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廣告砸出來的碧生源

近日，碧生源控股有限公司(00926.HK)因董事長趙一弘於業績披露禁售期前的緊急拋售套現，股價大瀉不止，跌幅一度高達38%。這支一直被業內視為「吃了亢奮藥」的保健品軍團，從2010年上市至今，仍未能握緊股價的「魔劍」，投資者屢屢表現出對其業績和發展後勁的不信任。

減肥茶是碧生源的主打產品，這款曾虧損多年的產品，經過品牌包裝等華麗轉身後，竟能出現爆發性增長。長達13年的非理性繁榮背後，碧生源仍未能突破自身和行業困局。這家功能保健茶行業的龍頭企業能否逃離行業宿命，仍需要時間去解讀。

　趕在年報前拋售

對於碧生源創始人兼董事長趙一弘的減持行為，有長期關注港股的分析人士趙全向記者表示「並不驚訝」。「如無意外，碧生源3月即將發佈的2012年年度業績並不好看，如果僅僅是趙一弘為了個人的財務安排，沒必要讓碧生源冒這個風險。」他表示。

從1月9日開始，趙一弘連續3天對碧生源進行拋售。1月9日和10日，趙一弘分別以平均每股0.554港元、0.502港元的價格出售碧生源股票3129萬股和2500萬股，連同11日出售的2500萬股股份，趙一弘一連3天內累計減持比例約5.17%，套現近4024萬港元，折合人民幣約3226萬元。

直至減持的第三天1月11日，碧生源股價暴跌12.5%，盤中跌幅一度高達20%。隨後幾日，碧生源的股價一直在下跌，直至1月17日，0.405港元的收盤價仍然低於11日。

碧生源公關代表回覆媒體稱，趙一弘先生的持股量目前仍維持在高水平，超過60%;其近期的減持行為屬於大股東的個人財務安排，公司不作評論;另外，1月14日禁售期開始後，公司董事將不再有其他減持行為。

趙全認為，雖然不確定趙一弘的冒險舉動是否與他對碧生源業績不看好相關，也很難猜測他下一步的想法，但可以確定的是，這個冒險已經引起投資者的擔憂。

包括趙全在內的多位關注醫藥、快消品的港股分析人士有類似的看法，他們均默契十足地將指責的矛頭對準了碧生源的業績，並將其形容為「畸形的亢奮」。

　「換湯不換藥」靠營銷

儘管是靠著減肥茶和常潤茶兩款主打產品打出來一片天下，但在碧生源的這場狂歡中，營銷轟炸卻是最終的幕後推手。

而一位醫療行業的業內人士也向記者直言，從碧生源產品十幾年的發展歷程可以看出，碧生源真正出現爆發性增長並非來自於其產品本身。

碧生源的招股說明書中顯示，北京澳特舒爾保健品開發有限公司是碧生源的運營實體，也是上市公司碧生源的母公司。北京市工商局的資料顯示，北京澳特舒爾保健品開發有限公司註冊成立時間為2000年9月25日，投資總額為30萬美元，註冊資金為30萬美元。

該公司在當年曾推出一款與碧生源藥理相近的減肥茶，後因虛假宣傳在央視「3·15晚會」上被重點曝光，遭相關部門查處後已經消失。並且，澳特舒爾在成立後的7年內一直虧損，第一年的經營產生了62.75萬元負債。隨後的幾年時間裡，公司營業額雖有所增加，但利潤始終為負值，虧損額持續擴大至2005年的1244.47萬元。在2005年，公司負債額甚至超過了資產總額，落入了資不抵債的程度。

在2004年，北京澳特舒爾保健品開發有限公司從北京瑞隆祥商貿有限公司手中獲得「碧生源」這個品牌。隨後，這個在行業人士眼裡「換湯不換藥」的減肥茶，以大規模的營銷轟炸手段，換來了爆髮式增長。

碧生源公開資料顯示，碧生源連續保持每年60%以上的利潤增長率。2009年碧生源年銷售收入為56178.47萬元，淨利潤為18748.50萬元。截至2010年12月31日，碧生源營業額上升超8.74億元，同比增長35.2%;毛利超7.83億元，同比增長35.4%。

短短幾年，趙一弘締造的功能保健茶「神話」以龐大的營銷網絡贏得了高達25%以上的市場佔有額，並以極高的毛利率吸引了各路資金的簇擁，這致使碧生源2010年在港上市時締造了多個「奇蹟」。

港股分析人士Jeryy Gu認為，上市後的業績表現卻讓那些曾經的「奇蹟」頻頻被質疑為「泡沫」。上市後，該公司聲稱2011年碧生源常潤茶銷量突破了13.7億袋，但這一年，公司的盈利狀況並沒有延續上市前的「神話」，公司當年的盈利即大幅減少，營業額同比下降3.9%，歸屬公司股東的年度虧損為4087萬元。

虧損的魔咒延續至2012年，碧生源公佈截至2012年6月底的中期業績報告顯示，上半年為淨虧損1.67億元，而2011年同期純利1.13億元。碧生源同時發業績預警稱，預期2012年下半年將繼續淨虧損。這意味著，碧生源在上市後的不到3年時間，已出現2011年和2012年連續兩年虧損。

「如果是有足夠科研含金量的產品，產品獲得回報之前需要熬過的週期都會比較漫長，然而碧生源並不屬於這類產品，它所經歷的逆成長週期是不正常的。」一位醫療行業人士分析道，功能性保健茶所融合的科技含量並不高，因此需要大量的廣告投入進行品牌營銷策略也是迅速佔領市場的制勝點，他認為，營銷出身的趙一弘已經將「看家本領」渾然使出。

資料顯示，碧生源的10人創業團隊中，除了幾位財務管理人員外，其餘都是營銷方面的資深人士。

此前，「平均每包產品的原材料成本不足4分錢」的指責聲讓碧生源被貼上了「用廣告砸出來」的標籤，隨著業界紛紛指責碧生源成本低廉，碧生源的「實質」一步步地被暴露。事實上，碧生源長期以來的廣告投入十分高，即使在業績不景氣的2012年上半年，銷售及市場營銷開支也高達3.55億元，大幅上漲30.4%。其中上半年廣告開支達2.32億元，佔營收的71.5%。

　研發成短板

「這類保健產品的技術含金量並不高，成長週期短、見效快。此外，這類保健產品的另一個特性則是，靠營銷撐起來的產品都會經歷一個週期，如太陽神、腦白金等。」美國某品牌保健品駐中國香港分公司的銷售部人士分析，一旦週期即將結束，如果產品在技術層面沒有進一步的提升，甚至公司抓不住下一個產品的制勝點，類似的「神壇」將會很快傾倒，「較醫療產品要快得多」。

這一點，個性謹慎的趙一弘以及他的資本團隊似乎都已注意到了。記者查看趙一弘在公開場合的多次表態，發現除了強調碧生源在銷售網絡的優勢外，他多次向投資者提及了碧生源重視在科研方面的發展。

從目前來看，趙一弘並沒有找到解決這塊短板出路的模式。

數據顯示，從2007年開始，碧生源研發成本為0元，到2008年才有90萬元，此後2009年、2010年和2011年分別為194.6萬元、818.5萬元和1945.1萬元，然而，這些投入佔營業額的比例僅僅為0.3%、0.9%和2.3%。

與同期的銷售和市場營銷開支相比，這些看似逐步增加的投入也顯得微不足道。2010年年報顯示，碧生源研發開支比率則在當年升至0.9%，但是同期的銷售及市場營銷開支比率則為48.4%，相差超過53倍。時至2011年，碧生源研發成本同比增幅137.64%，佔整個銷售收入的比例增加至2.3%，但這僅為廣告支出的5.72%。

在2009年給碧生源提供了1500萬美元注資的私募紀源資本也曾對外表示，碧生源最大的短板是研發。一位紀源資本的人士向記者透露，碧生源曾向投資者承諾的科研投入並未兌現。

此外，在紀源資本的幫助下，碧生源在2010年引進了具有國際企業研發背景的植物化學博士，作為研發方面的領頭羊。然而，高科技研發的諾言遲遲未能兌現。2011年，趙一弘便提出了當年推出具有降血壓功能的袋泡茶，碧生源將橫跨保健品和OTC(非處方藥)兩大市場。2012年，碧生源稱，將大力推進新產品美安顆粒及脈舒平的上市。現實的情況是，除了美安顆粒在試點推售外，其他產品均未見銷售。

　「擺脫不了這個行業的發展怪圈，不通過高科技研發改革路線，即使再有新產品，再能產生新的激增點，也只是打了一劑強心針，難以持續發展下去。」上述醫療行業人士稱。

趙一弘的下一步棋，將影響著碧生源能否逃離功能性保健茶的宿命。

【碎片中國·癸巳】認不出來的老樣子 ——一個國家級貧困縣的新顏舊貌

《找你妹》運營商熱酷CEO：好遊戲是用錢堆出來的

「遊戲沒有出頭之日」，熱酷CEO劉勇談到所在的行業時說，遊戲行業一是不容易做出成功的產品，二是持續成功非常難。他甚至會用非常極端的詞加以形容。然而另一方面，劉勇也會說：「要創業的話，堅持在遊戲裡面是沒錯的」。

