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招商銀行A+H股350億元融資獲通過，本年全球規模第二大融資即將上演

http://wallstreetcn.com/node/53282

招商銀行在香港增發股票的計劃獲得通過，清除了該銀行股票融資的障礙。這次股票增發可能會成為上本年全球第二大股票融資案例。

彭博稱，招商銀行在一份聲明中表示，中國證監會週四通過了招商銀行H股配售6.8億股的計劃；7月23日，招商銀行獲准向A股原股東配售約30.74億股。

2011年7月19日，招商銀行公佈了以A+H的方式配股再融資方案，擬向全體股東以每10股配售不超過2.2股的比例配售，最多配發47.4億股，共募集資金350億元人民幣。

當年10月份獲銀監會通過，2012年4月A股發行獲證監會發審委通過。招行在2012年7月和2013年7月兩次延長配股方案的有效期。

中國監管當局提高了監管要求，並禁止銀行使用短缺融資，因此招商銀行需要增加緩衝資本。

中國新資本監管要求年初生效。招商銀行一季度的資本充足率為11.41%，一級核心資本比率為8.6%。雖然這兩個指標均高於監管要求，但是在香港上市的9家銀行中，招商銀行位列倒數第二。

在上個月的報告中，摩根士丹利的分析師Richard Xu表示，這次融資能夠令該銀行的一級核心資本比率達到9.85%。

ChinaScope Financial在近期的一份分析報告中指出，為將資本充足率保持在現行水平，中國銀行業在未來兩年內需要通過發行股票來籌集500億-1000億美元的資金。

