各種不好看，持有者被誤以為是投機者，這其實都是因為大家忽略了他們的平台價值。

      舉個例子：$東方財富(SZ300059)$ 2013半年報顯示，上半年公司實現營業收入同比下降39.82%，淨利潤同比下降139.26%，然而它今年的漲幅卻超過300%，市值125億左右。中報公佈了目前國內有效股票賬戶數是1.4億左右，基金賬戶數是0.4億左右；用戶在各財經類網站中瀏覽的時間有一半是在東方財富網，該網站日均用戶到達數是800多萬。基於這些數據，我們拍腦袋的假設：中國有2億左右的各種理財人群，其中10%是東財網的粘性用戶，即2000萬人，由於東財網推出了基金購買、活期寶、定期寶、LEVEL2交易軟件等等各種增值服務，如果未來平均每個用戶每年願意花100元來享受這些服務，那麼，單單增值服務一年收入就是20億，而100元對於賬戶10萬左右理財人群只相當於一筆全倉交易的手續費。如果東財網的互聯網券商牌照獲批了呢，你還覺得它125億市值是高估嗎？

      通常大家會用用戶數量、用戶粘度和用戶單位時間帶來的潛在價值這三個指標來衡量一個平台的價值。如何進一步分析呢？我提一個思路：互聯網平台解決的是一對供求關係中供需雙方的信息不對稱問題，我們把平台的價值也拆分成供需雙方來衡量：

      平台價值 = 用戶量 * 單個用戶價值
                     = 內容供給方帶來的價值 + 內容需求方帶來的價值
                     = 供給方用戶量 * 每個用戶帶來的價值 + 需求方用戶量 * 用戶粘度 * 用戶單位時間潛在價值

      在這個等式中，內容供給方可能帶來的價值有： 廣告收入、會員費收入（比如天貓開店收費）、收益分成（APP store模式）等，內容需求方可能帶來的價值主要是各種增值服務收入。

      單看平台和供給方的博弈：如果供給方數量越多，行業競爭越激烈，那麼能帶來的價值就越高。比如$搜房(SFUN)$、$三六五網(SZ300295)$ 等地產類平台，一大部分的收入來源是各個房地產商的廣告費，如果接下來房地產步入不景氣，那麼廣告的投入會更大，甚至出現網上團購等收益分成的收入模式。反之，如果供給方處於寡頭和強勢地位，那麼帶來的價值甚至有可能是負的，比如視頻網站，上游內容供給方在牌照管制下處於寡頭地位，視頻網站需要付高額的版權費才能獲取到高質量的內容。
     相應的，平台本身的特點也決定了在博弈中的話語權，平台分為綜合類平台（如微博），和垂直領域平台（如雪球）。垂直平台的用戶特點是同一類用戶，因此它給供給方能帶來的價值更大，比如一傢俬募想募集一款產品，那麼來雪球做廣告的效果遠好於去微博做廣告的效果。如果一個垂直領域內，只有一家特別突出處於壟斷地位的平台，那麼他的價值就更大了。
      總結一句話：在一個競爭激烈的傳統行業裡，處於壟斷地位的垂直互聯網平台，將具有很大的供給方帶來的價值。相關A股標的還有：$上海鋼聯(SZ300226)$ 、$生意寶(SZ002095)$ 等。

      再看平台和需求方的博弈：如果需求方數量越多，越符合長尾分佈，那麼需求方給平台帶來的價值也越大，因為處於弱勢的單個用戶只能依賴平台來使自己的利益最大化；不同垂直領域用戶能帶來的潛在價值也是不一樣的，比如理財領域的用戶都是比較有閒錢的，地產交易領域的用戶都是要做一筆大交易的，奢侈品領域的用戶都對價格不敏感等等。
      相應的，平台需要提高粘性，可以通過縱向一體化的策略來實現，因為用戶總是希望在一個APP中搞定所有的事，比如從開戶到交易到收益統計，從數據分析到與股友交流，如果都能在一個APP中完成，那麼它對用戶的粘性是很強的；地產網站則一般都包括新房、二手房、裝修、小區業主論壇等一條龍服務；$去哪兒網(QUNR)$ 則從訂機票開始擴展到接機送機服務了。
      總結一句話：一個用戶越符合長尾分佈、縱向一體化服務做得越好、客群越捨得花錢的平台，將具有很大的需求方帶來的價值。相關A股標的還有：$中國平安(SH601318)$的互聯網金融戰略、$網宿科技(SZ300017)$ 將要推出的移動互聯網CDN云平台、$中南傳媒(SH601098)$ 正在推廣的電子書包等。

