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如果要折射中國O2O的這股寒潮，從社區O2O來看，是體現得最淋漓盡致。但是寒潮對於整個行業來說，則意味著春天的即將到來，老子總結的最好：“物極必反，福兮禍之所伏，禍兮福之所倚。”O2O在短短的時間內走向了互聯網創業的巔峰，隨後又遭來資本的拋棄、創業者的唾棄，這完全符合了事物發展的必然規律；而在這個寒冬之後，將會迎來O2O的第二春，最後仍然繼續奮鬥繼續堅持在O2O領域的創業者們就成為了贏家。

隨著叮咚小區、順豐嘿店、社區001等平臺相繼出現問題之後，拉卡拉又被曝光出現了問題。在春天來臨之前，我們先來看看社區O2O的問題到底出在哪里了，是模式的問題還是創業團隊的問題？難道社區O2O真的就是偽命題嗎？我們從失敗者身上來找找原因。

一、強弩之末的順豐嘿店

從目前整個順豐嘿店的發展態勢來看，盡管順豐內部不承認其是個失敗品，但是順豐嘿店的現狀足以說明這是國內比較慘烈的一個O2O現象。順豐嘿店一口氣在全國開了3000多家店，其員工達到了1萬多人，規模之龐大絕非一般的O2O所能及，一下子開如此多的門店，如果不是背後有個強大的順豐在支撐，換做是其他的公司恐怕早就全部關店了。其實對於順豐嘿店失敗的原因分析，已經有很多業內人士作為評說，這里劉曠簡單例舉三個個人認為最重要的原因。

順豐嘿店的第一個失敗點在於模式過重，而且不是一般的重，那是相當重。開了門店卻又不賣任何商品，也不作為物流的存儲所在地，就只是作為一個線上商品的展示店。客戶來了又不能體驗商品，來了只能在店內的屏幕上進行網購，為何要讓客戶從家里跑到店里來網購？對於順豐嘿店的戰略，直到今天劉曠仍然沒有能夠看明白。即便是財大氣粗，也沒有必要一下子在全國開那麽多家分店吧？

第二個失敗點就在於王衛本人，雖然王衛為人行事低調，一手創辦了目前中國最好的快遞公司順豐快遞，有著其過人之處，也讓劉曠甚為佩服。但是錯了就是錯了，要勇於承認，順豐嘿店的第二次失敗點就錯在王衛的急功冒進，這是創業的大忌，行事老道的王衛本人為何不先開幾家店試運行一段時間？如果模式可行，再行擴張也可以，如果模式不可行，虧損也不大。不是王衛不想這麽做，而是他太想像馬雲一樣風光了，認為馬雲可以做線上電商的老大，自己則不能放過做O2O老大的機會，故而急功近利。

第三個失敗點就在於定位上的錯誤，O2O所針對的用戶主要還是以年輕化的用戶為主，然而順豐嘿客卻是想通過線下門店來教育老齡人網購，這個成本就大了。想要教育年輕人接受上門服務的習慣難度並不高，畢竟年輕人接受新鮮事物會比較容易接納，但是要讓老年人習慣於網購、上門服務，幾十年的傳統習性是很難改變的。

從順豐嘿店的失敗來看，我們可以看出其失敗並不是因為社區O2O沒有需求，沒有市場，還是出在平臺本身的問題上面。

二、陷入“停薪風波”的社區001

根據公開資料顯示，社區001由原搜房網運營總裁邵元元2012年創立，薛蠻子投資500萬美元，其模式是以住宅社區的在線購物為切入點，跟大型零售商合作，向5公里以內的社區居民提供配送服務，並承諾一小時送達。其估值一度高達20億，然後沒過多久，社區001就陷入了“停薪風波”。

1、社區001同樣也是采取自建配送團隊的重資產模式，不過相比順豐嘿店而言，稍微輕那麽一點，畢竟不是自己在每個小區附近還要開店。我們對比社區001和同樣提供上門超市配送服務的京東到家、新美大以及百度糯米發現，為什麽京東到家、新美大以及百度糯米沒有陷入這種危局？

從資金實力上來說，他們這幾個超市代購平臺實力都比較雄厚，而社區001作為一家創業公司如何能燒得起；京東到家通過借助京東物流的優勢，避免了這種重模式帶來的資金壓力；而新美大、百度糯米則是基於外賣的基礎之上發展而來的超市代購配送，有的采用他們自己的配送團隊，有的則讓商家自己配送，最為重要的是新美大、百度糯米擁有強大的流量入口，同時他們有著基礎牢固的團購業務。

2、我們再拿社區001和校園零售O2O平臺來對比，同樣也有很多校園O2O倒閉了，但是還是有一些重模式平臺存活了下來，這是為什麽？校園O2O平臺有個最大的優勢就是學生居住集中，且很多學生正是長身體之時，他們往往在晚上9點之後對於零食的需求量比較大，對於校園O2O平臺來說，集中配送大大節約了時間和成本，且校園O2O平臺配送人員大多實際上是一些兼職的學生，進一步降低了配送成本。

而社區001所面對的客戶都是怎樣的客戶？我們拿北京這座城市來舉例子，幾乎我們很多人都可以感受到，平常一般去超市買菜、買生活用品的都是誰，基本上都是一些老年人為主。既然各個小區的家庭當中，這些生活必需品都已經有老人購買了，他們為何還需要找超市代購？更何況老年人下載APP然後叫超市代購的可能性真的太不高了。

而那些沒有跟老年人住一起的年輕人，基本上都是一些上班的白領，他們當中有幾個人會天天自己買菜做飯的？即便是買一些急用的生活必需品，大多數人都可能會下樓走個幾分鐘路程到超市自己購買了。社區001實際上就是一個為超市免費送貨的搬運工，本來超市利潤就低，客單價又低，他們能夠獲取的利潤就更低了，而且又是重模式，能堅持多久？

3、從競爭的角度來看，目前大潤發、沃爾瑪、家樂福等大型超市實際上都已經建立起了自己的電商業務，他們通過依托線下超市作為據點，然後給附近居民做大件商品做配送服務，永輝超市則接受了京東的戰略入股，並跟京東到家達成了全面合作。社區001雖然合作的品牌更多，但是卻沒有一家超市與其建立了長期的深度戰略合作，都只是簡單的配送服務，甚至還打著一元起送的口還，就更沒有什麽利潤來源可言，面對的競爭壓力還非常之大，又沒有自己的核心競爭優勢，如何應敵？

其實一開始，社區001設想的是借助超市代購來盤活自己的會員體系，希望可以通過一些客單價較高的電器、家居類用品的配送來賺取利潤，後來發現此路不通。在巨大的壓力之下，又上線了自營商品，希望可以借助自營商品多賺取些利潤，然而此時的社區001已經面臨著巨大的資金壓力，討債風波在全國各大城市全面蔓延。

從社區001的失敗案例來看，超市代購其實還是存在一定的市場需求點，只是這個配送的成本過高、利潤過低導致了社區001的資金鏈難以支撐。其實很多大型超市在沒有O2O之前也是有配送服務，不過只會是大件商品的配送，而且還有較高的配送起步價，看來問題仍然還是不在於社區O2O上面，而是社區001自己出了問題。

