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從索尼（SONY）出現史上最大虧損、與易立信拆夥後已兩年了，這兩年來，索尼手機交出一年成長近五○％的亮眼成績，更以防水、外接鏡頭等策略闖出一條血路，讓索尼手機徹底翻身的人是他—「索尼四劍客」之一的鈴木國正。 撰文‧何佩珊 如果說索尼社長平井一夫是索尼復興再造的發起人，那麼索尼行動通訊總裁暨執行長鈴木國正絕對是讓這個夢想實現的關鍵實踐者。 三月七日，初春的東京，氣溫還不到攝氏五度，但大量採用玻璃帷幕設計的索尼總部大樓在陽光照耀下，顯得特別耀眼。經過層層嚴格管制，走過一個個神祕通道之後，直達二十樓的專屬電梯，我們進入索尼東京總部最高殿堂。而鈴木國正就坐在陽光撒落的會議室中，倚著東京灣美景，接受《今週刊》的專訪。 二○一四年，是鈴木國正在索尼工作的第三十年，過去三十年來，他派駐過中東和南美地區，也執掌過VAIO（索尼筆電品牌）、電腦娛樂、消費性電子、網路產品與服務等集團內多個部門要職，資歷深也相當完整，這讓他與現任索尼集團社長平井一夫，以及執行副總裁吉岡浩、執行副總裁石田佳久，一起被冠上「索尼四劍客」的封號。 連四年虧損 肩負任務，「我沒有猶豫」只是，相較於鈴木國正當年加入索尼的聲勢如日中天，近年來索尼的光環黯淡不少，甚至○八年到一一年還罕見地出現連續四年虧損。一二年，那幾乎是索尼最慘的一年，過去一年的財報一出，稅後虧損高達五二○○億日圓（約新台幣一七○○億元），創下史上最大虧損，這個數字震驚了日本業界。 而在此不久前，市佔率持續滑落的索尼易立信才宣佈拆夥，走入歷史；電視部門也沒好到哪去，三星電視在全球熱銷，等於掐住了索尼的頸子；至於索尼引以為傲的筆電品牌，也擋不住全球PC大衰退的浪潮。 在索尼最慘時，一肩挑起拯救索尼任務的是平井一夫，其中最為棘手的改造，就在讓索尼手機這個品牌活過來，而平井一夫相中的人是他—鈴木國正。 鈴木國正很清楚，接下這份工作，他要肩負的不僅僅只是手機品牌業務，更大的責任是要帶領整個索尼集團走出低潮，重返昔日榮光，因為手機是復興索尼最重要的根。 「當時公司連續虧損，很多挑戰向我們襲來，我不能否認確實有壓力。」面對索尼的困境，鈴木國正話講得直白，「那時的索尼，確實處在一個痛苦的改革過程，但接下（索尼手機）這項任務，我沒有一絲猶豫。」 員工秀新機 「這是我們最大的改變」 至於為什麼是鈴木國正？平井一夫是這麼說的：「他是一位強而有力的領導者，是管理索尼手機，建立『大索尼』（One Sony），強化、加速整體業務管理的不二人選。」平井一夫有個夢，他要打造「大索尼」時代，以索尼手機為中心，復興索尼集團。 事實證明，鈴木國正確實扮演了幫助平井一夫實踐改革願景的關鍵角色，僅僅不到兩年時間，鈴木國正就讓人感受到，索尼真的不一樣了。 首先，從智慧型手機的銷量表現來看，根據Gartner的數據，一三年索尼手機出貨量為三六五○萬支，相較前一年成長近五○％，市佔排名也從第九名升到第七名，距離第六名只有○．一％的差距，而宏達電則落到第十名。 其次，當被問及索尼這兩年的變化時，索尼員工會毫不猶豫地拿起最新發表的新機Xperia Z2，以雀躍且充滿自信地告訴你：「這就是我們最大的改變。」