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車庫咖啡：嗨！布林和佩吉

http://www.eeo.com.cn/2011/0830/210047.shtml

用一杯咖啡錢的成本，整合創業者和投資者資源，他們絞盡腦汁掙錢，而車庫輕鬆掙了他們的錢。

劉翔/文 劉麗傑/攝 蘇珊·沃西基一定很為自己驕傲，僅僅因為13年前，把自己家的車庫租給了布林和佩吉。 13年後，在車庫裡誕生的那家公司已經成為了全球的巨人和媒體八爪魚。《紐約客》的專欄作家也將這13年的故事寫進了一本叫做《我們所知的原有世界是如何 終結的》書中，當然，書的主標題是：世界被Google！

身在中國的你，可以認為Google的車庫傳奇只是傳奇，只是停留在「成功學」的教科書中的案例，沒有可複製性。那麼這時，中國版的蘇珊·沃西基——一個叫蘇菂的年輕人會笑眯眯地對你說：You are wrong.

北京，中關村，就是有新浪、創新工廠、騰訊、英特爾、優酷等互聯網大佬的中關村，也有一家賣咖啡的「車庫」。但這間咖啡館的理想不是去做下一個星巴克，而是為中國的布林和佩吉們提供一個場所，就像蘇珊·沃西基家的車庫一樣。

「用每天一杯咖啡錢的成本，為創業者提供場地，以及各種辦公所需的設備和資源。把早期創業者的投入降低。」自言活在理想主義裡的蘇菂，邊擺弄靠墊邊抑揚頓挫地說明了車庫咖啡目前的商業模式。

沒錯，只是目前的。

剛成立4個月的車庫咖啡，已經擺脫了僅靠咖啡收入，虧本經營的頹勢。其實，除了營收之外，蘇菂的車庫咖啡是完勝的。

除大股東蘇菂，聯眾創始人鮑岳橋、海虹控股副總裁上官永強、艾瑞創始人楊偉慶、58等多個項目早期投資人林先珍、我愛我家等天使投資人安盟、千淘資 本合夥人李華兵、春秋資本合夥人劉軍……都是車庫咖啡的股東。這些股東以及股東們所結識的投資圈的人士，無疑成為車庫咖啡中創業者的伯樂。

散坐在咖啡館各處的創業者，也不乏千里馬。「就在剛才，鮑總和一個團隊簽下了term sheet。這是車庫促成的第8家投資。」蘇菂呷了口茶，很自豪。

像是介紹好項目給投資方的中介？

「不只那麼簡單」。本身也有投資人背景的蘇菂，聳聳肩膀說。

每天晚7點前，車庫咖啡為早期創業者提供場所；7點之後，就會邀請一些投資機構和業內牛人來做演講。除了飲品外，一切免費。

「打醬油的事不干，賣好我的咖啡，整合創業者和投資者資源，發現價值就是價值。」

來自深圳的一位60後的創業者，經過謹慎地糾結後，飛到北京，來到車庫咖啡。每天準時來，像其他創業者一樣，一個月後，在這家800平米的咖啡館內，他找到了自己的合夥人。

這就是蘇菂口中，時時念叨的整合創業者、投資者的經營理念。現在，蘇菂已經和一些孵化器合作，為超過12人的團隊聯繫到了更好的平台。畢竟，車庫咖啡已經裝不下越來越多的創業團隊了。

「我要的是成就感，錢只是附屬品。」

別看有這麼多金牌股東，別看有足夠兩年用的200萬的資金，別看蘇菂說錢是附屬品。其實，車庫咖啡僅靠飲品收入，想要快速致富是很難的。所以，他也不得不為了咖啡館的裝修、佈置問題而摳門。

「你會過問，沙發靠墊是多少錢買來的嗎？」

「不會，因為我會爭取讓沙發商免費送。」蘇菂說。

綠山咖啡風潮 讓星巴克不得不買單嬉皮創業 掀起美國「膠囊咖啡」革命

2011-9-26  TWM

綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊，席捲美國咖啡市場，股價狂飆，在全球股市重挫的悲觀氣氛中，綠山咖啡的 成長故事特別引人注目，到底它是如何辦到的？

撰文•乾隆來

一九八一年，三十七歲的嬉皮羅伯．史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州，人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ，以二十萬美元買下綠山咖啡館，三十年後的今天，在歐美主權債務危機的超 級風暴中，史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股，平均每股一○七．四三美元，落袋新台幣十五．五億元現金
，而這只是他持股的三十分之一。

綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股，這家公司過去二十八 季，也就是連續七年，每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示，綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元，年增率一二七％，稅後純益五千六百萬美元，年成長二○六％。

公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司，如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元，換算新台幣高達四千八百億元，是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。