如何堅持，如何讓一款遊戲產品的成功率更高?來自熱酷的回答有相當的借鑑價值。因為最近風靡一時的手游《找你妹》背後，正有來自熱酷的推動。

《找你妹》是什麼?官方微博簡介：一款結合了傳統的找茬系列元素和經典的角色扮演系列元素的遊戲。擁有風趣幽默的故事情節，詼諧搞笑的畫面，包含豐富的遊戲模式以及道具系統，支持多人聯機，操作簡單，易於上手。

這是一種Hidden Object(隱藏對象)的遊戲類型，玩家需要在規定的時間裡完成規定的動作。想要把找東西這種現實中常見的行為設計成遊戲，最關鍵的地方在於趣味性的改造。手機遊戲更需要考慮如何把五官和手合理的利用起來。

只有給玩家帶來刺激和成就感，才能吸引更多的用戶。與《神廟逃亡》、《憤怒的小鳥》等手游相比，《找你妹》更多考驗用戶的記憶力和眼力。這固然滿足了玩家的內心需求，但限定時間和無厘頭的要求，難免給人以「跟自己較勁」的感覺。

劉勇也承認《找你妹》的遊戲設計會帶來這種感覺，但他認為「緊迫感是一種趣味，玩家反而能因此增加征服後的興奮」。

實際上，《神廟逃亡》、《憤怒的小鳥》乃至元老級的《俄羅斯方塊》都會帶來不同程度的緊迫感。區別在於好的手機遊戲，需要特別注意碎片化。《俄羅斯方塊》就不是一個碎片化的產品，用戶一旦開始很難在短時間內毫無影響的中止遊戲。

當然還要不停的社會化，劉勇說一款遊戲要為大眾接受，一定要有社會化的機制，能夠讓好友之間產生良性的競爭與合作關係。劉勇舉例稱正是由於更加社會化，《找你妹》的盈利能力和生命週期，要比《神廟逃亡》的表現更好。

女性用戶也是不可或缺的因素。一方面，女性用戶更喜歡對抗不是太激烈的遊戲，另一方面，女性用戶可選擇的遊戲較少。《找你妹》就是這樣一款女性用戶更多的產品，據說10%的女性用戶，就能讓30%的用戶更加活躍。

然而上面提到的趣味性、碎片化、社會化、女性用戶，並不是成功的充要條件。劉勇指出遊戲需要有創意的思考和設計；其次一個產品要成功首先是用戶捧起來的，而不是自己憑空就能成功；再次遊戲需要靠數據調整，很少有遊戲一開始就成功。

劉勇說：「好遊戲是用錢堆出來的」。

手遊行業最缺的推廣資源。如果某家渠道扶持了對手、類似的產品等，一款遊戲就難以獲得推廣資源，即使獲得一定的推廣量，也不能實現成本覆蓋。在推廣+渠道的組合中，推廣帶來的效果，最終要通過渠道上的數字加以反映。

「在中國還得快速，如果慢了就沒市場了」，劉勇說身處「山寨者」眾多的競爭環境中，應對之策只有快速在市場鋪開。

另一個需要資金支持的是BI(決策分析)系統。「遊戲需要有耐心，這種耐心讓你在很長一段時間裡沒有希望，卻在某一時刻發生質變」，這個過程中需要一個很好的BI系統，用以觀察用戶的行為、幾日留存、流失原因、ARPU來源等方面。

以上種種在產品運營中積累的經驗，熱酷準備轉變成一種平台服務。「如果能把開發者的問題解決好，我們就有活下去的理由」，劉勇說現在很多創業團隊處在死亡邊緣，他的建議是先設法融資做一個及格的產品，能夠養活自己才有希望。

馬云：馬化騰、李彥宏都是「少年派」，好公司是管出來的

退休的事是真的。我想了9年，計劃了6年，實施了3年。

我跟自己講，我們到這個世界上不是來工作的，我們是來享受人生的，我們是來做人不是做事。如果一輩子都做事的話，忘了做人，將來一定會後悔。所以，我覺得48歲以前我的工作是我的生活，48歲以後我希望我的生活是我的工作。

不管事業多成功、多偉大、多了不起，記住我們到這個世界就是享受經歷這個人生的體驗。忙著做事一定會後悔。我不希望自己70、80歲還在公司開早會，我的同事很生氣，又不好意思說。

昨天（2013年3月30日）晚上到的比較晚，晚上跟大家聊的特別開心，回想當年往事，14年中國互聯網發展，我們經歷了很多有意思的事情，回顧自己犯過的錯誤，見過無數奇葩類的人，但是這是最美好的經歷，人生就是這樣。

我回去後又睡不著，我想14年給了我那麼多有意思的經驗，15年以後又有什麼樣的東西可以讓我們這幫人再一起吹牛、聊天。如果今天不設計好的話，15年以後一定會很倒霉。我們這批人昨天晚上聊，我們這些人都是對夢想的追逐，都有很好的夢，對夢想的堅持和執著。但是中國的夢，我認為13億人應該有13億不同的夢。所謂中國夢，不是把全中國統一一個夢，因為13億人不同夢想才會有今天、明天。

我今天來不想談IT未來的展望，一會兒留給馬化騰、李彥宏等年輕人談，我比他們大幾歲，男人大1歲就是1歲，千萬別跟年輕人比遠見，不要跟年輕人比創新，我只講一些作為我們這些人觀察到、聽到的一些事。

大企業要有小作為，這會決定性地影響未來

今天講講如何把夢想變成現實，如果夢想變不成現實，就是空想、瞎想，最近講的最多的就是空談誤國。

我不是學技術的，我對IT真不懂，我也不懂產品，但是我後來發現自己找到了一個可以做的（方向），就是在管理、在領導力（上），在怎樣把夢想變成現實，我估計我比絕大部分IT人花的時間更多。

大企業要有小作為，小企業要有大夢想。我們每個人都要去想想自己有了一些想法後，怎麼把它變成現實，怎麼把它變成一個真正的不是一個空想的事。

大企業的小作為往往是很多事情的一個瞬間的小動作（決定性地）影響了你這個企業未來發展，影響了整個企業甚至社會變革。我們從政治事件上（看），王立軍這麼小一件事引起了整個社會巨大變革，企業也是一樣。我相信馬化騰的微信也是一個小小的偶然的觸發形成的，坦誠跟大家講，支付寶就是一個小小的想法變成了一個巨大的變革。

今天的IT界、互聯網界存在一個巨大問題：我們動不動都爬到屋頂上講大產業、大行業發展、國家體制改革、國家政治改革，好像不瞭解行業情況，就干不了事；政治不改革，你幹不了事。其實跟你一點關係都沒有。我有一次看到一個縣領導講話：世界經濟、歐洲經濟發生了巨大危機，所以我們縣經濟不好，這跟你有什麼關係？

阿里巴巴走到現在為止（還能）生存下來，很重要一點就是我們關心自己，如果你不關心自己，不關心自己的員工、家人、朋友，不要希望他會關心所有人。我不太希望（談）大公無私，一個沒私的人不太可能會有公。

打價格戰的電商都是把機槍當棍子使

IT發展到今天，我們缺技術、缺思想了嗎？不缺。今天缺的是把這些東西變成現實。我們今天很多人用著IT的技術、思想，但是管理水平和思想仍舊在上個世紀。給了他一個機槍，當棍子使，所以才出現今天這個世界上，做電子商務還在殺價，還是拼價格，而不是價值。（I黑馬點評：馬云這是要把京東、蘇寧易購「鄙視」死啊。昨天京東才推出天狗，今天馬云就有反應啦）人家說，馬云你十年前不也是免費嗎？十年前可以免費，但今天卻不能免費。十年前騰訊、百度、阿里巴巴都非常小，那個時候我們做免費，所有人說這哥們想找死，看他怎麼死。今天你再想免費，你找死。騰訊、百度、阿里會幫你死。假如你還停留在5年，10年前的思想，是不可能再活下去的。

夢想變不成現實就是變成抱怨

（今天的）互聯網，四個特徵、八個字最關鍵：開放、透明、分享、責任。假如你的管理不能具有這樣的實質，開放、分享、透明、承擔責任這樣的思想，你的企業一定走不久。

第一，我希望大家記住有夢想很可貴，但是堅持夢想更可貴，把夢想變成現實的正確方法更為可貴。一個優秀企業是管理出來的，優秀員工是管理出來的，優秀的商業模式也是管理出來的，不是談出來的。

在論壇上聽過（一些話）也就算了，哪怕把論壇上所有話都背下來對你只有壞處，沒有好處。前不久亞布力論壇上，一幫人討論中國企業國際化，說這兒有工廠，那兒有老外招聘，有新市場開拓。我說，國際化思想、國際化業務是兩個完全不同的概念。我們中國現在有國際化戰略思想的企業非常少，而（有）國際化業務的企業倒是有很多。有國際戰略的企業未必有國際業務，有國際業務的企業未必有國際化思想。中國企業國際化是戰略、思想、體制、人才、文化的國際化思想。在座的人（大都是）從事IT行業、互聯網行業，問問自己是不是具有IT、互聯網的思想、文化，是不是具有開放、透明、分享、承擔責任，（這）決定（了）你的未來。

第二，如果你不能把夢想變成現實，就會變成空想，埋怨、抱怨。我見過最多的人是埋怨的人。今天這個世界都一樣，所有人覺得社會充滿了問題，所有問題都是別人問題，跟自己一點關係都沒有。夢想是虛的，但是你必須把它做實。我覺得我們中國也很奇怪，（生於）60年代（的一代人）尤其奇怪，動不動想改變世界，動不動想完善世界。

