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社交關係套現:能成為互聯網主流玩法?

http://www.iheima.com/archives/46015.html

最近艾瑞發了一個「社交視頻報告」，在圈內引起一些反響，大家好奇的有幾點：一是獨立出一個所謂的新領域，規模一年好幾十億;二是有幾家悶聲發財的公司，六間房、YY，天鴿，年收入從三五億到十億不等，個個都盈利，比優酷之類年年虧損的視頻大佬們日子好過多了;三是這些企業是怎麼賺錢的。

這裡說的社交視頻，和以前講的視頻社交，或者視頻社交化，是兩個概念。字面上看很像，容易弄混，其實，意思和內涵差別卻不小，就像最近更熱的互聯網金融和金融互聯網，阿里干的是前者，中農工建做的是後者，都是金融那點事兒，但本質和玩法，卻不太一樣。

看這種報告，我個人還是對一些數字感興趣，行業規模，用戶量，主要公司收入等等。摘幾個艾瑞報告裡的數據跟大家分享。社交視頻是從視頻網站演化分支出來的，2012年規模是22億，今年有可能達到31.7億，他們大膽預測了三年後將達到101億。用戶規模，去年過了1億，今年估計會到1.39億，目前中國互聯網用戶將近6億，只能說初具一些規模。

傳統視頻網站的話，說說優酷土豆吧，今年一季度淨收入5.16億人民幣，營收規模不小，但淨虧了2.325億，如果樂觀點看，優酷土豆淨收入還在增長，虧損面在縮小，但總歸一直沒能正經盈利過。據說，優酷也準備做社交視頻，估計是看到這種業務能帶來不錯的現金流和收入，至於能不能玩好，這就像中農工建能不能玩明白互聯網金融一樣。

這些，我相信不是大家關注的重點，還是對怎麼賺錢更感興趣。所以，本文說下這個事情。六間房、YY我瞭解多一些。2010年，各公司剛從金融危機緩過神兒來，我跟六間房CEO劉岩長談過一次，當時他跟我講的幾點，讓我印象很深刻。

第一，劉岩當時告訴我，六間房盈利了，但盈利不算太多。當時將信將疑，因為六間房剛經過痛苦的資金危機和大裁員。他跟我聊的最多的，還是六間房秀場和前景，當時秀場還在摸索和嘗試階段，這也是現在提到社交視頻時，經常被說到的一個產品模式和盈利模式。

第二，他跟我講，創新很快樂，也很痛苦，被飢餓感逼的，壓力很大。「視頻行業最大的問題，是缺少原創思維，誰火學誰，學YouTube，學Hulu，永遠用別人的概念和模式在做。但他堅信一點，只要踏踏實實把產品和業務做好，一切自然就來了。」這是他的原話。

這幾年，我和劉岩時不時還有交流，也看著他們一點點悶頭鼓搗，除了完善「秀場」這種在線演藝的模式，他們還做了線上線下互動的大型歌唱選秀、演唱會，還買了中超的轉播權等等，貌似差別很大，實際上，都是在圍繞社交和視頻，嘗試構建一個新型的生態關係鏈，並且這個鏈還得能賺錢。有些能看明白，有些也是云裡霧裡。但劉岩就是這麼個人，愛琢磨，愛嘗試新玩意，別人都反對的事兒，他就非想試吧試吧，有點屌絲范兒。

當年的行業洗牌，死掉一堆視頻網站，六間房活了過來，而且現在活的越來越滋潤。重新引起人們關注，和社交視頻有很大關係。那麼，社交視頻裡最主要的秀場模式，是個什麼東西呢?微博做個例子，微博讓每個人有了一個自媒體，如果你有能力經營好，那它就是一個可以影響別人的輿論陣地，現在微博活的躍度大幅下滑，始終也找不到怎麼賺錢，其實跟它無法建立強社交關係有關。

多說幾句微博，還是想說明秀場。秀場是一個視頻直播平台，每個人在秀場上擁有直播的房間，簡單來說，就像一個直播網絡直播電視台，那些俊男美女的主播們，可以唱歌、表演吸引粉絲關注，積累人氣。一個人在房間裡直播表演時，下面會有幾萬、幾十萬人觀看，這個時候，這種直播間，就和一個地市級電視台具備了同樣的收視規模，還可以在線互動。