老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館，到總市值近五千億元的咖啡王國，綠山咖啡到底發生什麼事？ 七○年代，史提勒出生紐約布朗克斯，曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮，大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系，兩度被學校趕出校門，最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮，大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮，而且天天都泡在派對裡尋求快樂。

特別的是，史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時，都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙，史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司，生產兩倍寬的捲菸紙，讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水，產品大受歡迎，市占率高 達二五％，包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司，兩人平分六二○萬美元 的獲利，賺到第一桶金。

一九八一年，史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假，喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡，他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健，於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。

一開始，史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡，而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權，以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈，綠山咖啡隨即成立環保委員會，強調社 會責任、銷售有機咖啡豆，與早十年創設的星巴克咖啡，走的都是先進路線。

買下咖啡機公司    營收大躍進不過，綠山咖啡成長並不快速，九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機，九三年 營業額突破一千萬美元，九四年才做第一筆出口生意(有趣的是，綠山咖啡第一批外銷，就只賣到台灣與加拿大，金 額八萬美元)，一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易，當年的營業額是三千八百萬美元，稅後純益一二六萬美元，以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。

史提勒買下綠山咖啡，經過四分之一個世紀，到二○○六年六月，公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二．二五億美元，卻用一億美元現金，買下原本已持有三五％的咖啡機製造商酷哥（Keurig）其他六五％的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機，一直是賺錢的中小企業，九六年綠山成為酷哥股東，花十年才將酷哥 納入成為子公司。

買下酷哥後，當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場，他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理，布蘭 德福不懂咖啡，卻是賣家電的高手，他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理，賣大型的平板電視，也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理，這些都是年營業額二十億美元的大公司，而綠山那年營業額才二億多美元。

接下來，史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機，提供味如嚼蠟的咖啡粉。

綠山咖啡合併的酷哥咖啡機，則是革命性產品，酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆，裝在如奶油球大小 的容器中，卡入公司生產的單次使用咖啡機，啟動沖泡按鈕，三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落，更美妙的是，這些創新技術，專利權都抓在酷哥手中，他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利，競 爭者即使眼紅，也無法模仿。

升任董事長的史提勒管產品與策略，布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售，酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元，咖啡膠囊一盒二十四顆，售價從十三美元起跳，也就是說，每天早上花新台幣十六元起，就可喝到新鮮

的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣，○六年賣二十四萬台，○九年成長到二三四萬台，今年預計賣四百萬台。

更重要的，如同惠普賣印表機，賺的是碳粉錢，酷哥機器熱賣，膠囊咖啡的收入更驚人，例如今年第二季，七億 二千萬美元營業額中，機器貢獻一億多美元，膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。

布蘭德福發揮他賣家電的經驗，短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路，○七年總共七千二百個點，到今年六月，銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營，連最大的競爭對手星巴克咖啡，也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計，酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元！

暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路，綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌，今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte，還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品，膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。

掀起消費市場革命的公司，股價大漲是必然，但投資人瘋狂追捧的結果，卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區，瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。

今年五月五日，總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股，出售的均價是六十八．三四美元，而且他一次賣掉四 五％的持股；不只如此，當天連董事長史提勒也賣三十一萬股，均價跟總經理相當。

但是，兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人，從五月五日到八月四日，短短三個月內公司股價又漲近六成，布蘭德 福已經沒有股票可賣，董事長則又在一○七美元大賣五十萬股，但股價只回跌一周，而且跌幅不到五％，到截稿為 止，綠山股票又漲回一○八美元。

現在綠山咖啡的股價，相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比，或今年每股淨值十一美元的十 倍，但是綠山咖啡這幾年快速購併，有極高的購併溢價需要攤提，如果以公司有形資產淨值來計算，目前的股價等 於三十六倍淨值。還有，除了董事長、總經理早就大賣持股外，公司有一二．五％股票已被融券放空，這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。

一個令人感動的產業革命，會不會演變成一場令人遺憾的泡沫，如何在消費者與投資人之間取得平衡，真是令人 疑惑的大問題。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

鮮奶漲價咖啡跟漲合理嗎？

盛女賣咖啡　找回自己

年屆三、四十歲，單身，曾經年薪五十萬，洪向麗（Josephine）及鄺美蘭（Connie）正是時下熱話的典型港產「盛女」。兩年前，二人放棄 高薪厚職，遠赴歐洲取經，去年如願在上環開設意式街頭咖啡店mymy caffé（意大利文，即cafe）。 她們的心願，是將這間只有六十呎的咖啡店，打造成繁忙都市生活中的一個「歇腳點」，亦是為自己人生而設的「休息站」，由招牌、布置到咖啡，都出自二人之 手。開業一年多，她們發現，咖啡可以是甜的，看着小情侶籌備婚禮、意大利型男變成溫柔爸爸；也可以是苦的，像「蛇王」保險經紀的一肚苦水；咖啡甚至可以療 傷，讓失婚男一日三杯當藥喝。他們的故事或許不值錢，卻令她們找回生活中失落已久的歡樂和平實。

