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從四面楚歌到凈利20億元，東阿阿膠10年滋補重生

鄧德隆 2017-01-06 09:06

12月22日，中國定位第一人、特勞特中國區合夥人鄧德隆作為創業黑馬“創業實驗室導師”，在黑馬學吧app進行了第四次直播。

在這次直播中，鄧德隆以東阿阿膠為例，為大家解析東阿阿膠十年的戰略歷程。

以下是鄧德隆第四次直播內容精選：

東阿阿膠，十年蛻變

12月21日第十屆“阿膠滋補節”在山東東阿縣開幕。十年前的阿膠面臨品類邊緣化、行業消亡的風險，而如今在江浙滬粵等養生重鎮，阿膠已成為高端人群滋補養生的首選。

首先來看一組數據：

1、東阿阿膠的凈利潤從十年前的1億上升到2015年的16億，預計2016年將達到20億；

2、品牌價值從26億到142億；

3、市值從20億到350億。

不過，要想更直觀地看到這種變化，大家可以去周圍的藥店走訪一下，應該很容易發現：各大藥店最好的位置，幾乎都擺放的是東阿阿膠。而藥店的這種黃金位置不是誰想拿就能拿到的。

原因是什麽呢？很簡單，就是東阿阿膠是能夠為這個藥店引流的，能夠帶來客戶。它有強大的創造客戶的能力，不斷地給藥店帶來很好的收入和利潤。所以，藥店很自然地把最好的位置給東阿阿膠，這是普遍現象。全國各地的藥店都有這個特點，都會把東阿阿膠作為主打的第一品牌，放在藥店最顯眼、最黃金的位置，這是品牌影響力的體現。

東阿阿膠十年最大的成就是擁有了三大主流品牌，主導三個優質市場：

●  東阿阿膠，滋補養生第一品牌，主導開創滋補市場；

●  複方阿膠漿，氣血保健第一品牌，主導開創保健市場；

●  桃花姬阿膠糕，阿膠糕第一品牌，主導開創美顏零食市場。

總結東阿阿膠在過去十年的發展，借用時下一個流行的概念，恰好符合我們現在所說的供給側結構性轉型。十年來，東阿阿膠的實踐就是供給側改革的戰略。這不僅是給醫藥行業，而且是給整個中國的企業界提供了供給側改革轉型升級的範本。

由外而內的思維：定位引領戰略

東阿阿膠取得這麽好的成績，背後是什麽樣的邏輯？定位和戰略是什麽樣的關系？

我們還是要先給大家講一個概念，就是我們經常談到的——“定位引領戰略”。定位就是針對競爭建立優勢位置，它來源於軍事戰略術語。

對於企業的戰略來講，有兩個任務：

第一，在企業外部——顧客的頭腦里，確立一個針對競爭的優勢位置，這個位置就叫定位；

第二，在企業內部，以這個位置為導向，配置所有資源，進行運營管理，以創造出最佳的經營成果，這樣就是定位引領戰略。

東阿阿膠這十年非常好地執行了這樣一個過程，通過定位引領整個戰略的制定和執行。

由內而外的思維：多元化戰略

十年前東阿阿膠的戰略，就是這種由內而外的思維下，制定的多元化戰略。通過東阿阿膠的轉型，大家可以看到今天企業面臨的困境，及整個中國經濟的困境。國家為什麽會提出供給側改革？在我們看來，十年前的東阿阿膠就已經在實踐供給側改革的戰略，而且這十年來成果斐然。東阿阿膠就是完成了中國經濟向供給側改革轉型升級的非常典型的範本。

到今天還是有很多企業跟十年前的東阿阿膠一樣。考慮“我想做什麽，我希望做什麽”，然後由此規劃自己的戰略。從自己出發，從內部出發，設定一個目標來配置資源，是所有企業的通病，鮮有例外。這就是中國經濟當下非常嚴重的一個問題。

1.多元化從何而來？

從一開始，阿膠就是東阿阿膠的主業。當時老董事長帶著大家把阿膠做得非常好。在整個阿膠品類里，東阿阿膠已經做成了老大，占據70%的市場份額。這個時候，戰略問題就來了：企業如果要進一步壯大，該往哪個方向發展呢？