      綜上，我們探討了一些嘗試給互聯網平台進行估值的考慮因素，希望大家一起來補充，一起挖掘那些被低估的、處於爆發前夜的垂直領域平台。

500萬垂直競爭分析——互聯網彩票的江湖廝殺 Ricky

http://xueqiu.com/6654628252/26157826
這是最好的行業也是最壞的行業，之所以稱之為「江湖」，一是這個行業由於彩票的「博彩」屬性顯得非常特殊，在很長一段時間內並不是個規範的市場，即使現在也只是開始規範發展的早期；二是這個行業有很多傳說...行業信息披露匱乏，初入研究，如果有不符合事實的地方，歡迎拍磚歡迎爆料....
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文/i美股資產管理有限公司 Ricky （持倉披露：文章發表時，本人及所在機構不持有$500彩票網(WBAI)$ 的股份，但是不排除未來投資該公司的可能性，包括IPO認購。發表此文對相關股票不形成任何投資建議）
轉載請註明出處
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上一篇《500彩票網VS淘寶彩票們的優劣勢》重點分析了500萬和淘寶360這些互聯網渠道的競爭，淘寶彩票們攜海量用戶優勢紛紛推出自己的彩票頻道，淘寶彩票們互聯網彩票銷量猛增，給500萬們帶來壓力，但是500萬和淘寶彩票們也有很大的差別，淘寶彩票們是互聯網巨頭的子頻道，做彩票只是將流量嫁過來的變現方式，吸引的是打醬油用戶，而且主要吃的數字彩銷量。而500萬這類專業彩票網站則是提供專業購彩服務，吸引的是專業彩民，主要做的是競技彩。上一篇推出以後，不少人說怎麼忽略了澳客網？澳客網這些垂直彩票網站當然是不容忽視的，而且我認為垂直彩票網站的競爭分析更加重要！淘寶彩票360彩票可以說是少林武當，各專業彩票網站則是江湖門派，少林武當實際上是可以置身「互聯網彩票江湖」事外，江湖門派混戰才是彩票網站更重要的焦點。

專業垂直彩票網站，雖然雙色球、大樂透等數字型彩票雖然出售，但是佔比都比較小（玩不過淘寶彩票們），主要是以競技類彩票為主要業務，所以接下來的討論會把數字彩忽略。專業垂直彩票網站提供競技彩票相關的體育資訊、分析數據、購彩服務，在上面玩彩票的多是專業彩民和球迷，上一篇在對比和淘寶彩票這類互聯網渠道巨頭時，我強調500萬的垂直屬性，而從這些垂直彩票網站的業務屬性和用戶屬性來說，把500萬們看成是體育競技遊戲平台或許更準確。作為關注500萬的投資者，這就是這個公司面臨的同質化競爭，需要重點關注，如果打開這些垂直彩票網站，從頁面上幾乎很難看出有什麼大的區別，那麼500萬為什麼能成為江湖老大？他的優勢在哪裡呢？

1、全國有多少家彩票網站——有誰在做？

$500彩票網(WBAI)$ 是中國互聯網彩票的開創者和引領者，但是在中國這樣一個現金流充裕、高利潤率、門檻相對低的行業裡，想在此分得一杯羹的競爭對手也非常多，根據互聯網彩票評級工作室搜博網統計，國內大大小小的彩票代購網站有132家之多（經過2012年行業大整頓倒閉數十家以後目前生存的專業彩票網站仍然有六七十家），這些網站從模式上看幾乎和500萬沒有什麼區別，從這個角度看，可以說這是一個同質化競爭非常嚴重的行業。
查看原圖           （圖片來自搜博網）
同時必須認識到，互聯網彩票是中國互聯網裡非常特殊的行業，彩票的是中國唯一合法的博彩行業，雖然2001年互聯網彩票代購就開始運行，但是國內一直沒有互聯網彩票相對完善的法規監管，而不少彩票網站在面臨種種誘惑時候又確實出現過例如開私彩、賭外圍、吃票不少不規範和違法運營的行為，出現過亂象叢生的情況，讓網上購彩用戶的利益受到嚴重的傷害，中國政府對互聯網彩票曾經進行過多次整頓，包括2008年和2012年兩次對全行業一刀切的嚴厲打壓政策，直到2013年1月中國《彩票發行銷售管理辦法》實施，明確了彩票電話銷售、互聯網銷售的合法地位，不少業內人士將2013年視為中國互聯網彩票的政策規範元年，相信未來中國政府會對行業進一步規範和支持。

2、專業彩票網站的江湖格局——誰做的好？

2.1互聯網彩票江湖有哪些地盤？

在討論彩票網站的競爭格局前，有必要對專業垂直網站主營的競技型彩票的彩種做個簡單介紹，看看有哪些地盤，中國競技彩主要分三大彩種：

1）傳統足彩——主要以14場勝負彩和任選九為主要玩法，足彩是中國最早開始推行的競技彩，勝負彩需要猜14場比賽（至少中13場才有獎），任選九也必須猜9場比賽，相比而言難度比較高，玩法門檻比較高，對資訊、數據、分析的要求很高，長期研究彩票而且有資金支持的專業玩家有優勢，當然相對而言線上比線下優勢很明顯，所以足彩的互聯網銷售佔比高，同時大戶下單量佔比也很高；