星期日的上環顯得 冷清，不少店鋪都關了門，唯獨急庇利橫街的mymy caffé門外，格外熱鬧。十多個不同國籍的咖啡愛好者，圍在一起開咖啡派對。來自秘魯的旅客Domingo彈着吉他，經營外貿生意的阿根廷人 Alejandro以木箱為鼓，坐在一旁伴奏，從事教育培訓的愛爾蘭人Frank跟着拍子哼唱。即興組成樂隊中還有一身型男造型、全程戴着墨鏡的香港股評 人黃偉康。 兩位老闆娘在店內忙得團團轉，長髮披肩、妝容一絲不苟的Josephine，在咖啡機前調製不同的咖啡，打扮中性、短髮素顏的Connie一邊寫單、洗 杯，一邊和剛抵埗的客人談笑，豪爽的笑聲不時傳出街頭。這個不定期舉行的咖啡派對，成為熟客一個用來分享生活、分享故事的平台。意大利籍製片人 Matteo笑着對記者說：「我就說嘛，這咖啡店的人情味不是其他店可以比擬的。」

生意換回生活
Connie和 Josephine都是中五畢業後便加入服裝採購行業，一做十幾年，至辭職時，二人年薪約五十萬。第一次自己做老闆，捱了九個月才收支平衡，現在每月瓜分 盈利，每人只有一萬元，但二人卻自得其樂。錢是少了，開心卻多了。 先說Connie。自小便獨立、男仔頭。她直言打工時自己是一位三文治夾心人，上要對老闆，下要對生產商，兩邊都不能得罪。壓力大，一放假便外遊，一個人 跑遍西藏、尼泊爾、印度等。改變最大的是，以前不苟言笑，現卻與客人談笑風生。「依家真係接觸緊啲人同生命，傾一啲比較生活嘅嘢，冇乜壓力，個人放咗。」 記者膽粗粗問她是否同性戀，她即收起笑容，不屑道：「呢啲嘢，我係唔會理。」一旁的Josephine則幫口說：「佢之前係長頭髮，幾星期前先剪短㗎。」 原來，Connie早幾年受過情傷，但對此不欲多談。 至於外表柔弱的Josephine，性格溫和，但打工迫使她收埋自己，不時要板起臉教訓人，「嗰陣搵得多，亦使得快，壓力太大，可以一日係連卡佛使晒成個 月人工。」現在她仍貪靚，每天都一定化好妝才出門，但因為要徒手壓咖啡粉，令手指脫皮，休息時才急急塗一層潤膚霜。「依家係辛苦，但做自己鍾意嘅嘢，又唔 使鬧人。」Josephine笑說。近日盛女成為熱話，Josephine憤憤不平地道：「『剩女』嘅標籤根本係對女性嘅侮辱，又唔見佢哋講『剩男』？」

意式文化港客受落
創業源於一次俄羅斯旅行。她們在途中喝了一杯六美元的意大利Danesi咖啡後，便中了 Espresso（特濃咖啡）的毒，一飲再飲。回港後，Connie用五千元買了一部咖啡機在家裡試整，之後二人更飛到米蘭、佛羅倫斯等地取經。「意大利 人飲Espresso同我哋飲汽水差唔多，好多呢種蚊型咖啡店，幾仙歐羅一杯，飲完就走。」Connie說，她們覺得香港人生活繁忙，加上租貴，迷你咖啡 店有得做。 上環是不二之選，「中、上環多白領，亦多商務住宅。」Connie說，「之後我哋發現附近起緊Holiday Inn Express，即刻走去簽咗約。」Josephine補充。六十三呎的店鋪，月租一萬八千元，三年租約。她們放棄外賣式鋪面設計，更在店內加設L形吧枱 及兩張高腳櫈。「意大利嘅店都係咁做，等客人有停一停、傾偈嘅空間。」Connie說。「依家咁逼，客人坐咗喺度，自自然然會同對方傾偈。」 Josephine說着轉身指着貼在鏡子上的一張兩個男子搭肩站立的相片，續道：「呢個阿根廷人同意大利人就係因為咁識咗，成為好朋友。」