即便是今天，很多人也很容易想到這樣幾個方向：

（1）基於原有市場，進入其它相關領域

阿膠市場就這麽大，最早開始聚焦的肯定是進入其它相關領域，比如說阿膠是中醫藥，那就繼續做中成藥，然後再去做生物制藥。

（2）依托既有渠道，拓展其他業務

阿膠會在醫院用，對應的渠道已經開創好了，客戶關系也好，當然可以借勢做一些藥用輔料、醫療器械，比如溫度計、註射計。因為有現成渠道，不用就浪費了。進一步發展，就可以開展醫藥批發業務。

（3）利用企業地位，進入非相關領域

還可以做醫藥包裝，甚至其他行業。也許大家聽起來像笑話，但在當時，東阿阿膠還進軍了啤酒行業。因為在當地做大了，成了主流企業，這些資源自然會主動靠攏過來。

一個阿膠企業可以橫跨20多個行業，有上幾千種產品，方方面面的業務都有。雖然看起來很有規模，也很風光，但實際上企業的經營壓力非常大，整個企業的增長非常乏力，一年不如一年。同時，利潤也非常微薄，而且有這麽多業務要去管理，也是疲憊不堪。

十年前，東阿阿膠面臨的這些情況，目前在國內還是普遍存在。所謂的風口論，本質上還是企業在盲目追逐外部的一些所謂機遇。也就是有一個風口起來了，如果這個時候不趕上的話，就吃虧了。或者是企業已經定了一個很高的增長目標，靠一個主業顯然達不到，外面又有一個風口起來，就跟吧。

現在講“風口的豬都能起飛”。告訴大家，風口的豬可能只有第一只能起飛，即建立主導地位的能起飛，後面的都摔死了。

通過回顧東阿阿膠十年前的戰略，大家就可以清晰地看到，“風口論”的兩個非常明顯的陷阱：

第一個陷阱，從內部的增長需要出發，企業自己定一個目標。比如，今年1000個億了，那明年就得2000個億，那只是企業內部自己的願望。一旦圍繞這個目標來制定戰略，只做現有的產品遠遠不能滿足增長的需要，就必須做手機、做汽車…

第二個陷阱，市場什麽流行，我做什麽，追逐風口。現在無人駕駛汽車那麽火，我也分一杯羮。手機很火，市場好像特別大，其它的手機廠商也並不怎麽聰明，我也去分一杯羮。

5000億的規模就這樣湊起來，這就是非常光鮮亮麗的陷阱，很大的誘惑，很難抗拒，而且好像自成邏輯。但那只是一種企業的內部邏輯，都是從自我的增長欲望，從自己的內部願望出發，結果就是一定會陷入到一個沒有競爭優勢、被敵軍圍困萬千重的局面。

當年的東阿阿膠也是這個局面，進入20多個領域，相當於把自己的子弟兵投入到一個跟20多個集團軍混戰的局面，陷入到重重包圍。東阿阿膠當年可以說是四面楚歌，瀕臨滅絕的危險性的確存在。

2.多元化的問題何在？

問題出在哪呢？

首先，進入多個領域，容易被競爭牽制。

實際上，十年前的競爭遠沒有今天激烈。但是就算是這樣，東阿阿膠要進入這麽多領域，也是應付不過來的。比如說進入生物制藥領域，國內有巨頭，國外也有巨頭，要想在該領域有所作為是非常難的。啤酒就更不用說了。每一個領域都會有很強的競爭，如果只是跟隨競爭，競爭壓力會非常大。所以增長慢、利潤低，是很正常的事情。

其次，非專業化經營，運營效率低。

反過來看加多寶，只做一個紅罐子，運營效率是非常高的。無論是成本的控制，還是銷售，因為各方面都比較簡單，所以效率是最高的。而且它非常專業，可以不斷去優化和進步。

再者，無一主導品牌，企業無定價權。

從品牌層面來講，基本上每一個業務都沒有辦法主導。不能主導，企業就沒有定價權。作為一個跟隨品牌，發展速度慢、效率低下、利潤低是非常正常的事情。

3.多元化帶來的困境

東阿阿膠早年的多元化戰略方式，不能在某一領域取得主導，沒有針對競爭建立優勢位置，企業的經營就會非常困難。

企業面臨最大的困境就是主業邊緣化。

阿膠是東阿阿膠的主業，在這個領域里它是非常有優勢的，占據70%的市場份額。然而從整個品類來看，卻已經進入了全面的邊緣化。

（1）價格便宜，品類低端

歷史上，阿膠是主流人群消費的高端滋補品。而十年前，消費阿膠的主要是低端人群，因為它非常便宜，80塊錢一斤。這使得阿膠與主流人群基本上沒有什麽關系了。

（2）市場局限，前景無望

當時的市場就是女性冬季補血，而且是低端的，這個市場太有限了。

（3）競爭退出，行業危機

由於領導品牌東阿阿膠的封殺，其他競爭紛紛退出阿膠領域，使得品類進一步邊緣化。更為嚴重的是，阿膠價格低、利潤薄，無法支持到上遊產業鏈的開發，造成驢皮嚴重短缺，行業面臨滅絕的危險。