不僅如此，通路夥伴中華電信行動通信分公司總經理林國豐也按讚，「索尼用集團資源整合走出自己的特色，比以往單打獨鬥的表現更好。」「一三年，是索尼突破的一年。」鈴木國正說，「這是我在去年初許下的承諾，而我們也做到了。」除了銷量成長、市佔率拉升，所謂的突破不只是從產品本身看到變化，更重要是讓索尼手機重新打造品牌、建立產業地位，對整個集團產生激勵與帶動效果。 採精細管理 簡報內容，全都背出來為了做到平井一夫的「大索尼」願景，鈴木國正一上台，就針對產品、行銷和營運面向訂定策略，特別是在產品決策上，集團技術要整合，搭上雲端網路應用，然後打造生態系。這些策略說來都只是簡單的一句話，事實上背後都是巨大挑戰，一場長達六百天的改革，才正要開始。 就以集團技術整合來說，索尼行動通訊副總裁黑住吉郎不諱言，過去部門與部門之間存在隔閡，要想取得其他部門的技術，在部門間建立暢通管道，都不是易事。但鈴木國正態度堅定，「這些決策不容易，但是我們決定了這個方向。」以照相功能為例，手機照相功能越好，對數位相機市場的衝擊就越大，換句話說，索尼手機功能越好，打到的正是自家索尼相機的業績。 但在集團技術資源整合下，索尼手機推出了標榜超強功能且可以外接鏡頭的手機，結果就是，外接鏡頭的策略帶動索尼手機熱賣，「外接鏡頭是數位相機部門研發，但使用的是索尼手機的行銷預算。」索尼台灣總經理林志遠直言，每個加購的外接鏡頭算的是數位相機部門業績，兩相拉抬創造雙贏，最終整體集團營收穫利也是成長的。 這個簡單的小故事證明，「大索尼」的作法確實可以打造出「致勝產品」，同時避開了殺價戰場，相比紅米機價格下殺不到四千元，索尼旗艦機種至少兩萬元起跳。 「不論內部還是外部，沒人質疑我的策略是錯誤的，我很有信心，我決定的這個方向是可靠的。」鈴木國正的言談中滿是自信。 面臨兩大挑戰 中國低價品牌、市場飽和 事實上，鈴木國正有的不只是自信，他向來以精細管理聞名，「他幾乎可以把簡報上的內容一字不漏地背出來。」鈴木國正對管理的精細程度，連員工都驚嘆。 而且在一個月中，他大概只有十天會留在日本總部，另外十天要飛往瑞典，還有十天則可能要不定時拜訪美國、歐洲、中國等地。且即使時間安排已經如此緊湊，每週他還是會儘可能撥出時間，親自與產品企畫團隊開會，以準確掌握產品開發進度。 其實索尼失落的這些年，大家都很清楚，營運連續虧損，出售旗下PC品牌VAIO部門，是不得不的決定。但鈴木國正很清楚，惟有痛苦過去、美才會留下，沒有走過這些痛苦的裁員過程，索尼集團是無法重生的，賣掉VAIO後，才會有更多資源移轉到其他三大核心事業。 就像一三年對索尼手機來說已是成功突破的一年，但在鈴木國正看來，這只是第一步，畢竟索尼目前在智慧型手機市場排名第七，距離達成全球前三大的目標，還有相當大的差距。更別說近年智慧型手機市場成長趨緩，中國品牌低價策略奏效瓜分了部分市場，索尼手機只是剛打穩基礎，勢必要加快腳步，往下一個階段邁進。 訂出三大目標 要大膽、創新、更強大 「我們今年的目標是Bigger（更大）、Better（更好）、Bolder（更大膽）。」前兩個目標很容易理解，不論是市佔率、品質或是服務等，都應該朝此努力，但為什麼是大膽呢？「如果不夠大膽，我們就不能夠創新，不能成為更強大的玩家。」鈴木國正笑著說。 在平井一夫高舉的「大索尼」旗幟下，鈴木國正只花了兩年時間，就打響了復興的第一炮，但能否真正讓已有六十八年歷史的索尼集團甦醒，就看鈴木國正的大膽策略能否創造功效了。 