2）單場足球——即北京單場（北單），是2005年開始推廣的可以對單場比賽進行投注的比賽，也可以選多場進行複式投注等，由於莊家不做盤，只靠投注比例劃分SP，大戶不能提前鎖定SP，不太喜歡玩，散戶和球迷玩得多；

3）競彩——包括競彩足球和競彩籃球（但是由於籃球賽事少，競籃的份額相比競足非常小），玩法比足彩靈活，中大獎比北單概率高，讓球少，而且返獎率（69%）也是最高的。從2009年開始試點推廣，2010年世界盃後開始被人熟悉，2011年互聯網上競彩中出多個大獎以及2012、2013年體彩中心的競彩普及日宣傳進一步促進競彩的銷量增長。

以上三種競技彩，目前競彩是競技彩票銷量最大而且增長最快的彩種，在2013年前10個月競技彩268億人民幣的銷售額中，競技彩佔比69%，北單佔比11%，足彩佔比20%。競彩也成為各彩票網站爭奪最激烈和決定江湖地位的彩種。

2.2各大彩票網站的江湖地位
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接下來轉入正題，從彩票銷量、用戶基數和口碑、產品專業度等綜合實力來看，中國專業彩票網站目前的競爭格局是$500彩票網(WBAI)$ 和澳客網處於第一陣營，2013年銷量預計是20-30億人民幣規模，用戶基數龐大，是業內公認的雙寡頭；第二陣營是以愛彩網、彩客網、彩票大贏家、彩票直通車、9188、中國足彩網等為代表的網站，在運營和產品上各有一些長處，年銷量也都在10-20億人民幣；剩下的還有彩樂樂、我中啦、競彩258等等一大堆網站。

而看細分的三大競技彩，500萬目前是競彩銷量老大，在北單、足彩也排都前列；澳客網在北單是老大，競彩能排在老二；在大戶最喜歡的足彩方面，彩票大贏家由於聚集了不少大戶，足彩從銷量看排在第一位。而之所以形成目前這種格局，和各個公司的產品特點、團隊和發家史都有關係，江湖上混的都有一把刷子！

2.3行走江湖的都有一手絕活——為什麼這些網站做得好？

$500彩票網(WBAI)$ ——中國互聯網彩票行業的開創者，合買、跟單、膽拖、追號等等現有的互聯網彩票模式和玩法基本都是由500萬定義的，2007年以前的500萬基本是互聯網彩票基本是沒有什麼對手的，合買的大戶、專業彩民都在500萬上玩，但是2007年開始新浪和500萬的合作中斷自己開搞彩票，澳客網等競爭對手借助產品創新、搶佔合作渠道等崛起，500萬面臨的競爭加劇，而2008年、2012年兩次政府對行業的大整頓，讓500萬流失大量用戶，現在其他彩票網站的不少大戶、專業彩民以及行業從業人員都是500萬輸出的，同時500萬作為行業標竿，運營規範，對體育賽事進行贊助，提高了整個社會對彩票的關注和認可。2012年11月500萬拿到財政部互聯網體彩運營許可後，恢復非常快，目前已經回到市場第一的位置，而赴美IPO將進一步提升500萬的品牌影響力和行業地位。

澳客網——2005年由新華社記者魯超綱創辦，核心團隊是一群體育編輯。如果說500萬是中國互聯網彩票模式和玩法的開創者，那麼以足球數據供應商起家踏入互聯網彩票的澳客網，可以說在數據專業性以及產品創新和優化上是行業標竿，澳客網以北單起家，互聯網購彩的用戶體驗極好，在渠道合作和用戶開拓上也很猛，曾經用多層次代理模式拓展用戶。而2011年澳客網開出11個競彩千萬大獎，n個競彩百萬大獎，大獎效應賺足眼球，彩票銷量一度超過500萬躍居行業第一。2011年9月，香港上市的御泰中彩以6.8億元收購澳客、愛樂透和哈哈彩三家網站部分股權，收購後御泰中彩佔澳客網60％股份。2012年3月行業大整頓，雖然澳客網沒有像500萬那樣停售那麼長，但是關閉了合買中心，同時停止了多層次代理，用戶尤其是大戶也收到比較大的影響，而對澳客網造成最大打擊的是2013年5月27日網站突然關閉，並沒有給出令外界非常信服的理由，直到17天以後才重新開張，重新開張的澳客網打出了「人民澳客服務人民」的口號，以人民網為信譽背書來重獲用戶信賴，目前澳客網恢復也很快快，雖然沒有了合買失去了不少大戶，但是其專業的數據、強大的產品和用戶口碑仍然吸引大量彩民，目前從銷量、用戶數、流量等綜合來看穩居行業第二。