該機構首席執行官Tom Liu表示，當這些銀行預計股東權益報酬率將會走低的時候，他們就不得不限制資產負債表的擴張，要麼就得準備籌集更多的資本。

招行的主要現有股東，包括四位大股東招商局、中遠、中海及中交建都將積極參與認購此次配股發行。

招商銀行此次在港股票融資規模巨大，僅次於日本煙草公司76億美元的融資。

廣東碳排放交易下月上線，將成為全球第二大交易市場

http://wallstreetcn.com/node/65469

Otto變形記：看德國老牌郵購目錄公司如何成為全球第二大電商

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57947.html

亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。”2012年在歐洲輸送了超過4.52億件包裹業務量，德國人翰卓・施耐德（Hanjo Schneider）作為Otto集團旗下的第三方服務Hermes公司全球CEO，已經帶領Hermes公司實現連續九年的快速增長。現在，他又要肩負一項新使命，主管Otto集團的大中華區業務。11月末，上海思南公館。五間閨房被五種“性感”主張包裹著，Otto集團旗下高端女性內衣品牌，享有“最性感歐洲內衣”美譽的德國Lascana 在上海正式向外推出。施耐德穿梭於野性動物紋的誘惑、鏤空蕾絲的布藝迷宮、粉紫色的鄰家女孩等性感內衣之中，偶爾探頭一視臺下觀眾。“性感”似乎不是嚴謹保守的德國人所擅長的，當然，性感內衣品牌生意也似乎與全球第二大電商Otto扯不上邊。可是，一家擁有123家子集團公司、100余家在線商店，自有品牌涉及辦公用品、家具、玩具、牛仔褲等領域的巨無霸，竟然在中國登臺亮相的第一場秀，以一款女性內衣品牌主打，期待中國消費者記住“歐洲最性感的內衣”，而不是Otto集團。風格迥異的歐洲企業Otto，2012年電商業務營收118億歐元，僅此就在亞馬遜位列全球第二大B2C公司。當然，消費者不會在意Hermes還 是歐洲最大的第三方服務公司，其物流網絡覆蓋歐洲大地。Otto亦是全球最大的郵購公司，以及Otto家族還擁有210億歐元營收的購物中心資產。進化亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。1949年，創始人維爾納爾・奧托（Werner Otto）創辦才一年的鞋廠破產了，其制作了一份只包含28款鞋單品的郵購目錄，並手工裝訂300份，用以清空庫存，意外令其郵購目錄事業於德國粉墨登場。其後相繼收購Schwab Versand和Witt-Weiden等競爭對手，一舉成為全球最大郵購目錄公司，德國每十戶家庭中有九戶會收到Otto郵購目錄。至今，其仍每季度發 行1.9億冊並推出13萬種商品，針對兒童用品、大碼服飾等精準細分的目標群，還有近1800種子目錄。Otto與中國淵源由來已久，早在上世紀60年代於香港成立采購辦事處。90年代在上海、廈門等地設立HOI（Hermes-OTTO International）分公司，目前於中國年采購額超過10億歐元。而其真正瞄準中國本土消費市場是在2011年正式設立Otto中國辦公室。在完整貨品供應鏈的基礎上，Otto隨著消費者購物喜好不斷發展“多渠道零售”―線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺，其理念為“無處不在的零售”（Everywhere Commerce），可說Otto是全球最偉大的O2O公司。而Otto於電商領域營收規模僅次於亞馬遜，不過比起亞馬遜，Otto擁有漫長歷史。亞馬遜早在1997年便於美國納斯達克上市，當時關於亞馬遜和貝索斯的新聞鋪天蓋地，野心勃勃地講述著亞馬遜如何成為全球最大零售商，並“殺死實體零售商店”。與亞馬遜的高調相比，Otto是低調沈穩。施耐德告訴《環球企業家》，“我們的哲學不同，讓Otto集團可持續而穩定的發展是第一任務。”Otto是典型德國家族企業，基業長青與永續發展是集團第一生存要義。作風低調，亦不向公眾披露信息，喜歡神秘潛行。但，對待員工的態度卻又是溫和而保守，施耐德說：“這里沒有雇傭和解雇的文化，員工就像家庭成員一般互相關愛。”Otto集團的擁有者Otto家族是德國第五大富豪，2013年福布斯全球富豪榜以142億美元資產排名61名。創始人維爾納爾・奧托是戰後德國第 一代企業家，德國前總理赫爾穆特・施密特（Helmut Schmidt）曾評價其是“成功商人的教科書”。以郵購目錄業務發展起來的Otto集團由長子邁克爾・奧托（Michael Otto）繼承。1969年創立的購物中心開發集團ECE交給小兒子亞歷山大・奧托（Alexander Otto），ECE如今已是歐洲最大購物中心運營商和開發商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心，這意味著其掌控著210億歐元的零售額。此外，家 族於海外還擁有加拿大派克地產（Park Property）和美國的派拉蒙集團（Paramount Group），掌管著海外地產項目。Otto是時間蛻變與進化的產物，成功秘訣就在其於關鍵時點的抉擇，這造就了一家迥然不同的歐洲頂級家族企業。全價值鏈如果亞馬遜是電商技術派，比如，倉庫後臺系統的整合運營能力實現高效的倉庫自動化，Otto則是零售全能派，除了在面向終端消費者的渠道上全能，還構建出完整的零售價值鏈。為了豐富郵購的產品競爭力，其在傳統郵購目錄基礎上，於1966年成立獨立的采購集團HOI（Hermes-Otto International），Otto集團外客戶評價“通過Otto采購至少節省四分之一的成本”。像京東、易迅一樣以“閃電送達”為核心競爭 力，1972年Otto也不願受制於國家壟斷的德意誌郵政，以赫爾姆（Hermes）品牌推出自有物流運送服務。80年代Otto在德國成為首個實現48小時郵購產品送達的企業，到了90年代進一步縮短至24小時。目前，物流服務業務的營收超過一半來自 Otto集團外部客戶，德國最大的十家郵購目錄零售商中有七家使用Hermes的運送服務，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給Hermes。在歐洲，其已成為最大面向私人用戶的包裹運送服務商。基於采購和物流這兩大主體，如今Hermes已經成為涵蓋從挑選布料、質量檢查，到倉儲、運送，甚至新興的精準營銷、代運營服務全套完整的貿易價值鏈，成為零售第三方服務的代名詞，一年營收達到18億歐元。“提供全價值鏈服務，則是Otto最關鍵的核心優勢。”施耐德向《環球企業家》表示。Otto集團三大支柱業務為多渠道零售、金融服務及第三方服務。如今，金融服務90%的業務來自Otto集團外客戶，第三方服務集團外客戶比例高達70%。易觀首席分析師陳壽送對《環球企業家》說：“當Otto把供應鏈平臺建立起來以後，產業鏈上中下遊都會對它產生很大依賴，一般零售企業無法實現。”同時，核心業務自然向上下遊、左右延伸也是平衡風險。只做一個領域的業務，如果行業出現波動，營收穩定性就比較差。Otto集團遭遇最大轉變便是從傳統郵購目錄轉型電子商務。曾經規模超過Otto的郵購公司Quelle在數年前面臨破產窘境，後被Otto買下品牌權，並將之重新打造成互聯網購物網站。施耐德對《環球企業家》表示，“這一決策速度非常之快。”龐大的組織體量與求穩的基因，並沒有阻礙Otto集團的決策速度。