鈴木國正 出生：1960年 現職：索尼行動通訊總裁暨執行長經歷：Sony消費產品及服務集團（CPSG）副總裁及VAIO及行動通訊業務集團總裁、索尼集團執行長暨執行副總裁等 學歷：橫濱國立大學 2013年全球智慧型手機 市佔率排名 1.三星 31% 2.蘋果 15.6% 3.華為 4.8% 4.LG 4.8% 5.聯想 4.5% 6.中興通訊 3.9% 7.索尼 3.8% 8.宇龍 3.3% 9.諾基亞 3.1% 10.宏達電 2.2% | ||||||
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撰文‧鄧麗萍 熙來攘往的台北車站，理著平頭、外表黝黑結實的李律理（化名），很容易認出他是位職業軍人。 李律理現年三十歲，目前是副連長，軍營的生活與世隔絕，且戒律森嚴，他手上拿的是功能最芭樂的手機，「只能接聽電話和傳簡訊」。雖然平日難以獲取即時資訊，他卻努力汲取書籍上的知識，認真做投資筆記，照樣練就一套「軍人」長期投資術，一年獲利逾五成。 來自單親家庭的李律理，父親早逝，母親獨力扶養他和兩位姊姊，經濟拮据，加上高中推薦甄試沒考上，卻被中正預校錄取，他決定念軍校，自食其力。 「當我領到人生第一筆薪水，看到存摺多了六千多元，特別開心。」當時學校強迫阿兵哥把一半薪水存到郵局，於是三年預校生涯，他存到了第一個十萬元。後來，進入陸軍官校，月薪加到一萬四千多元，他也聽從媽媽的話，把薪水拿去定存，畢業時已累積到六十萬元。 官校畢業前，李律理結識了一位網友，開啟了投資理財之門。「我雖然有穩定的薪水，但錢都存在銀行，微薄的利息都被通膨吃掉了，一定要學會投資。」 做有把握的事 看不懂的絕對不碰，做好功課再進場剛開始，他選擇外幣定存為入門工具，奉行「看不懂的不要碰，做好功課再進場。」二○○七年美元存款準備利率高達四．七五％，是新台幣利率的一倍，他看書和上網研究一個月，才開始小試身手，到銀行開戶買進六千美元，定存一年半，利息加上匯差收益，讓他賺了一萬六千元新台幣，如果放在郵局，利息僅四千三百多元，足足差了三．七倍！ 分發到部隊後，李律理的月薪達四萬二千多元，存錢速度加快，為提高報酬率，他開始涉獵基金投資。同樣的，不懂的投資商品，就是要先看書、做功課，研究了半年，才在○八年一月陸續買進三檔基金，包括德盛安聯全球綠能、富達新興市場等，每月定時定額扣款一萬五千元。 沒想到，第一次買基金就碰上百年一遇的金融海嘯，他眼睜睜看著基金淨值跌破十元，帳面虧損達四○％，但他不慌張，反而牢記書上教他的：「遇到系統性風險時，買基金應改變策略，改成定時不定額，或增加扣款次數。」就這樣，他秉持著軍人式的紀律持續扣款，到了一一年，基金報酬率不僅由負轉正，還賺了一○％至一五％，停利出場，賺到十萬元。這一次，他學到了「紀律」這一堂重要的投資課，只要按部就班、持續投入，等到景氣復甦、股市反彈時，就能迎接勝利。 ○九年開始，李律理認為投資外幣和基金的「報酬率累積太慢了」，因而轉戰股市。但初入股市，他一味聽從廣播節目介紹的明牌，當時正值台股「無基之彈」，他每月投入十萬元本金，買投顧老師介紹的股票，「好像怎麼買就怎麼賺」，平均報酬率達一成左右。 沒想到，嘗到小甜頭之後，終於自食苦果。