我今年48歲，吳鷹記住，改變別人先改變自己。要完善世界，先完善自己，要幫助好別人，先幫助好自己。如果你不能幫助好自己，一切都是瞎扯。

好公司是管出來的，基礎員工是關鍵

    做企業，我覺得我們（要）加強管理。很遺憾這4、5年參加了無數IT、互聯網論壇，我聽見最少的東西是如何如何從組織、文化、人才上管理好一個IT企業、一個互聯網企業。我剛才講員工是管理出來的，我們所有公司都為招到一個好的VP感到驕傲，但決定一個生態系統的不是老虎、獅子和大象，決定生態系統的關鍵要素是微生物，（就比如）決定中國教育的水平絕不是大學有多少、大學有多大，而是小學辦的多好，決定一個公司最好的素質是你的基礎員工的招聘。第一天起，所有IT企業記住，你們要招普通人，把他們變成不平凡。

無線互聯網會改變世界，大家會有異議嗎？大數據時代會到來會影響人類生活，大家會有異議嗎？沒有異議。怎麼變成才是最關鍵。從點滴做起，從自己做起，從你招聘的人做起。只有這樣，你才能從夢想回到現實。

所以，我特別期待，而且我最怕的是，那些競爭對手動不動講管理、講組織、講文化、講人才，把這些稱為企業最大的競爭力，講空的跑到論壇上來講。基本上沒有幹過企業或者企業干的不行——講的最多的是教授、經濟學家、政府官員以及今天沒有幹好企業的人講的一些回憶錄——絕大部分是這樣。（i黑馬點評：馬云夠狠，把一眾人等都得罪光了）

如果回歸到企業本質，我們今天埋怨政府，無非要求政府加強管理。我發現很多企業倒下去不是缺乏創新，不是沒有人才，而是完全缺少管理思想、文化。什麼是企業文化？（出）牆報，寫文章不是企業文化，企業文化就是把企業寫得有味道一點，不要把企業變成賺錢機器。變成賺錢機器就是這個人只會賺錢，這邊出來人民幣，這邊出來港幣，講話出來是美元，這沒意思。我們需要把企業變成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好，有朋友也要講原則，原則是什麼？管理。什麼是老闆？老闆的老就是老師，板就是規矩。沒有這兩樣東西是走不遠的。

   領導力太強的老闆需要用道家思想來淨化

我不講宏觀道理，一會兒少年派的人講。我只實實在在的（講）在我眼裡——一個完全不懂技術的人的乾貨。真正（要）把管理做好，把文化做好，背後必須有強大的思想，沒有真正很好的思想沒有辦法把企業做大。

我跟人家分享，人家說馬云這兩年神神叨叨，我們高速發展，沒有沉澱思考，我們未來發展是什麼？西方管理水平相當了不起。日本精緻的文化管理也相當了不起。但是中國企業絕大部分是今天從西方學一點，明天從日本學一點，後天學一點傳說的故事，但整個管理商業體系卻沒有基準，相當混亂。

但是這兩年（我）在中國博大精深的文化裡面體會了很多，也跟大家分享一下。我覺得中國真正有領導力的是道家思想。儒家思想是我們加強管理最好的東西，佛家思想是讓你學會做人。領導力很強，管理能力很強的人，身上一定有毒，需要佛家思想的空把它「化」了；（此外）競爭過程中學習太極的博弈思想是相當了不起。

如果你希望你的企業做得有味道（那一定要有文化），什麼叫文化，文化是用來品，你要分出這個公司和其他公司的區別，這個公司的員工和其他公司員工的區別，只有這樣做，公司才有味道、產品才有味道、服務才有味道，人才快樂。

認真生活，快樂工作。我特討厭認真工作的人，工作不要太認真，工作快樂就行，因為只有快樂才讓你創新，認真只會更多的KPI、更多的壓力、更多的抱怨，真正把自己變成機器，我們不管多偉大，多了不起，多勤奮，多痛苦，永遠記住，做一個實實在在、舒舒服服、快快樂樂的人，因為人才讓我們最美。

最後嘮叨幾句，我到處都講的，我們（要）關注自己的空氣、水和食品的安全。人類最大的危險，中國最大的危險，不是GDP跑7還是跑8，跑6又怎麼樣？只要我們喝水是干淨的，空氣是好的，食品是安全的，窮一點還能活得長一點。

前幾天我去了一個縣城，我問你們的污染情況怎麼樣，一個縣領導跟我講，我們上游已經污染了，我不污染怎麼辦？大家都怪別人。我特難過，我可以這麼肯定地講這屆政府一定會做這個事，我們再也不需要有更高的GDP需求，我們需要有綠色的需求，只有這樣，我們才能做一個健康的人。

最暢銷的電動車是如何造出來的 特斯拉傳奇

特斯拉在2013年第一季度成了世界矚目的電動車新星，使人們對一度偃旗息鼓的電動車行業重新燃起了希望。而它的成功，既來源於其在電池技術上的突破，也得益於其創新的造車思維——從豪華電動車入手，自上而下。

2013年5月即將過去，特斯拉的電動車卻遲遲沒來中國。

特斯拉此前宣佈將於2013年春天在北京開業的電動汽車經銷店，並沒有如期開業。特斯拉汽車亞太區公關負責人Atsuko Doi對南方週末記者表示，CEO埃隆·穆斯科（Elon Musk）和管理層正忙於滿足預訂客戶們的訂單——他們中有些人已經等了兩年多，「我們不得不首先向他們交車」。

儘管成立不到10年，先後不過推出2款電動汽車，一共交付用戶約1萬輛（截至2013年第一季度），但在2013年5月初，特斯拉宣佈其2013年第一季度首次盈利後，一時成為全球矚目的焦點。近一個月內，它的股價漲了約80%，正在向100美元衝刺，市值突破100億美元。

2013年第一季度，特斯拉一共賣出了4750輛Model S，成為第一季度全世界最暢銷的電動汽車。

幾乎全世界汽車業和資本市場的人士都在興奮地談論它。在美國電動車三劍客（Fisker、Coda和Tesla）之中，特斯拉成為唯一的希望——Coda在2013年5月1日宣佈破產，Fisker由於破產的威脅而在積極尋找投資人。

有人說特斯拉是汽車業的蘋果，也有人說它是汽車業的谷歌，當然也有人在等著它破產，但這位年輕的後輩確實甩開了一百多年歷史的傳統燃油汽車企業，成為電動車革命的引領者。

硅谷小子大戰底特律巨頭

特斯拉最初的創業團隊主要來自硅谷，用IT理念來造汽車，而不是以底特律為代表的傳統汽車廠商思路。因此，特斯拉造電動車，常常被看做是一個硅谷小子大戰底特律巨頭的故事。

1990年代末，通用汽車研發出EV-1，並作為第一款量產電動汽車投放市場，這款車其貌不揚，續航里程140公里，由於投入與產出比不高，在生產了二千多輛之後，通用汽車於2002年宣佈放棄。

此事讓通用汽車背上了罵名，一部名為《誰殺死了電動汽車》的紀錄片更是讓此事廣為流傳。

事後，參與EV-1項目的工程師艾爾·科科尼（Al Cocconi），在加州創建了一家電動汽車公司AC Propulsion，並生產出僅供一人使用的鉛酸電池車T-Zero。

AC Propulsion公司的經營陷入困境時，一名來自硅谷的叫做馬丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）的工程師為之投資了15萬美元。作為交換，他希望科科尼嘗試用數千塊筆記本電腦的鋰電池作為T-Zero的動力。換用鋰電池後，T-Zero行駛里程超過了480公里。

艾伯哈德勸說AC Propulsion公司為他造一輛這樣的車，但科科尼無意成立汽車公司。艾伯哈德於是決定自己來。2003年7月，艾伯哈德在硅谷組建了Tesla汽車公司，並向AC Propulsion公司申請使用電動傳動技術。

電動汽車應該是什麼樣子？不少傳統汽車企業認為，把原來燃油汽車的動力系統換成電池驅動就是了，而且採用電池的低使用成本也是電動車的主要宣傳賣點。

這可不是特斯拉想要做的事情。2006年艾伯哈德在特斯拉官網一篇名為《態度》的開篇博客中寫道——傳統大型汽車企業製造出來的電動汽車，續航里程有限、性能平平、外形一般。「特斯拉汽車是為熱愛駕駛的人們打造。我們不是為了最大限度降低使用成本，而是追求更好性能、更漂亮、更有吸引力」。

特斯拉用硅谷的想像力造車，博采眾家之長。特斯拉開發的第一款車Roadster，是在蓮花汽車公司（Lotus）的Elise跑車基礎上開發。電動汽車最主要的三項技術是電池、電機和傳動系統。前面提到，特斯拉的傳動技術來自AC Propulsion公司；它的電池採購自松下生產的18650電池；它的電機，採購自台灣富田電機。這種交流電機的源頭，可以追溯到一百五十多年前的天才發明家尼克拉·特斯拉（Nikola Tesla）——特斯拉的公司名正是以他老人家的名字命名。