愛彩網——愛彩雖然是新浪旗下的彩票業務，理論上屬於上篇我們討論的互聯網渠道彩票網站，但是目前做的也越來越專業化，也吸引了一些例如北單高手等專業大戶，傳統足彩的合買人氣也不錯，所以在此列為專業彩票網站。愛彩網最大的優勢是背靠新浪體育，有海量球迷用戶，這些球迷用戶容易轉為彩民用戶。

彩票大贏家——這是家有故事的網站，創始人的江湖ID是「大師」，早期500萬的資深彩票玩家，2005年自薦加入500萬，擔任高級副總裁，開闢足彩過濾研究所，2006年創辦彩票大贏家。彩票分析軟件做得很好，受專業彩民和大戶歡迎，2008年行業整頓受到影響，以800萬美元賣給星彩網。大師2010年起用各種馬甲開始在各大網站發單，專業團隊作戰，年發單量過2億人民幣，是足彩四大天王之一。2012年500萬停售大半年、澳客關閉合買中心，彩票大贏家「頂風」運營，吸引了大批大戶玩家，目前是合買中心人氣旺盛，足彩由於大戶大單多銷量應該是老大，在彩票大贏家看到百萬級別的合買大單是很常見的，但是目前主要靠給極高的返傭留住大戶。

彩客網——互聯網彩票老兵，創立於2003年，前身是盈彩網，2011年兩站合併。彩客網和專業體育彩票數據提供商球探網有非常深的淵源，產品和數據也做得不錯，在競彩銷量排名前五。

9188——2011年才成立的彩票網站，核心團隊是來自彩票大贏家，這兩年推廣和增長很快，和支付寶、金山、體壇網等渠道合作不錯。

中國足彩網——2001年成立的老前輩，顧名思義專注足球彩票，2010年12月被香港上市公司第一視頻收購，後與第一視頻旗下第一彩整合，2013年4月中國足彩網成為遼足2013年賽季胸前廣告贊助商，這是目前僅有的兩家贊助中超球隊的彩票網站之一。

3、彩票網站的行業趨勢——誰能活得更好誰會被淘汰？

專業彩票網站之間的競爭除了拼產品拼服務，其他的競爭手段主要有搶渠道、搞促銷、搶大戶。

渠道合作，一方面是由於彩票網站之間的競爭加劇導致合作成本猛增，另一方面是很多渠道自己推出彩票網站，雙重原因導致通過這種渠道獲取新增用戶已經變得更難，需要有雄厚的資金和資源做支持；彩票網站搞促銷一般是給用戶加獎的方式，是變相返傭，降低了彩票網站的利潤，這也需要資金實力作支撐；搶大戶是之前很多人看500萬的時候都擔心的，其實此前垂直網站對大戶的爭奪戰早已開打，主要是採取高返傭，有些網站甚至把資金佣金的90%都返給大戶，但是大戶對彩票網站的粘性並不是非常強，現在常常是會在多個網站發單，比如此前500萬的頭牌長遠利益，現在雖然還會在500萬發單，但是主戰場更多是放在彩票大贏家，電腦分析也是在多個網站發單，大戶用這種方式來和各網站進行博弈，而網站爭取大戶雖然不賺錢但是提高了流水，更重要的是想抓住大戶後面的跟單粉絲用戶。

以上三種競爭手段的核心都是爭奪用戶，而且在過去幾年都進行得非常激烈，可以說專業彩票網站行業已經基本劃定了競爭格局，行業進入門檻已經很高，有新入者殺進來改變格局幾乎不可能，現有的網站，三線彩票網站想衝到二線陣營基本不太可能，未來想翻盤很難，不排除被整合掉或者被幹掉；第二陣營的彩票大贏家、彩客網、9188等想衝擊第一陣營也非常難，這幾家網站目前相對比較依賴大戶，營銷比較激進，但是行業競爭加劇導致獲取新增用戶難度加大，新增用戶規模上不去，導致用戶結構不健康，同時盈利能力又相對薄弱。

第一陣營的500萬和澳客網，兩家都是產品和用戶體驗做到極致的公司，用戶基數和用戶口碑都很好，現在已經不依賴大戶，同時用戶構成也是最健康的，和二三陣營的彩票網站最大的區別是有大量的自有用戶（大戶某種程度只能理解為「客戶」），發展的可持續性強，未來很長一段時間內應該都會保持行業雙雄的地位。但是非常遺憾的是6月澳客被關閉事件出來以後澳客現在的處境相對比較尷尬，澳客找人民網是找靠山拿「牌照「，但是澳客和人民網目前到底是何種關係仍然沒有明確表態，此外澳客網暫停合買功能，這對黏住大戶、營造網站互動和購彩氛圍、吸引新用戶等都有一定影響，這些使得澳客有很大的不確定性。