“我們只有一個所有者，這時倒成了一大優勢”，施耐德等高管和董事長邁克爾・奧托都坐在同一層樓面辦公，有問題直接去敲他的門，“決策機制非常快”。Otto於2000年創建主打低價牌的discount24平臺、旅遊預訂平臺travelchannel.de、辦公用品銷售平臺otto-office.com，並收購面向兒童市場的myToys.de股權等一系列動作，使其一躍成為全球第二大B2C零售商。之後在電商服務業不斷創新，2001年設立在線虛擬試衣室，2007年新增產品3D展示功能如今，Otto超過一半銷售額來自在線渠道，Otto和Baur等集團公司甚至2/3收入來自在線。中國戰略作為一家外國電商，其進中國市場已是一位遲到者，2011才設定中國辦公室後，近三年時間悄無聲息。然而，Otto沒有像亞馬遜中國一樣推電商平 臺。陳壽送說：“外國傳統電商進入中國市場，從沒人這麽做過。”他亦表示，“現在時機也已不同，如果還像亞馬遜先做一個電商平臺，那肯定行不通了。”因此，Otto先用123家子公司之一的內衣品牌，進入中國市場打探。Otto保證決策速度的策略是保持母公司穩定以及子公司的獨立靈活，旗下123家子集團均擁有獨立管理團隊，讓他們像創業者一樣自由做事。比如，不同品牌渠道資源分配完全享有自主決定權，有些子公司線下收入只占3%，有些子公司超過一半。施耐德解釋：“集團從不規定業務走向，只在集團 層面共享知識和經驗。”所有集團成員相同核心：一是長期可持續的思維方式；二是對於人與環境的關愛、責任，同時，每個子公司都有獨特DNA與內部文化。整個生態鏈系統是新領域、新方向，都由子公司、小團隊不斷試錯，發展勢頭好便追加資源，未來市場空間受限就“賣掉、結束或者重組”。Lascana品牌發展及銷售副總監馬克・科比（Marco Kebbe）向《環球企業家》形容：“Otto集團好像一臺大坦克，我們是一艘快船，大集團不能一天之內從左向右轉，但是我們完全可以。”這一品牌誕生於2002年，時任Otto采購總監的簡茲・範德斯（Jens Fehnders）從一份消費者調研中獲得靈感決心打造一個國際化的內衣品牌。他成了品牌創始人並開始組建團隊。比如，從梅賽德斯奔馳集團挖來了頗具銷售 專長的馬克・科比等，Lascana團隊又獨立完成品牌取名、產品規劃、消費者測試、采購等工作。Lascana中國CEO Sonja Chen也很高興中國團隊擁有的自主空間。談起施耐德，Sonja表示：“他不是指指點點，而是站在你邊上，我可以幫你做什麽，這是最好的合作方式。”Otto集團對子公司提供了極大支持。堅實的財務與投資的耐心養出大鯨魚。Lascana誕生第一年，產品模特是世界頂級模特海蒂・克拉姆 (Heidi Klum)。再加上“最好的攝影師、最好的供應商”。“如果有財務投資人，他們會要求很快回報。但是Otto是一個私人公司。”馬克說。施耐德則表示：“一個投資可能五、六年才會有回報，但只要我們相信此一計劃，就會支持其發展，而不像其他公司一兩年沒回報就結束掉。”在創立Lascana品牌之前，簡茲・範德斯便為郵購目錄采購內衣產品。因此，品牌籌備前期工作只用短短一年。一開始作為“渠道品牌”，即只通過 Otto現成郵購目錄渠道銷售，“一年一億多本目錄，可能沒有比它更厲害的渠道了。”Sonja說。第一年Lascana在Otto厚厚一大本郵購目錄中 只占兩頁紙，第二年增到四頁。2005年其又從內衣擴展到比基尼泳衣等新品類，2006年正式作為零售品牌開設線下門店推出自主品牌網店，之後便是國際化 擴張之路。先鋒Lascana在集團優勢借力下快速成長。除旗下子公司，Otto通過名為e.ventures的獨立子公司經營財務投資，將觸角伸向資本源頭。自 2008年成立後，e.ventures已經在全球範圍投資數億歐元，項目包括團購網站Group on、移動應用數據分析產品AppAnnie、移動新聞閱讀客戶端Pulse等。2012年，新成立的專註在歐洲投資的Project A Ventures，已投資商業智能、效果營銷、紅酒等15個項目。施耐德解釋：“通過財務投資，Otto掌握新興在線業務模式的第一手數據，同時還和電子商務領域的年輕人才建立了直接聯系。”正如施耐德所說，“Otto手下品牌和資源眾多，當然有很多進入中國市場的方式。”Otto在中國三年遲遲未動，在思考差異化路徑。“如果以銷售產品賺錢為目的，很容易找到中國本土渠道商銷售產品。但這不是Otto的風格。”Lascana的馬克・科比說。最終，選擇單個品牌進入中國，因為只有品牌是可長期經營的資產。初期階段，Otto將營銷資源集中於單個品牌。施耐德解釋：如果引入Otto多品牌 集合店，營銷資源就在平臺，甚至會弱化產品，“讓人們記住品牌，然後記住這個品牌很棒。消費者就會將這種印象與Otto集團形象聯系起來，當再引入新品牌 時，好印象會遷移。有了數個成功站穩腳跟的品牌後，我們就會將資源轉向母品牌Otto。”“耐心長遠地只做一件事情”聽上去很唯美，其也是Otto和Sonja一拍即合之處。同時，Otto和這位Lascana品牌的中國CEO又是互補關系。宣布進入中國後的三年時間，Otto並沒有閑著，而是“每樣都試一試”，一直到清楚地知道在中國市場的優劣勢。Otto觀察到時尚內衣在中國是一個機遇，其明星品牌Lascana才在走秀網等電商平臺銷售測試，並對於內衣尺寸等功能性因素進行本土化的產品調整。來自臺灣的Sonja Chen擁有十多年中國市場的積累，豐富的明星資源和媒體推廣經驗，其曾經營明星經紀公司漢亞文化，是GAP早期進入中國策略的創意團隊之一，蔡依林和 R&B天王Usher、周迅和環保組織創始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奧斯卡最佳導演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列廣告的背後"導演"就是她。而沿襲Otto多渠道零售的基因，Lascana已開設天貓店、京東商城店和官方電商網站，明年將開出線下旗艦店，以私密試衣環境和顧問服務讓大部分羞怯的中國消費者試穿體驗“性感”內衣。Otto全價值鏈覆蓋基因也已開始在中國部署，Lascana電商平臺背後的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一環。Hermes NexTec提供完整電子商務解決方案，從前端店鋪管理、跨媒體營銷，到後臺分發、倉儲和客服。目前，其是全球唯一一家提供全產業鏈服務的公司。在歐洲，Hermes NexTec已經成為很多大品牌電子商務的選擇，比如高端絲襪品牌Wolford；在日本，無印良品也使用其後臺運營系統與物流系統。Hermes NexTec是Hermes第三方服務公司的一部分，身為Hermes的全球CEO施耐德表示：“新市場必須適應當地需求，我們在俄羅斯、巴西都實現了戰 略目標。”在中國，NexTec已醞釀兩年多時間，Lascana將是其向客戶展示成果的服務對象。2014年，通過NexTec服務已確定兩個Otto集團外國際品牌，透過其進入中國市場。“希望提供客戶進軍中國的全套解決方案，而不只是一部分，這都要基於自有品牌的成功經驗。”龐大複雜的Otto體系是傳統零售品牌向電子商務學習的產物。施耐德表示，“全是不同的成功配方，不可能用複制、粘貼，只取決於當地市場。”如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：陳敏 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