這看起來很簡單，就像是一個成熟產業裡的全球採購故事，但執行起來並不簡單。

2003年T-Zero換上鋰電池後行駛里程就達到了480公里。特斯拉花了約五年時間的打磨，才把Roadster推上市。在這期間，主要時間和金錢花在了研發上。譬如，特斯拉電動車引以為傲的續航能力，來自由七千多顆電池組成的電池包，即使短路也不會著火，個別電池損壞不會影響其他——這套電池控制系統是特斯拉自己的，到目前為止還沒有出過電池故障。而且，這一模式還能保證它隨時可以用到最先進的電池來裝備特斯拉電動汽車。

眼下正面臨資金鏈斷裂困境、尋求買家的美國綠色汽車企業菲斯科（Fisker），它的電池直接採購自A123，2011年末就曾因為電池存在安全隱患而被召回，讓人們對電動車的電池安全問題擔憂。

當然，特斯拉也有質量問題，召回過兩次，不過都與動力系統無關。一次是與Lotus組裝線有關的Roadsters後輪轂問題，另一次是車燈輔助電纜問題。

美國電動車企業Coda同樣也是選擇了外包，除了掌握電驅技術，包括電池（採購自天津力神）和整車製造（外包給哈飛汽車）都是外包，但推出的產品市場反應很平淡，與特斯拉的排隊預售相去甚遠，2013年5月1日申請破產保護。

從目前特斯拉電動車受到的關注程度來看，它確實做到了艾伯哈德所期望的。2012年9月，《連線》雜誌試駕ModelS，文章中提到：在海灣地區，汽車所到之處吸引來一堆人圍觀，這場景就像是在首發日有人在蘋果店門口揮舞著iPhone5一樣。

鋼鐵俠加盟

2004年，一位傳奇人物加盟特斯拉，後來取代艾伯哈德成為特斯拉的靈魂舵手。

當年2月，埃隆·穆斯科（Elon Musk）向Tesla公司投資630萬美元，成為特斯拉第一位投資人。他的條件是擁有公司所有事務的最終決定權並出任董事長，而作為創辦人的馬丁·艾伯哈德則擔任CEO。

穆斯科生於1971年，來自南非，猶太裔，是一個橫跨多個行業的商業奇才。1995年，他與兄弟一起創辦公司Zip2，並於1999年以三億多美元賣給了康柏。

1999年，穆斯科與人聯合創辦了全球最大在線支付公司PayPal。2002年10月，eBay以15億美元的價格收購PayPal公司，穆斯科持有的11.7%公司股份讓他收穫1.8億美元。

拿到這筆巨款，穆斯科決定發射火箭，以1億美元起家創辦了空間技術公司SpaceX，在經歷了三次發射失敗幾乎窮途末路之後，終於成功。2008年，獲得了美國航天局16億美元的火箭及航天發射合同。

火箭發射技術看似遙不可及，商業原理倒並不是很複雜——發射火箭的燃料費用只佔總費用的0.3%，而丟棄的火箭筒卻非常昂貴。穆斯科發明了垂直升降火箭Grasshopper，可重複使用，大大降低升空成本。SpaceX為穆斯科贏得了極大聲譽，因為世界上掌握了衛星發射和回收技術的只有四個「國家」——美國、俄羅斯、中國和穆斯科。

如果說此前穆斯科一部分精力在火箭發射，2008年開始，穆斯科把更多的精力放在了特斯拉身上。「汽車業太久沒有革命性的變化，現在是時候了。」穆斯科在探索頻道關於特斯拉的紀錄片中說道。

他的故事成了好萊塢電影《鋼鐵俠》的原型。事實上，他在《鋼鐵俠2》中也客串了一把。

2007年之後，馬丁·艾伯哈德因為研發超時、成本高企而承擔責任，黯然離開特斯拉。

此後，在穆斯科的領導下，特斯拉先是在2009年獲得了美國能源部的4.65億美元低息貸款，隨後在2010年6月登陸納斯達克，IPO發行價17.00美元，淨募集資金1.84億美元，成為目前唯一一家在美國上市的純電動汽車獨立製造商。

其他的意外之財還包括，2012年10月，特斯拉汽車公司獲得加州能源委員會（California Energy Commission）一項價值1000萬美元的專款資金，用以生產特斯拉Model X SUV，並進一步擴建其弗裡蒙特（Fremont）工廠；加州大氣資源局(CARB)出台的零排放車輛(ZEV)法規，以銷量超過一定數量的汽車企業為對象，要求ZEV在其總銷量中必須達到一定比例，目前主要針對日美6家大型汽車企業。特斯拉向其他汽車企業賣出碳稅額度，2013年第一季度，這項業務一共獲得6800萬美元的收入，約佔其總收入的12%。

不可忽視的是，特斯拉的背後，站著眾多超級投資人。其中包括谷歌創始人拉里·佩奇、謝爾蓋·布林等人，還包括豐田、戴姆勒奔馳的子公司和松下等傳統汽車巨頭。松下是特斯拉的鋰電池電芯供應商，而特斯拉汽車的部分設計也受益於奔馳的啟發。

2013年5月9日，穆斯科在個人Twitter寫道，「只想對客戶和投資人說聲謝謝，你們給了特斯拉一個穿越漫漫長夜的機會，沒有你們我們走不到今天。」

特斯拉三部曲

2010年，很多傳統汽車廠商還在電動車熱潮中搖擺的時候，特斯拉將精力從Roadster轉移到另一款全新電動汽車Model S的研發。

Roadster是一款駕駛性能堪比燃油車的兩人座跑車，最早的客戶包括谷歌創始人拉里·佩奇、謝爾蓋·布林，好萊塢明星布拉德·皮特、喬治·克魯尼、施瓦辛格等，這些明星客戶為特斯拉賺足了吆喝。

按照特斯拉的計劃，Roadster是第一步，造出小批量高價車，證明電動車是可行的。第二步，把消費者範圍擴大，造出性價比更高的車，同時實現盈利。第三步，則是推出更便宜的大眾市場的電動車。

2012年6月，Model S正式上市。如果說Roadster是借蓮花汽車公司（Lotus）的Elise跑車開發練手，那麼Model S是特斯拉從一張白紙開始正式造車。這款車是真正為特斯拉打造。

鋁質輕量車身，傳統的線條，苗條的車身，幾乎沒有多餘重量；為了降低風阻，車門把設計成自動感應，行駛中、平時車門把手收進車身，當鑰匙接近的時候會感應打開來。

車體從地板向上都是空間，一共可以坐7個人，後行李箱既可以放東西也可以放兩個兒童座椅——人們調侃說這一設計部分原因是穆斯科有5個兒子（雙胞胎和三胞胎），一輛車可以把他們都帶上。傳統燃油車車頭是用來放置發動機的，在這裡則是一個行李箱。

2013年5月9日，一家在產品評判方面深具影響力的美國媒體《消費者報告》，把它創刊以來的最高汽車測評分數——99分——打給了Model S，滿分是100分。《消費者報告》稱，駕駛這款汽車就像使用iPad一樣方便。

特斯拉把駕駛汽車變成了一件簡單的事情——只需要單踏板駕駛——踩住一個踏板就可以開車了。它的傳動系統不到一米長，從0加速到100公里只需4.8秒，就跟電燈開關一樣，扭力即時湧現，不需要換擋，一路加速到底，簡單卻並不影響到駕駛體驗。

Model S車內最引人注目的是那一塊17英吋的中控觸屏，這也是這款汽車硅谷氣味最濃的一個部件，也讓汽車控制系統變得簡單易用。除了雙閃燈和副駕儲物箱按鈕是獨立於中控屏外，所有的控制操作都在中控屏上完成，就像變魔術一樣。例如，你可以通過觸摸來開關天窗，或者把天窗開到合適的大小。

更重要的是，這塊觸屏背後，是一個活的系統，隨時聯網隨時自動更新，而且可以免費升級。相比傳統模式，特斯拉讓汽車升級換代也變得簡單，或許你不用換一輛全新的車，也許只要升級電池和系統。

為瞭解決充電難題，穆斯科還實施了一項「超級充電網絡」（Supercharger）計劃。最初建好的六個充電站，讓特斯拉用戶在加州暢通無阻。充電網絡的電力來自穆斯科創建的另一家公司SolarCity所提供的車載太陽能系統，使得這套系統只要在安裝之後，能源成本幾乎為零。

中國電動車困境

40歲，易到用車創始人周航送了自己一個生日禮物——一輛白色的特斯拉Model S純電動汽車，因為他覺得對創新最好的致敬就是成為它的消費者。易到用車是中國一家提供租車服務的電商網站。

2013年3月，這輛車從特斯拉工廠生產線下來，抵達周航在加拿大溫哥華的家。此時距離他在美國硅谷一家特斯拉經銷店裡下訂，大約兩個月時間。

在中國，現在還無法買到特斯拉電動車，即使買了車，充電也是個大問題，絕大多數車庫都沒有配備充電設施。周航表示，短時間內，特斯拉在中國只可遠觀。特斯拉內置3G網絡的好處用不到，有防火牆卡著，特斯拉地圖、影音也用不了，而如果聯不上網就等於廢物。

目前絕大部分中國人對特斯拉電動汽車的接觸，是在海外試駕，但這並不妨礙中國人對它的期待，小米科技的創始人雷軍和汽車之家的創始人李想先後在微博上表達了對特斯拉Model S的購買意向。