4、500萬IPO對未來互聯網彩票格局的影響

$500彩票網(WBAI)$ 現在已經拿到了財政部的互聯網體彩運營許可，此次成功赴美IPO，這兩件事情都對互聯網彩票發展和500萬自身的發展都有非常重要的意義，得到財政部體彩運營許可是政府對行業和500萬的認可，而赴美IPO，既融到了大筆資金（IPO加上紅杉的基石投資募資近1億美元，這是業內最大的融資規模），又提高了品牌影響力，大幅提高500萬綜合實力。兩件事情都使得500萬進一步鞏固自己的行業老大地位，拉開和競爭對手的領先優勢

5、垂直互聯網彩票競爭格局未來可能的變數——移動互聯網！

前面所有的分析都是彩票網站在PC端的情況，這種競爭格局已經基本很難會有變化，而且500萬的優勢接下來會更加明顯，但是在移動互聯網端，一切都還剛剛開始，大家基本都在同一個起跑線上，目前沒有看出哪家產品做得特別好也沒看出哪家用戶規模特別大（第一視頻旗下的彩票365在推廣和宣傳上聲勢很猛），更沒有出現PC端的500萬和澳客網。

移動互聯網的玩法和PC完全不同，彩票行業同樣如此，現在的專業彩票網站包括500萬，做得更多的是將PC端的產品和用戶平移到移動端，但是手機和電腦的用戶群體有很大差異，電腦上玩彩票的可能更多會是職業玩家，這個人群玩彩票對PC會比較依賴，但是手機隨時隨地都可以購彩，也會有更多的小白用戶用手機購彩，更多考慮的是產品易用性、購彩便捷等。

手機對彩票行業會是非常大的市場增量，而且誰都有機會，未來互聯網彩票的競爭格局變數就在這裡，而我認為對500萬競爭環境最大的不確定性也就在移動端。

【敗局】麥考林：垂直電商的「失控式擴展」之敗！

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56912.html

曾頂著「中國B2C第一股」光環、2010年10月在納斯達克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，並讓國內電商借殼上市。儘管，8月25日麥考林官方已經向媒體宣稱變賣系謠言，但其「第一股」的光環卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經成為麥考林們的噩夢。

垂直電商的美夢

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

2010年，麥考林、噹噹網上市，將垂直電商的融資推向高峰。據統計，當年電商融資超過24起，金額6億美元;2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創出新高。但是2011年下半年開始，電子商務投資環境急轉直下。

麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好註腳。

據媒體報導，麥考林被收購的傳聞與其持續虧損有直接關係。麥考林僅在上市當年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、淨利潤440萬美元的佳績，轉入2011年後，麥考林陷入虧損。麥考林2011年的淨營業收入2.179億美元，淨虧損3330萬美元，2012年淨營業收入1.518萬美元，淨虧損為2240萬美元。

8月14日，麥考林公佈了截至6月30日的二季度未經審計財報。二季度其淨營業收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。淨虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

這一軌跡恰好與電子商務的起落形成對照，而造成這一結果的關鍵性原因有二：

其一是初始佈局缺陷導致多頭出擊，缺乏重點。

麥考林在電商領域最為著名的是它「網絡+店舖+電話郵購」的三個渠道的齊頭並進。表面上看來，這是一個非常平衡的結構佈局，尤其是立足於麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的佈局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務之上，可此刻，昔日的先行者早已經落後同行太多。

與此同時，麥考林引以為豪的2000餘家實體店舖也成為電子商務的軟肋，電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果，要麼是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要麼讓實體店淪為「試衣間」，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設的淘寶網店也有，蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。

其二是定位搖擺不定導致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。

麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標，和當年做圖書的噹噹、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和噹噹、京東有所區別的是，麥考林誤判了形勢，認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象並沒有自然過渡到網絡之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網購尷尬，而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網絡影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。

一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而「扯淡」。

賣別處買不到的商品

幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現實卻過於骨感。

據媒體報導，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之後，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平台熱客網毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經大熱的垂直電商變成了絕地。

究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。

和麥考林同期的噹噹、京東能夠從垂直走向綜合，除了當時整個電商行業中，B2C綜合類門戶尚屬藍海外，還依靠其本身產品類別設定較為寬泛，原本就是屬於單一品類下的綜合性賣場，並無特定品牌形象和寄居於品牌之下的產品可言，這一特點決定了其泛化的網絡口碑並不鎖定在自有產品之上，轉型相對容易。