三、銷聲匿跡的叮咚小區

叮咚小區與社區001一樣，作為一個風光無限的創業平臺，剛上線的時候相當搶眼，叮咚小區上線之際更是直接對外宣布完成了1億元的天使投資，隨後開始了在上海、北京的瘋狂燒錢式擴張。與社區001只做超市代購不一樣，叮咚小區更像是一個58同城分類信息與社區BBS的結合體。就在前不久，58同城旗下的58到家剛剛拿到了3億美金的融資，雖然58到家眼下做得也並不咋樣，但至少說明了社區O2O的價值還是有投資人認可，其中就包括阿里巴巴。

叮咚小區犯的第一錯誤就是創始人的頭腦發熱，覺得自己天使就輕松拿到了1億元的融資，那A輪、B輪還不得幾十個億，想著想著都不由自主地開始膨脹。於是拿投資人的錢不當錢花，開始用錢瘋狂砸市場、砸廣告，認為只要有流量有用戶就能夠把平臺做起來。確實，1億元的資金並不少，但是對於一個互聯網平臺來說，如果一味地瘋狂燒錢，1億元根本就燒不了不久，這也就是為何叮咚小區在快速進入北京市場沒多久之後，就發現自己已經燒不起了，而後又推出了北京市場，只做上海市場。

第二個錯誤也是眾多創業團隊最容易犯的錯誤，貪大貪全，什麽都想做最後只能是什麽都做不好。叮咚小區一上線就什麽社區服務都做，把平臺做成了一個大雜燴，最後產品沒有任何差異化的優勢。我們就光從商家的拓展來看，在北京上海這樣的大城市，不論是生活類的商戶還是餐飲類的商戶得有多少家？光是拓展要與如此眾多的商家達成合作，需要多大的地推團隊？難道前面死掉了那麽多的團購網站還沒有給叮咚小區起到任何前車之鑒的作用嗎？

第三個錯誤就是用戶體驗做的太差，當然並不是說叮咚小區不重視用戶體驗，只能說他們不足夠重視。從最開始的產品匆忙上線，然後就開始瘋狂地砸廣告，可是在產品的用戶體驗上卻並沒有花太大的功夫。僅拿叮咚小區的社區BBS來說，光從內容板塊來看，大部分的話題都是系統自動生成，內容多且雜，這怎麽能激發用戶參與互動，用戶怎麽會有較好的體驗？

其實，叮咚社區在這輪O2O的大起大落過程中，所犯的錯誤是很多創業公司都會犯的相同錯誤，產品體驗不過硬、拿到融資盲目燒錢擴張等，歸根結底，問題還是出在了平臺自己身上。

四、拉卡拉總裁離職，身邊小店夭折

就在前些日子，有媒體報道拉卡拉的電商總裁韓吉韜已經離職，當然不過電商團隊還沒有解散，但是拉卡拉的“身邊小店”社區O2O已經關閉。拉卡拉通過自己布在300多個城市中的便利店、社區小店，以及銀行網點中的自助刷卡終端，向附近小區的居民提供便民金融服務等，從而意圖借此打通社區O2O閉環。

從模式上來看，拉卡拉的社區服務主要集中在便利店上面，並且采用的輕模式，通過依托於社區小店來做蔬菜、水果等生鮮配送。於是有人就有話說了，輕模式也倒閉，重模式也倒閉，這不恰好說明社區O2O就是個偽命題嗎？話不能如此絕對，舉例來說，京東、順豐都有自己強大的物流團隊，阿里沒有，所以阿里只做到店消費的購物中心O2O，而不是做對物流要求很高的便利店O2O。

從邏輯上來看，拉卡拉依托於社區小店來做生鮮配送的話至少縮短了配送距離。但是拉卡拉的這種輕模式，同樣存在兩個問題，一個就是配送的及時性問題，過去很多小區的小賣部也會有電話訂單然後配送的服務，但是有的小賣部由於人手有限，根本就忙不過來，配送也就成了問題；另一個問題則是便利店售出的商品質量問題，如果便利店銷售的很多都是以次充好的商品，這個對於平臺的影響很大，事實上由於生鮮產品需要保鮮以及快速的銷量，這個卻是很多便利店無法做到的，所以很多人依然選擇了到菜市場或者大型超市。

此外，拉卡拉與社區001面對的共同難題，就是客戶群體定位的問題。從目前家庭購買生活必需品、生鮮蔬菜的用戶群體來看，都是一幫不會上網消費的中老年人為主，他們如何去社區O2O平臺體驗服務？當然，也許未來會上網的80後、90後年紀大了，這一現狀可能會被打破了。

案例小結：

從以上幾個平臺的案例分析來看，這些社區O2O平臺之所以會倒閉，都只因存在兩個最根本的問題：一個就是平臺自身的問題，很多平臺都犯了大多數創業者都會犯的一些基本錯誤，盲目燒錢瘋狂擴張、不註重用戶體驗、急功近利、貪大貪全等；另一個則是沒有找到社區O2O真正的需求所在，社區O2O的需求客戶必須要圍繞會上網的年輕人為主，而不是圍繞老人來創造需求，此外社區O2O的真正需求應該圍繞在家政、醫療、水電繳費等物業生活服務方面的硬需求來做文章。

何為商道？商道即人道，人法地，地法天，天法道，道法自然，如來。只有找到社區O2O的真正需求與運行規律，才能真正立於不敗之地。

社區O2O的未來在智慧小區

面對一個又一個社區O2O平臺的倒下，很多人都已經不再看好社區O2O，不過劉曠本人依然十分看好社區O2O。萬科、花樣年集團、暴利集團、萬達集團、易居中國、綠地集團、綠城集團、新城控股等地產物業集團都在全面進軍社區O2O，依托過去做物業服務的基礎，很多這樣的社區O2O今天卻依然活得還不錯，當然這和他們背後強大的地產實力有著巨大的關系，至少不會像創業平臺那樣輕易倒下。劉曠認為：一個社區O2O能否真正能夠運行起來，必須要滿足幾個必要條件。

其一，社區O2O的需求必須要是實實在在的需求，而不是偽需求，同時這個需求通過線上滿足的話會比線下方便。比如交水費、電費，過去我們可能需要跑到銀行去排隊才能交，但是今天我們直接打開社區O2O的客戶端或者微信端就能直接繳費。

其二，社區O2O既然要有存在的價值和意義，就必須要提高整個服務行業的效率，節約時間和成本。比如順豐嘿客，開那麽多的線下門店，對於提升服務效率有沒有幫助？真心沒有。本來客戶通過天貓網購，然後通過順豐送貨到家，就已經很方便了，現在反而要到你的線下店去上網購買，到你的線下門店去取貨，你說消費者能幹嗎？

其三，一個社區O2O要想真正盤活，很多人認為一定要所有的服務都是高頻次的服務，劉曠認為這倒也未必。但是需要保證該平臺上至少有一項服務是高頻次的服務，只有這樣，才能帶動其他的服務消費，才能讓平臺永遠保持相當的用戶活躍度。

縱觀目前整個國內市場所有的社區O2O平臺，還沒有真正出現哪一家平臺能夠稱霸一方或者大規模盈利的平臺，也就是說社區O2O的發展實際上才剛剛開始。對於社區O2O真正的未來所在，劉曠個人認為在與智慧生活的結合。智慧社區的出現，服務更加智能化、精準化，服務效率無形之中也就得到了提升，而智慧生活的開啟，必然會創造出很多新的社區服務需求。拿今天的時代舉例來說，過去我們沒有電視，如今有了電視，是不是就多了個電視維修的社區服務？過去我們沒有寬帶，如今家家都在想著裝寬帶，是不是就多了個新的寬帶社區服務？