高人教路　半途出家
mymy caffé的Espresso跟足意大利做法，咖啡機是意國製造的Wega，約九萬港元，用的是意大利咖啡豆Barbera Mago。二人都喜歡Barbera的味道，但香港零售店甚少見到，有次在大澳一家咖啡店看到，即哀求店主賣一包給她們，更從店主口中得知香港區 Barbera咖啡豆代理商石先生的聯絡方法。不但找到入貨點，石先生更教授Josephine有關炮製Espresso的方法，成為二人的「伯樂」。 現時店內一杯單份Espresso要二十五元，雙份三十元，星巴克的售價只需十五和十八元。「我哋嘅豆喺意大利直接入口，市面上都有公司用緊呢隻咖啡豆， 大家嘅價錢只係相差一兩蚊。」現時興咖啡拉花，但Josephine卻不認同：「咖啡嘅質素唔喺拉花度，客人覺得好飲就夠了，咖啡沖好要盡快飲，拉花至少 都要一分鐘，完成咗都唔好飲啦。」 過去一年，很多客人與她們成為朋友，亦成為支持店鋪的最大動力。記者在門口訪問及拍照，大部分客人都樂於配合，甚至下午來了，傍晚又來談天，他們不約而同 都會說同一番話：「咁樣一間細店鋪係中上環，唔容易，佢哋對理想嘅堅持，值得撐。」

開業資料
（4/2011） 租　金　$54,000* 入　貨　$250,000 裝　修　$90,000 雜　費　$6,000 總投資　$400,000 *兩個月按金，一個月上期

營業資料
（4/2012） 營業額　$61,000 租　金　$18,000 入　貨　$21,000 雜　費　$2,000 盈　利　$20,000 ####

北極光7年深耕中國概念：「咖啡+豆漿」式投資思維

●投資策略：早期和成長期初期，「中國概念」。管理6只基金，資產總額10億美元。

●清潔技術佔整個投資比例的1/3，目前已投15家企業，污水污泥的處理是亮點。

●北極光團隊判斷：能夠打開云計算數據堵塞管道的模式就是機會。

●尋找案源最常用的方法除了紮根產業鏈，還有一種思路就是瓶頸分析法。

北極光北京辦公室位於投資機構集中的華貿中心，1200平方米的辦公室，前台盛開的百合花，頗為雅緻。而中間一條走廊，將辦公室隔成了一間間的辦公室和會議室。

在約定的時間裡，鄧鋒拉著行李箱風塵僕僕趕到了辦公室。他笑著對南都記者稱，北京的交通堵塞，辦公到太晚時，有時就把樓下的酒店當成了家。眼前這位笑起來有點靦腆的投資人，曾贏得「硅谷最成功的5位華人企業家」之一的美譽。

在中國唸完大學後，又去了美國進修和創業，鄧鋒的思維方式中西合璧，熟悉結合硅谷發展，又深諳中國國情，正如每天早上的習慣是，一杯咖啡配上一杯豆漿。

硅谷式投資思維

2005年，在美國硅谷摸爬打滾多年的鄧鋒決定回國創業，投身風險投資界。彼時，硅谷已經在鄧鋒身上打下了深深的烙印。

硅谷是鄧鋒的福地。歷經校園創業、出國求學、任職英特爾等階段，他的人生在硅谷得到昇華。與兩位好友聯手創辦的網絡安全技術公司N etScreen在 2003年以42億美金的巨資出售給Juniper網絡，鄧鋒也為此贏得了「硅谷最成功的5位華人企業家」之一的美譽。

從創業者轉身投資人，鄧鋒的眼光緊追硅谷風投的成功軌跡。自創的N etScreen獲得美國天使投資人和紅杉資本等風險投資之後，讓鄧鋒對風投有了更多的思考。他 意識到，第一梯度品牌的風投，無一不是在早期項目上有過人之處;而整個風險投資的發展，則是跟著科技革命的浪潮而變化，從英特爾、AMD等芯片公司，到微 軟、蘋果等PC公司，再到雅虎、facebook等互聯網公司，每一次新的科技浪潮到來的時候，硅谷總是跑在前面。

鄧鋒為新創建的北極光定下了兩個投資關鍵詞，一是早期項目，二是科技項目。這兩條投資主線，在今天回頭看來，正貫穿了北極光投資的眾多項目，形成非常明顯的趨勢。

早期項目，以鄧鋒的話來說，就是「在別人看不清楚的時候，依靠專業知識看清楚;而你比別人早半年進入，你的價格就比別人好。」

值得注意的是，投資早期項目如今看來是大趨勢，但在北極光創建的當年，中國的風險投資還處於起步的階段，不少成熟的美元基金還把焦點放在Pre-ipo項目，新創立的北極光從一開始就重視早期項目，不能不說眼光獨到。

投資早期，最重要的是提前看到趨勢。借助硅谷，鄧鋒對科技浪潮的走向頗有心得;而回到中國，通過把握國情和政策走向，看到中國更多的機會。

比如城鎮化。鄧鋒認為中國一個非常大的戰略發展在於城鎮化，將帶來行業以及消費模式的改變，尤其是在中小城市，一些新興的消費模式和消費理念的公司會因而產生。而隨著消費意識的增加，以及80、90後的消費習慣的不同，消費升級也將衍生新的商業模式。