而與麥考林相類似的如凡客誠品，儘管初期依靠海量的宣傳如「凡客體」以及相對低廉的價格和可靠的質量而崛起，但一旦開始進入V+模式之後，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平台以凸顯長尾效應轉換，其固有的品牌形象反而因為網民的惰性思維而受困。加之儘管引入的大量品牌中有不少是已經在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是，時下綜合性電商平台之上，大多數加盟品牌本身都是「廣撒網」模式，每個平台上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。

然則，自有品牌狀態下的垂直電商並非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反覆提出的——賣別處買不到的商品。

單看當初垂直電商成功的路數，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優質低價產品撞開市場大門。其品質保障優越於C2C小店，產品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其「船小好調頭」的特點又讓其產品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種，恰恰形成了「賣別處買不到」的商品的特點，同時，若將整個電子商務行業視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

把「尾巴」留住

京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中「以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平台為主的垂直電商注定是沒有機會的」。在他看來，無論是傳統零售行業還是互聯網細分行業，「發展到最後也就三到五家，而現在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉」。

然而不想當將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發展需要，只是發展之路該如何去走?

不能模糊自有品牌的面孔。這是發展路線的第一規則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒「三駕馬車」，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤，大多數垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主幹，以加盟店和其他品牌為「長尾」，形成和其他電商平台差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場裡，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產品哪怕只是貼牌產品的質優價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。

不能過度追求大而全。這一規則之中，大多數掙扎於生死線的垂直電商們容易犯錯的地方在於沒有循序漸進，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發逐步豐富賣場的其他產品線和商品，而是跳躍性的直接發展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現一站式消費。而這種快速發展，必然帶來產品的結構性失衡，變為目前困擾這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產品卻不多樣。由此可見，循序漸進，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。

但另一個大而全則是如京東、噹噹等已經完成從垂直到綜合轉型的電商容易發生的一大戰略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰略，這種不注重分工合作環節，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林「三駕馬車」式的拖累。

