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從四面楚歌到凈利20億元，東阿阿膠10年滋補重生

鄧德隆 2017-01-06 09:06

12月22日，中國定位第一人、特勞特中國區合夥人鄧德隆作為創業黑馬“創業實驗室導師”，在黑馬學吧app進行了第四次直播。

在這次直播中，鄧德隆以東阿阿膠為例，為大家解析東阿阿膠十年的戰略歷程。

以下是鄧德隆第四次直播內容精選：

東阿阿膠，十年蛻變

12月21日第十屆“阿膠滋補節”在山東東阿縣開幕。十年前的阿膠面臨品類邊緣化、行業消亡的風險，而如今在江浙滬粵等養生重鎮，阿膠已成為高端人群滋補養生的首選。

首先來看一組數據：

1、東阿阿膠的凈利潤從十年前的1億上升到2015年的16億，預計2016年將達到20億；

2、品牌價值從26億到142億；

3、市值從20億到350億。

不過，要想更直觀地看到這種變化，大家可以去周圍的藥店走訪一下，應該很容易發現：各大藥店最好的位置，幾乎都擺放的是東阿阿膠。而藥店的這種黃金位置不是誰想拿就能拿到的。

原因是什麽呢？很簡單，就是東阿阿膠是能夠為這個藥店引流的，能夠帶來客戶。它有強大的創造客戶的能力，不斷地給藥店帶來很好的收入和利潤。所以，藥店很自然地把最好的位置給東阿阿膠，這是普遍現象。全國各地的藥店都有這個特點，都會把東阿阿膠作為主打的第一品牌，放在藥店最顯眼、最黃金的位置，這是品牌影響力的體現。

東阿阿膠十年最大的成就是擁有了三大主流品牌，主導三個優質市場：

●  東阿阿膠，滋補養生第一品牌，主導開創滋補市場；

●  複方阿膠漿，氣血保健第一品牌，主導開創保健市場；

●  桃花姬阿膠糕，阿膠糕第一品牌，主導開創美顏零食市場。

總結東阿阿膠在過去十年的發展，借用時下一個流行的概念，恰好符合我們現在所說的供給側結構性轉型。十年來，東阿阿膠的實踐就是供給側改革的戰略。這不僅是給醫藥行業，而且是給整個中國的企業界提供了供給側改革轉型升級的範本。

由外而內的思維：定位引領戰略

東阿阿膠取得這麽好的成績，背後是什麽樣的邏輯？定位和戰略是什麽樣的關系？

我們還是要先給大家講一個概念，就是我們經常談到的——“定位引領戰略”。定位就是針對競爭建立優勢位置，它來源於軍事戰略術語。

對於企業的戰略來講，有兩個任務：

第一，在企業外部——顧客的頭腦里，確立一個針對競爭的優勢位置，這個位置就叫定位；

第二，在企業內部，以這個位置為導向，配置所有資源，進行運營管理，以創造出最佳的經營成果，這樣就是定位引領戰略。

東阿阿膠這十年非常好地執行了這樣一個過程，通過定位引領整個戰略的制定和執行。

由內而外的思維：多元化戰略

十年前東阿阿膠的戰略，就是這種由內而外的思維下，制定的多元化戰略。通過東阿阿膠的轉型，大家可以看到今天企業面臨的困境，及整個中國經濟的困境。國家為什麽會提出供給側改革？在我們看來，十年前的東阿阿膠就已經在實踐供給側改革的戰略，而且這十年來成果斐然。東阿阿膠就是完成了中國經濟向供給側改革轉型升級的非常典型的範本。

到今天還是有很多企業跟十年前的東阿阿膠一樣。考慮“我想做什麽，我希望做什麽”，然後由此規劃自己的戰略。從自己出發，從內部出發，設定一個目標來配置資源，是所有企業的通病，鮮有例外。這就是中國經濟當下非常嚴重的一個問題。

1.多元化從何而來？

從一開始，阿膠就是東阿阿膠的主業。當時老董事長帶著大家把阿膠做得非常好。在整個阿膠品類里，東阿阿膠已經做成了老大，占據70%的市場份額。這個時候，戰略問題就來了：企業如果要進一步壯大，該往哪個方向發展呢？

即便是今天，很多人也很容易想到這樣幾個方向：

（1）基於原有市場，進入其它相關領域

阿膠市場就這麽大，最早開始聚焦的肯定是進入其它相關領域，比如說阿膠是中醫藥，那就繼續做中成藥，然後再去做生物制藥。

（2）依托既有渠道，拓展其他業務

阿膠會在醫院用，對應的渠道已經開創好了，客戶關系也好，當然可以借勢做一些藥用輔料、醫療器械，比如溫度計、註射計。因為有現成渠道，不用就浪費了。進一步發展，就可以開展醫藥批發業務。