名詞解釋

「中國概念」

北極光專注於尋找早期和成長期初期的技術驅動型或商業模式創新型的「中國概念」企業。其定義的「中國概念」指利用中國具有比較優勢的生產要素，或中國自主研發的具有獨立知識產權的技術，或以中國為主要市場。

創業咖啡館的說明書

後谷咖啡深陷風投糾紛：最大咖啡企業危機重重

後谷咖啡資金告急迷局 風投與大股東火線攤牌

這幾天云南昆明陰雨連綿，而和這天氣相似的則是德宏後谷咖啡有限公司（以下簡稱後谷咖啡）董事長熊相入的心情。

因為上市而引入的基金公司，在公司的發展和管理上，和公司原有管理層產生嚴重分歧，目前中國最大的速溶咖啡生產企業——後谷咖啡的資金鏈面臨隨時斷裂的可能。

目前，業內傳出熊相入已經抽逃資金跑路的消息，不過後谷咖啡方面否認了這一消息。

同時，入股的基金公司代表人士在接受《每日經濟新聞》記者的採訪時亮明了自己的觀點：「此前我們投資的資金，目前並沒有看見真正用於公司正常的運營和發展上，我們急需要瞭解的是我們投資的錢去了哪裡」？

隨著基金公司的代表和後谷咖啡攤牌，准上市民營公司和引入風投之間的資金鏈迷局被推上了高潮。

為上市引入風投

昨 日，昆明翠湖畔，原本和媒體約好採訪的熊相入並沒有如期出現，《每日經濟新聞》記者得知熊相入臨時接到電話離開昆明，而代替熊相入和媒體見面的後谷咖啡的 控股公司——德宏州宏天實業（集團）有限公司（以下簡稱宏天實業）法定代表人張瑞靖，他滿面愁容，顯然目前公司的情況讓他無法淡然。

「希望該基金公司認真履行協議，回到談判的軌道上來，真誠為後谷公司成長努力，為後谷咖啡早日上市作出積極努力。」在表達完相關的意願之後，張瑞靖開始沉默。隨後，張的助理將後谷咖啡和引入風投之間的糾葛一一道出。

2009年下半年，後谷咖啡開始繼續推進此前一直在規劃的上市方案。並希望在2011年或2012年成功登陸A股市場，同時借上市的契機進一步鞏固其在中國咖啡行業中的龍頭企業地位。

不過，民營企業在資本市場的經驗和相關推廣渠道比較匱乏，再加之對於大量資金的渴求，熊相入及其管理團隊都希望有專業的風投公司來協助其完成上市計劃。

沒過多久，北京某基金公司就進入了熊相入的眼中。據後谷咖啡方面稱，該基金早就對後谷咖啡感興趣，隨後熊相入也公開表示將引入風投推動公司順利上市。

2011年初，上述基金公司與後谷咖啡公司達成投資協議，由該基金公司在2011年7月聯合關聯的6家股權投資企業成為後谷咖啡公司的新股東，合計持有後谷咖啡36.25%的股權。

在引入上述股權投資公司之後，宏天實業以及原來的創業團隊還共同持有63.75%的股權，目前後谷咖啡的大股東還是宏天實業，其股權佔到了後谷咖啡的59.74%。

此後，後谷咖啡上市的步伐加快了。隨著雙方合作不斷深入，各種分歧和相互質疑也不斷出現，分歧隨著時間的推移變得愈發激烈。

股東之間矛盾激化

對於出現的分歧，後谷咖啡方面指出，基金公司的進入沒有達到其預期的目的，卻阻礙了後谷咖啡的上市步伐。公司不僅被拖進 「泥潭」，上市遙遙無期，甚至讓後谷咖啡公司置於嚴峻的生存挑戰。

在後谷咖啡看來，引入的基金公司很有可能在接下來的時間之內，乘公司目前處於危機中奪取公司的最終控制權。

據後谷咖啡稱，按照該基金公司制定的章程，其對後谷咖啡公司的所有事項均有決定或者否決的權利。此後，該基金公司取得後谷咖啡公司的人事和財務管理權。

「目前公司的正常運營和管理是由公司的原有股東和引入的基金公司共同來負責」。

值得注意的是，上述後谷咖啡方面的聲音，基金公司方面卻有截然不同的說法。

「我們沒有也不會對這個公司的控制權感興趣。」上述基金公司代表人士強調，「況且財務總監一職也是由社會招聘產生的，並不會存在我們這邊的委派行為，並且我們所能夠參與的公司日常運營非常有限」。