相比之下，中國的本土電動汽車都還停留在示範運營階段。

2013年4月，中國名氣最大的電動汽車生產企業比亞迪，對兩台運營里程在29萬公里左右的比亞迪E6純電動出租車進行「電池測試」，兩台車的續航里程都達到280公里以上。29萬公里一般相當於私家車跑15年，比亞迪試圖以此測試證明，純電動汽車的使用壽命已完全可以媲美傳統燃油私家車。但是，這並不能打消人們對電動車的疑慮。

「我們老是在孤軍奮戰。」比亞迪汽車新聞發言人李云飛對南方週末記者表示，中國地方保護主義問題太嚴重，比亞迪電動汽車能賣到香港、歐洲，在內地只能在深圳賣。目前，比亞迪電動汽車E6的月銷量徘徊在100輛左右。

眾泰汽車電動汽車租賃負責人馮言傑向南方週末記者介紹，2010年至今近三年時間裡，眾泰電動汽車租賃一共投放一百一十多輛車。但成為租賃車主，前提必須要有自己的充電場地，充電問題是其最大的制約要素。眾泰是中國第一家獲得純電動車生產許可的汽車企業。

事實上，中國政府對電動車的扶持力度不可謂不大。

從2009年開始，電動汽車被列為中國國家七大新興戰略產業之一。之後，中國工信部制定《節能與新能源汽車產業發展規劃》，明確電動車是中國新能源車的主要發展方向。前幾年中國國內大型汽車展上，每家展台上都擺著電動車。

但中國車企大多衝著政府補貼而來，產品也是朝著公共交通的方向開發。由於大部分電動車企業無法克服電池、充電基礎設施等瓶頸問題，且思路始終停留在如何降低成本上，僅僅有補貼也無濟於事，無法生產出讓消費者接受的產品。在2013年上海車展上，電動汽車明顯退燒，展車數量反而不及混合動力車。

據中汽協的統計數字顯示，2012年，中國電動車銷量為11375輛，在全年超過1800萬輛的新車市場中，只佔總銷量的0.6%。而且，這其中大部分是示範運營的電動公交車、出租車。

人脈是這麼玩出來的！！！

 i黑馬導讀：沒有人會懷疑人脈對創業的幫助，但不是誰都會玩人脈的。為什麼有的人天生就魅力四射，朋友眾多，為什麼有的人卻孤零零一人。核心的因素當然是因為那些魅力四射的人物總是會遵循以下幾個原則：1感同身受並提供幫助 2他們善於估量現有人際關係網的結構與優勢 3 會構建屬於自己的職場網絡 4更重要的是善於維護它。

感同身受並提供幫助

與人建立真正的社交關係取決於(至少)兩個條件。首先是能從對方的角度看問題。沒有人比企業家更懂得這一點，因為當他們生產出人們願意花錢購買的商品時，說明他們很清楚客戶腦子裡在想些什麼。發現人們想要的東西，照投資人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)的說法：「處理人類關係中最困難的問題在於，如何從他人的角度看問題而不是一味地只想著自己。」同理，在處理人際關係之時，只有當你開始為別人考慮的時候，真正的關係才能建立起來。企業家可以通過觀察銷售數據的起落知道自己到底有沒有真正瞭解客戶的需要。然而，在現實生活中我們卻沒法獲得如此直觀的反饋。更加困難的是，我們看世界和處理事務的基本方法令我們覺得世界是繞著我們轉的。已故作家戴維·福斯特·華萊士(David Foster Wallace)曾經指出過這樣一個不爭的事實：「你從未經歷過自己不是唯一主角的事情。你的所有經歷告訴你，世界不是在你前面就是在你後面，不是在你左邊就是在你右邊。

第二個要求是思考自己如何幫助對方或者如何與之合作，而不是想著自己能從對方身上得到什麼。當你和一名成功人士在一起時，可能會很自然地立即想到：「這個人能為我做些什麼?」如果你有機會能和托尼·布萊爾見上一面，就會想著如何才能跟他合影，這點無可厚非。如果你有幸和哪個超級富翁同坐一輛車，可能會很自然地想到去說服他為你的事業投資或者捐助。我們並不是建議你像聖人一樣不讓任何關係自身利益的想法在腦海中閃現。我們想說的是，你應該放棄這些很容易出現的想法，轉而思考你首先能為他們做些什麼。(稍後才考慮你能向他們提出什麼要求來作為回報。)一項關於談判的調查研究表明，優秀的談判專家和一般談判人員之間存在重要差別，對於尋找雙方共同利益，詢問對方關心的問題，併力求達成共識，他們花的時間不同。優秀的談判專家會花更多時間在這些問題上——思考如何也替對方爭取相關利益，而不僅僅是從自我利益的角度出發咄咄逼人。你應該向他們學學。從友好待人開始，並且要發自內心地表示友好。(我們將在本章後半部分解釋到底該如何幫助他人。)

儘管戴爾·卡耐基關於人際關係方面的經典著作充滿智慧，有本書卻很不幸地用了《如何贏得朋友及影響他人》(How to Win Friends and Influence People)這樣一個書名，使人們極大地誤會了卡耐基的本意。你無法「贏得」朋友，朋友並不是你擁有的財產，而是共同維持的關係。朋友是幫手，是合作者。你可以把它比作跳交際舞。你不能控制舞伴的腳步，你的任務是和對方跳出和諧的舞步，你最多可以溫柔地帶動對方或跟隨對方的腳步。這之間有一種深深的相互依存關係。如果你想像對待某種物品一樣贏取/獲得朋友，那麼你就破壞了整個關係。

現在很少人會像這樣，公然企圖「贏得」朋友。然而，他們的所作所為表明他們還是在這樣做，他們的人際關係也因此會受到損害。有時候他們因為極力想表現出真誠和關心而給人留下負面印象。當你發現有人假裝真誠的時候，會感到心寒。這種感覺就像某人在交談中一直不帶姓地稱呼你套近乎，而你猜出他其實是在讀卡耐基的書一樣。這種感覺還好比你去讀教你如何建立人際關係，不斷強調要「真誠」的書，但卻將整個交友過程弄成了實現自己卑鄙目標的手段。小說家喬納森·弗蘭岑(Jonathan Franzen)道出了其中的真諦：「不真誠的人總是特別惦記『真誠』這一品質，除非與他人仍然合作互助的過程變得像綁鞋帶一樣自然。」也就是說除非合作與互助是你真正想要做的事，否則這種合作互助的精神會跟人際關係一樣最終以失敗告終。

從某種意義上說，當你和朋友見面或認識新人的時候，從本能的「我能從中得到什麼?」這個問題轉移到「我們雙方能從中得到什麼」，就是這個道理。

估量現有人際關係網的結構與優勢

1978年，21歲的瑪麗·休·米利肯(Mary Sue Milliken)畢業於芝加哥的烹飪學校。儘管沒有任何社會經驗，她還是決定在城裡最好的飯店——富有傳奇色彩的Le Perroquet謀職。在這家飯店的大堂待了幾個星期之後，她終於得到了一份全職工作：剝蔥。差不多同一時間，蘇珊·弗尼格(Susan Feniger)也畢業於一家烹飪學校，她的目標也很高。於是她從紐約來到芝加哥，幾個月之後在Le Perroquet飯店的廚房負責清洗蔬菜和蒸西蘭花的工作。她們是在該廚房工作的唯一兩位女性。她們也很可能是對美食最擁有激情的兩個人——每天早上她們都比上班時間早到兩個半鐘頭，儘管她們的當班時間已經相當長而且非常令人疲憊。她們成了朋友。但是，一年之後，她們倆都希望有新的職業發展，因此分道揚鑣。弗尼格離開芝加哥去了洛杉磯，為當時聲名未起的澳大利亞主廚——沃爾夫岡·帕克(Wolfgang Puck)開的第一家餐館工作;而米利肯則留在了芝加哥，準備開一家自己的咖啡館。開咖啡館失敗之後，米利肯決定去法國的飯店工作，學習經驗，改進自己的菜單。儘管倆人已經很久沒有相互聯繫了，米利肯還是給弗尼格打電話，告訴她自己很快將飛越大西洋到法國去。弗尼格的回答令她大吃一驚：弗尼格也將和她一樣飛往法國，更巧的是，她們倆都將於下周在法國開始自己的新工作。

米利肯和弗尼格兩人經常一起到法國小酒館喝酒，週末結伴到鄉下小鎮郊遊，倆人又再續前緣。無論是作為朋友還是從事業角度考慮，她們之間的關係都越來越深厚。她們夢想著有一天不需要為別人打工，甚至開一家自己的飯店。當她們在法國待的時日行將結束的時候，她們握手道別，並答應彼此將來一定會再次共事。唉，只是這不太可能——至少暫時不可能。米利肯最後回到芝加哥，而弗尼格則返回洛杉磯，倆人都在當地的飯店找到了工作。