這種生態關係，如何賺錢?像六間房秀場，以前六間房跟優酷、土豆一樣，是B2B型的，靠企業付廣告費，現在，基本轉向了C端，靠個人用戶付費，佔到總收入的90%。YY、天鴿的盈利模式基本類似。

個人付費的過程是這樣：一個漂亮女主播唱歌很好聽，慢慢吸引了很多人關注，大多數人是免費看熱鬧的，但這裡有一部分人，願意花十塊錢，通過六間房虛擬貨幣「六幣」，點播一首自己喜歡的歌，或自己聽，或送給別人，主播唱了，這筆點歌費，就變成六間房和主播可分享的收入之一。然後，點歌還不算，有的用戶還願意送虛擬的鮮花給主播，五塊錢一隻，以表支持和喜愛，跑車，飛機，航母，這些都能送。再然後，通過送虛擬的禮物，用戶等級不斷增加，不同等級會帶來一定特權，就像QQ一樣，可以踢人，可以坐著跑車登場，這些特權就是用戶在社區裡地位的象徵，慢慢就形成一種社交關係。六間房每天能賣掉幾十萬朵鮮花，這些虛擬禮物成為最主要的收入來源。

劉岩喜歡用兩個例子說明這種關係，他也講過多次。唐朝最主要的文化娛樂方式是詩歌，李白在當時就像今天的邁克爾•傑克遜，詩歌在當時是無法賣版稅，李白靠詩歌成名，靠影響力得到支助，可以到所有飯館吃飯不花錢;當年梅蘭芳唱戲也是，最大收入不是門票，而是依靠用戶的打賞。還有，六間房曾經為某超女舉辦兩場在線個人秀，第一場採用買門票的方式，結果只賣了5000元的票，3天後改成一場網絡生日會，結果虛擬生日蛋糕賣了30萬。

實際上，秀場是一種非實名社區，與微博這種偏實名註冊的社區有很大不同，現實的身份，你是公知，你是教授，你是老闆，在這種非實名社區，都不好使，就像通過微博很難建立強社交關係一樣，而非實名化，更容易建立強社交關係，也容易利用關係套現。這是所謂社交視頻的內在邏輯，從這個角度看，之前人人網和56融合，把社交+視頻嫁接到一起，只是在內容層面，進行了互通，關係構建上並沒有實質突破，所以，現在看，整合效果很有限。事實上，如果優酷土豆，也是以內容思維，來做社交視頻，可能結果也不會太理想，沒有抓住實質和核心。

六間房秀場也從PC端，開始向Pad、向蘋果iOS平移。未來，這都是抓取新用戶的發力點。還有些點也值得關注下，劉岩提到，下半年的線上線下選秀活動《唱戰》，今年還要大力做，去年和MTV合作，打了個基礎，今年可以擴大對傳統音樂產業鏈的影響，商業價值鏈的開發空間會更大。包括，劉岩還提到了「廣告庫存」，轉型做社交視頻後，六間房的企業付款廣告已很少，但還有可挖的空間，當一個主播的直播房間有十萬觀眾時，適當插播廣告，都將有可能，用戶體驗也不會像傳統視頻那樣強干擾，廣告庫存會釋放出來，這將是未來可挖掘的空間。

再說下YY。YY去年上市後，大家從其財報裡發現了一塊新業務：YY音樂，今年一季度這塊的收入1.168億人民幣，YY音樂其實就是類似六間房秀場的在線演藝業務，雖然做的晚，用戶規模不如六間房，但這塊的成長性很漂亮，給遊戲等業務也帶來不錯的粘性。

不管是怎樣的叫法，叫社交視頻也好，叫秀場也好，叫在線演藝，現在，這個領域的競爭越來越激烈，早期的公司要守住並擴大陣地，互聯網新貴和巨頭們，也要進來分一杯羹，悶聲發大財的階段已過，未來，要真刀真槍的拼實力了，到底怎麼拼?核心肯定不是燒錢，過去那種拼資本，而是拼誰更懂用戶，更懂如何玩轉關係。