大家可以看看當下的企業，對照十年前的東阿阿膠，是不是有一種很熟悉、觸手可及的感覺？企業主業增長乏力，風口又起，企業的增長目標又是剛性的，所以紛紛趕下一個風口。“風口豬起飛”的理論非常風行是有道理的，它把當下中國企業家的生存困境和對突圍的渴求，淋漓盡致地展現出來了。

解決之道：成為行業主導

十年前東阿阿膠的戰略困境，主要原因是主業沒有打開空間，就進入不同的領域，又面臨多方競爭，更沒有辦法主導，使得整個企業發展乏力，利潤微薄。

大家看這個局面怎麽解決？東阿阿膠十年前的解決之道對當下中國經濟的轉型具有啟示意義。

我們一直以來強調的就是要針對競爭建立優勢位置。對企業而言，就是要主導一個行業，這樣才有定價權。

第一步，選擇好主業

選擇主業的三條原則是：

（1）企業有能力主導的業務；

（2）運營上有優勢，能夠形成競爭壁壘；

（3）有消費基礎，並且符合未來趨勢。

對東阿阿膠來說，能主導的就是阿膠。其它任何領域，如中成藥、生物制藥等，都有巨頭，不可能主導。

首先，東阿阿膠占有70%的市場份額，是行業領導者。阿膠的工業化，是由東阿阿膠來完成的，所以東阿阿膠有能力去主導這個行業。

其次，東阿阿膠靠阿膠起家，無論從傳承還是工藝、技術、研發以及人才等方面來說都有優勢。

再者，一方面，在江浙滬粵這些有滋補養生傳統的地方，阿膠有深厚的消費基礎；一方面，隨著整個社會生活水平的提高，大家越來越註重健康，滋補養生的市場迅速崛起。

第二步，重新定位主業

我們第一次去東阿阿膠的時候，剛進廠門，迎接我們的是一條巨大的橫幅，“打造亞洲補血第一品牌”。我問老董事長什麽意思？他說：“阿膠進入的是補血市場，我們在國內占了70%多的市場份額，已經沒有空間了，一定要走出去。走出去的第一步就是亞洲，這里華人多，容易認可阿膠。”

當時的情況就是這樣，由於人們生活水平不斷提高，營養性貧血和缺鐵性貧血的需求已大量減少，補血市場一直在萎縮。

東阿阿膠必須轉移到新的市場，這個新市場就是“滋補養生”市場。

企業要去發現和界定自己的優勢，一定要站在企業外部思考。如果東阿阿膠定位為“補血”，那麽補血市場在萎縮，不符合未來發展趨勢，這個品類就沒法做了。如果站在外部，轉換一個頻道，轉到“滋補養生”，阿膠的優勢就明顯了。

東阿阿膠是這樣，加多寶也是這樣。加多寶賣涼茶，涼茶市場本來就這麽大，北方人不喝，南方人就那麽點。但是如果轉移到“預防上火的飲料”，進入更大的飲料市場，市場空間馬上就大了。

這里給廣大企業家一個啟示：當企業增長遇到瓶頸的時候，不要盲目地追逐風口，而是要重新定位主業、轉移競爭。當東阿阿膠把競爭對手界定為其它阿膠的時候，市場空間沒了。但是通過重新定位為“滋補上品”，進入滋補市場，就豁然開朗了。

十年前東阿阿膠最重要的戰略任務，就是把阿膠從補血回歸到滋補，從邊緣化的品類回歸到主流滋補品類。從戰略上重新定位，把阿膠從“補血聖藥”，重新定位為“滋補上品”。這樣的轉換，就好像當年加多寶從“涼茶”重新定位為“預防上火的飲料”。