日本第二大連鎖便利店：羅森便利店的極致管理

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58520.html

在中國開便利店的思路i黑馬發了一大把，但現在是放眼世界的時候，我們的鄰國日本是怎麽做的呢，他們在中國為什麽會這麽成功？羅森(LAWSON)便利店於1975年4月在日本成立，是日本第二大連鎖便利店集團，目前全球羅森便利店超過11000多家。1996年羅森進入中國，至今在中國的門店已經超過300家。隨著中國便利店市場進入了一個高速發展期，餐飲服務成為羅森打開中國消費市場的利器。“聽聽你的意見”――適合消費者差異化口味在競爭愈發激烈的現狀下，自主研發的鮮食產品的種類及品質成為各家便利店差異化的關鍵。羅森便利店經營的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和熱食。羅森針對中國消費者的生活習慣，自主開發了盒飯、甜點、中餐等品種，滿足中國消費者需求。如“好燉”，類似中國的麻辣燙;盒飯，中餐日餐都有，品種多達6-7種，而且價格適中，口味很好，保質期都是4個小時。羅森對盒飯不僅有量的要求，更有質的控制。羅森設置了兩個溫度段，即米飯可口的溫度為20攝氏度、材料鮮美的溫度為5攝氏度，進而銷售。2012年，上海羅森通過市場調查發現，盡管上海人普遍喜歡偏甜的食物，但並不認為甜品越甜越好。羅森遂借鑒了日本總公司的甜點制作經驗，大幅降低了奶昔的甜度，再次推出“整根香蕉奶昔蛋糕”。結果，這種“不太甜的甜點”的銷量遠遠高於預期，頂峰時期，它在上海一天的銷量高達1萬個。因為賣得非常好，工廠都來不及生產。“整根香蕉”至今仍是羅森最暢銷的甜點產品。經此一役，羅森也鞏固了它善於制作甜點的形象。鮮食勝於同行的秘訣之一在於更快地推出新品。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團，這意味著上海羅森的便當每周都有新品。而在北京的羅森便利店，每周則會更新8至10種鮮食產品。在羅森內部，有一項機制叫做“聽聽你的意見”，任何一個部門的員工向商品部提出一條意見，不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久，羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯，以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標誌性的現場熱炒快餐，便是通過研究不同顧客需求而來的。比如，價格分為高、中、低三檔，菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等，口味則分為辣味、鹹鮮、清淡。每個類別都要有，這樣才能滿足所有客人的需求。“每百粒米的碎米率”――精確的理化數值統一口感開發新品最簡單的方法是對暢銷品“微調”。比如，分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據這些分析，羅森增加相似產品。另外，季節時令也是便當制定計劃的重點考慮。比如，夏季辣的產品比較刺激食欲，通常賣得比較好。羅森也善於捕捉年輕人的流行趨勢。2013年夏天，《中國夢之聲》學員演唱的《我在人民廣場吃炸雞》成為神曲，炸雞也因此爆紅。羅森很快把炸雞納入了新品的研發計劃中。新品開發還需要到制作此類產品最好的餐廳“偷師”。比如，研發宮保雞丁口味可以前往四川駐京辦餐廳和峨眉酒家，而學習上海菜的做法可以到小南國。85度C是羅森便利店參考最多的甜品店，開發人員往往通過觀察陳列數量最多的糕點品類，便能找出當季最暢銷的產品。無論在日本還是中國，都難以避免一家便利店研發出了暢銷產品，被另一家立刻模仿。而防止複制的秘訣則隱藏在極為繁瑣的生產環節中。羅森便利店用精確的理化數值保證產品的難以複制性。對於米飯、面包、“好燉”湯汁等使用量較大的配料，羅森便利店會測量出標桿產品的各項數值。例如，“好燉”湯汁的鮮度、持久度，海鮮及肉類的鮮味，米飯和面包的軟硬度等。盡管一套研究理化數值的設備需要幾千萬元，但能保證羅森便利店以分析出的數值為依據，對產品進行標準化生產。標準化生產事關鮮食產品味道、口感、分量的統一。在羅森的盒飯代工廠，所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統一規格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內的機器，一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器，只需工人將規定量的米飯、餡料放入機器，便會迅速制成口感統一的產品。標準化產品的誕生也依賴於細節上的功夫。2005年，日本羅森總部派遣了技術指導前往片江工廠指導如何蒸制米飯。當時，工人采購大米時只知道看米夠不夠白，而羅森的技術指導則要求減少米飯中的碎米率。如此要求的原因在於，碎米會在蒸飯中先熟，使其余的米變黏而影響口感。每百粒米的碎米率，超市里買是15%至20%，而羅森要求在4%以下。控制碎米率後，片江工廠蒸出來的米飯仍舊沒有滿足羅森的要求。原因是不同季節的環境溫度影響了火力。隨後，羅森又為代工廠提供電腦測試系統，用以監測燒飯時鍋的底層、中間和空氣中的溫度。同時，規定了蒸飯的水需要在幾分鐘內燒開，米飯需要燜的時間長度。最終，片江工廠做出了合格的米飯。為了提升人氣和品質，羅森便利店也會尋求與知名餐廳合作。海底撈在北京人氣頗高。經過談判，海底撈為北京羅森便利店熱炒快餐中的川味菜品提供醬汁。2013年7月，雙方又合作推出了便當產品。而在重慶，羅森則同陶然居合作推出麻辣風味的盒飯。“緊張的周五下午1：30”――試吃、試銷考驗品質由於研發過程嚴苛，一項新的鮮食產品開發往往需要兩三個月時間，即使研發成功，也不會立刻拿去店鋪銷售，試吃是要經過的第一關。每周五的下午1：30，羅森的商品部都會迎來最緊張的時刻。由商品部篩選過的新品將接受公司經營部和總經理的試吃。在試吃會上，只要有一個人提出意見，商品就必須返回工廠重新改進。通過試吃的產品將經歷試銷考驗。那些在策劃時就已擬定了目標客戶群的產品，試銷方式會更有針對性。比如，在寫字樓里試銷針對白領的鮮食產品。除了觀察新品的銷售額，也要記下該產品的銷售高峰。如果試銷時，產品能在早、中、晚時段都有不錯的銷量，則能判斷它是普遍受歡迎的產品，從而增加生產量。大部分新品的試銷周期為一個星期，羅森也有為期一個月的試銷計劃。有的商品在一段時間內以這種包裝銷售，另一段時間再改一個包裝，看它能不能賣得更好。由此，包裝運輸成為羅森控制餐飲食品的第四關。“看起來分量大”――外觀誘人、物流保鮮鮮食產品的包裝是重要一環。好的包裝不僅要突出菜品和主題，也要讓顧客覺得“看起來分量大”。比如，飯里的雞肉塊要顯得大一些，就要把飯盒的底下做得矮一點，盒蓋做得高一點，肉就能夠突顯出來。羅森便利店的燜面產品使用獨特的扁平橢圓形包裝盒。相比於圓形盒，橢圓形盒子的面積更大，更利於將燜面里的食材鋪開，以吸引顧客。而加長變扁的盒形設計，則便於燜面在微波爐加熱中受熱均勻。好的包裝也要經得起物流配送的考驗。在羅森便利店的鮮食研發過程中，有一項“物流測試”環節。羅森便利店要求產品從工廠運到門店，餡料和醬汁不能灑出來，甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此，研發人員需要反複改進，以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料，讓它們更牢固地聚成一團。每天晚上，羅森各個門店店長都要看天氣預報。由於鮮食的保質期只有24小時至48小時，數量預測必須極為精確，如果訂少了造成缺貨會降低客戶購買體驗，而訂多了則意味著未售完的商品會帶來高報廢率。除了參考天氣情況，店長還要預知店鋪周圍的活動。通常情況下，對於暢銷品和新品，分店要多訂三分之二;而為了減少報廢，一些銷售排名靠後的商品，則索性不訂。為了保證食品的鮮度，物流公司一天分兩次至三次小批量、高頻率送貨到便利店，這就要求店長知曉門店每日每個時段的客流量，以便做出精準的訂貨指示。總部則提供鮮食的單日銷量、銷售排名、前周比、報廢率等數據供其參考。在羅森每周五的店長會議上，“如何更精確地預訂鮮食貨品”是培訓的長期科目。控制損耗的另一個方法就是努力銷售。羅森便利店會針對一些產品，鼓勵店鋪多訂貨。而要保證多訂多銷，除了依靠店員的口頭推銷和海報宣傳，也可以通過陳列方式影響顧客。對於深受消費者喜愛的金槍魚、牛肉等菜品，羅森便利店會放在與顧客視線平行的貨架位置。同時，把貨架裝飾明亮，增強顧客的購物體驗。橢圓形的環形貨架“中島櫃”搬進了便利店，讓消費者可以站成一圈選購商品，即使在客流量最大的午餐時間，也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。另外，由於鮮食能夠帶動購買消費，羅森便利店便通過POS機數據進行精準促銷。當消費者結賬時，羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收營員不輸入，收銀機無法打開。通過這樣的記錄，羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西，甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌，這樣每個門店就能根據消費者的需求設計促銷活動。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：企業管理雜誌 | 編輯：weiyan | 責編：韋