（3）利用企業地位，進入非相關領域

還可以做醫藥包裝，甚至其他行業。也許大家聽起來像笑話，但在當時，東阿阿膠還進軍了啤酒行業。因為在當地做大了，成了主流企業，這些資源自然會主動靠攏過來。

一個阿膠企業可以橫跨20多個行業，有上幾千種產品，方方面面的業務都有。雖然看起來很有規模，也很風光，但實際上企業的經營壓力非常大，整個企業的增長非常乏力，一年不如一年。同時，利潤也非常微薄，而且有這麽多業務要去管理，也是疲憊不堪。

十年前，東阿阿膠面臨的這些情況，目前在國內還是普遍存在。所謂的風口論，本質上還是企業在盲目追逐外部的一些所謂機遇。也就是有一個風口起來了，如果這個時候不趕上的話，就吃虧了。或者是企業已經定了一個很高的增長目標，靠一個主業顯然達不到，外面又有一個風口起來，就跟吧。

現在講“風口的豬都能起飛”。告訴大家，風口的豬可能只有第一只能起飛，即建立主導地位的能起飛，後面的都摔死了。

通過回顧東阿阿膠十年前的戰略，大家就可以清晰地看到，“風口論”的兩個非常明顯的陷阱：

第一個陷阱，從內部的增長需要出發，企業自己定一個目標。比如，今年1000個億了，那明年就得2000個億，那只是企業內部自己的願望。一旦圍繞這個目標來制定戰略，只做現有的產品遠遠不能滿足增長的需要，就必須做手機、做汽車…

第二個陷阱，市場什麽流行，我做什麽，追逐風口。現在無人駕駛汽車那麽火，我也分一杯羮。手機很火，市場好像特別大，其它的手機廠商也並不怎麽聰明，我也去分一杯羮。

5000億的規模就這樣湊起來，這就是非常光鮮亮麗的陷阱，很大的誘惑，很難抗拒，而且好像自成邏輯。但那只是一種企業的內部邏輯，都是從自我的增長欲望，從自己的內部願望出發，結果就是一定會陷入到一個沒有競爭優勢、被敵軍圍困萬千重的局面。

當年的東阿阿膠也是這個局面，進入20多個領域，相當於把自己的子弟兵投入到一個跟20多個集團軍混戰的局面，陷入到重重包圍。東阿阿膠當年可以說是四面楚歌，瀕臨滅絕的危險性的確存在。

2.多元化的問題何在？

問題出在哪呢？

首先，進入多個領域，容易被競爭牽制。

實際上，十年前的競爭遠沒有今天激烈。但是就算是這樣，東阿阿膠要進入這麽多領域，也是應付不過來的。比如說進入生物制藥領域，國內有巨頭，國外也有巨頭，要想在該領域有所作為是非常難的。啤酒就更不用說了。每一個領域都會有很強的競爭，如果只是跟隨競爭，競爭壓力會非常大。所以增長慢、利潤低，是很正常的事情。

其次，非專業化經營，運營效率低。

反過來看加多寶，只做一個紅罐子，運營效率是非常高的。無論是成本的控制，還是銷售，因為各方面都比較簡單，所以效率是最高的。而且它非常專業，可以不斷去優化和進步。

再者，無一主導品牌，企業無定價權。

從品牌層面來講，基本上每一個業務都沒有辦法主導。不能主導，企業就沒有定價權。作為一個跟隨品牌，發展速度慢、效率低下、利潤低是非常正常的事情。

3.多元化帶來的困境

東阿阿膠早年的多元化戰略方式，不能在某一領域取得主導，沒有針對競爭建立優勢位置，企業的經營就會非常困難。

企業面臨最大的困境就是主業邊緣化。

阿膠是東阿阿膠的主業，在這個領域里它是非常有優勢的，占據70%的市場份額。然而從整個品類來看，卻已經進入了全面的邊緣化。

（1）價格便宜，品類低端

歷史上，阿膠是主流人群消費的高端滋補品。而十年前，消費阿膠的主要是低端人群，因為它非常便宜，80塊錢一斤。這使得阿膠與主流人群基本上沒有什麽關系了。

（2）市場局限，前景無望

當時的市場就是女性冬季補血，而且是低端的，這個市場太有限了。

（3）競爭退出，行業危機

由於領導品牌東阿阿膠的封殺，其他競爭紛紛退出阿膠領域，使得品類進一步邊緣化。更為嚴重的是，阿膠價格低、利潤薄，無法支持到上遊產業鏈的開發，造成驢皮嚴重短缺，行業面臨滅絕的危險。

大家可以看看當下的企業，對照十年前的東阿阿膠，是不是有一種很熟悉、觸手可及的感覺？企業主業增長乏力，風口又起，企業的增長目標又是剛性的，所以紛紛趕下一個風口。“風口豬起飛”的理論非常風行是有道理的，它把當下中國企業家的生存困境和對突圍的渴求，淋漓盡致地展現出來了。