智慧社區能夠幫助社區O2O提升服務效率，同時創造新的社區服務需求，這才是社區O2O未來真正的希望所在。

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標簽 社區O2O 智慧社區

在互聯網+時代，互聯網家裝並不是率先與互聯網發生深度融合的行業。然而，它卻是與互聯網融合之後真正受到眾多資本和市場最廣泛關註的一個行業。互聯網家裝之所以會受到如此多的關註，主要是因為家裝行業本身的市場規模巨大，產業鏈延伸很長，涉及到的環節很多，人們與家裝的關系也最為密切，改造的難度也最大。盡管如此，卻絲毫都改變不了互聯網對家裝行業產生的深刻影響。互聯網正在以一種從未有過的勢頭深刻地影響著家裝行業，並企圖給這個行業帶來顛覆性的改變。

於是，不同類型的互聯網家裝公司如雨後春筍般開始出現，土巴兔、齊家網、愛空間、構家網……這些互聯網家裝以不同的特征吸引著各界的關註，從資本到市場，從傳統裝修公司到建材公司，從創業者到消費者無不感受著互聯網家裝帶給他們的改變。

偽命題一：互聯網與家裝正發生深度融合？

毋庸置疑，互聯網正在與家裝行業發生深度融合。同其他行業的大刀闊斧不同，互聯網與家裝行業的這種融合正在以一種潛移默化的形式慢慢展開，並朝著改善用戶體驗的目標邁進。雲設計介入到傳統家裝的設計階段，通過對傳統不同裝修風格進行解碼，研發出不同的產品包；實時監控系統應用到裝修現場，並通過雲端處理系統進行傳輸，再加上與APP進行實時互聯，用戶只要通過APP便能夠實時監控到整個裝修過程，對於家裝過程中出現的問題，用戶沒有必要前往裝修現場，便能夠完成對整個裝修過程的控制……改變正在悄然發生，雖然這些改變雖然有些機械，但是它們卻正在真切地發生著。

而用戶也從這些改變當中感受著互聯網家裝帶著他們的那種從未有過的感受，這些感受的確給深陷傳統家裝泥淖的用戶帶來了一股新鮮感受。這些感受告訴我們互聯網正在與家裝發生著深度融合，只是這種融合並不及其他行業與互聯網融合的速度快速和深刻而已。

不可否認的是，互聯網與家裝是一個特征並不相近的個體。互聯網以公開和共享為主要特征，並與外界的事物有著一種天然的包容性；而家裝卻不一樣，對於很多用戶來講家裝都是一個非常隱秘的過程，很多環節對於用戶來講都是黑幕與陷阱，稍不留神都會陷入其中。

互聯網與家裝完全不同的特質註定了他們在融合的過程中並不會一帆風順，很多流程和環節即使已經發生了融合，這種融合也並未深入到骨髓之中，兩方特質都沒有發生真正的改變。即使互聯網家裝的提法已經有一年多了，但是互聯網與家裝之間似乎並未發生真正的聯系，有些時候，我們仍然把互聯網叫做互聯網，把家裝稱作家裝，而互聯網家裝只不過是兩個事物簡單的拼湊和機械糅合而已，真正的互聯網家裝並未形成。從這個方面來講，互聯網與家裝正在深度融合的說法只是當前的一些所謂的互聯網家裝公司進行的一些營銷手段而已，其實，真正的互聯網家裝還遠未到來。真正的互聯網家裝應該是一個有機融合的過程，互聯網與家裝兩個方面在融合的過程中已經發生了質變，並衍生出來了一種全新的事物，這個事物便是互聯網家裝。另外，這種互聯網家裝不符合現在所有的互聯網家裝模式，它是一個全新事物，不屬於現在所有互聯網家裝範疇。

偽命題二：家裝市場結構正在發生深刻變化？

從互聯網家裝開始走入人們的視野開始，很多觀察者都表示，家裝市場的結構正在發生深刻的變化，而引起這場巨大變革的最主要的力量便是互聯網家裝的出現。經過一年的發展，我們發現，在50000億的巨大的市場規模中，互聯網家裝當前的占比顯然並不是決定整個家裝市場的走向主要力量，傳統家裝依然在發揮著舉足輕重的作用。而對於原本就在家裝市場中占比很小的互聯網家裝來講，即使增長速度很快，但是卻依然改變不了整個家裝市場的格局，家裝市場結構依然以傳統家裝為主。

對於很多正在裝修或者準備裝修的人來講，互聯網家裝作為一種全新的市場模式的確吸引了不少人的註意，但是這種模式並不是他們首要的選擇模式，傳統家裝依然是很多業主在裝修過程中通常會選擇的裝修途徑，互聯網家裝只是一個備選而已。

業主對於互聯網家裝的觀望狀態讓處於創業期的互聯網家裝公司在開拓市場，打開銷路的時候遇到了不少困境。盡管他們通常以促銷的形式來提升銷量，並在一定程度上起到了效果，但是整個家裝市場依然是以傳統家裝公司為主的市場格局並未發生改變，即使互聯網家裝公司以打折促銷的形式在短時間內取得了一定效果，並且銷量達到了傳統家裝公司的幾倍甚至十幾倍，但是面對如此龐大的傳統家裝規模，這些互聯網家裝公司取得的市場銷售業績顯然依然無法和規模龐大的傳統裝修相抗衡。

可見，互聯網家裝正在深刻地改變著家裝市場結構的說法顯然是一個偽命題。對於龐大的家裝市場規模來講，互聯網家裝剛剛起步的市場銷量顯然無法與傳統家裝相抗衡。而目前各界鼓吹的互聯網家裝正在深度改變家裝市場格局的說法顯然還為時尚早。而對於家裝市場深度改變的說法也不過是互聯網家裝公司進行的一廂情願的營銷而已。

偽命題三：消費者的體驗正在發生深刻改變？

互聯網家裝之所以受到如此多的期待，其中最重要的原因是人們在傳統家裝中遭遇到的黑幕與痛點太多，互聯網對於其他行業改造的成功案例為他們提供了一條能夠改變這種不良體驗的途徑。

然而，事實並非如此。用戶在家裝過程中遭遇到的痛點和黑幕並沒有因此而減少，很多用戶依然會面臨在傳統家裝過程中同樣會遇到的問題和痛點。工期長、用料差、設計不到位、施工不科學等這些直接關系到用戶體驗的問題依然會存在。

很多所謂的互聯網家裝公司雖然企圖通過利用互聯網技術轉變人們對於家裝的感受，然而家裝與互聯網融合的淺嘗輒止更是讓用戶無法從中感受到任何改變。從目前互聯網家裝的發展情況來看，互聯網和家裝似乎仍在在一條平行線上行進，兩者並未發生真正的交點。如果說兩個連真正的交點都沒有發生的事物會對用戶產生一種別樣的體驗，那簡直就是天方夜譚。