重新定位之後，東阿阿膠新的品牌故事就是：“滋補三大寶，人參、鹿茸和阿膠”。

第三步，圍繞定位規劃戰略

有了“滋補上品”的定位，企業所有資源的配置就要圍繞定位展開。

1.聚焦阿膠主業

我們要主導、做大阿膠這個行業和品類，把它從補血帶到滋補市場，企業所有的資源和精力都要聚焦到阿膠上來，這樣才有可能做大。

有了定位，業務取舍就非常清晰了。要做滋補上品，要主導滋補行業，就必須聚焦到阿膠主業，逐步舍棄其它業務。

2.開創主流滋補消費

圍繞“滋補上品”的定位，企業要去開創的消費者，不再是冬季補血的女性，而要轉向新的“滋補養生”人群。

3.容納競爭，共同開創

東阿阿膠早期的傳播是：“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，從來沒有提“東阿阿膠”，為什麽要這樣做？

十年前，阿膠是一個邊緣化的品類，如果繼續宣傳東阿阿膠，壓制其它競爭，整個品類將進一步邊緣化。

東阿阿膠作為阿膠領導品牌，其責任就是要把整個品類帶入到滋補養生市場，針對其它的滋補品建立起優勢位置。所以，在第一個五年規劃中，東阿阿膠無論是廣告、公關還是一線的宣傳，都不強調東阿阿膠的好處，而主要突出阿膠。同時有意識地將低端市場留給其他競爭對手，吸引更多競爭加入，共同做大阿膠品類。

這就是東阿阿膠第一個五年戰略規劃，最好地演繹了如何通過定位引領戰略。

小結

作為企業家必須回答的“企業的三個問題”：我們從哪里來？我們是誰？我們向何處去？把這三個問題整合成一套企業的經營之道，通過這個經營之道驅動企業的發展。

今天東阿阿膠這個案例很好地詮釋了以上三個問題：

我從哪里來？東阿阿膠不能從補血來，更不能從生物制藥或包裝印刷上來，我是從“滋補”來。

我是誰？要面對眾多的滋補品建立優勢位置，我是“滋補上品”。

我向何處去？就是要開創好阿膠“滋補養生”的消費，做大阿膠品類。

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零售業巨頭四面出擊 線上線下融合成主旋律

如果線上線下資源可以共享，電商與實體店之間的關系將不是零和博弈而是共同發展。

繼入股銀泰商業、蘇寧雲商後，電商巨頭阿里巴巴近日再被傳出與百聯集團合作。第一財經記者獲悉，今天(2月20日)，阿里巴巴將在上海舉行有關零售業務的發布會，但尚不清楚所為何事。同時，百聯集團也表示會在今天發布重大信息。

在上海推進的國企混改中，百聯集團被視為改革龍頭的標桿。提出的混合所有制改革路徑包括，引入戰略投資，提高質量，拓展業務。在業務轉型的路徑上，百聯集團高層對互聯網表現出開放態度，其稱，現在已經進入“模式驅動消費變化”的新時代，互聯網要成為百聯未來產業發展的核心技術。

進而2016年5月19日，百聯集團上線i百聯全渠道電商平臺，開啟全渠道零售的全面轉型。

此外，零售業巨頭大潤發也有合作事項傳出。大潤發和歐尚打包上市公司高鑫零售(06808.HK)2月17日公告稱，該公司與蘇寧等若幹第三方就潛在合作所進行之討論仍屬非常早期階段，第三方不包括阿里巴巴和騰訊，但不排除與任何大型線上平臺展開合作的可能性。

“其實來找大潤發談交易的企業很多，其中有不少知名公司，有些希望入股大潤發，有些則希望被收購。”知情者告訴第一財經記者。

高鑫零售目前旗下有大潤發超市、飛牛網以及歐尚品牌店，截至2016年12月，高鑫零售在中國零售市場的份額為7.8%，高於第二名華潤萬家的6.2%。截至2016年年底，大潤發在中國全年新開門店31家，門店總數達到365家。

“大潤發一直想做O2O，除了投建飛牛網開發電商業務，還推出‘千鄉萬館’計劃，分別制訂了以個人為主的合夥人計劃和以便利店業態為主的分銷商計劃，希望全速進攻電商還遠未覆蓋到的偏遠市場。”接近人士表示。