「非主流」投資人麥剛：我為什麼投資黃太吉

http://www.iheima.com/archives/49626.html

一束馬尾辮、健康黝黑的皮膚、談到興頭時敞懷大笑，麥剛看起來儼然時尚界大咖。當然，他有一個身份——「非主流」的天使投資人。

「創業工場鄭重承認我們就是投資黃太吉的『某知名投資人』。由於本人一向懶散，未及時公告，抱歉。」這是日前麥剛在微博上針對虎嗅網質疑黃太吉的文章所做的表態。不過「某知名」是加引號的，因為與網絡營銷做得如火如荼的黃太吉相比，投資人麥剛可謂非常低調。甚至一度有人將麥剛旗下的創業工場與李開復的創新工場分不清楚，雖然作為創業孵化器來說，前者要比後者早上了4年多。

而翻開麥剛的簡歷，一定會映入你腦海一個詞「華麗」：1997年便入行VC；參與籌建深圳創新投資公司；參與創辦上海浦東科創投資公司任副總裁；擔任德豐傑投資基金董事；創辦SNS網站億友；創辦文檔分享網站豆丁；創辦通卡並任公司董事長；擔任中國青年天使會常務理事、天津天使投資協會會長……

「我本人是中國最早的VC從業人士，後來自己又創業，之後又開始做天使投資，也給基金出資做LP，這些經歷讓我把行業裡所有角度都看遍了，每個角色環節的利益、想法和糾結所在都打通了。」麥剛這樣向i黑馬總結了自己的「GP—LP—創業者—天使投資人」軌跡。而當黑馬哥問及麥剛現在最喜歡的身份標籤時，他的答案是天使投資人，目前他已經累計投資了近60家創業公司。

作為國內為數不多的做過GP、LP和多次創過業的天使投資人，麥剛為什麼投資備受爭議的黃太吉？他為什麼投資做傳統行業的IT男？他又持有什麼樣的投理念和原則？以下為麥剛口述。

「水泥+鼠標」

我現在做投資比較關注「水泥+鼠標」領域，這個概念是我在2009年就提出來的，但那時候並沒有真正實施。2011年開始，我就發現大多數互聯網創業者難以為繼了，而「水泥+鼠標」卻是一個可以突破的方向。應該說我的思維是超前的，通過近年投資的這些案子的實際操作也驗證了我的看法。

為什麼我會去投黃太吉？因為其創始人赫暢用互聯網思路進入餐飲業的方向讓我很認同;另一方面赫確實是個人才，他曾在百度、谷歌待過，對互聯網營銷和用戶體驗的理解都很深刻。這兩方面都具備了，我就毫不猶豫地投了。

黃太吉充分利用了互聯網對傳統餐飲的營銷和用戶體驗進行了改進。後來有人說要跟風做個肉夾饃，但這真的就是發微博、發微信和製造話題這麼簡單嗎？不是的！一個公司的成功，一定有不為人知的東西，比如黃太吉的互聯網下單流程、顧客體驗機制和排隊系統等都是通過互聯網進行內部運營的。

說實話，讓全部消費者都喜歡黃太吉是不太可能的。它能通過互聯網低成本地迅速獲取用戶，這已經很厲害了，因為消費市場只要足夠大，賣狗屎都會賺錢。互聯網對傳統餐飲行業的改變是在體驗和品牌內涵上，吃黃太吉和在大街上買煎餅果子的感覺肯定是不一樣的，後者會讓人覺得很屌絲，而前者對許多人來說就意味著小資。這和小米手機一樣，都在給自己貼一個標籤。

此外，我投資的潮品店泡泡瑪特也是個類似的例子，你從中能感受到互聯網對傳統零售行業供應鏈的變革。泡泡瑪特的創始人王寧以前在新浪工作，更早前做過零售業，將互聯網和傳統行業結合起來他很有經驗。比如，過去商家自己去採購產品，然後再賣給消費者，消費者是被動接受。但泡泡瑪特在採購環節會引入一些互聯網因素，舉例說採購數據來自淘寶網，並讓用戶參與到採購的過程，用戶認為哪個好他們就採購哪個。供應鏈管理正應用互聯網的模式進入消費者主導的C2B時代，這將是零售業的根本革命。