用戶幻想的體驗並未出現，讓我們對於互聯網家裝的真正走向充滿了懷疑。如果說消費者的體驗在互聯網家裝的感受下有了某種真切的改變，那麽身處其中的人應該能夠真切感受到這種改變。而現實情況卻是有很多人卻並未在如今的互聯網家裝中真切感受到這種體驗的新鮮與改變，更不用說這種改變將會帶給我們的實際裝修的改變了。因此，消費者的體驗，特別是消費者的裝修體驗正在互聯網家裝的影響下發生深刻的改變也是一個偽命題。

互聯網與家裝行業的融合並沒有想象中的快速和簡單，市場主體、市場結構、消費體驗三大方面的問題依然沒有發生實質性的改變。如果我們對於互聯網家裝中的偽命題沒有一個清晰的認識，就很有可能會陷入到“溫水煮青蛙”的陷阱之中，最後在相向而行的道路上越走越遠。

互聯網家裝的偽命題與其他行業的偽命題一樣，都會在一定程度上蒙蔽我們的雙眼，影響我們對於它們的真實判斷。只有真正了解這些偽命題，才能在創業的路上少走彎路，才能知道未來工作的發力點。

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標簽 互聯網家裝 O2O

2015年的小米是焦頭爛額的一年。在市場和輿論上不利消息太多，幾乎所有友商都針對小米主動進攻，見招拆招。小米在拳場上似乎遭遇了一場友商們默契配合的群毆，縱然拳術高超，但由於應接不暇，也備顯吃力。

輿論和公關戰場上更是如此，背負了五年榮耀的小米走的有些沈重，少了過去快、極致的風采，反而多了幾分畏首畏尾。不少媒體人士對此解讀稱，這是黎萬強出走帶來的負面影響，有人甚至腹黑地猜起了小米宮鬥內幕，所謂黎萬強功高震主、雷軍送走黎萬強等說法一時被圈內廣泛謠傳。

業內關於“黎萬強回歸能否振興小米”的命題在今年8月他的個人攝影展後有過很多談論。的確，在小米的管理層中，阿黎堪稱營銷天才，所謂小米營銷的一整套打法都由他開創，在暫時離開小米之前，阿黎甚至將他在小米四年來的一整套玩法著稱《參與感》一書，論述了小米在廣告、營銷層面的“秘訣”。直至今日，業內幾乎所有手機廠商都在學習這一套玩法。

阿黎業內神話一般的形象自然被眾人寄予厚望，在小米如今面臨挑戰之時，阿黎“救世主”的形象甚至被無限放大。

1月4日晚，阿黎閉關結束歸隊小米的微博發出之後迅速引發了圍觀。阿黎這條微博的配圖是小米高管全家福，前排坐起依次為：小米總裁林斌、副總裁黎萬強、高級副總裁王翔、董事長兼CEO雷軍、副總裁周光平、CFO周受資、資深副總裁祁燕、副總裁黃江吉、副總裁陳彤、副總裁劉德；後排站立者左起：副總裁Hugo Barra、副總裁洪鋒、副總裁尚進、副總裁王川、副總裁張金玲 。

這樣一張全家福堪稱豪華，一時間微博、朋友圈討論無數。雷軍也在第一時間便轉發了阿黎的微博，並且表示，“阿黎滿血複活”。

阿黎在微博上表示，未來主要負責小米市場和小米影業,市場本身就是阿黎此前負責的主要工作，更是給分析人士帶來了諸多想象空間。

必須要說明的是，小米面臨的困難的結構性的，是企業發展過程中必須要遭遇的陣痛，這與任何一個人的離開或者到來都沒有直接關系，阿黎不會是小米衰落或者振興的根源。或者說，行業也不能僅僅因為小米成長中的煩惱便斷言小米已經衰落，更不能因為阿黎的到來就歡呼雀躍小米即將振興。甚至，阿黎重振小米這樣的說法本身就是一個偽命題。

不可否認，回歸之後，阿黎工作狂的風格以及強有力的執行力必將給雷軍分擔不少重壓，幫助小米保持強勁的戰鬥力，但小米目前面臨的問題其實比當年創業初期更為複雜。

作為旁觀的局外人，阿黎2015年8月在面對《財經》雜誌曾表示，這一年小米最大的變化，是挑戰變大，節奏加快，不管是輸出還是輸出之後的緩沖期都變短了。“以前用十天時間做一件事情現在只給你三天時間，信息傳播面臨很大的挑戰。我們的品牌需要進化，以前的玩法需要升級，需要嘗試新的東西、新的渠道。”

從外部環境來看，榮耀、魅族、奇酷、樂視等對手紛紛以彼之道還施彼身，在傳播、營銷和粉絲運營的手段上複刻小米，甚至比小米還要小米，而在打法上，這些品牌也愈加激進，和小米短兵相接，不給自家留有余地的同時逼得小米“很難受”。這種競爭環境中，小米原有的優勢逐漸顯得沒那麽明顯，傳統的營銷手段也亟需迎來改變。阿黎口中所謂的品牌進化、玩法升級其實指的正是傳統的營銷手段在被對手像素級複刻之時，需要具備創新的能力。

而從內部環境來看，小米經歷了狂飆突進的五年，其實已經到了成熟期。成熟期的小米無論是用戶體量還是市場規模都不可能再用過去那種創業公司的姿態來要求自己，而是需要根據市場變化尋求新的定位。所謂新的定位，一方面是品牌從小眾極客到普通大眾的轉變，另一方面實際上正是指在產品、專利、技術、海外市場等硬功夫上夯實基礎，讓自己能夠真正匹配“巨頭”的稱號。

撇開諸多八卦討論，分析阿黎能否振興小米並無意義，從這次阿黎回歸的一些細節消息來看，其實一些要點更加值得探討。

小米影業是阿黎全新負責的項目，小米影業是全新子公司，目前在組建團隊籌備階段。從這里其實可以窺見小米在內容生態上的布局。

在今年小米電視3發布時，小米就曾宣布投資電影制造團隊，並且和華誼兄弟成立了新聖堂影業，擴充自家視頻內容庫，謀求在電視獨家內容上構建競爭壁壘。此次野心勃勃要成立小米影業，更展現出了小米在電視這塊業務上的深遠考慮。

小米的老對手樂視正是憑借自身在影視領域的優勢做大互聯網電視，樂視影業在成立的5年期間估值已經翻了3倍有余，如今估值已經超過百億。電影行業也正隨著人口紅利的到來帶來近千億的市場規模。

小米布局影視，一方面有利於自家電視充實生態，另一方面也是瞄準了未來千億的市場規模，更是做高小米整體估值有效做法。

不管怎樣，阿黎的回歸對於小米而言，是一個利好消息。素來手段高超的阿黎在市場和影視這一老一新兩大工作之間能玩出怎樣的花樣，我們拭目以待。

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標簽 黎萬強 小米

本文是峰瑞資本李豐在新浪創業新創課上的演講內容。李豐認為，當下O2O所經歷的，早在五六年前，已經在電商行業上演，只不過現在這個商業規律來到了O2O而已。不要再糾結於O2O的真偽與否，你需要做的或許是更有意義的事情。

一場從未有過的創投動蕩

我們簡單回顧，從2015年到2016年，可能最難的事情是有太多的變化和聲音。這些變化和聲音大概同時產生，這些聲音又湊巧在每一個方向、問題和觀點上，基本上處於相互對立的狀態。