【案例】好樂買CEO李樹斌反思：低價清庫存是垂直電商的自我麻醉

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57156.html

兩年前，在資本的助推下，以好樂買、樂淘為代表的鞋類垂直電商風頭強勁，然而，i黑馬觀察到，2011年下半年以來，垂直電商集體“過冬”，在資本冷卻的環境下，鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。在一切歸於冷靜之後，大家在做些什麽？樂淘經歷了兩次轉型――從鞋類B2C轉型系類自有品牌，再轉型到定制平臺。好樂買則在進行內部調整，重新定位。好樂買CEO李樹斌對過去的總結主要有三點：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉率關乎生死。三是把握節奏，“太快一定不是好事”。在李樹斌看來，垂直電商過去都有一個平臺夢――追求規模、銷售額，卻忽視了零售業核心的庫存、售罄率、售罄周轉速度。聚焦：產品線收縮 定位中高端李樹斌坦言，這兩年對好樂買進行了很多反思，第一項反思就是“聚焦”。過去，好樂買並沒有太多顯著的標簽，定位“賣鞋”的網站，並沒有人群、價格帶的細分定位，無所不包。李樹斌也曾想過，甚至有可能從賣鞋起家，逐漸向京東一樣擴張到其他品類，甚至做自營品類。“那時候絕大部分公司，追求的目標都太大，包括我們。每個人都想從那個領域開始，成為全品類的一個公司。大家手里拿著大幾千萬美金，京東最早的時候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機會，‘說不定京東犯什麽錯呢’。”但現實的問題是，平臺型公司已經形成流量黑洞，已不靠差價賺錢，而是通過開放平臺、服務等模式賺錢。對於流量有限的垂直電商來說，如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭，而是做一個“小天貓”並沒有意義。“吸引所有用戶是不可能的，好樂買並不具備這種能力，應該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。近一年，好樂買逐漸調整，砍掉了女包品類，剔除了150元以下的低端鞋，定位中高端，面向18歲-35歲的用戶群。為何聚焦，定位中高端？首先，從毛利上來看，只有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如果賣50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。而這與300元鞋的倉庫運營的成本是相同的。如果毛利絕對值低，不能抵消成本，不可能盈利。“只有定位中高端，我們才會毛利空間，才能把公司運營好。賣低端只追求怎麽把服務變得更差一些。賣低端產品還想服務好，永遠不可能有這樣的生意。”李樹斌說。第二，低端價格帶是淘寶的強項。他算了一筆帳，淘寶女裝大概有7000萬款產品，接近100萬家商鋪，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低價格帶。如果比價格，淘寶永遠比你便宜。因為淘寶運營成本低。高服務必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強的地方競爭，我們永遠競爭不過。”在淘寶，每個店鋪的商品平均在100款以內，即使按每個店鋪1個運營人員來計算，平均每人運營100款商品。“但好樂買的運營能力是有限的，不可能養那麽多人，既運營100元的商品，又去運營1000元的商品。因此，要與淘寶形成差異化，價格帶必須提高。”第三，流量有限。李樹斌認為，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾，附加值無限大，可以賣所有的產品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”李樹斌發現，從今年上半年開始，很多B2C的都提升了主營商品的價格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低端產品、純低毛利的價格戰產品已經逐漸失去耐心了。”庫存關乎生死從事零售行業的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上，李樹斌有自己的反思。“以前認為，20%的毛利相對於數碼產品已經很高。現在認為，20%的毛利需要戰戰兢兢才能不賠錢。我很關註庫存，但還差的很遠。這些數字是生死攸關的。”李樹斌說。20%的毛利代表了什麽？他算了這樣一筆賬：如果買了10件貨，賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進了10件貨，采購成本為80元。每一件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時，才掙回80元的買貨成本。而加上廣告、運營等成本，意味著賣完第八件的時候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。零售業的凈利潤很低。假設凈利潤是3%，賣一雙鞋300元，只有9元的凈利潤。假如進貨價300元，20%的毛利，進貨成本是240元。這意味著，只要剩一雙庫存（240元），近27雙鞋就白賣了。“20%的毛利要戰戰兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經很高了，但實際上仍差很遠。你得保證絕大部分的商品賣得一幹二凈，偶爾一些商品剩下斷碼的，你才可能賺到錢。售罄率達不到97%以上我都是白幹的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店，毛利率達到40%-50%，運營幾年之後仍沒有賺錢，賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢？除非你運營的特別好。”他認為，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠遠不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家並不太關註售罄率、售罄速度，因為大家手里的錢比較多，虧點錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好，可以搞一個活動，低於成本價賣掉，把它當成吸引顧客的市場費用。”但把低價銷售庫存當成市場費用是極其錯誤的做法，是在自我麻醉。