除了入口價值，倉儲、物流、品質都有優勢，但是以百聯、大潤發為代表的傳統實體，這麽多年來始終轉型不力。

不論是這次的大潤發最終花落誰家，還是周一的阿里和百聯是否有重大合作，這幾年零售業的線上線下合作非常頻繁，O2O已成為熱點。

第一財經記者采訪了解到，大潤發、銀泰、家樂福、沃爾瑪、農工商等都自行投資開發了電商業務板塊，但實體業者們發現客源導流和物流是瓶頸，於是沃爾瑪收購1號店以加速電商發展，可惜運作不夠成熟。

阿里系一直在新零售方面下一盤大棋，在阿里巴巴創始人馬雲提出新零售概念之前，阿里已經開始了各種對線下實體零售的布局。早在2015年，阿里巴巴就斥資約283億元投資蘇寧雲商，持有後者19.99%的股份，成為其第二大股東;在此之前的2014年，布局銀泰商業，直至2016年6月，阿里巴巴已經持有銀泰商業27.9%的股份，成為其第一大股東。之後阿里系又通過各種直接或間接的方式投資了三江購物、聯華超市、易果生鮮等。

除了阿里外，京東也在快馬加鞭布局。2015年8月，京東以43.1億元認購永輝超市10%的股權;2016年6月，沃爾瑪和京東共同宣布，沃爾瑪將戰略入股京東，獲得京東發行的1.45億股A股新股，約為京東總股本的5%。交易過後，京東會擁有1號商城的主要資產，包括“1號店”的品牌、網站和App等。

在業界看來，線上和線下業者互有需求，比如線下業者需要線上流量和客源，而對電商而言，大潤發、永輝超市、百聯系這些實體零售大佬擁有強大的供應鏈資源和滲透到各線城市的網點，這些地面資源是電商所缺乏的，也是電商業者們必須拿下的，這對今後布局物聯網有非常重要的作用。

“從電商角度而言，蘇寧做易購其實很辛苦，體量要沖破一定規模不容易，如果蘇寧洽購大潤發，則雙方在門店有更深入的戰略級業務融合。加上大潤發在快消品的采購議價能力非常強，這是蘇寧垂涎的資源。”知情者坦言，大潤發70%以上的門店在三四線城市，這是強大的滲透覆蓋力，這對電商們的新零售布局而言很重要。

當然，如果實體業者可以借此賣個好價錢，又何樂而不為!

四面樹敵的余承東，為什麽急於給華為打上各種標簽？

二說 2017-03-28 14:05

本文由二說（微信ID：chongershuo）授權i黑馬發布，作者蟲二。

任正非“華為沒有成功，只是在成長”的叮嚀言猶在耳，“總是在冬天”的警醒以及“再提一次滅蘋果、三星，罰款100元”的要求，都沒能阻止綽號大嘴的余承東面對媒體和公眾時強烈的表達欲望。

余承東所代表的消費者BG話語體系表面看來與謹飭自守的華為文化格格不入，但在精神內涵上卻有相通之處，任正非就有這樣的表態：

“允許異見，就是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。”

而在目標相同的背景下，任正非也容忍個性的差異：

“所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。 不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。”

余承東左右開弓，四面出擊，對友商的抨擊達到前所未有的程度，目的就是給從量變到質變的華為手機，提前貼上4個為友商量身定制的標簽。

標簽1：高端市場無視三星

在此前不久的華為P10發布會上，余承東對媒體表示，目前中國高端手機市場的格局已經從蘋果和三星變成了華為和蘋果，首次戲劇性的無視了保有龐大出貨量的三星。

之所以如此，恰恰因為銷量豐收的華為去年在高端市場並沒有靚眼的成績。

按IHS Markit的數據，2016年全球最熱智能手機是iPhone 6S，銷量6000萬部，第二名的iPhone7銷量也有5200萬左右，前10名中有4款iPhone，5款三星，僅有的中國品牌偏偏不是華為而是OPPO的A53。

華為從品牌形象和利潤考慮，突破高端產品是必然選擇，但4000元以上智能手機僅占整體出貨量的11%，p10頂配站上5000元大關，顯示了直面蘋果、三星的勇氣，余承東以受困於爆炸事件的三星為突破口並不奇怪，華為也被認為是最有資格挑戰三星的中國廠商。特別是在國足戰勝韓國的狂歡中，華為“不給韓國手機任何機會”的口號也更煥發出別樣的光芒。