我做投資也沒有遇到過這樣一個階段，這個階段的典型特點是幾乎所有的變化、爭議都在很短的時間內同時發生，每一個變化基本上都涉及到幾乎旗鼓相當的正反兩方，我想這是對所有人來說最難的選擇。

什麽是這樣的選擇呢？舉幾個例子來說。這些基本是過去一年，或者是之後半年多的時間里，我們都要經歷的事。

第一件事是2015年前半年創投市場非常好，這個好涉及到了很多方向。不管是企業服務，還是消費行業改造等。

第二件事剛好相對。從八月份開始，以上所有的行業都不太好都有泡沫。這時候開始有聲音認為那些行業可能都是偽需求，都沒有真正的創造價值。

另外，從2015年開始，很多公司，包括我原來管過的創業公司，都同時面對了這樣一個誘惑和挑戰：要不要拆VIE，要不要上新三板，要不要轉成VIE結構。

那麽第三件事又來了，如果這個公司是面向國內的資本市場，或者是面向中國的經濟和中國的資本市場，可能大家也發現有些問題正在出現。

第一個問題是，2015年前半年，或者說至少年底之前，我們是如此充滿敬意地看創業大街，這是被宣傳報道最重要的地方；從年後開始，大家感覺到創業的孵化器正出現各種各樣的問題，有人已經倒了，有人快要倒了，甚至有說法是今年90%的創業孵化器可能要沒有了。

第二個問題是，年前大家都糾結的疑惑：中國的股市或者是資本市場會不會變？會不會好？到底什麽時候會好？或者一直好不了？

在每一個這樣的問題上你可能都聽過兩個截然對立的意見。

對峰瑞資本來講，這也是一個也是巨大無比的挑戰，挑戰主要來自行業內的聲音，因為在過去的若幹年里面，從來沒有過一個時候，總有不同的影響你判斷和影響我們判斷的聲音。投資圈里，2015年年底之前都說全國投身互聯網+，而年底以後要投身更多的實業和工業改造。

進一步說，我自己做投資的過去七八年時間里，還沒有經歷過這樣一個階段。我們經歷過的所謂變化、挑戰和機遇，基本原則上還是在一邊倒的過程中少數人所堅持的事情，不管是泡沫，還是機遇。

比如說， 行業內經歷過這樣幾個不同的階段。從07年到09年，或者是08年到09年，那是我入行以來經歷的第一次投資寒冬。

那時候幾乎所有的投資機構的有兩個表現：第一個是大家不太積極投互聯網企業，一大堆人跑去投教育和教育相關的、現金流非常好的實體行業，這是在以前中國以投高科技為主的VC里很少出現的情況。所以後來一大批跟實體相關的教育和其他的實體產業，大概都是在那兩年投出來的。那次大家表現比較一致，沒有這次差別這麽大。

那時候剛好美國也發生了一些變化，比如說有一些著名的基金做出了選擇，認為互聯網和科技可能要有轉向，因此完全偏到能源或者完全偏到某一個方向，然後經過了七八年的輪回，後來發現賽道沒選對，又回來接著投互聯網。

第二次經歷的事情，在座的各位可能有印象，從2010年到2012年一季度之前，在那兩年或者一年零三個季度當中，電子商務熱到了難以想象的程度。

熱到了什麽程度呢？就跟去年上半年差不多。表現是我們可以看到的所有的戶外廣告、汽車廣告，或者大部分的地鐵廣告基本上是各種各樣的現在還存在或者已經不在了的B2C電商廣告，幾千個也是有的。而之後發生的事情是：從2012年二季度左右開始，一直到2013年全年，資本比較冷的時候，出現了比較大的電商平臺。

我的意思是，從我自己經歷的投資過程，有過特殊的階段，但沒有像過去半年如此動蕩過。這種時候對資本和對創業者來講面臨的問題是一樣的：這個時候你到底信誰或者信什麽？

當然，肯定要信自己。我們自己的機構和基金也是一樣，處在這麽多的爭議和爭論過程當中，我們也做了一些選擇。但是對於這些選擇，我們現在也還不知道是對、是錯，需要時間的檢驗。

所以今天的分享，更多的是分享一下我們峰瑞資本自己的成長經歷和過程——這段雖然很短，卻正好伴隨著最爭議的時間——其中所做的選擇，來談談背後的原因，而這些原因當然也是我們對於投資的看法、對於當下一些問題的看法。

不過需要說明的是，這些看法僅供參考，因為在如此具有爭議的過程當中，沒有人能看到完整的球，把它上上下下各方面分析清楚。事實上每個人做出的都是偏主觀的片面的評價，只是到最後，讓時間檢驗哪一個主觀評價更接近這個真實的球而已。

再次說明，今天分享的我們所做出的每一個決策僅供參考，既不做投資建議，也不構成對股市的投資建議。

人民幣vs美元

首先，是我們資本成立並開始融基金的時候，遇到的變化。

在我們離職開始做這個新基金的時候，是這個世界看起來如此生機蓬勃，投資看起來如此熱情泛濫的去年6月份。但等到我們真的開始準備融基金的時候，經歷了第一次股市的下跌。等到我們開始準備close，或者說關賬這個基金的時候，是正好在8月底。

在7月份，我們第一次出去見了一大圈投資人的時候，獲得了積極的認購熱情，並且用很短的時間拿到了諸多美元基金的承諾、人民幣基金的承諾，超過了我們想募的範圍。於是我們說咱們正式開始做吧。

然後我們就遇到了第一次股災，那時候還不叫股災，叫資本市場下跌，我們拿到的承諾比原來少了一半，於是發現一時半會兒還做不了，還沒有開始發文件就變成這樣了，所以後來又集中精力搞了一陣。

接著到8月底，我們第二次準備正式發文件(我們叫LPA，基金認購冊)的時候趕上第二次股市下跌，然後我們發出去的時候，我們的承諾又少了一些，好在吸取了上一次的教訓，我們最終還是完成了最艱難的第一次關帳。後來陸陸續續等市場變好以後，超募了非常多，我們後來還增加一些基金的份額，到現在已經超過13億多。

這個募資的過程當中，我們做的第一個艱難的選擇跟我後面將要談到的問題緊密相關：我們稍微調減了美元的額度，增加了人民幣的額度。這決策背後的思考，有這樣幾個結論可以供大家參考。

第一個判斷是從大邏輯上，在去年跟經濟年終總結有關的一些會議上我曾經講過，從中期來看人民幣資本市場會有很大的變化，我主要講的是二級市場和人民幣這一側的供給市場，也就是人民幣的一二級市場會有很大的變動。所以那時候雖然是看起來最不好的人民幣融資機會，但我們還是選擇把它的額度調大一些。

為什麽這麽做呢？我們當時認為，人民幣可能提供的資金總量，在這樣的市場環境中會變的越來越多。那時候還沒有出現國家提供很多錢或者國家希望提供很多錢到各級政府，再到不同的基金層面去增加投資。但聯系到中國的經濟轉型問題、中國的二級市場要發展，所以我們認為人民幣投資可能會變得更好一些。