庫存的產生，代表的是沒有在合理的時間銷售出去，意味著進錯貨了。“也許這次你只損失了100多件貨，可能兩年之後，等規模做大了，損失的可能是上萬件、數十萬件貨。”他坦言，好樂買過去確實有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業之一，我們還是關註得早，行動得早。能夠早一兩年意識到如履薄冰，我現在可能會過得更好。”那麽，如何才能達到高售罄率、達到盈利狀態？李樹斌的答案是，保持缺貨、饑渴的狀態，寧可損失一定的銷售，也不要多一些庫存。如果是采買制，預計能銷售10萬雙，就應該采買1萬-2萬雙,需要很強的自制力。“爆款經濟害死很多人，因為容易麻痹。每次爆款押能都是準的嗎？如果十次里面有一次押不對就會死得很慘。”這也正是好樂買開始“聚焦”的原因。李樹斌認為，拓展那麽廣的產品線，意味著運營很粗獷，買貨很粗獷。淘寶每家店只運營100件商品，而過去好樂買每個買手平均運營1000件商品，“不可能管理的好。”調整之後，李樹斌認為每個買手運營不能超過100款商品。“以前我認為鞋沒有保質期，鞋其實也是有保質期的，大概是兩年左右。用戶對新款的追求程度遠遠高於老款。”李樹斌說。減少不必要的廣告投放在那個追求規模擴張的時代，地鐵、公交站、網站上隨處可以看到垂直電商的身影。2011年，好樂買曾百萬元投放地鐵廣告，在海澱黃莊地鐵建立品牌站，設立“商品墻”。隨著戰略調整，好樂買在廣告投放上的策略也發生改變。今年初，好樂買暫停了與一些導航網站的合作。流量很重要，但前提是把自己的事做好。如果自己的事沒有做好，流量則沒有意義。流量並不便宜，凈利潤不可能支付流量成本。“唯品會 應該獲取流量，內部梳理得非常好，定位非常清楚，用戶重複購買率足夠高，毛利空間高，自己不積壓庫存。我們不是做品牌，毛利沒有那麽高。我們也沒有解決庫存的問題，還打那麽多廣告，那不是找死嗎？”李樹斌說。李樹斌認為，好樂買雖然花很多錢去買貨，給公司造成很多壓力，但還好是花錢去賣貨，而不是亂花掉，至少這些貨是能保值的。如果都投了廣告，可能什麽都沒留下來。李樹斌坦言，減少廣告投放後，新用戶確實比以前減少，對銷售額也有損失，但損失比預想的要小。“那些沒有廣告就不來的用戶，也不是我們的目標用戶。他來買我反而是賠錢的。”太快一定不是好事經過幾年的創業經歷，李樹斌得出一個結論：太快一定不是好事，節奏很重要。每個公司都會犯錯，這是自然規律，誰都無法跨域。“不會因為你聽了很多別人的創業經驗就能夠避免這些錯誤。我從創業第一天起，就知道庫存很重要，周轉很重要。但是你不經歷過這個痛的教訓，你可能體會不到這個事有多重要。”在犯錯的問題上，很多公司因為速度吃了很大的虧。“傳統行業幹四年會犯錯，電子商務幹四年也可能犯錯。但傳統行業發展得慢，犯錯的時候可能是一個不大的錯誤，意識到後及時改正，容易扭轉。而電子商務發展太快了，第四年犯錯時可能是一個很大的錯誤，很難調頭或者死掉。”李樹斌說。一個公司的精力是有限的，如果速度太快，意味著要放棄很多東西，要拿錢彌補所謂的“快”。但他認為，京東是需要速度的，因為京東不是賺差價的模式，可以做開放平臺、做金融、開放物流配送體系等。“以前，所有人都在比增速，年增長率不到200%、300%都不好意思跟人家講。現在沒有人比速度了，而是在比公司是否賺錢了，運營情況怎麽樣，現金流是不是健康。”“如果做成每年穩定增長30%-50%的公司，今年銷售額30億，明年37-38億，實現盈利，做一個幾十億的公司也是挺舒服的。我為什麽一定要追求一個每年增長幾百，但是虧得一塌糊塗的公司呢？大家不會再追求那麽不現實的目標。”李樹斌稱，好樂買快要做到盈虧平衡，快到“舒服”的時候了。“但盈虧平衡肯定不是公司目標，而是要更進一步，實現穩步增長，達到盈利狀態。”心態轉變：不再受外界幹擾好樂買是李樹斌第二次創業。回顧八年創業經歷，李樹斌心態發生了很多轉變。李樹斌生於1980年，第一次創業時26歲，創辦了了一個音樂分享網站SongTaste.com。2010年，李樹斌以1000萬人民幣的價格將其賣給了一家上市公司，成為他的第一桶金。“2009年拿到紅杉投資的時候，我29歲，內心不能說沒有一些驕傲。那時會覺得也許幾年後能上市。我現在不會這樣了，今年已經33歲，我覺得我已經是一個‘正常’的成年人。”“如果我現在重新創業的話，肯定不會受外界幹擾那麽大。電子商務發展得大起大落，與電子商務從業人員經驗欠缺有關，導致容易受到很多外界因素的幹擾。”李樹斌說。“也許很多B2C公司的創始人自己想靜，但是靜不了，因為總會有一些無形的力量催著你往前跑。”他認為，這些外界因素包括風險投資的推動、整個行業的高速發展等。真正能夠有一顆特別穩定的心，能夠不受外界的幹擾，這樣的人需要極其堅強，但堅強的心一定是來自行業經驗。電子商務從業者的零售經驗都太欠缺了。雖然有一些傳統行業的人有相關經驗，但是不見得是零售經驗。“現在我會遵循自己的判斷，不會覺得這個行業一兩年火熱就不得了了，也不會因為這個行業一兩年不好就沒法幹了。”李樹斌說。談到個人未來的目標，李樹斌的回答是“沒有目標”。“真正去定目標的人，反而實現不了。心存高遠，腳踏實地。不要因為你見過大事情，你就曾經滄海不能做很小的事。現在我還能寫程序，仍然應該腳踏實地幹一些事。”給電商創業者的三點建議自建官網的階段已經過去。現在創辦垂直電商應該從淘寶、天貓、京東平臺開始做，而不要直接建立官網。在上述平臺上運營可以不管系統，只管商品、運營、服務，如果建立自己的官網，需要自己管技術、設計、推廣。官網的投入非常高，應該把錢放在刀刃上。“如果在天貓和京東上都沒有競爭力，怎麽能夠證明自己建官網就有競爭力呢？如果在天貓、京東運營地好，將來有機會做自己的平臺。如果在這些平臺上都運營不好，更不要提自建官網，因為做一個自己平臺的難度遠遠大於在京東、淘寶上做運營。”李樹斌說。不要盲目追求速度快，但一定要追求已購買過的用戶願不願意繼續消費。“如果他們都不願意繼續消費，你不需要再盲目擴大。要從身邊人做起，如果身邊的人都不願意來這兒買東西，你怎麽能夠吸引別的人來呢？”選品和展示是核心。淘寶、天貓已經是充分競爭的平臺，新進入者不要做大而全，而是要做精細化。他認為，在淘寶開店“營銷是核心”的觀點是錯誤的，選品加展示才是核心。展示不是設計得漂亮，而是把賣點告訴顧客。“在淘寶、天貓上不需要太多成本，如果產品選得好，展示做得好，從身邊人開始做起，慢慢積累，不要求數字那麽快，能夠把這三點做好就可以了。這幾點都做不好的話，其他的更不用提了。”李樹斌說。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王可心 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微