達能51.53億港元增持蒙牛乳業 成第二大股東

http://www.infzm.com/content/98038

據港交所消息，2月12日，蒙牛乳業與法國達能在港聯合宣佈，雙方已簽署認購協議，蒙牛將向達能定向增發相當於其總股本6.6%的股份，交易涉及資金總量約51.53億港元(約6.65億美元)。

達能以每股42.5港元的價格認購上述增發股份，較蒙牛在2014年2月11日的收市價36.85港元溢價15.3%。

配售結束後，中糧仍將是蒙牛的最大股東，達能持有的蒙牛股本將由之前的4.0%增至經擴大後股本的9.9%，成為蒙牛的第二大股東。中糧集團及Arla Foods(愛氏晨曦)將分別擁有蒙牛16.3%及5.3%的股份，三方已同意重組股權，其合計31.5%的股權將由合資公司中糧乳業投資（COFCO Dairy Investments）持有，代表三方股東的共同利益。

蒙牛表示，新建的合資公司不會影響其目前與愛氏晨曦(Arla Foods)的合作關係。

據港交所數據，上述消息公佈後，蒙牛股價一度大漲。

據英國《金融時報》報導，達能是一家國際化企業，在鮮乳製品、飲用水和飲料、嬰兒營養品和臨床營養品較為領先。在世界各地擁有超過190家工廠和10萬餘名員工，旗下擁有「碧悠」(Activia)酸奶和依云(Evian)礦泉水品牌。

而中糧集團有限公司(COFCO) 成立於1949年，是一家國有糧油食品企業，也是蒙牛的最大股東。達能和蒙牛將把各自的在華酸奶業務合二為一，打造酸奶行業龍頭企業。達能在與蒙牛組建的合資企業中持股20%。

Arla Foods（愛氏晨曦）是一家由來自丹麥、瑞典、英國、德國、比利時和盧森堡的12,000戶奶農組成的合作社式的國際乳業公司，是國際乳製品行業的巨頭之一，也是世界最大的有機乳製品生產商。

事實上，中糧、蒙牛與達能此前便曾多次嘗試合作。

據財新網報導，1992年，在達能與光明分手後，就曾和蒙牛有過一年的合作，然而最終也不歡而散。

2013年5月，中糧和達能成立合資公司，達能通過該公司持有蒙牛乳業約4%的股份。蒙牛和達能合作的第一步，是共同開發中國的酸奶市場。合資公司成立後在國內經營低溫產品業務，包括在境內生產、推廣、經營及銷售需要冷藏保存的低溫酸奶、低溫酸奶飲品和可勺型乳品甜點。

對於一年內的第二次合作，達能則顯示出更多的信心。

據前述英國《金融時報》報導，達能首席執行官弗蘭克•里布(Franck Riboud)表示，此次合作構建了一個「成功的組合」。

花旗分析師羅伯特•狄金森(Robert Dickinson)表示：「達能此次採取的是一個回報雖然偏低但風險更是要低得多的策略。由於風險敞口只有3.25億歐元，潛在不利影響是有限的。但如果此策略奏效，中國市場還存在很大的增長空間。」

據瞭解，中國是達能在全球的第四大市場，位居俄羅斯、法國和美國之後。今年第一季度，達能全球營收同比增長4.3%，部分原因在於來自中國的需求十分強勁。中國人對國產食品質量的疑慮令外國品牌受益，達能在華嬰兒食品銷售額大增17%。

儘管中國人生活方式的改變導致酸奶和牛奶總體需求強勁，但2012年達能在華銷售額仍僅佔集團總銷售額的6.4%，酸奶銷售額則同比持平。

據前述財新網報導，在乳業分析師宋亮看來，達能增持除了出於自身業務考慮，也和當前國內一系列扶持國產乳企有關，再加上去年以來的一系列政策如發改委的價格壟斷調查等對外資乳企的管控，「選擇與蒙牛、中糧合作對達能來說是很好的出路」。

宋亮認為，對於達能來說，通過深化與蒙牛合作，將有利於加快達能中國低溫產品市場開發，去年與蒙牛合作後，達能低溫酸奶銷售情況明顯好轉。另一方面，通過與蒙牛、中糧深化合作，可以為達能奶粉的重新發展贏得機會。而對蒙牛來說，將進一步推動其國際化的發展，實現資本股份多元化，將蒙牛打造成為中外乳業的合作平台。同時，蒙牛達能合作的深化，將有利於打造蒙牛更加專業化的低溫產業。