解決之道：成為行業主導

十年前東阿阿膠的戰略困境，主要原因是主業沒有打開空間，就進入不同的領域，又面臨多方競爭，更沒有辦法主導，使得整個企業發展乏力，利潤微薄。

大家看這個局面怎麽解決？東阿阿膠十年前的解決之道對當下中國經濟的轉型具有啟示意義。

我們一直以來強調的就是要針對競爭建立優勢位置。對企業而言，就是要主導一個行業，這樣才有定價權。

第一步，選擇好主業

選擇主業的三條原則是：

（1）企業有能力主導的業務；

（2）運營上有優勢，能夠形成競爭壁壘；

（3）有消費基礎，並且符合未來趨勢。

對東阿阿膠來說，能主導的就是阿膠。其它任何領域，如中成藥、生物制藥等，都有巨頭，不可能主導。

首先，東阿阿膠占有70%的市場份額，是行業領導者。阿膠的工業化，是由東阿阿膠來完成的，所以東阿阿膠有能力去主導這個行業。

其次，東阿阿膠靠阿膠起家，無論從傳承還是工藝、技術、研發以及人才等方面來說都有優勢。

再者，一方面，在江浙滬粵這些有滋補養生傳統的地方，阿膠有深厚的消費基礎；一方面，隨著整個社會生活水平的提高，大家越來越註重健康，滋補養生的市場迅速崛起。

第二步，重新定位主業

我們第一次去東阿阿膠的時候，剛進廠門，迎接我們的是一條巨大的橫幅，“打造亞洲補血第一品牌”。我問老董事長什麽意思？他說：“阿膠進入的是補血市場，我們在國內占了70%多的市場份額，已經沒有空間了，一定要走出去。走出去的第一步就是亞洲，這里華人多，容易認可阿膠。”

當時的情況就是這樣，由於人們生活水平不斷提高，營養性貧血和缺鐵性貧血的需求已大量減少，補血市場一直在萎縮。

東阿阿膠必須轉移到新的市場，這個新市場就是“滋補養生”市場。

企業要去發現和界定自己的優勢，一定要站在企業外部思考。如果東阿阿膠定位為“補血”，那麽補血市場在萎縮，不符合未來發展趨勢，這個品類就沒法做了。如果站在外部，轉換一個頻道，轉到“滋補養生”，阿膠的優勢就明顯了。

東阿阿膠是這樣，加多寶也是這樣。加多寶賣涼茶，涼茶市場本來就這麽大，北方人不喝，南方人就那麽點。但是如果轉移到“預防上火的飲料”，進入更大的飲料市場，市場空間馬上就大了。

這里給廣大企業家一個啟示：當企業增長遇到瓶頸的時候，不要盲目地追逐風口，而是要重新定位主業、轉移競爭。當東阿阿膠把競爭對手界定為其它阿膠的時候，市場空間沒了。但是通過重新定位為“滋補上品”，進入滋補市場，就豁然開朗了。

十年前東阿阿膠最重要的戰略任務，就是把阿膠從補血回歸到滋補，從邊緣化的品類回歸到主流滋補品類。從戰略上重新定位，把阿膠從“補血聖藥”，重新定位為“滋補上品”。這樣的轉換，就好像當年加多寶從“涼茶”重新定位為“預防上火的飲料”。

重新定位之後，東阿阿膠新的品牌故事就是：“滋補三大寶，人參、鹿茸和阿膠”。

第三步，圍繞定位規劃戰略

有了“滋補上品”的定位，企業所有資源的配置就要圍繞定位展開。

1.聚焦阿膠主業

我們要主導、做大阿膠這個行業和品類，把它從補血帶到滋補市場，企業所有的資源和精力都要聚焦到阿膠上來，這樣才有可能做大。

有了定位，業務取舍就非常清晰了。要做滋補上品，要主導滋補行業，就必須聚焦到阿膠主業，逐步舍棄其它業務。

2.開創主流滋補消費

圍繞“滋補上品”的定位，企業要去開創的消費者，不再是冬季補血的女性，而要轉向新的“滋補養生”人群。

3.容納競爭，共同開創

東阿阿膠早期的傳播是：“滋補三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，從來沒有提“東阿阿膠”，為什麽要這樣做？

十年前，阿膠是一個邊緣化的品類，如果繼續宣傳東阿阿膠，壓制其它競爭，整個品類將進一步邊緣化。

東阿阿膠作為阿膠領導品牌，其責任就是要把整個品類帶入到滋補養生市場，針對其它的滋補品建立起優勢位置。所以，在第一個五年規劃中，東阿阿膠無論是廣告、公關還是一線的宣傳，都不強調東阿阿膠的好處，而主要突出阿膠。同時有意識地將低端市場留給其他競爭對手，吸引更多競爭加入，共同做大阿膠品類。

這就是東阿阿膠第一個五年戰略規劃，最好地演繹了如何通過定位引領戰略。

小結

作為企業家必須回答的“企業的三個問題”：我們從哪里來？我們是誰？我們向何處去？把這三個問題整合成一套企業的經營之道，通過這個經營之道驅動企業的發展。

今天東阿阿膠這個案例很好地詮釋了以上三個問題：

我從哪里來？東阿阿膠不能從補血來，更不能從生物制藥或包裝印刷上來，我是從“滋補”來。

我是誰？要面對眾多的滋補品建立優勢位置，我是“滋補上品”。

我向何處去？就是要開創好阿膠“滋補養生”的消費，做大阿膠品類。

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