接下來的幾個月，弗尼格不斷提醒自己和米利肯不要忘記過去。她極力主張米利肯搬到洛杉磯來，這樣兩人就可以一起實現夢想。米利肯最後聽從了弗尼格的建議，來到洛杉磯。她們一起進行了第一次創業：在城東開了一家小巧溫暖的咖啡館，名為城市咖啡館。她們倆負責廚房，請了一個男服務員負責洗碗。因為空間有限，她們在餐館後面的停車場裡架起了燒烤架。這本來是個權宜之計。但到了第三年，如飢似渴的顧客開始在過道上排起了長龍。於是她們開了第二家更大更好的餐館，餐館名為Ciudad，主營拉美菜。餐館一開業就獲得讚揚。美國媒體開始注意到這對愛說話又充滿魅力的二人組。她們倆多年合作以及同時從廚房雜工變成飯店老闆兼主廚的故事非常吸引人。她們在洛杉磯和拉斯維加斯的飯店相當受歡迎。美國美食頻道(Food Network)為她們做了一期節目叫《熱辣玉米粉蒸肉》，出版社請她們寫食譜。兩人在飯店的廚房裡第一次見面時都負責洗菜洗盤子的工作。30年之後，米利肯和弗尼格發展到了事業頂峰，成為了美國拉美食物的權威。

米利肯回想為何她們之間的合作關係能得到如此發展，她指出這主要歸因於她們之間的優勢和興趣的互補：「從我們第一次一起到廚房工作的那一刻起，就在往不同的方向發展。弗尼格喜歡處理混亂的局面——一切變得一團糟，服務員大喊大叫，廚師不知道該幹什麼，人人都像在經歷可怕的災難的時候，就是弗尼格最高興的時候。她喜歡處理這種狀況。而我喜歡事情精確不出亂子，做計劃，而不喜歡參與到這混亂當中。

今天，兩人的合作又讓她們上了一個台階。弗尼格最近開了一間自己的飯店，這次米利肯不是她的同盟者。從某種意義上說，弗尼格的飯店與她們的合夥飯店之間形成了競爭。她們倆都認為兩人還是強有力的同盟者。事實的確如此。同盟者通常會在同一個舞台上表演，因此有時候他們之間的互相競爭並不足為奇。「競爭性同盟者」這個說法聽起來很矛盾，但如果能本著互相尊重的原則處理好這偶爾出現的棘手情況，那麼你們的同盟關係是經得起考驗的。

令她們成為同盟者、或者說你的同盟者的主要特點是什麼呢?第一，同盟是你經常向其徵詢意見的人，你相信他的判斷能力。第二，遇到機會，你首先會想到與其分享併合作。你對自己同盟者的利益有很強的觸感。一旦一起從事的項目對你們雙方都有利，你會毫不猶豫地去做。第三，你會把自己的同盟介紹給其他朋友，幫他樹立聲譽。當你的同盟遇到矛盾衝突，你會站在他那一邊，為他的名譽著想。遇到困難時，你的同盟也會為你做同樣的事。世界上不存在只能同甘不能共苦的同盟關係。如果你們之間的關係沒法通過苦難時期的考驗，那麼你們並不算是同盟。最後，你對你們之間的關係能直言不諱：「嘿，我們是同盟，對吧?那麼我們怎麼才能給對方提供最大的幫助呢?」

朗·霍華德(Ron Howard)和布萊恩·格雷澤(Brian Grazer)是好萊塢頂級的製片人和導演，他們之間有過一段充滿傳奇色彩的同盟合作關係。霍華德很好地總結了他們之間的關係精髓：「在電影這個瘋狂的行業裡，你知道有這樣一個真正睿智的人，你在乎他，你們有共同的興趣和努力，這是無價的。」這就是同盟。

同盟之間總是在互相交流，但不是在做交易。交易關係就像你的會計一樣為你處理納稅申報單，而你則付給他報酬。而同盟關係則好比你的同伴在週日晚上為週一早上的演講做最後準備，這時他需要你的幫助。儘管你當時很忙，還是願意去他家盡你所能幫助他。

這些「一連串的交流與合作」建立了彼此之間的信任。正如《紐約時報》專欄作家大衛·布魯克斯(David Brooks)所寫：「信任是一種習慣性的相互關係，慢慢地變成了一種感情。隨著兩個人……慢慢發現可以依靠彼此，這種情感就在不斷發展。很快，互相信任的成員不僅會願意與對方合作，而且願意為對方犧牲。」

你願意合作並做出犧牲是因為你想為需要幫助的朋友雪中送炭，還因為你知道將來如果自己面臨困境，也可以向對方求助。這並不是自私，而是人性。社會性動物彼此相助，一部分原因在於自己的付出在將來某一時刻會得到回報。在職場中，付出並不是馬上就能得到回報——比如你不會第二天就對對方說：「嘿，我幫你做了演講，現在你要報答我。」最理想的狀態是，這種交換的理念能慢慢融入到你們命運彼此相連的現實中。也就是說，當你們慢慢不再清楚記得彼此之間的得失，為對方付出之後不求馬上得到回報的時候，你們的關係就由交換關係發展成了真正的同盟關係。

最佳職場關係網：凝聚力與多樣性

幾年前，社會學家布賴恩·烏齊(Brian Uzzi)做了一項研究，調查為什麼從1945年到1989年間百老匯誕生的歌舞劇有的大獲成功[如《西區故事》(West Side Story)，《再見伯迪》(Bye Bye Birdie)]，而有的卻默默無聞。成功者擁有哪些品質，而失敗者卻不具備呢?布賴恩得到的答案與這些歌舞劇背後製作者的社會關係網有關。對那些失敗的影片來說，通常是因為以下兩種極端情況之一。第一種失敗影片是由那些才華橫溢的藝術家和製作人合作的，他們之前就合創過影片，互相認識。儘管他們之間聯繫很緊密，但是卻在新的影片中因為經歷太相似，反而無法為新影片帶來創新。另一種造成影片失敗的極端情況是幕後的藝術家之前從未合作過。當整個團隊由互不認識的人組成時，互相的合作和溝通以及整個團隊的凝聚力就會受到影響。與此相反，成功影片背後的製作團隊則能達到一種健康的平衡關係：有些成員之間有過合作的經驗而有些是新成員。團隊既有強連接，也有弱連接，結果使得團隊既有互相信任的基礎，又有能帶來新思想的足夠新鮮血液注入。烏齊總結道，音樂劇成功的一個重要因素是幕後製片團隊的凝聚力和創造力能達到最佳平衡狀態(即強連接和弱連接的最佳組合)。

這種平衡關係在遠離百老匯聚光燈的地方也同樣起到重要作用。由諾貝爾和平獎獲得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)創辦的孟加拉鄉村銀行(Grameen Bank)旨在向孟加拉貧窮農村地區的農民發放小額貸款。這些農民作為個體，在傳統銀行的標準下是不可能符合貸款條件的。尤努斯提出了一個充滿開創性的想法：以小組的形式給農民團體發放貸款，這樣就可以通過團體壓力迫使借款人按時還款，減少個人貸款產生的不良貸款。但是，尤努斯並不會給所有找上門來的小組都發放貸款。貸款分析員尋找的對象是那些最有可能按時還款的小組，主要通過觀察該小組的社會關係網進行判斷。社會學家尼古拉斯·克里斯塔吉斯(Nicholas Christakis)和同事詹姆斯·福勒(James Fowler)將該銀行的方法做了如下總結：「孟加拉鄉村銀行讓具有強連接的人組成小組，讓組員之間形成最佳信任度，組與組之間需要具有弱連接，從而加強他們解決所遇到的問題的創造力。」強連接之所以能使組員之間的信任最大化是因為他們擁有共同的信仰體系和交流方式;而弱連接之所以能令他們更有創造力地解決問題，是因為他們能通過其他社會圈子獲取不同的信息和資源。

你可以以同樣的眼光審視自己的社交網絡：最佳的職場社交圈具有窄/深(強連接)和寬/淺(弱連接)的特質。

只有強連接才能提供深入關係，這一點是毋庸置疑的，也是為什麼這些親密的盟友關係是你人脈中最重要的資源。但是，強連接也能為你提供某種弱連接所不能提供的關係廣度。因為跟你關係深厚的人會更可能願意將你介紹給新朋友——包括第二層關係和第三層關係。而弱連接儘管在提供新消息方面很有價值，但通常不會將你介紹給其他人，除非你能提供給他們一個強有力的理由(即除非他們能從中得到某種好處)。當然，格拉諾維特指出了強連接的重複性問題——你的大部分好友都相互認識，因此他們向你介紹的人很可能你已經認識，或者無法從他那裡得到新的或有用的信息。這就是為什麼你要珍惜能與來自其他社交圈的人建立信任關係的機會。請重視人脈的多樣性吧，但是不要以一種馬上就要得到好處的心態去做。如果你遇到一個跟自己的社交圈不同的人，並且這種差別是有意義的，你得認識到這段關係有可能真正豐富你的人脈，並且能擴大你的消息來源，為你的圈子帶來創造力。

到現在為止，你應該已經明白擁有最多人脈和最好人脈之間為什麼存在重大差別了。你的社交圈的價值和力量並不是由通訊錄裡的數字來體現的。真正起作用的是你的同盟關係，你信任的關係是否有力量、是否多樣，你關係網中流傳的信息是否新鮮，你的弱連接的廣度，以及你能否輕易延伸到第二層和第三層關係。簡而言之，這幾個因素有助於你建立成功、有用的職場關係網。

你打造自己人脈的方法應該是獨一無二的。當你還年輕，並對世界充滿探險精神的時候，在不同領域擁有為數眾多的弱連接會令你受益匪淺。當你步入中年時，也許應該培養同盟關係，在某個領域建立強連接。不管你的人生重點是什麼，都需要努力建設你的人脈，因為你的職業生涯取決於你能否聰明且大方地對待你所關心的人。

如何加強並維護關係網

人脈是活的，是會呼吸的生物。喂養它們，給它們提供營養，關心它們，它們就會成長。對它們不聞不問，它們就會死亡。這對處於任何親密程度的任何一種關係都適用。加強關係網的最好辦法就是啟動這個長期的「給予—接受」的過程。為他人做點什麼，幫他或她一把。但是到底怎麼幫?