【敗局】美第二大電器連鎖店為何關閉1100家店？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0306/59254.html

騰訊科技 無忌編譯美國第二大電器連鎖店集團RadioShack周二發布報告稱，該公司計劃關閉1100家表現不佳的門店，美國門店總數將降至4000家左右。RadioShack周二同時還發布了該公司第四季度財報。財報顯示，RadioShack當季營收同比下滑20%，降至9.354億美元。彭博社的統計數據顯示，市場分析師預計，RadioShack第四季度營收為11.2億美元。RadioShack第四季度凈虧損擴大至1.914億美元，不及上年同期的凈虧損6330萬美元，這也是該公司連續第八個季度出現虧損。RadioShack的業績表明，該公司首席執行官喬伊・馬格納卡(Joe Magnacca)還沒有成功改造這家成立已有近百年歷史的連鎖巨頭。由於面臨著亞馬遜等網絡競爭對手的挑戰，RadioShack開始收縮陣線，關閉表現不佳的門店。B. Riley & Co.分析師斯科特・蒂格曼(Scott Tilghman)表示，“RadioShack的現金儲備正在被逐漸燒光。在可預期的未來，我們認為RadioShack的基本面不會讓這家公司實現扭虧為盈。”投資公司Stifel Financial Corp.分析師大衛・希克(David Schick)在投資者報告中指出，“RadioShack的複興戰略需要時間和資金。不過關閉門店是積極的做法，通過在線銷售能夠抵消關閉門店造成的營收下滑給公司營收帶來的影響。”受此影響，RadioShack股價周二在紐交所常規交易中大跌17%，報收於2.25美元，創出自2013年10月22日以來的單日最大跌幅。自2013年5月創出4.19美元的當年最高價以來，RadioShack股價累計跌幅已達到46%。破產問題RadioShack首席財務官約翰・弗雷(John Feray)在分析師電話會議中表示，該公司不會考慮預先包裝的破產(指公司在申請破產前編制改組計劃，並與債權人與股東進行過商討及投票)的問題。RadioShack關閉門店的計劃還需要獲得包括通用金融(GE Capital)、Corporate Retail Finance和Salus Capital Partners LLC等債權人的批準。RadioShack稱，該公司已經聘請了A&G Realty Partners，協助公司完成關閉門店的計劃。分析師蒂格曼表示，門店數量的減少，意味著連鎖店的優勢將會喪失。他說，“RadioShack的概念是便利，它並不是真正的目的場所。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：無忌 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

ＬＥＤ兩巨頭結親 強敵三安竟成第二大股東晶電併璨圓 能擋中資入侵危機？

2014-07-14  TWM

晶電、璨圓合併了，結束台灣ＬＥＤ兩大陣營壁壘分明的版圖。然而，在這樁購併案背後，卻也開啟了中國ＬＥＤ龍頭三安入股晶電的大門，還一舉成為晶電第二大股東，到底是福是禍，連晶電自己都說不清楚。 撰文‧周品均 六月三十日下午二點，一則重大訊息說明宛如投下炸彈般，震驚了ＬＥＤ業界：晶電決定購併璨圓，以一比三．四八八的換股比例，整併合一，溢價幅度達一八％。這麼一併，纏鬥數十年、涇渭分明的晶電與璨圓兩大陣營，等於正式走入歷史。 更令市場震驚的是，兩年前大陣仗入股璨圓的中國ＬＥＤ龍頭三安光電，將隨著晶電、璨圓換股，成了晶電股東。如此一來，在億光、聯電兩大股東賣股下，晶電超過五％以上股權的大股東僅剩萬海一家，晶電的第二大股東卻是強敵三安，豈不成當年億光董事長葉寅夫口中的「引清兵入關」？ 購併衝產能 大股東卻賣股故事是這麼發生的，走過前兩年的ＬＥＤ景氣低谷，今年靠著ＬＥＤ照明需求快速拉升，各家ＬＥＤ廠都開始出現產能吃緊的狀況，以晶電為例，產能使用率高達一○○％，連晶電董事長李秉傑都不諱言：「照明需求真的很好，今年照明出貨量會比去年倍增，高階晶片供應吃緊。」產能吃緊，再擴產需花費動輒幾百億元的資本支出，李秉傑想著怎麼解決產能拉警報的問題時，卻有人來敲門了，是璨圓第二大股東日本三井物產。 根據業內人士解讀，三井親自向晶電求親的原因，就是看不到轉投資璨圓的獲利曙光。三井在二○一○年以每股三十六．四四元入股璨圓，三年過後，投資璨圓不僅沒有收益，三安入股璨圓也導致三井的股權被稀釋。 看著昔日冤家變親家，作為晶電最大客戶的葉寅夫，倒是很肯定這樁購併案，「這兩家公司合併絕對是正面的，有助台灣把ＬＥＤ市場做大。」根據李秉傑分析，蓋一座容納三十台ＭＯＣＶＤ（金屬化學氣相沉積）的ＬＥＤ廠，光建築體與機台設備就要花五十億元。以璨圓目前有一○三台ＭＯＣＶＤ與既有人才來看，晶電僅花一二九億元成本就拿到璨圓產能，是很划算的一筆生意。 當然，晶電購併璨圓後，馬上得利的第一件事，便是少了一個價格破壞者。李秉傑每每談到產品價格，都會流露出無奈表情，因為台廠喜歡降價搶單，「每次大幅降價就為了搶走一○○％的訂單，好的東西都只能賺一年，第二年開始，每個人都是在幫別人打工。」但如果王子與公主結婚後，從此過著幸福快樂的日子，還能共享ＬＥＤ照明帶來的市場大餅，那麼身為晶電大股東的億光與聯電，又怎麼會選在購併案前夕反手賣股呢？這點，不只李秉傑交代不清，就連億光、聯電的說法也都很牽強。 回顧一二年底，三安便以「強強聯手」之姿入主璨圓，持有璨圓股權達一九．七七％，是璨圓最大股東。未來晶電、璨圓換股，三安順理成章可拿下晶電近三％股權，等於是僅次於萬海集團的第二大股東。 儘管目前三安對整樁合併案還沒表態，三安董事會祕書王慶也指出，「三安將會在九月一日以前，做出是否要當晶電股東的決議。」言下之意，三安若沒有出脫璨圓持股打算，透過換股，便將一舉成為晶電股東。 由於晶電現下大股東的持股比率都不高，億光、聯電六月還連袂在資本市場上賣股，手上握有晶電的股權都已經減少至二％以下，甚至一％不到。雖然李秉傑、葉寅夫異口同聲保證，三安不會影響經營權，葉寅夫更是信誓旦旦指出：「三安絕對進不去晶電董事會。」晶電財務副總張世賢也一再強調，三安若選擇當晶電股東，以持股近三％來看，三安無法選上一席董事；但連光寶科持有晶電股權不到一％，都能拿下一席董事，持股三％的三安若強勢要進入董事會，晶電真能擋得下來？ 三安進入董事會 機會變多更別提億光、聯電賣掉近三％股權，迄今晶電都只敢對外說是「外資」接手，但到底是什麼背景的外資、股權流向何方，晶電都無法給明確答案，若是流落至三安手上，等於握有近六％股權，不會比萬海集團手上的股權少。 過去，市場上多次傳出中國廠商有意認購晶電私募，李秉傑便曾多次表達，引進中資作為策略合作夥伴機會很小，因為他寧可選擇與中國廠商合資公司，也不願中資伸手進晶電，為的就是減少母公司訊息揭露風險。說穿了，就是怕中國廠商一旦成為合作對象，就難保營業祕密或是技術外流。 由於台灣政府規範ＬＥＤ屬於高科技策略性產業，中國資金可以入股，但不能控制，因此晶電再三聲明，就是要劃清界線，不會讓三安越雷池一步。倘若三安以第三地的外資身份持有晶電股票，抑或尋求其他股東支持，三安進入晶電董事會的機會也不是沒有。 更別說三安入股璨圓這兩年，兩岸合作的大餅沒看到，只見到璨圓連年的虧損紅字。對三安來說，取代晶電就是它的目標。過去，三安就曾為了得到晶電的技術，挖走晶電上百位工程師，三安甚至為了搶走晶電訂單，報價永遠無條件比晶電便宜一成。 目前，晶電讓最大敵人成為股東，看起來就像「聯電入股台積電」、「比亞迪入股鴻海」般荒謬，但晶電始終抱持著三安不會進入董事會的鴕鳥想法，究竟這樁購併案，能讓晶電一舉完成霸業，還是引來後患，恐怕還需要時間來證明。 晶電公司 成立時間：1996年 負責人：李秉傑 資本額：93.63億元 主要業務：LED晶片製造主要客戶：億光、三星、飛利浦 近3年獲利： 2013年EPS 0.04元2012年EPS -1.3元2011年EPS 0.56元晶電併璨圓，獨霸台灣LED業——2014年前5月累計營收市佔率 晶元光電 56% 璨圓光電 9% 新世紀光電 9% 光磊科技 6% 鼎元光電 5% 泰谷光電 4% 光鋐科技 3% 南亞光電 2% 隆達電子 1% 聯勝光電 2% 其他 3% 資料來源：PIDA