「我聽信廣播買進尚立和東華兩檔小型股，剛開始小賺，但不久就拉回大跌，尚立認賠二萬多元，東華股價更是腰斬。」有了這次的賠錢紀錄後，他才覺悟：基本面是「股價最後的支撐」，買股票不能聽信明牌，必須靠自己做功課。 於是他痛下決心，大量閱讀股票投資書籍，最終鑽研出一套「以基本面為主，再配合籌碼面，嚴守軍人般操作紀律」的長期投資方法。 首先，每年大約在十月，上市櫃公司第三季季報公布後，先行研究公司的基本面，包括歷年每股盈餘（EPS）及配發現金股利的狀況；接著，追蹤它近期的營收狀況成長或持平、EPS是否逐季成長，最後，再看公司的毛利率、營業利益率和股東權益報酬率是否成長、本益比十五倍以下、股價淨值比在二倍以下，符合條件者列入第一步篩選名單。 有了初步名單，第二步是推算現金殖利率。如果前三季EPS比去年全年高或持平，意味著公司今年營收是成長的，再配合公司一至十月營收，如果逐月成長或持平，可推估第四季季報也會不錯，隔年配發的現金股利一定會比去年多。若現金殖利率高於六％，就會列入口袋名單。 就是利用這個選股方式，去年他相中車用印刷電路板大廠敬鵬，十一月底以三十二．五元買進二十張，接著十二月初，敬鵬股價漲至三十四元時，再買進二十張，均價約三十三．二五元。 到了今年一月二十九日，他觀察到外資開始持續買超敬鵬，加上獲利數字出籠，股價一路上漲。八月十六日，他以五十一．三元全數賣出，大賺逾七十一萬元，短短八個多月，投報率達五三％。 除了敬鵬外，李律理的另一檔賺錢個股是觸控面板大廠F-TPK宸鴻。從二○一一年開始研究，他發現「宸鴻是標準的外資盤，要跟著外資買進及賣出。」去年十二月底至一月中旬，李律理瞄準宸鴻回檔修正，小買二張，均價為四八四元，續抱到三月二十五日，他觀察到外資開始連續買進宸鴻達十四個交易日，四月十七日卻出現反轉，於是他抓住「外資由買轉賣」訊號，在六○七元價位賣出，三個月內報酬率達二五％！ 三年下來，李律理在股海裡最深的感觸是，「我們無法控制個股漲跌，一切要以基本面為支撐。」因此，他絕不買EPS負值、產業走向窮途末路公司，就連原本是「慘業」的轉機股如太陽能、LED、DRAM等也不碰。此外，生技、營建股等難追蹤營收獲利數據的類股，也被列為拒絕往來戶。
勤寫投資筆記 掌握投資市場轉折，培養敏感度李律理對投資的認真，展現在一本本厚甸甸的筆記本上，裡頭抄了股價、營收獲利等數字，同時他也在電腦檔案裡記下買進、賣出原因，並檢討為何做錯。勤寫投資筆記的兩大心得，一是透過記錄個股和產業的新聞，掌握市場趨勢的轉折；第二是記錄自己的觀察與看法，再與事實相互印證，提升對市場的敏感度。 「十年磨一劍，磨的是心智。」李律理靠著投資和儲蓄，三十歲時，他的資產以二年翻一倍的速度，累積到六百多萬元。 距離十年志願役屆滿還剩兩年多，對於未來，他已規畫好財源：若以八百萬元本金，投入每年有六％殖利率的股票，一年就有四十八萬元股利，退役後只要找到一份月薪三萬元的工作，每個月就有七萬元的現金流，即使沒有終身俸，仍能過著有餘裕的生活。
李律理
出生：1984年
現職：職業軍人 學歷：陸軍官校、中正預校 年收入：約61萬元
淨資產