資金鏈有斷裂風險

不僅僅是在公司的管理運營上出現分歧，對於目前最敏感的資金鏈問題，雙方也有著迥然不同的看法。

後谷咖啡方面稱，銀行多次電告後谷咖啡公司，新的貸款授信審批已經完成，但放款前需要後谷公司的董事會決議，因為沒有收到後谷公司董事會決議，所以無法放貸。基金公司通過不在董事會決議上籤字，以達到脅迫後谷咖啡交出管理權，從而導致後谷咖啡面臨資金鏈斷裂的危險。

對於目前後谷咖啡的經營情況，上述後谷咖啡方面的高層人士透露，目前公司的總資產為20億元，而總的負債金額為14億元。

「目前據我們瞭解，此前我們入股的3億多元資金可能並沒有用於公司正常的運營發展過程中。」上述基金公司代表人士反駁道，「在不清楚這些資金的流向之前，你說我們有可能會在相關的協議書上籤字麼？」

不僅如此，原定於20日召開的公司董事會也因為人員不齊，未能召開。後谷咖啡表示，之後還將召開一次股東大會商討相關公司發展的議題。

據上述基金人士透露，這幾天熊相入也通過各種手段試圖和基金公司方面談判，不過沒有形成最終的和解方案。這段時間之內云南省相關部門也曾經試圖出面調停此事，但是其效果並不明顯。

雖然雙方意見有較大的分歧，但是無論是後谷咖啡還是基金公司方面都是希望能夠迅速將公司從泥潭中帶出，畢竟後谷咖啡的存亡關係到50萬咖農和中國目前的咖啡產業的健康發展。

星巴克只是咖啡店嗎？

　　6月4日，星巴克發佈聲明稱，它已經和總部位於舊金山的烘焙商Bay Bread達成協議，出資1億美元收購它旗下的法式面包連鎖店La Boulange，這家面包店銷售產品主要包括燕麥、牛排三明治和有機面包。

　　這次收購顯然醞釀已久。2010年12月，在一次投資者大會上，星巴克創始人兼全球CEO霍華德·舒爾茨已經提出，星巴克計劃收購大型或者小型的公 司，以幫助星巴克擴大在袋裝咖啡以外的消費品的推出。未來，在超市餐廳和酒店等各種渠道，都將出現更多星巴克品牌的產品，不僅包括袋裝咖啡和茶、VIA速 溶咖啡，還將有其他的瓶裝飲料及冰激凌?等。

　　現在看來，星巴克的目標市場將衝出飲品領域，甚至跨入食品範疇。霍華德·舒爾茨希望星巴克成為一家全面的消費品公司。La Boulange的產品最終就會被納入到星巴克的消費品（Consumer Packaged Goods）體系下，不僅在星巴克的門店售賣，還將站上超市的貨?架。

　　為了此戰略的推行，星巴克早先做了很多準備。比如2011年3月星巴克的換標，將「Coffee」字樣去掉，就是為了給那些與咖啡不那麼有關的食品騰 出發展空間。星巴克還為此與合作了多年的卡夫公司翻臉，後者之前代理了星巴克產品在美國市場超市渠道的拓展。星巴克以卡夫推行星巴克品牌不力而要收回卡夫 的代理權，但真實原因再明白不過了，星巴克要自己來。

　　霍華德·舒爾茨雄心勃勃，他在2011年接受《華爾街日報》採訪中提及，他希望將星巴克打造成為史上第一家同時擁有銷售渠道和消費品牌的公司，意思就 是，星巴克要成為「沃爾瑪」（代表提供銷售渠道售賣其他公司產品的公司）和「可口可樂」（代表傳統消費品牌，需要借助其他銷售渠道賣自己產品的公司）的結 合體—這聽上去確實史無前例。

　　星巴克目前已經擁有一個廣闊的銷售網絡，和一個擁有眾多粉絲的品牌，只是這個品牌之下還沒有太多產品。想要快速實現產品品類的擴充，收購是最好的途徑。舒爾茨承認，收購行動肯定不止是對La Boulange的這一宗。

　　今年4月，當《第一財經週刊》將「星巴克為何會這般磨拳霍霍」的問題拋給舒爾茨時，他對此的解釋聽起來相當簡單，他認為在傳統的超市和零售店內，顯然還存在很多市場空白；星巴克也從來沒有限定性的戰略，阻止自己在門店之外開展業務。

　　免煮咖啡VIA的成功很大程度上給予了舒爾茨一份信心。VIA在2009年10月率先於美國市場的星巴克門店推出，8個月後在超市等零售渠道上架，從推出至今的兩年半之後，VIA的全球銷量已經接近3億美元。這份成績不錯。