我投資的果酷網體也體現了IT手段及互聯網對傳統服務行業的改變。果酷網創始人賈冉既沒有像赫暢那樣用互聯網營銷，也沒有像王寧一樣做很傳統的零售業，他選擇比較好入手的水果切，運用IT技術去開發系統、控制訂單流程和建立採購體系。一個普通的水果商販或許能服務十幾家企業，但是要服務好成千上萬的企業就必須有強大的管理運營體系，這個時候就盡顯IT人的優勢了。

上面三個都是IT男轉型傳統行業的典型案例。什麼樣的IT男適合做傳統行業？首先必須特別喜歡干髒活累活，很多IT男都過不了這一關,太多人喜歡追逐熱點。同時你還要明白互聯網也不是萬金油，不是抹到哪個行業都可以。你必須找到一些合適的領域，例如同樣做零售業，做標準化零售業就沒戲了，而體驗型的和非標準的零售業就有很大發展空間。所以，創業者要明白這個趨勢，並且聰明地跟上這個趨勢，很多創業者人云亦云，別人搞App，他就搞App，但不知道天已經變了。

很多人認為，我投資的這些都是沒有門檻的小生意，但在我看來，消費行業從來沒有小生意，低門檻的生意往往表明市場需求量越大。而規模永遠是一個很重要的東西，只要運用互聯網你就能不斷的擴張用戶，並通過IT技術進行大規模運營管理。

為什麼投資「水泥+鼠標」？

互聯網再怎麼玩兒都出不了流量這個圈，因為它的本質就是倒騰流量，如果一個創業公司過多依賴外部買流量就意味著永遠為別人打工，購買流量之後，還要建立自己的商業模式。為何大部分電商公司不賺錢?因為電商的本質核心不在線上，而在於你的品牌、品類、產品推廣和繁瑣的供應鏈管理。所以，你的外部流量越大，就意味著你靠別人的東西越多，也表明你越弱勢。

一個人的黃金創業年齡是從25歲到45歲，滿打滿算也就二十年，所以人的一生是有限的，在傳統消費服務行業干幾年至少還能掙點錢，比如賣個煎餅一年也能賣好幾千萬元。你在互聯網行業即使有人給你投資，你最多燒5年，最後也不過是做個夢，而在傳統行業做五年就可以獲得財務自由，這是我給創業者的一個忠告。

這個世界上「人中龍鳳」寥寥無幾，很多創業者注定要失敗的，絕大部分生意注定是小生意，不是每個人都能成為微軟和谷歌。最大的創新一定是有週期的，互聯網發展歷史上較大的創新無非就是門戶、搜索和社區，別的全是小風小浪。微創新有什麼用? 第二天就被人複製了，過去總有創業者講微創新，我認為這頂多是個起步的訣竅，絕對不是成功的充分條件。

大部分創業者把創業都當成一種實現自我的努力，但他們高估了自己的能力和決心，在還沒看透行業本質的情況下就說，自己一定會堅持下去直到找到方向。有決心很好，但是成敗卻不是由決心來衡量的,在行業趨勢面前人的力量是很渺小的。所以回到那句老話「男怕入錯行」，堅持和維持是不一樣的，維持的後果會很嚴重,就是浪費青春,浪費時間浪費錢,不如早死早超生。

為什麼有這樣的想法，首先我是一個愛思考的人。此外，我也創過業，很清楚一個企業是怎麼運作的。創業能成功首先是因為你抓住了強需求，這不外乎用新的手段去滿足過去的需求，或者因為時代的變化而產生新的強需求，但強需求不是天天都有的。抓住強需求後，你就需要用好的產品去滿足這種需求。所以，我從來不講概念，只想著有哪些需求沒有被滿足。

非主流書評(3)：林園炒股秘籍 脫苦海

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近期上升股票集中在中字派股票，但另類風險亦是值得記取的。對於「創作式」投資項目／商業模式、「意識流小說形」賬目，是投資中國股票不可或忘的風險。有「中國股神」之稱的林園先生，其投資心得似有一點啟示。

確定性：林園對於難以理解的95%股票，連研究的興趣也沒有，其餘的5%若不能確定未來三年的收益，林園也不會買入。買入了的他也會定期追蹤賬目報告以至廠房生產情況等。賣花卉賺大錢值得懷疑，難道賣瓜菜的不用懷疑？古靈精怪的股票，研究來幹甚麼？