就是說，人民幣對於一級市場和二級市場的股權投資，我們以5到8年的維度，以經濟的不崩潰為前提來看，大概會變得越來越熱。

另外一方面，基於同樣的判斷，我們認為從美元這一側來看，一是因為對中國經濟不確定性的擔心，二是因為隨著美國經濟的複蘇，投資獲得資產回報率在升高，三是美國政府收緊流動性等原因，包括潛在匯率的變化或者是匯率預期變化，這會導致美元投人民幣境內人民幣計價的資產和願望、回報和預期隨之受影響。

所以諸上，第一個結論是：我們調減了美元的基金，增加了人民幣基金額度。

這個結論有什麽樣的影響呢？潛在來看，美元風險投資在之後一小段時間里，遇到的一個挑戰是這個錢越來越不願意往中國投，事實上有些現象、影響已經發生。

比如第一個影響是，代表中國資產的一些國外上市公司會私有化。這個看起來好像是由於市盈率造成的，其實很多是由於美元或者是國外貨幣對人民幣計價的資產本身的預期造成的，如果趨勢不變的話會有越來越多的私有化，越來越多拆VIE和人民幣架構投資產生。

第二個影響要從人民幣對我們的影響來講。好消息是由於我們調升了人民幣基金的結構，又因為人民幣對於股權投資的熱情，所以在之後的很長一段時間內，市場會越來越熱。 壞消息是這個結構還不夠成熟，很多成長期的人民幣基金還沒有能夠形成。

換句話說，這個產業鏈還不是非常完整，前面的錢非常多——因為各種各樣的原因。後面的錢也很多——從現在國家的鼓勵和導向來看。不幸的是中間的錢沒有那麽多。什麽叫中間的錢呢？按照在美元基金里的位置，相當於投成長期，也就是A、B兩輪的錢。

為什麽不多呢？第一個原因是這一階段人民幣的投資基金和投資人還不是特別多，為什麽呢？因為歷史上投成長階段比較多的人和基金集中在美元這一側。為什麽沒有出現在人民幣這一側？原因很簡單：原來的中國資本市場，就是中國的股市對於公司的價值判斷方法跟美國的成熟資本市場的股市不一樣。

舉個例子來說，為什麽很多企業能夠得到很高的估值到美國上市，並且有些還不是能夠規模盈利的時候。大概來說，美國的資本市場，它對一個公司的成長空間和成長效率或者是成長速度給予了一定程度上的溢價和估值。相對應的，我們從國內股票市場來看，它可能更多的還是對已經實現的盈利和資產水平給予了一定程度的估值。這是中美資本市場的差異。

因為這個差異的存在，所以說如果你原來在人民幣這一側做成長期的投資，你判斷公司的方法和判斷融資的邏輯，跟一個成長性的高科技企業所需要的估值的邏輯是不太一樣的。所以這塊原來沒有形成一個完整巨大的鏈條。

早期人民幣基金居多，因為它很簡單，基本上就是對人做一個判斷，這個事我喜不喜歡？根據我過往的經歷和知識結構我做出判斷就行，哪怕定完之後再改成美元結構也沒有關系。對於創業者來說，人民幣在早期比較多，晚期比較多，那麽人民幣架構的公司在中間這個階段就會經歷一段時間的挑戰和波折。

在美元這一側，錢的供給有可能在中國境內變少，同時越往後的錢變的越難融一點。而在人民幣這一側，雖然往遠了看前景非常好，今天也還不錯，因為天使的錢很多，但不幸的是明天看起來不是非常美好。所以在人民幣基金和美元基金的選擇上，創業公司必須要經歷一個痛苦，這是中國資本市場結構所造成的。

我們的選擇是，我們選人民幣比美元多。原因第一是我們的地位決定了我們是偏早期投資的；第二個是如果融到AB輪這個融資鏈條還沒有形成怎麽辦？我們只能希望那個時候能變得更好一點，以中國資本市場的發展，包括像新三板機制的發展，大部分的公司會很容易不像原來的高科技企業成長步驟去發展。

原來的正常的高科技公司，基本要到融四輪的錢才能達到上市的門檻，為什麽要融到這麽多的錢？因為你要形成足夠大的規模，而且你在中國競爭激烈的互聯網或者是高科技市場當中，要形成大的規模並不容易。

這其中還有美元和人民幣匯率造成的損失，美國對單個企業收費達到一兩千萬美金，在競爭環境激烈的企業當中，你要看原來美元架構下的資本市場或者是投資公司成長歷程，基本融4輪才能最終到上市這一步。

不過人民幣這邊情況會非常不同，不同在什麽地方呢？如果你看朋友圈，最近轉的非常多的一個段子，具體的統計數據我忘了。大概意思是在中國上市公司里面，有超過三分之一的企業年利潤不夠在北京、深圳或上海買一套房子，但是幾乎所有上市公司的百分之一的股票都可以在這幾個城市買一套房。

這種調侃其實是要討論：到底是房市的估值泡沫大，還是股市估值的泡沫大。

中國大部分的公司往後看，中國資本市場和風險投資市場，按照現在的格局往後發展，大部分的公司可能融不了傳統意義上的三輪錢。因為去年和前年的投資市場太熱，每個公司的融資輪次劃分都被弄的亂七八糟，出現了種子、天使、Pre-A、A+、Pre-B、B+種種叫法，對應到我們傳統意義上講的三輪，種子天使Pre-A都可以算一輪，A輪算一輪，B輪算一輪。

現實的情況是，按照中國現在資本市場的格局，如果你需要融個一兩千萬美金以上的規模，就有可能去資本市場。不管資本市場是現在的新三板或者是將來其他的市場，我猜這是往後看三五年甚至更長時間，如果中國經濟和資本市場和我們看見的演進格局一樣的話，可能會出現的企業生命周期和融資周期上的變化。

所以說對於所有創業者來講，如果你面向人民幣市場，極有可能出現的格局就是你在私募股權市場少融一些輪次，而在半公開或公開市場(我們把新三板也叫公開股權市場)可能需要多融一輪。

這是我們做的第一個比較難的選擇。

O2O的機會和本質

關於第二個選擇，我們先講一些話題。

首先要解釋一個爭議性話題：關於O2O這件事到底值不值得做，以及有沒有價值？我自己的理解是，在過去一年中市場經歷了從非常熱到非常冷，本質上是由資金的供給量決定的，類似的情況曾經發生在電商發展階段中。

第一階段，2010年以前，那時候討論電子商務案例的時候，投資人的判斷是，因為你沒有物理上的接觸和足夠大的物理上的試用試穿的機會，所以很多人認為電子商務不會成為生活習慣，也不會成為一個大事。

但是到了第二階段，2011年，投資人和創業者都認為每一個電子商務的品類，不管你賣的是多麽特殊的電子商務品類，都可以成為一個電子商務的入口。這也是當年所謂“電子商務投資泡沫”時的情況。

第三階段，到了2012年全年，絕大多數人認為電子商務並沒有創造出來巨大的價值，它只不過是單純通過補貼增加的零售渠道，這是前後三年當中大家對於電商在認識上的差別。

發展結果也很簡單，第一個階段有淘寶，為什麽會有淘寶呢？從宏觀上看，我們從2000年到2010年，經歷了非常快的社會經濟發展階段，帶來了兩件事：第一是生產力總量和生產力效率的提高，第二是居民收入和支配收入的水平大幅度提高。除這兩個大前提之外還有一個中觀前提，從國家最宏觀的供需結構，也就是人口結構上來講，2012以前，還有年輕人增長比較快的階段。