標簽2：產品和技術超越蘋果？

余承東一邊調笑iPhone7拿換彩殼當創新，肯定賣不好，一邊自誇華為手機已經在產品和技術上超越了蘋果，下一步是實現生態和服務的趕超。

他的論據除了拿徠卡當賣點的雙攝就是舍棄高通Quick Charge和聯發科Pump Express而自研的SuperCharge快充技術，再加上瓦特實驗室的石墨烯電池，但實際應用中，華為未必比OPPOP的VOOC低電壓高電流快充技術有多大優勢。

蘋果的著眼點是對功耗的有效控制而不是快充，一向對大功率充電器做電路保護，這也是為什麽iPhone的續航一般，用戶仍覺得它比較靠譜。

余承東同時還不附帶任何解釋的甩出這樣的觀點，華為的4G內存要比友商的6G內存快速、流暢得多，以致有網友調侃，華為何不把4G內存手機直接標為6G？

華為的另一個突破點是安卓的老大難：卡頓現象，雖然谷歌宣稱全新的安卓8.0系統將告別卡頓，但在國產手機仍普遍使用安卓6.0的今天，卡頓和死機仍是死敵。調查顯示，安卓手機的卡頓比例在40%左右，iPhone僅為13.5%。

華為為此投入了很大精力，去年聯合阿里、百度、騰訊、網易共同成立了安卓綠色聯盟，通過安裝、啟動、崩潰、無響應、閃退、黑白邊、無法回退、界面異常、運行錯誤、賬號異常、卸載等十一個檢測項，對應用的第三方兼容性進行全面檢測。

華為從Mate9開始宣傳18個月不卡頓，這口號本身極為奇葩，因為它暗示手機18個月後將發生卡頓！華為大概也知道這是個槽點，又配上了更糟糕的文案：根據調查結果，18個月是消費者換機需求的平均周期，也就是說Mate9的有效壽命就是一年半。

標簽3：全面屏，我們要做就做到最好。

余承東要加入三星S8和小米MIX主宰的戰場，自然有搶占技術制高點的考慮，他相當大膽的透露，華為不做則已，要做就是整個上下機身的全透明。

擁有成熟產業配套的華為手機，自信可以在技術上壓制小米，牽制三星，雖然余承東現階段未必對全面屏感興趣，但他不會放過打擊小米發燒優越感的任何機會。

此前微博上曾經曝出一張疑似是華為全面屏工程機的圖片，圖中那款顏值很低的手機保留了窄小的前額，但下巴確實消失無蹤了。

從現在公布的消息來看，雖然華為mate10之前有全面屏的諜照流出，但很大可能不會采用這一方案，這只會是余承東在合適時機狙擊小米的秘密武器。

標簽4：華為靠技術創新領先，不靠促銷員！

OV在國內市場的高增長給所有手機廠商很大震動，特別是在3000元以上市場，蘋果和三星都丟失了相當份額，華為的份額也僅從13.01%增長到了13.29%，品牌美譽度的大幅提升並沒有反映到銷量上。

但余承東對整個市場格局的判斷仍然十分樂觀。

首先他認為OV的高增長得益於在四五線城市搶先收割了換機紅利，這與雷軍的看法類似，華為雖然力推nova支持千縣計劃，但頂多是對小城市用戶的羈縻之策，用余承東的話說，“在靠促銷員忽悠的地方，對我們不太有利”。

從態勢上看，華為也不太可能與OV近身肉搏，余承東承認過去一年華為手機的Marketing、渠道、零售費用增長過快，導致成本急劇攀升，已受到任正非的指摘。

對OV的反攻可能會聚焦兩點。

一是通過雲服務來提升華為手機的內在價值。國內用戶存儲在華為雲端的照片就有750億張，對p10用戶還開放了3個月的VIP服務，今年將向海外擴展，依托軟件和雲服務在硬件之外對其他品牌進行不對稱競爭是華為的主要方向。

二是在印度市場的逆襲。余承東對於偏向低端的印度市場本來興趣不大，印度最便宜的入門智能手機的價格僅為4美元，約合人民幣25元左右，但13億人口的印度已經是全球第二大手機的事實以及國產手機占比超過50%的市場不容忽視。

華為與印度合作者Flex在欽奈的手機工廠已然準備完畢，在印度也設立了200家服務中心，計劃明年即占領10%的市場，同時把服務體系擴展到5萬家。

總之，在高端市場無視三星，技術上自稱秒蘋果，全面屏碾壓小米，渠道上又不屑OV的華為手機今年如何巨變值得觀察。

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