史上最大賠償！美國第二大煙草公司雷諾被罰230億美元!

來源: http://wallstreetcn.com/node/100313

據英國《衛報》，佛羅里達州一陪審團周末判定美國第二大煙草公司雷諾煙草向一位煙民的遺孀賠償236億美元。 Cynthia Robinson的丈夫Michael Johnson是一個煙鬼，18年前因患肺癌去世，想念36歲。Johnson是一家酒店司機，他從13歲開始吸煙，在他去世前的20年多里，每天要吸1至3包香煙。 Robinson在2008年起訴了雷諾煙草，稱該公司故意隱瞞煙草對人體危害以及煙草的能夠讓人上癮的性質。 律師表示：“他已經無法控制自己，直到他去世的那天都還在吸煙。” 在經過四周審判以及11個小時的討論後，陪審團判定雷諾煙草向Robinson以及這對夫婦的孩子賠償730萬美元，向Johnson前妻的兒子賠償960萬美元。 這一陪審團在又經過7小時討論後，決定判定煙草公司給予Robinson 236億美元懲罰性賠償。 雷諾煙草副總裁Jeffery Raborn在紐約時報發表聲明稱，公司將會對這場“失控的判決”進行上訴。 但遺孀的律師表示：“陪審團絕沒有失控，他們非常勇敢。”