那這三個前提給中國造成了什麽影響呢？簡單講就是社會的主要矛盾，人民水平提高和可支配收入的提高速度比較大地超過了零售行業的發展速度，這是其他國家都很少經歷的極快速增長的階段。

這個社會的矛盾更加直白地說，就是我有了錢但是在線下未必可以買到我想到的東西，或者是合適性價比讓我願意購買。於是中國的電子商務比其他國家更為繁盛，這也可以解釋為什麽在08年到2012年這幾年時間，中國出現第一波電商浪潮。

所以你也能理解，為什麽中國的電子商務發展的速度在整個零售總額當中占比增長的速度遠遠快於美國。我們用了快速增長的五六年時間到10%以上，而美國從95年、96年開始搞電子商務，到今天也沒有搞到10%。這一波我們講的是淘寶，淘寶解決的是買得到的問題，淘寶上什麽東西都搞得到，為什麽這會成為一個需求呢？因為線下你什麽都搞不到。

這時第二個問題也出現了。淘寶是一個百貨大樓，有500萬個商鋪，賣了10億個不同的商品。對於一個以前不經常在網上買東西，被電子商務泡沫教育上網、線下零售業又確實滿足不了需求的人，會經歷一個比較痛苦的過程，一個這樣的新用戶需要學習如何逛一間這樣的百貨商店，從里邊找到你想買的那幾件或幾十件商品。

這就催生了這個需求的後半部分，也就是我不需要你逛幾百個商鋪，只需要你逛幾十個，從幾百件商品里就能找到你想要的那個。在這個過程中也就出現了第二波電商浪潮，也就是B2C，天貓、京東那一波。

從本質上來講，電子商務的本質是零售，符合所有的零售規律。就它繁盛所利用的機會，從長期看是因為提高效率，從中短期看是因為在中國出現了消費水平和線下供給水平之間的差，在那個特定的歷史階段有了一筆錢把這個溝填平了，那個階段誰站在溝里沒有被土填死，誰就站出來成了一個電子商務平臺。

所以回過頭來說O2O，電商本質上解決的是零售里的問題，那O2O本質上解決的是服務行業里的問題。中國現在的發展階段，大家過了買東西這個階段，現在都是隨著生活水平的進一步提高來買服務，這時候服務業是我們國家重點發展的產業。

但是有個問題，在2000年到2010年之間，我們的零售行業借助於中國發展成為了世界的代工廠，有了生產的基礎，我們開始在國內進行了第一次在線下的發展。比如說大規模開商場，這是中國居民收入水平快速增長的慣性反應，只是後來被中間沖出來的第三者電商打破了，並且把整個事情又往前發展了一步，比在線下開商場所獲得的成長速度更高效。

反觀我們的服務行業，除了餐飲之外，中國的絕大多數的服務行業，即便是一二三線城市，很有可能發展的時間階段比我們的零售行業還要再晚一點，還要再落後一點。

這種“晚”和“落後”，可以舉打車的例子。現在打車市場有迅猛的滴滴和Uber。不過在中國打車市場，幾乎最早的是易到的周航，但是後來因為各種各樣的主客觀原因沒有做成該有的樣子。客觀原因是什麽呢？中國的服務行業還沒有得到多層次的充分發展。

周航趕上的情況是這樣的，在中國的一線城市和個別二線城市，居民收入上漲水平是不是能用得起一種介於出租車和酒店專車之間價格的車輛，中國是不是到了這個層次？到了。但是服務標準有沒有建立呢？沒有。因為缺乏傳統。

可以參照的是，如果大家去國外旅遊，如果你用過的話，國外有一種存在二三十年的服務叫Limo，或者Black Car服務，就是豪華車服務。但中國的問題是服務行業發展的比較慢，而且時間比較短。中國市場上有沒有足夠多提供這個服務，還沒有形成。

這時候易到做一件非常有意思有理想的事情，在合適的階段進到這個市場來服務具有消費能力的一二線城市的用戶，給他們提供這樣一種交通服務，介於幾乎沒有服務的出租車，到幾乎是4倍半左右價格的酒店用車之間。但主要問題是標準如何來定？服務層次不同的時候支付的價格是否應該有不同？用戶多花20%、50%或者是100%的價格的時候，應該買到什麽樣的專車服務？他們是不知道的。

再一個， 從提供專車服務來講，你沒有成熟的駕駛員，如果你重新找到一些人願意提供服務的話，他們也不知道提供什麽樣標準的服務。

所以說接下來的事，面對這樣的市場，你得告訴用戶，你可以形成一個習慣和購買的意識，你能夠在市場上買到比出租車貴一些，但是可能對你來講服務體驗更好一些的交通服務。這種服務還可能進一步是在車上放礦泉水、讓車幹凈、沒有味道、盡量用導航認路、盡量提供一些服務，比如說車內WiFi。

這種情況也類似中國的電子商務。為什麽亞馬遜在美國開始啟動的時候，第一沒有京東這麽快？這個我們已經討論過了。第二為什麽亞馬遜起來不像京東那樣建一套物流、配送、倉儲體系？

這是因為線下零售行業的發展在美國有比較完善的發展過程，而中國是跳躍式的進步，你最大的機會在於與線下與你相差更遠，而你的挑戰在於你缺乏基礎設施，你只能被迫想辦法自己做一基礎設施。又要教育消費者，我是更好的消費體驗，你要上來買；又要教育品牌商什麽是電子商務的品牌，什麽是電子商務的用戶體驗，又要把庫存、物流和倉儲這些東西的周轉效率提高。

所以四年以前和三年半以前，最早易到做專車服務的時候，面臨的是巨大的市場機會，但是一個極其苦逼的創業環境。是因為消費水平已經到了，但是沒有線下解決方案，給你提供了一個巨大的市場空間。但是不幸的是，從消費者到供給、司機，到中間以什麽樣的標準和流程來服務，沒有人建立過這樣的系統，所以什麽東西都要自己搞。

對於易到而言，湊巧你開始把兩邊和基礎設施都搞的有模有樣的時候，趕上一個資本更加雄厚的對手沖進來，勝利的果實就被攫取走了。舉易到的例子，是想最後講明白兩句話。

第一句話，中國的O2O創業方式，既然它的本質是面向服務行業，那它是不是有機會？我剛才解釋了，其實中國的服務行業在中國新城市消費模式當中，面臨的機會極有可能比美國更大。

但緊隨而來的壞消息是，你做O2O的時候，因為你做的是服務行業，所以本質上你要先解決的是服務行業里所有環節的標準和供需預期的一致。這句話用人話講就是，你幾乎要把這個行業從頭到尾重做一遍。

所以對於O2O，到底是不是泡沫和有沒有價值，其實不一定取決於互聯網。取決於哪怕你做的是一個純粹的線下服務行業，你所提供的服務先從它的流程體驗上來講，是不是遠遠的先進於其他解決方案，尤其是線下其他可對比的解決方案。

你做到了第一件事以後，你多半要有一點耐心。任何一個這樣特征行業的發展跟電子商務是一樣的。剛才回憶了2008年到2012年，從投資人的角度和創業者的角度看電子商務：經歷了從不好到太好，再到不好這個過程。