無風險套利：林園否定「有效市場理論」，認為市價不能有效地反映價值，可利用可換股債券及認股權換股，以及上市公司發行的認估權價來定價套利。市上流傳「清貨入call輪，滿城盡帶價內輪」的傳聞，就是類似的焗爆倉現象。「掂三萬殺光熊證」又何嘗不能是類似的操作？

避假賬：林園計算資產值，是撇除不能產生利潤的無效資產，不依賴賬目上的紀錄。計數著重現金存量及現金流，應收賬可免則免，最好能有預收賬。大家會問，何來這樣「著數」的生意？茅台、五糧液固然是這種「先錢後貨」的生意，香港地產商如果能在入伙前清貨，何嘗不是這樣？

追求不公平競爭：壟斷行業、老字號、龍頭企業、巨人的品牌／嬰兒的股本，是林園選擇的標準，大家看看升得最多的股票，如中移動、中人壽、中石油、港交所、神華、廣船等是否如此？

泡泡吹大時賺錢才最爽：林園鼓勵滿倉持股，動用財力耐性「堅決」持股，相對於其他人迴避泡沫，林園認為有泡沫時有貨才能賺大錢，寧願高位跌三成才賣，遠勝胡亂估頂清貨。比照於目前的股市情況，大家以為如何？

非主流書評(5)：略談斗數書籍 脫苦海

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有日行誑書局，看到王亭之徒弟葉漢良的斗數著作：

大約在十年前，筆者也曾鑽研紫微斗數，遍讀港台各名家著作，亦曾在網上為人開盤算命，因為某些原因，不彈此調久矣，現在看到這本書，勾起筆者介紹紫微斗數書籍之興。

現時傳世的紫微斗數古籍有兩本，即《紫微斗數全書》（簡稱全書）及《十八飛星策紫微斗數全集》（簡稱全集），由是有所 謂南派與北派之別，其實十八飛星是另一種算命方法，所謂全集即是兩種術數合併（策）而集合成一本書，還有一種更古老的術數名「七政四餘五星」，曾有高人向 筆者展現，可惜未窺其門徑。以筆者觀之，宋代至今已有千年，此兩書的內容只可作為參考，很多內容已過時。

而較近代的斗數筆記，即所謂「陸氏筆記」，有王亭之修訂的《陸斌兆紫微斗數講義》，及傳為陸氏後人陸在田著《陸斌兆紫微斗數講義評註》，筆者比較過內容，其實大同小異。順帶一提王亭之與紫微楊在明報的筆戰，當時筆者讀中學，由於未學，所以亦看不明。

其實最早在香港出現的斗數書可能是台灣的慧心齋主，還有紫雲及其兩名徒弟，較出名的了無居士，及慧耕，當中紫雲的《斗數論乂乂》系列，詳細講解推斷的過程，對於筆者進階進益甚多，筆者連孤本《斗數論名人》也在偶然的機會在王亭之徒弟開的書店購得。

而慧耕著《紫微斗數開運全集》則對斗數的學理有深入的講述，早排在馬健記仍有全套在書架上。

說回葉漢良的《星曜本義》，筆者覺得是在《王亭之談星》的基礎上再作現代詮釋，由於筆者是巨門坐命，所以特別留意，葉 書這樣寫道：「巨門與口才有關，這一點或者沒有錯，但卻容易以偏蓋全，遮蔽了巨門的核心意義。 筆者發現，在幕前工作的同事，命星由太陽、天機、天梁，到貪狼、廉貞，甚至天同、太陰的都有，唯獨少見巨門。至於在幕後做支援、策劃和管理工作的，包括筆 者在內，則倒有三幾個。 說到這裏，熟悉巨門核心意義的朋友，便已經豁然明白，何以巨門稱作暗曜。巨門的本性其實是吝嗇說話。」可是比較王書，則從古籍：「巨門主口舌，背面是非， 兄弟參商，利口舌是非行業」之類。

平情而論，兩者不可偏廢，始終紫微斗數是由古代流傳下來之技，是先要有傳統的基礎，然後才能談進一步的現代化詮釋，由於還未看完全書，以及斗數卷一及三仍未購買，筆者難以對葉書作進一步評述。