強制儲蓄期 15～18歲 念中正預校，月薪大約6千元，每月強制儲蓄3千元，存到10萬元。 10萬元 保守定存期 19～23歲 念陸軍官校，月薪1.4萬元，只做定存，4年存50萬元。 60萬元 投資期 24～27歲 分發到部隊，月薪4.2萬元，開始投資外幣和基金，加上定存，3年累積240萬元。 第一桶金 300萬元 收割期 28～30歲 月薪5.1萬元，投資股票，資產２年翻１倍。 600萬元 李律理股票投資心法
．挑選基本面佳的公司 營收每月成長、EPS逐季成長、本益比低於15倍、股價淨值比低於2倍的股票。
．推算現金殖利率 以公司去年全年的EPS和所配發的現金股利，推算今年公司會配多少，挑出現金殖利率6%以上的股票，分兩、三批進場。
．觀察三大法人持股狀況 尤其是外資動向，並追蹤個股每月營收狀況作為賣股指標。 | ||||||
十一月初，世界銀行（World Bank）發布警告，氣候變遷將導致作物歉收，十五年後貧困人口可能暴增超過一億人。《金融時報》觀察，這類問題將不再只是政府的責任，越來越多常春藤高材生移轉戰場到非洲。 哈佛商學院教授貝爾（David Bell）指出，永續環境與人道考量是轉戰潮背後推力，具體代表之一是倫敦商學院（London Business School）的MBA畢業生賈蒂蒂（Zipporah Gatiti）：成立肯亞風味（Taste of Kenya），立意改革當地咖啡小農生計。 賈蒂蒂本身即為肯亞咖啡小農第三代，眼看祖母輩的小農打不過商業規模耕作，一方面是產業鏈延伸過長、分工瑣碎，另一方面經銷商壟斷產銷管道，甚王是，打出公平交易名號的產銷模式更讓他們賣不出原豆，或者就算賣出去，獲利反而更低。 她在負笈英國期間走訪大大小小咖啡店時發現，多數烘豆師不僅有意願，甚至也樂意花更多錢直購小農的咖啡，只是苦無管道。於是二〇一三年，賈蒂蒂成立為買、賣方另闢自主銷售管道的平台肯亞風味，內建強調正字標記的溯源系統，免去仿冒風險。 加入加州旱災救援行列 還有美國杜克大學MBA學生史賓絲（Liz Spence），這位加州自然管理計劃（Nature Conservancy Project）總監與農民調節用水管理，減緩旱情衝擊農業。「食物產業鏈複雜、具挑戰性，」她表示，「商學院教的那一套比較有幫助。」 除了人道關懷之外，MBA學生投入農業，其實也有現實面考量。美國媒體彭博（Bloomberg）分析，就MBA學生未來出路而言，農業其實是給薪最大方的雇主之一：年薪中間值大約落在十八萬美元（約合新台幣五百九十萬元），幾乎與諮詢顧問業相當，但優點是競爭更少。 「這些學生們想做一些『真正』的事，」貝爾說，「提供全世界好食物，或至少是更營養的食物，看來像是比較崇高的選擇。」 （文·柳定亞） | ||||
日本電機大廠NEC四月啟動「新野新體制」，由社長暨執行長新野隆主導，他要如何擺脫長期低迷的景氣，重回成長軌道？ 上次的中期計畫，NEC 離目標差了一大截，四月底發表的新中期計畫，和上次一樣，以營業利益一五00 億日圓為目標。對這家已把半導體與電腦事業拆分出去，因日本國內需求減少，而在低迷業績中掙扎的電子大廠來說，挑戰很大。《東洋經濟週刊》專訪NEC社長暨執行長新野隆，以下是精華摘要。 《東洋經濟週刊》問(以 下簡稱問)：營收目標訂三兆日圓，比上次少二百億日圓？ 新野隆答(以下簡稱 答)：更早之前的中期計畫，還曾訂過「四兆日圓」的目標。光是不斷衝高營收，事業體卻沒有變得更好，那也沒有意義。