　　不過，不可否認，這一切改變的初衷，最初其實也是基於無奈。

　　2008年到2009年間，星巴克美國的業務下滑得厲害，2009年第一季度全年利潤甚至因為美國市場的不景氣下降過69%，此前讓出CEO位置的舒 爾茨不得不重新回到台前執掌局面—美國市場在全球收入中佔比實在太大，儘管星巴克在除美國之外的海外市場不斷擴張，希望將國際業務的貢獻比例最終提升到 50%左右，但在星巴克目前全球範圍內1.74萬家店中，美國市場的門店數佔到1.08萬家，收入佔比更超過了75%。

　　在美國市場，星巴克的門店數已經接近飽和，依賴擴張換取業績增長的方式已經失效。星巴克唯有拿出像樣的新品才能重新喚起美國人的熱情，VIA正是在那樣的境況下出世的。

　　舒爾茨從中嘗到了甜頭。星巴克於是再接再厲，2012年年初至今，星巴克一直推出看上去與咖啡毫不相關的飲品，3月在西雅圖開出了第一家果汁吧；4月又推出了能量飲料……

　　「我可不想成為一個me-too-player。」舒爾茨告訴《第一財經週刊》，他的意思是，不會為了推出新品而推出新品，不會盲目效仿競爭對手。

　　星巴克總是強調咖啡是它的靈魂，現在公司的一切還是圍繞著咖啡轉嗎？

　　舒爾茨回答：「絕對是。」但收購面包店的舉動卻很可能分散發展咖啡這一核心業務的資源和精力，甚至還有削弱品牌核心價值的風險。

　　這位意欲步入政壇的咖啡連鎖業的創始人需要維護其中的平衡。或許，等待市場的檢驗是最好的方式。如果星巴克不再只代表咖啡，猜猜顧客是點頭還是搖頭吧。

咖啡店變身零售公司

　　2009年10月／在美國推出免煮咖啡VIA，之後在加拿大、英國、日本、中國等地推廣。星巴克開始嘗試不通過經銷商在其他渠道推出自有產品。

　　2010年12月／和卡夫因為經銷商協議陷入法律糾紛，星巴克希望收回卡夫擁有的在零售渠道拓展的權利，自行開拓渠道。

　　2011年3月／換標，去掉了「Coffee」字樣，正式宣告公司將不再只圍著咖啡業務運轉。

　　2012年3月／在西雅圖開出第一家果汁吧，在這家門店中，不僅有新鮮的水果和蔬菜汁，同時還提供食物.

　　2012年4月／推出名為Refreshers的能量飲料，開始挑戰紅牛和Rockstar。

　　2012年6月／收購烘焙商Bay Bread旗下的法式面包店La Boulange。

上島咖啡跑路風波揭開「零管理」缺陷

曾開遍大江南北的上島咖啡正陷入一場信任危機。

日前，消費者在北京西單上島咖啡門店辦理了5000元儲值卡，但是還未消費多少金 額，該門店就倒閉了，而老闆也不知所蹤。這位消費者本以為，上島咖啡是連鎖品牌，即使這家門店無法消費，其他門店應該可以。但事實並非如此，其他加盟店並 不認可這種儲值卡。更讓人費解的是，上島咖啡總部明確表態：這是該加盟店的單店行為，與總部無關而拒收，更不要說進行還款了。

而據瞭解，上述上島咖啡儲值卡事件並非個案。

公開資料顯示，除了北京，上海和濟南等地區，近年因為上島咖啡加盟店關閉導致消費者儲值卡無法消費的事件同樣上演。今年3月份，濟南上島咖啡濼源店老闆跑路，消費者之前辦理的儲值卡成為一張無法消費的廢卡，至今也沒有解決。

一位業內人士表示，上島咖啡信任危機事件，暴露出上島咖啡在特許經營加盟管理上存在漏洞，而且即使是獨立經營的加盟店，出現經濟糾紛，其品牌特許方也是負有連帶責任的，同時對於品牌的損害程度更甚。

特許經營企業對於加盟企業的管理問題已經被推上了不可忽視的地位。

加盟費=品牌使用費？

據 瞭解，上島集團在中國大陸共有10家公司，僅在上海就有3家，其中上海上島食品有限公司是上島集團設在中國大陸的總公司，雖然名義上是總部，但實際上只是 一個生產基地，除了向分公司供貨，其餘業務都由分公司分管，在這些業務上並不存在上下級的隸屬關係。例如上海的加盟業務就按照浦西和浦東的地域劃分，分別 交由上海上島餐飲連鎖經營管理有限公司和上島咖啡浦東公司管理，兩家分公司各自獨立。