不過筆者看過最有趣的斗數書，莫如許興智著《從科學觀點看紫微斗數》，有興趣的朋友不妨找來看看。

http://www.readingtimes.com.tw/ReadingTimes/ProductPage.aspx?gp=productdetail&cid=rtcb(SellItems)&id=CB0100

非主流書評(6)：《無賴經濟學》 脫苦海

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《魔鬼經濟學》曾在幾年前風魔一時，正如《貨幣戰爭》或《世界是平的》，後來便會有很多跟風之作。

眾多《乜乜經濟學》之中，筆者只購了《魔鬼經濟學》、《卧底經濟學》及今次介紹的這本《無賴經濟學》。

《魔》書是用數據揭示經濟現象的錯覺；《卧》書是用經濟學的調查方法解開日常生活之謎；《無》書則是一名女性反全球化 經濟學家揭開環球經濟黑暗面的著作，書屝這樣介紹：「作者用經濟學家的嚴謹作風和小說家的敘事手法考察了當下新資本主義的黑暗現實：全球化經濟中非法、醜 惡以及恐怖主義活動的經濟學。」

很多我們看到的經濟現象，其實是環球運作的冰山一角：中產為甚麼負債纍纍？大學生為甚麼找不到工作？互聯網上為甚麼那麼多斯拉夫（以至日本）女性？荷里活電影與娼妓橫行及美國夢式生活有何關係？

筆者讀這書前已有作者類似的觀點，比如為何我們要反對中產式的消費生活？皆因那是傳媒洗腦叫人掏腰包購買不需要的物品，再放出特低息信貸令多數人過著超過負擔力的生活。ｏ靚模、援交、選美、男女關係商品化（如港男港女現象），亦是洗腦系統的一部份。

非主流書評(8)：《國力方程》 脫苦海

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看了本小書，兩天看完，在網上搜索原來評價不錯，可筆者想用側面看看該書。該書第一項就說綜合國力排名，以下是中國社會科學院公布的國際形勢黃皮書《2006年：全球政治與安全報告》的排名：

http://world.people.com.cn/BIG5/4012392.html

計算方法：國力資源、經濟力、政府調控力、外交力和軍事力，並且考慮了各類力量比例的協調性。

國力資源由5個部分構成：科技力、人力資本、信息力各佔25%的比重，自然資源和資本資源分別佔12.5%的比重。

經濟力則由GDP（國內生產總值）、人均GDP、GDP增長率綜合決定。

政府調控力的評分中，政府績效佔80分，政府提供公共產品的水平佔20分。

評價軍事力時，考慮的方面有軍費投入、核彈頭數量、軍隊人數、武器出口佔世界軍火市場的比重。

在外交力方面，評價的項目包括外交倡議力、有無盟國、在聯合國的地位、周邊關系、經濟軍事援助力和外交獨立性。

 

1965年提出以方程式計算國力的是德國人富克斯，認為鋼產量、能源產量和人口數量決定國家力量的強弱，因此方程式被稱為「三要素綜合國力方程」：

Mt = [(Ms)t + (Me)t] / 2

Mt 是國力指數；(Ms)t是鋼產量指數；(Me)t是能源指數

Ms = Pa x Sb （人口 x 鋼產量）

Me = Pa x Eb （人口 x 能源產量）

該方程式最大的缺點是太側重軍事力的計算。

 

1975年美國克萊因提出國家實力是由國家的基本有形實體（人口加領土）、經濟能力、軍事能力、戰略意圖、國家意志五大因素構成，其公式如下：

Pp = (C+E+M) x (S+W)

Pp = 可以被估算的國力

C = 國家的基本有形實體

E = 經濟實力

M = 軍事實力

S = 國家戰略

W = 貫徹國家戰略的意志

該程式被認為提出了精神要素的重要性

 

往後亦有其他的方程，比如日本綜合研究所在1987年提出測定綜合國力的三元要素為國際貢獻能力、生存能力和強制能力。

 