成長的指標，應該要看全球事業是否伴隨著利潤而擴大。由此可見，現在的NEC 尚未走上成長軌道。 在上次的中期計畫期間 (二0一三年度至一五年度)，我們在大數據、雲端、網路安全及SDN(次世代網路技術)四大重點領域做了初期的投資，它們的營收從一二00 億日圓成長為二三00億日圓，三年增加一一00億日圓，成長幅度比市場的成長幅度還多。雖然我沒有因而感到滿足，但NEC確實在上一個中期計畫打下成長的基礎。 上次的中期計畫，是經營團隊透過有如集訓之類的方式，花了兩年時間慢慢訂出來的。結論是，要從B2C(企業對消費者)轉換為B2B (企業對企業)。 最初的兩個年度進行順 利，員工也建立起「我們可以自己變革自己」的自信。最後一個年度，也就是一五年度，原本就知道日本國內的主力事業營收會減少，由於很明顯可看出，針對營運商(通訊業者)推出的消防或防災系統業績下滑，本來想靠國外市場補上，但原本預計市場會擴大的主力領域，在國外也下滑了。 對外藉購併補強技術不足 問：問題出在「執行力不 足」、「對變化因應不力」嗎？ 答:對NEC來說，重要的是逐步打造出能在全球創造(充分)利潤的事業體。關鍵是先強化基本體質，(長期來看)營收三兆日圓是以獲利率五％的目標回推，必須先打造能做到一五00億日圓營業利益的體制，再逐步做大。假如以營收為最優先，員工會拚命接單(不管賺不賺錢)，但現在這樣的作法是沒幫助的。 問：除了擴大三大重點事 業(網路安全、供應給全球營運商的網路，以及零售導向的資訊服務)，還要在三年內完成二千億日圓(約新台幣六百億元)的購併？ 答：我們深信三大重點事 業「在國外有成長空間」，至於是哪一個地區、國家？又要如何成長？光靠我們自己的力量依然有限，關鍵在於和其他公司合作。 目前考量的購併有兩種，一種是能補充技術不足的新創企業，像是臉部與指紋認證等保全領域，NEC在日本擁有超高市占率，但要在全球同一領域成為一家缺之不可的企業，就需要夥伴來補強技術了。另一種是，我們有很強的零售解決方案，但缺乏通路與顧客，因此打算在當地購併握有通路與顧客的系統整合商。 對內發起企業文化革命 要實現中期計畫，重要的是「大家要具有同樣的危機感」。這是歷代社長一直在講的，但經營團隊的每個成員若沒有具備相同的危機感，將無法得到任何員工的信任。 在NEC，各事業群 的主管一向握有莫大 的權限，卻都只顧自己的業務，只有社長 一個人會從整個公司 的角度考量。 公司的經營不能各 自為政，因此近四年來，我們會舉辦高階幹部的集訓，以建立共同的危機感。由於 每次都召集了上百人 參與，目前已經擴大到經理層級了。 問：賺錢的既有事 業，造成危機感不足？ 我們運用「情境規畫」培 養危機慼，延請外部顧問來訓練大家的思考，像是「如果因為環境的變化，導致事業本身整個消失該怎麼辦？」「應該採取何種因應之道？」等等。 NEC有很多技術人員都 是因為「能夠一直鑽研自己喜歡的技術」才進公司的。在國防、金融與通訊等領域，公家機關或NTT(日本電信公司)要求NEC開發什麼時，能夠做出高於他們要求的東西，是我們的強項。 但在這個時代，不能只是拚命去做別人交代的事，也必須自己思考該做些什麼。我們會透過人事評鑑、教育訓練與招聘，積極吸取這樣的人才。這對集結了大量技術人員的NEC來說，是一場(企業)文化的革命」。 | ||||