這裡有個很好的例子。傑克·多爾西(Jack Dorsey)與人合夥創辦了Square公司，這一家手機支付公司，能將任何手機變成接收信用卡支付的設備，許多投資者有興趣對他的公司進行投資。對於擁有一流創業項目的傑出企業家而言，投資者需要通過競爭才能獲得對這些項目投資的資格。Digg和Milk兩家公司的創始人凱文·羅斯(Kevin Rose)在看過Square設備的原型之後馬上意識到這個設備對小企業會有很大幫助。他問傑克首次籌資是否還需要投資人。傑克告訴他說已經滿員了——他們再不需要投資者了，情況就是如此。但是，凱文還是在想是否幫得上什麼忙。他注意到Square公司網站上缺少一段展示該設備工作原理的視頻。於是他做了一段高清晰視頻，並將其交給傑克，供他參考。深受感動的傑克於是邀請凱文參加已經「滿員」的首輪籌資。凱文找到了增加價值的方法。他沒有要求任何回報——只是做了一段視頻並把它交給傑克，不帶任何附加條件。毫不意外，傑克接受了他的好意並對他有所回報。

幫助他人意味著你有能力助人。你可能認為自己沒有別人那麼有權、有錢，或者有經驗，就沒有東西可以貢獻，但你的這種觀念是錯誤的，需要摒棄掉。每個人都有能力為他人提供有力的支持或者有建設性的反饋。毫無疑問的是，如果你擁有幫助同盟的經驗和技巧，那麼這種幫助就最有益了。令人愉快的友誼很不錯，但是最好的職場人脈是能為同盟提供真正幫助的人。這就是打造職場人際關係網絡而不是普通社交網絡的重要因素。

第二步，想明白什麼樣的幫助是有益的。想像一下你和某個剛認識的人坐下來共進午餐，你是這樣打開話匣子的：「我正在紐約找工作。」他放下刀叉，擦去嘴角上的烤肉醬，直視著你的眼睛說：「我知道有份工作非常好。」這種幫助有用嗎?沒用，因為他很可能根本不知道這份堪稱完美的工作對你來說意味著什麼。更好的回答可能是詢問你：「詳細說說你的技能、興趣，還有背景吧。」擁有好的意圖遠遠不夠。為了給朋友提供更好的幫助，你需要進一步瞭解對方的價值觀和首要目標，這樣才能真正幫上忙。什麼原因導致他凌晨兩點還沒睡?他有什麼才能?他的興趣愛好是什麼?剛認識一個人就問他「需要幫忙嗎」有點操之過急。你應該首先瞭解這個人。

最後，當你瞭解到他的需要、他面臨的問題，以及他的抱負，可以想想怎樣給他送上個小禮物。我們不是說送亞馬遜網站的禮品卡或一盒雪茄，而是指某種可能無形的東西，它基本不需要花錢但是卻對對方有價值。經典的小禮物包括對他有用的信息或文件，為其做引薦，提供一些建議，等等。一份貴重的大禮反而適得其反——感覺像是在賄賂。不貴但是很體貼的禮物是最好的。

當你思考送什麼禮物時，想想你自己獨一無二的經驗和技能。有沒有哪些東西你擁有但是對方不具備呢?比如想想這個極端的假設，什麼樣的禮物會對比爾·蓋茨有用?應該不會是介紹他認識某人——他可以見到任何想見的人;應該不是你從網上看到的關於「蓋茨基金會」的某篇文章——很可能這篇文章正是由他審閱的;應該不會是為他的某個項目投資——他在資金方面沒有任何問題。你應該考慮其他小事。比如，假如你在上大學，或者有個好朋友或兄弟姐妹在上大學，你可以給他發一些關於校園文化和電子產品使用潮流的信息。大學生這群下一代的中流砥柱在想些什麼或做些什麼，這是英特爾公司感興趣的信息。但是，不管你有多少錢，這都不是那麼容易得到的。哪些特別的東西你擁有或知道但是別人沒有或不知道呢?最棒的小禮物的秘訣就在於它是只有你才能提供的東西。

如果說鞏固某段關係最好的方法是幫助對方，那麼位居第二的方法就是接受對方的幫助。正如本·富蘭克林曾說過的：「如果你想要交朋友，讓別人幫你個小忙。」不要用疑惑(這是不是無功受祿?)或者懷疑的眼光看待別人的幫助(他有什麼不可告人的目的?)。當然，有時候事實確實正如第二種猜想，但是並不總是這樣。人是喜歡助人的，如果有人主動提出將你介紹給某個你非常希望認識的人，或者跟你分享他精心整理的某個重要領域的心得，你應該接受他的好意並向他表達你的謝意。這樣大家都會感覺很好——你也會和這個人更加親近了。

保持聯繫，成為最近聯繫人

沒有什麼會比莫名其妙收到一封郵件，而這封郵件來自某個3年都沒說過話的人更糟糕的了：「嘿，我們幾年前在某某會議上見過。是這樣的，我想找份市場營銷方面的工作，你知不知道有誰需要人手?」你會想，哦，我知道了，你只會在需要幫忙的時候才跟我聯繫。

當一個大忙人收到一封郵件，問她現在有個工作空缺，是否有合適的人選，或者能否推薦某個領域的專家，她首先想到的人選當然是某個最近跟她有過聯繫的人。當這個機會從她桌面上閃過時，她會想到你嗎?如果你是她的最近聯繫人——如果你的郵件出現在她郵箱的最頂端，那麼很有可能。

嚴格來說，與朋友保持聯繫其實並不難。你通常意識不到這點，除非你經常聽到幾個月不聯繫的人窘迫地跟你解釋說：「對不起，我這個人真的不擅長保持聯繫。」他這樣說好像經常給朋友發個簡短的郵件是某種類似方向感一樣與生俱來的能力似的。實際上，與人保持聯繫需要的只是一顆希望保持聯繫的心，以及適當的管理方法和積極的行動。你很可能已經聽過很多這方面的普通建議。以下是幾點平常但是需要你記住的事情。

·你一點也不煩人。人們通常會擔心自己試圖與人保持聯繫或者一直跟進會讓對方覺得你是個討人厭的傢伙。你給某人寫郵件問她要不要一起喝杯咖啡，她沒有回應。一週後你又再給她發同樣的郵件，還是沒有回應。現在怎麼辦?如果你再嘗試一次，會不會給人迫不及待的印象?當然，這得看情況而定。通常不會。如果你得不到回應，應該繼續禮貌友好地跟進——試著加上有用的信息、小禮物和其他方法。現在很多垃圾郵件都塞滿了人們的郵箱，你的郵件被埋沒其中也不奇怪。所以，如果你沒有收到明確說「不」的回信，就沒有遭到拒絕。

·努力增加價值。等你不只是純粹打個招呼或更新個人信息，而是擁有更有價值的東西時再與人家聯繫。例如，你在新聞上看到了他的名字，讀到一篇他寫的或引用了他原話的文章，或者認識了對方正在爭取職位的有力競爭對手。你在郵件裡光是簡單地問候：「過得怎麼樣?」是沒法給人家留下深刻印象的。

·如果你擔心把關係弄得太私人化，可以在聯繫的時候用群發的說法表述。跟一個好幾年沒說話的高中同學聯繫感覺很怪吧?下面這條建議跟一般那種個人化交往的建議正好相反：將你這次重新聯繫說成大家都有份的行動：「我正跟高中同學敘舊呢。你近來怎麼樣?」這樣就可以消解那些潛在的尷尬了。當你們發展為正常聯繫的時候，就可以將你們之間的關係私人化了。

·一頓飯比幾十封郵件更有用。一個鐘頭的共進午餐與對方建立的關係需要幾十封電子郵件才能搞定。所以如果可以，還是面對面交流吧。

·利用社交媒體。社交媒體是一種消極保持聯繫的好方法。當你在網上更新信息的時候，如果某些你認識的人樂意的話就可以做出回應。但是，他們沒有這個義務。很多人不會回覆每次更新、每條微博，或者每篇分享的文章，因此你很容易會覺得也許根本沒人關注你，其實他們在關注。一點一滴的、經常性的、簡短的更新——即便是瑣碎的東西都為你和你的網友之間建立聯繫。用LinkedIn更新你的職場信息，用Facebook更新個人信息，用Filled更新可能令你的職場朋友和私人朋友都感興趣的東西。

如果你和某人失去了聯繫，要主動重新建立聯繫。可以直奔主題，比如發一封坦率地寫著「好久不見」的郵件。再續一段曾經很牢固的同學關係，或以前的老闆，或者老鄉，是一件很愉快的事，並且這是建立「新」人脈的最簡單的方法之一。

以上文章選自北京聯合出版公司出版的《至關重要的關係》作者：裡德.霍夫曼  本.卡斯諾瓦   翻譯：錢峰

黃金從垃圾提煉出來

何不創個品牌出來？ xuyk

   我先到了「神仙居現代農業園」。該農場面積2000多畝地，處在永安溪江畔，土質肥沃。目前開發利用面積過半，主要種植了20多個國外引進的有機蔬菜產品；還有少量有機葡萄和名貴花草。