不靠富爸爸 打造全球第二大車用ＰＣＢ廠 敬鵬敲門十年 收服歐美日車廠

2014-09-01  TCW

既無最大產能規模、也沒有強而有力的富爸爸撐腰，敬鵬靠著趨近於零的不良率，憑著踏破鐵鞋無覓處的拚勁，敲開一家又一家車廠客戶的大門，成為全球第二大車用ＰＣＢ廠。 撰文‧周品均 有一家公司，隱身在桃園縣蘆竹市一條不起眼的單線道路旁，沒有醒目招牌，也沒有氣派的接待大廳，但全世界每十輛車中，就有一輛用到它的產品；德國BOSCH、Continental、日本Denso等車用電子大廠都是它的客戶，成立三十五年來也從沒虧過錢，它是全球第二大車用ＰＣＢ（印刷電路板）廠——敬鵬工業。 故事得從一九七九年說起，十位來自日本老牌ＰＣＢ廠台豐的員工，做了一個讓人生轉彎的決定——創立一家ＰＣＢ公司，而敬鵬董事長兼總經理黃維金就是其中之一。這十條好漢湊足兩百萬元的資本額，當年九月成立敬鵬。 「當時ＰＣＢ產品幾乎是做一片賺一片。」一位敬鵬內部主管形容當年的ＰＣＢ產業盛況。然而，隨著越來越多廠商投入，景碩、瀚宇博德等，背後各有富爸爸華碩集團、華新集團支持，加上二○○○年的一場網路泡沫化，衝擊電子產品需求，把競爭推上白熱化。 打底練苦功 投入八年才養出一個客戶 這樣的態勢，對於自行創業的敬鵬來說，無異是一場大屠殺，黃維金很清楚，敬鵬沒有厚實的口袋和對手玩殺價戰，更何況，這根本與他的理念不符，「我做生意將本求利，辛苦做，但一定要賺相當的利益。」所以，敬鵬決定找到獲利穩定、能避開殺價競爭的市場，「我們從一九九○年代就帶著產品，一家又一家地去敲歐美車用電子廠的大門。」一位資深員工說，敬鵬會跨入車用ＰＣＢ領域，都是咬牙耕耘來的，「這門一敲就是十年。」○五年，是重要的轉捩點。那一年，敬鵬終於等到美商福特（Ford）點頭，接下車用音響與儀表板用ＰＣＢ的訂單，等於正式跨入毛利率穩定、長期合作關係優勢的汽車供應鏈。 不料，開心不到三年，一場重創全球產業的金融海嘯，卻將敬鵬打落谷底，前一年還能年賺十七．八億元，到了○八年，獲利縮水只剩六．六億元，更可怕的是，歐美ＰＣＢ廠一家接著一家倒，那股恐懼感籠罩了整個產業。 危機就是轉機，由於歐美ＰＣＢ廠退出市場所掀起的整併效應，反而讓敬鵬因禍得福，「我們突然從客戶的第二選擇，變成了下單首選。」直到多年後，敬鵬內部主管才恍然大悟，原來是他們過去蹲馬步的打底功夫，有了作用。 以打入BOSCH大廠為例，在BOSCH給出訂單前，敬鵬就花了三年時間做產品驗證，光是樣品，就送了五七六個，送樣成本高達上千萬元。製造樣品只是基本，廠房考察、產線檢驗更是折騰人，光是BOSCH一個客戶，到敬鵬廠區考察次數就超過三十次。 如此一來一往，敬鵬主管不諱言，在車用ＰＣＢ市場，開發一個新的客戶至少要六到八年的時間，比起一般消費性電子產品一至二年的開發時程，費時費力得多。 「要想擠進汽車供應鏈，認證時間最短也要三年，同時必須長期投入人力資源，這是國內公司很少打入汽車供應鏈廠商的原因。」工研院分析師江柏風說，台廠習慣做消費電子產品的生意，因為「多量少樣」，但汽車市場的生意卻是「少量多樣」，願意長期投入的廠商自然不會多。 因此，當歐美大廠相繼退出市場時，造就了敬鵬的大好機會，這也是為什麼○八年後，敬鵬車用產品的營收成長率每年均高達四○％，營收貢獻比重也從不到二○％，如今超過七○％。 除了開發時間長，車用零組件還有一個讓多數廠商卻步的特質，就是對品質的「零瑕疵」要求。 零瑕疵要求 一百萬片不能有一片出錯 「車廠不敢輕易更換供應商，是因為擔心一旦產品有瑕疵，後續的召回與賠償，真的是賠不完。」業內人士說，要做車廠的生意，就要有自信把不良率降到趨近於零，也就是說，生產一百萬片車用ＰＣＢ中，連一片瑕疵品都不能出現。 為了達到車廠「零瑕疵」的規範，黃維金甚至從學界力邀講師來開班授課，就是要從管理著手，把不良率降到最低。元智大學工業工程與管理學系主任鄭春生，就是講師之一。 鄭春生坦言，當年接到敬鵬的邀約電話，其實有些訝異，畢竟會主動來邀他上課的，多半是對品質管理課程需求較高的外商。然而，當年的敬鵬既不是國內ＰＣＢ龍頭，也非外商，作風甚至很保守，卻願意在品管上多花功夫。 品質管理課程開在周末，為了提振員工士氣，黃維金還親自出席，讓鄭春生印象非常深刻，「那時候，我的一堂課就是一百分鐘，敬鵬的副總與近三十位一級主管，通通準時來上課。」見微知著，敬鵬團隊對不良率的追求，從小地方就能看出來。 因為黃維金明白，敬鵬一開始就和其他坐擁富爸爸加持的ＰＣＢ廠不同，要力爭上游，唯有靠品質、口碑、客戶信任，以及利基市場，才是在激烈競爭中的生存之道。 敬鵬工業 成立時間：1979年 負責人：黃維金 資本額：39.74億元 主要業務：汽車用PCB 近三年EPS獲利： 2011年2.91元 2012年3.9元 2013年4.39元

全球第二大零售商樂購每股收益縮水超9成

來源: http://wallstreetcn.com/node/209784

全球第二大零售商樂購周四公布了上半年業績報告，每股收益從10.17便士跌至0.07便士，跌幅高達99.3%！業績報告公布之後，樂購股價重挫5%。

公司2014年上半年銷售額下降4.6%，營業利潤下跌41%至9.37億英鎊，營收下降4.5%。公司稅前法定利潤大跌91.9%，僅有1.12億英鎊。每股紅利縮水75%至1.16便士。令人意外的是，公司曾經一度將上半年營收預期從1.18億美元上調至2.63億美元。

樂購表示，今年上半年銷售額和營業利潤“略低於預期，歸咎於艱難的市場環境和為改善用戶服務和建立長期忠誠度增加的投資”。

稍早之前，樂購已經宣布Dave Lewis成為公司新任CEO。而公司董事長Richard Broadbent爵士表示，“一旦完成新老CEO的過度，新的商業計劃將會給公司帶來全新的面貌。我現在要做的就是完成我應該做的使命。我和代表董事會一致認為，現在是時候將公司交給具有新觀點和新形象的新領導者。”

樂購股價目前為1.83鎊，和去年的3.71鎊相比暴跌了50%。股神巴菲特因看好樂購也損失慘重。巴菲特此前在接受CNBC采訪時表示，他七年來對英國零售巨頭樂的投資是一個“巨大的錯誤”。伯克希爾哈撒韋主席巴菲特是樂購的第四大股東，持有該公司4.1%的股份。

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