據上島咖啡官方網站顯示，上島咖啡有北京、哈爾濱、山東、上海浦東、上海浦西、浙江、福建、成都、重慶、藏南地區和阿克賽欽區等11家分公司。這些分公司代表總部負責上島咖啡在中國各個區域的加盟業務。

然而，《中國企業報》記者在採訪中瞭解到，上島咖啡加盟店目前的加盟費只能屬於品牌使用費。

位 於北京西南三環的普萊爾島咖啡曾經是上島咖啡的加盟店，如今，當《中國企業報》記者再度來到這裡時，從樓頂上大大的「player島咖啡」招牌，仍然依稀 可以看出原來「上島咖啡」品牌的影子。咖啡店裡面的裝潢也全部保留了上島咖啡的風格，只是去掉了所有上島咖啡LOGO，記者坐下後，發現連點餐單上的品種 也幾乎和上島咖啡相同，記者隨便要了一杯上島咖啡主打品種——藍山咖啡，服務小姐端上來的雖然比上島咖啡的濃度偏低，但喝起來味道卻相差不多。

那麼，普萊爾島咖啡為什麼改名？其與上島咖啡又有什麼關係？《中國企業報》記者隨即採訪了該店值班經理，據這位不願透露姓名的先生介紹，這裡原是上島咖啡的加盟店，至去年，5年加盟期已到，於是不再加盟，但仍然使用上島咖啡的供貨渠道，因此保留了上島咖啡的味道。

據 他介紹，當時加盟時除了加盟費，還要支付總部統一裝修的費用，一共投資近30萬，開業後，總部派來一個店長，對店內人員和管理進行了簡單培訓，之後就再沒 有任何管理行為，加盟店與總部的唯一聯繫就是需要進咖啡豆等原料時打電話，那邊便會送到。加盟到期後，由於前5年經營成果並不理想，所以沒有再交下一個5 年的加盟費，也不再使用上島咖啡LOGO。

據這位經理介紹，因為使用了上島咖啡的品牌，他們利用這5年時間已經在此區域擁有了足夠的固定客源和影響力，所以改名後對經營沒有什麼影響。對於上島咖啡對此是否會有異議的問題，這位經理告訴《中國企業報》記者，「沒有什麼問題，因為我們到期了。」

而 《中國企業報》記者在另一家上島咖啡則看到了另一種經營模式。這家位於北京紫竹橋附近的上島咖啡，在其門上「上島咖啡」牌匾的下方直接打出「北京星竹餐飲 管理有限公司」字樣，記者向店內工作人員詢問，這到底是「上島咖啡」還是「北京星竹餐飲管理有限公司」？得到的回答是，這是「北京星竹餐飲管理有限公司」 經營的上島咖啡加盟店。

可以想見，在其5年加盟期過後，此咖啡店已經完成了自身品牌的建設過程，也不需要再加盟上島咖啡了。

據普萊爾島咖啡值班經理介紹，因上島咖啡品牌影響力和標準化原材料，每年都有很大一批新加盟的上島咖啡加盟店，當然，每年也有很多到期不再加盟的門店。

上島咖啡儼然成為咖啡店培訓學校，加盟費成了品牌使用費和入門費。

特許經營

別走入「零管理」誤區

特許經營（Franchise）是國際公認的21世紀最成功的商業模式。它的本質是以知識產權的許可使用為核心的產權交易，是一種成功的商業模式、經濟發展模式乃至社會發展模式。

特許經營的商業模式，經過西方發達國家100多年的實踐，已成功地為可口可樂、麥當勞、柯達、福特汽車、沃爾瑪、7-11便利店、希爾頓酒店、迪斯尼樂園等世界各行各業的品牌巨人所實踐，並為全球中小企業的成長和個人創業提供了最成功的捷徑。

正是這樣一個優秀的商業模式，造就了上島咖啡這個品牌。

然而，特許加盟不能「零管理」。

《中國企業報》記者採訪中瞭解到，正是由於上島咖啡對於加盟店的「零管理」，才釀就了此次信任危機，同時也流失了一批借上島咖啡品牌發展起來的優秀門店。

特許加盟無疑是把雙刃劍，如果管控不力，特許加盟對企業的品牌及盈利能力反而會構成傷害。由於品牌企業往往會對加盟店疏於管理，一些惡性事件的出現可能導致企業長期品牌形象受損。

在 業內，企業開始越來越重視對特許加盟店的細節管理。如7天酒店，他們採用的是對加盟店的直營化管理，派自己的人員到加盟店任店長，對於經營及口碑出色的加 盟店，企業會進行回購，雖然並非所有加盟店都願意將店出售，但這也是為運營業績良好的加盟商提供了一條出售門店套現的選擇。通過這種方式，從制度和激勵措 施上加強了對加盟店的管控。而如錦江之星，也對加盟店制定了嚴苛的服務標準。