   農場產品開發兼管理負責人小李說到，目前這些從日本、以色列、美國等國引進的有機蔬菜，在市面上零售價大約為普通同品種的一倍。「這價格賣得不高吧？」我說。

   「是呀！」小李答道，「因為剛開始，賣不高啊！許多超市還嫌我們貴呢！」

   「那怎麼辦呢？」我問。

   小李說，為了尋找並生產高附加值產品，他們開始大力投入開發生產「鐵皮石斛」。

   鐵皮石斛是一味名貴中藥材，有中國九大仙草之王之稱。野生鐵皮石斛對生長條件非常苛刻，因此數量稀少。即使人工種植的，目前也十分短缺。

   於是，我又興致勃勃地去了他們的農產品工廠，參觀「神仙居農業」育苗車間，看了鐵皮石斛人工育苗現場。這裡正在規模化人工培植鐵皮石斛幼苗。據工廠技術總監兼管理負責人陳主任說，第一批試制的鐵皮石斛已經移植到戶外的農業園大棚裡，再過幾個月就可完成整個生長期。

   鐵皮石斛人工培植，室內幼苗培養期為8個月，移植戶外再需生長2年左右，這樣總共時間大約為3年。

   「等到這個鐵皮石斛收成之後，你估計銷售情況會怎樣？」我問陳主任。

   「這就很難說了啊！」陳主任回答道，「農產品運作週期是很長的，也只有像我們吳總（W女士）這樣的人才會去搞這行當，忍受等待。」

   據專家預測，人工培植生產鐵皮石斛估計還有十年黃金時期，之後將進入相對「飽和期」。如果真是這樣的話，就意味著，神仙居農業的鐵皮石斛只賣三批之後，說不定就要失去高附加值利潤了。這不禁使人想起「人工西洋參」的命運。

   這兩個農業基地的骨幹，對工作認真負責的敬業態度和開發產品的追求精神，無不給人留下深刻印象，令人稱讚。

   通過參觀和學習交流，也感覺到，企業似乎仍然停留在「以產品為導向」的階段，尚未真正重視品牌建設，不曾很好地想過要堅決走品牌之路，還未完成向「以市場為導向，以客戶為中心」企業轉型的過程。雖說公司已註冊使用「保時綠」和「神仙居」商標，並且「保時綠」牌櫻桃番茄、黃秋葵、蘆筍以及「神仙居」牌楊梅、金菊花等產品通過了綠色食品A級認證，其中櫻桃番茄還榮獲過浙江農業博覽會金獎，但這些還並不是真正意義上的品牌打造。

   重視產品及質量，這固然是非常重要也是非常必要的，但品牌影響力不足，勢必會影響企業價值的提升，獲利能力也將會逐漸下降。只靠「喝頭口水」來賺取高利潤的時代早已過去了。

   為什麼日本人租賃我國山東某塊土地，種出來的有機蔬菜能夠賣出每斤幾十元或上百元的高價？而我們引進他們的品種，生產出來的同樣蔬菜卻只能賣幾元錢？

   人工培植的西洋參現已掉價得不成樣子了吧？但為什麼「許氏西洋參」卻仍然還有點優勢呢？倘若鐵皮石斛以後遭遇類似人工西洋參的命運，神仙居農業的鐵皮石斛又會怎樣呢？

   這就是品牌問題。

   於是，我與農業園的小李簡單地探討起這個問題來。

   建設農副產品品牌，一般有兩條途徑：一是依靠當地某個出名的傳統優勢品種；二是創造自主品牌。

   仙居自古盛產優質楊梅，聞名遐邇，但農業園種植楊梅顯然是得不償失的。「那麼除了楊梅，仙居還有什麼聞名天下且適合農業園種植的有機農產品嗎？」我問小李。

   「好像沒有了吧？」小李回答。

   既然這樣，上面講的第一條路好像一下子找不到，那就走第二條路吧：創造自主品牌。

   說到創造農產品自主品牌，不由得讓人想到王石最敬佩的人——褚時健。他是煙王紅塔集團原董事長，晚節不保，犯罪被判無期徒刑，後來因嚴重糖尿病保外就醫。那年他已經75歲了，身體虛弱，居然承包了2000畝荒山地（面積與神仙居農業園差不多大），開種橙子。橙子掛果要6年，但幾乎就在豐收的第一年2010年，褚時健就打響了品牌「褚橙」（也叫勵志橙），風靡昆明大街小巷，遠銷省外各地，成為一時人們津津樂道的傳奇。褚時健硬是把普普通通的一種云南冰糖臍橙，打造成與眾不同的品牌，獲得不菲收益。

   這就是品牌的威力。農林畜牧漁，只要是商品，就應樹立品牌。

   產品做出來之後再銷售，這叫「推銷庫存」；其實，真正的營銷或品牌建設，是在還沒有產品的時候就已經開始了。如果褚時健等到橙子收摘了，再做品牌營銷，那他能在收成的頭一年就創出品牌「褚橙」而暢銷嗎？

   「是呀！」小李嘆道。

   「當然，我舉這個『褚橙』例子，可不是要你小李也去找個年高體弱的名老頭或名老太，搞個品牌農產品哦！哈哈！」我說，「既然暫時沒有現成的地方特產名品可借光，那你何不創造一個出來？」

   「行嗎？哈哈！」小李問。

   「哈哈！不行嗎？」我反問。

↓神仙居現代農業園（共3幅）：

↓神仙居現代農業園地處永安溪畔，就在靠近照片左上角的山脈腳下：

【每日一黑馬】愛調研：將調研搬到線上 熬出來的大買賣

【導讀】愛調研是一家調研公司，不同與零點調查和益普索等傳統調研公司，它是基於互聯網的在線調研平台。愛調研一手抓用戶，一手抓客戶，通過愛調研社區、問卷網和iSurveylink系統三個產品將線上調研做得有聲有色：2012年營收兩千多萬元，並獲得千萬元級別的投資。以下為愛調研聯合創始人向守軍的口述。

2007年，我偶遇一個在歐洲做在線調研的朋友，因此也得到了一個創業靈感——線上調研。很多公司都有做調研的需求，但是傳統調研方法成本高，週期也很長，如果我們能讓它簡單方便，肯定會有市場。於是2008年，我便和朋友投資了200多萬元共同創辦了調研社區「愛調研」網站。

目前，我們公司有三個產品：愛調研社區、問卷網和iSurveylink 系統。愛調研社區是樣本庫，問卷網是一個免費的問卷設計製作和分發的平台，能夠滿足公司和個人的普通需求。而iSurveylink 系統則是升級版的問卷網，能夠做根據公司做定製化的問卷服務。我們有300多家付費企業用戶，比如美特斯邦威、萬達和海爾等，其中有些是長期合作的，有些只合作一次。

相對於傳統調研公司，我們有三大優勢。首先，我們利用了互聯網覆蓋量大的特點，成本小了很多，幾萬塊前就可以完成一個調研，而很多調研公司每單至少要50萬元。其次是速度比較快，傳統調查找人的過程就很漫長，而愛調研則可以提供一個人群庫，能很快地出分析報告。第三，我們建立了問卷庫讓專業的東西更加普及了，很多專業的人願意把自己的問卷共享出來，這樣也提高了行業的整體水平。

2008年至2010年，我們通過和其他網站搞聯合註冊，愛調研社區一下子吸引了兩百多萬用戶。因為是商業調查社區，現在愛調研社區和問卷網活躍度不是特別高，它們的UV分別是6萬和3萬多。我們現在也正試圖讓用戶「動起來」，一方面會給做商業測試的用戶一些獎勵，比如積分和獎勵話費。此外，我們提供了趣味測試的內容，以黏住更多用戶，而用戶自己也可以發起簡單的投票。

我們的現金流主要來自兩個部分：iSurveylink系統和愛調研社區。其中前者佔營收總額的40%，盈利模式就是把定製軟件賣給客戶，每套的價格從十萬元到幾十萬元不等。後者約佔到營收總額的60%，盈利模式就是根據用戶註冊信息找到符合客戶要求的調研用戶，然後按人頭收費。

因為團隊人數的侷限，傳統調研公司的瓶頸在於自己無法服務更多的客戶，這意味著5000萬元就是它們的天花板。而愛調研的瓶頸在於如何快速地讓大家瞭解我們，這很就像5年前的網絡購物，大家不願意花錢在網上買東西，因為覺得不安全，而現在你不在淘寶上買東西都覺得不好意思。至於如何讓企業接受新事物，我們就一個解決途徑——不厭其煩地敲門拜訪。以前在好耶做媒體總監時，我接的單子都是幾百萬元起，如今五千塊的項目，我也會親自去談，以讓客戶充分感受到誠意。

創業五年來，我感受最大的一個字就是「熬」，特別是做企業服務的公司更要能熬，否則就掉隊了。線上調研是一個新興事物，而中國公司接受新事物的速度又非常慢，所以這就需要時間來醞釀市場。但是我們有耐心，因為隨著競爭地愈發激烈，調研需求肯定越來越多。2008年我們沒收入，2009年收入也就幾十萬，但是我們熬住了，如今愛調研每年有兩千多萬元的收入，並開始盈利，2012年還獲得了千萬元級別的風投。

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