只從已經發生的現象總結，2010年到2011年巨大無比的電子商務泡沫，解決了兩個從現在往回看非常重要的問題。第一個問題是教育了足夠多的用戶，開始使用這個服務；第二個是解決了有足夠多的行業創業者，在各個角度圍繞電子商務創業，慢慢開始有基礎設施了。

這句話的意思就是說，現在要想從物流開始重新做一個京東，大概既不合理也做不成了。因為經過那一輪大規模的刺激之後，物流這個行業的充分發展已經變得比較好。

我拿這句話翻譯成O2O，是一樣的道理。

第一個是巨大無比的O2O的泡沫，最大的好處是養成了足夠多人去體驗這樣一個類型新的服務，以前不夠好且不夠多，以後大家開始慢慢形成這個消費意識和判斷。 第二句話也一樣，教育了足夠多的創業企業和從業者，進入整個循環鏈條的搭建。

還有半句話，比起標準品物品流通的電子商務，O2O企業規模化需要新更多的耐心。因為原則上你是服務行業，你是通過人來提供服務體驗和流程的，所以經過了第一波教育用戶和基礎設施建設之後，才會開始洗出來第一波O2O里面的企業。

淘寶為什麽不是這樣？因為淘寶幹的太早了，也是熬到了2008年才開始快速增長。出來太早的巨大好處，就是如果你在市場中活到了起來時候，肯定占了很大的比例。連當當最後都有了足夠大的生機。當然如果想做到足夠大，你得從很早開始，就花很大的經歷去做兩邊和中間的市場。

所以對照電商來看O2O，從結論來說。第一，如果做中國城市的服務改造，絕對是巨大無比的機會。第二，你需要從服務行業的標準開始改造，然後才能到互聯網提高效率的層面。第三，O2O比電商更難規模化，積累品牌的速度會慢一點。

從今天看過去的兩年，O2O出現的種種過程，跟電子商務面臨到的四年或者是七年的發展過程幾乎完全是這樣的，你要向後延伸去看也是這樣的。

當然另一個有意思的事情出現了，我提出來僅供開放性的探討。第一，線上零售領域不管是京東、天貓或者淘寶，有一個特征是大家的品類擴充很容易，從品牌到平臺都可以橫向延伸。線下傳統零售行業中，這個規律是不是存在？這個比較容易找答案。

第二，很多人討論O2O會不會有足夠大的平臺？如果這個平臺最終依靠品牌來成就，那麽服務行業有沒有快速、規模化橫向拓展品類的能力和可能？

解決上述問題的提示：在線下是不是曾經有過某些服務行業的品牌，積累到足夠好，可以很快橫向拓展品類的品牌，以及它是如何拓展的。

以我的經歷，我們可以看下教育培訓行業。看下新東方和學而思，看看他們的線下品類擴張是如何形成的。

新東方有沒有線下的品類擴張呢？顯然是有的，新東方開始從出國考試做到大學生考試。但是相對來說，一直沒有形成足夠強的K12，或者是K12的理科品牌。另外一家教育培訓行業里的學而思路徑類似。先是從小學生奧數開始，接著做初中生、其他學科，並且覆蓋到K12的全部學科。

兩家在擠對方這件事上，都做了很大的努力。從現實來看，新東方沒有擠到學而思的理科培訓，學而思也沒有擠到新東方的英語培訓。這是線下出現過的情況。很多事情商業規律的本質是一樣的，它們反映到線上和線下的時候，會有一些基礎設施的不同。

下一個巨大的機會

最後，我想講一下一個很有意思的話題：下一階段的投資機會，或者說中國什麽樣的行業當中存在著巨大的機會和哪些模式比較好？

在探討這個話題的時候，我想到了以前從來沒有看到的角度。

我們知道93年到94年《民辦教育促進法》第一次頒布，教育不是可以商業化的產品，但它把教育變成可以市場化運營的機構。那一年出現了新東方，而且誕生了很多教育創業者，所以這是政策帶來的紅利。而且這種紅利相對應的人口情況是，不會短時間內出現大量人口增加和減少，也就是多教師來源也基本保持一個比例上的穩定。

那麽這樣的情況下，政策在產生市場紅利的過程中，就一定會伴隨著一個主要矛盾。如果這個矛盾解決了，那你解決矛盾的辦法、模式和機制，最後就會促使你成為一個大公司。

拿教育行業里的新東方舉一個例子，如果我把教師資源可以市場化，這個時候出現的矛盾是會有越來越多的人願意花錢占用老師的資源，因為老師的資源是不能快速增長的，而且也是稀缺的。這個時候社會就出問題了，如果我一旦把教育資源市場化以後，極有可能出現的挑戰是，就是沒錢的人就沒教育資源了。

這個時候社會顯然不能允許這種情況出現，因為它阻礙社會進步，所以它一定要解決這個問題。如果從今天的結果來看，那很顯然能發現，無論是新東方還是學而思，90%以上的老師不是師範專業畢業的，而且其中絕大多數人原來也不打算當老師。

解釋一下就是，你發現一旦市場化以後會帶來了很大的紅利，但主要矛盾是面臨如何分配教育資源，並且還要在促進社會進步的大趨勢上分配教育資源。

因為資源不夠分配，你又不能顯著增加師範畢業生，於是新東方做了一件事，通過市場化的定價方式和市場化的薪酬方式，使得原來非常多的不會去當老師的優秀人才也去當老師。這件事從分配資源的角度來講，極大的增加了市場當中的老師供給，解決了市場化以後出現的主要矛盾。

另外一個，我們在座很多人是80年代以後出生的，在2000年上的大學。如果你們有印象的話，2002年到2008年之間，教育培訓市場出現了非常多的考研教育機構。這些考研機構基本上都是用大學老師或者是號稱某個考研命題組的老師來講課，並且那個階段還是一千人到兩千人的大課。

為什麽這些學校到最後沒有了？反而變成了是新東方和學而思這樣的機構，最後成為有品牌，且存續下來擴大經營規模的教育培訓機構？這其中存活下來的品牌的解決主要矛盾的方式，值得每一個行業的從業者思考借鑒。

總結來說，這幾個企業走到今天，當然百分之百有他們CEO的能力和特定歷史階段的機遇。但是如果你回過頭來從不同的角度去看，也有一些其他的客觀因素，比如在一個社會快速發展過程當中，出現的主要矛盾需要被解決，而且一旦獲得高效的方法、模式和機制，就會真正成就這些企業和CEO們。

從事後來看，這幾乎是固定規律。我只是拿這件事舉一個例子，提供一個參考方案或者是思考問題的方案而已。

所以O2O是不是一個偽命題？能不能提高效率？服務行業在中國有沒有機會？新的城市消費行業有沒有機會？中國所有事情和宏觀因素的變化會不會導致企業服務越來越好？什麽樣的企業服務越來越好？中國的實體行業和中國的制造行業會不會越來越好？有沒有新的投資機會，還是會就此一蹶不振？

本質上講，其實就是2015年到2016年里，面對如此多的變化、爭議和挑戰，在每一個事情上都有兩種不同聲音的時候，為什麽說對你來講最難過的事情就是想清楚什麽是真正意義上的判斷？

因為這個判斷實際上最終是要解決你想做的事情當中的主要矛盾。這就是我的結論。

歡迎關註O2O行業垂直號，ID：O2O1991（註：那兩個蛋是字母）

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標簽 O2O 李豐 偽命題