筆者不在本篇重複該書的推論過程，而直接引述該書的國力方程。在沒有到達人口極限情況下的國力方程為：

P = H x L x B

P = 綜合國力

H = 國家總人數

L = 人口對國家的平均忠誠度

B = 標準人力量

筆者認為作者想指出的是，國家是由人民構成，前人提及的硬件或軟件，均以人為載體，套用俗語說：「ｄ人唔掂，鈴鈴喳喳都掉晒落地。」大國之大在於能養活眾多人口，而人民忠誠度便較少互相爭鬥而虛耗力量，而人口質責則影響人力量。

可是人口總數還是要服從於國家能提供的生活必須品，這還是要在於土地的產出及盟國的供給，則一國人口的最大規模以下公式來表述：

H = F/f

H = 最大人口總數

F = 生活必需品總量，包括F1 = 國土面積內產量及F2 = 盟國支持數量

f = 人均需求的生活必需品數量

 

因此，在極限狀態時的國力方程為：

P = (F1 + F2)/f x L x B

大家看到這個程式有何感想？作者在總結中試圖以方程衡量中國的國力，可是中國的國力是否想像中強，而不是因應某幾個變數的弱化而降低？世界各國又如何被這些變數影響？

 

非主流書評(9)：《等一個人咖啡》 舒怡

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用左差唔多兩個月時間先睇完呢本小說，正如作者開始的說：

如果你期待手中緊緊握著的，是一本愛情小說的話…我不知道…故事的結尾…也許才是故事的開始…

 

這是有關一間咖啡店裡所發生的故事，這間咖啡店名叫「等一個人咖啡」…

這輩子能有多少次心跳加速，話都快說不出來的時刻？

一個對愛情有信仰的人，應該珍惜每一次心動的時刻，然後勇敢追尋下一次，再下一次，然後再下一次。

「如果有一個人，每天風雨無阻，就算走路碰上下雪、就算開車遇到龍捲風、就算大地震將他前面的路裂成好幾條縫，他都會克服萬難，敲敲你的門，一臉靦腆地向妳說：老闆娘特調，兩份。

那麼，他就是你的下一任真命天子，當妳遇見這樣的一個人，妳千萬要珍惜他，別讓他輕易溜走，因為這樣的人，是帶著我托付的使命，帶著我的眷戀。」他笑了。我卻哭了。

人與人之間啊，真不該如此脆弱。但情人與情人之間，卻常常需要斷裂得無比徹底才能釋放彼此。

因為同我睇開o既愛情小說唔同，唔係太緊湊，中間放低左個幾月，今日終於先再拎返上手睇埋佢，原來後一半都幾感動，以致可以今日一口氣睇埋佢～

真係幾鐘意九把刀小說，佢d書好特別，仲成日將佢其他小說角色溶入個故事入面，哈！

非主流書評(10)：《怎樣選擇成長股》 脫苦海

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菲臘費雪(Philip Fisher)在美國投資分析界有一定的地位，但香港人卻但知有巴菲特。在費雪的時代，人們爭論的不是買甚麼股票，而是究竟應不應該買股票還是持有債券，費雪已先行一步，研究怎樣去選擇成長股，例如當年少人識的德州儀器和摩托羅拉。

據稱巴菲特曾說：「我有15%像費雪，85%像格雷厄姆，儘管投資方法不同，但是他們在投資界是缺一不可的。」下文是筆者節錄他其中一本重要著作《怎樣選擇成長股》(Common Stocks and Uncommon Profits)，另一本《股市投資致富之道》(Paths to Wealth Through Common Stocks)有機會再談。

1. 買進的公司，應有按部就班的計劃，以使盈餘長期大幅成長，而且內在的特質很難讓新加入者分享那麼高的成長。選擇這樣一家公司，還有很多有利或不利的細節應該考慮，請參考《評估好公司的重要因素》。

2. 集中全力購買那些失寵的公司；也就是說，由於整體市況或當時金融圈誤判一家公司的真正價值，使得股票的價格遠低於真正的價值更為人了解時將有的價位，則應該斷然買進。

3. 抱牢股票直到

(a)公司的性質從根本發生改變（如人事變動後，管理階層的能力減弱），或者

(b)公司成長到某個地步後，成長率不再能夠高於整體經濟。

除非有非常例外的情形，否則不因經濟或股市走向的預測而賣出持股，因為這方面的變動太難預測。絕對不要因為短期原因，就賣出最具魅力的持股。但是隨著公司的成長，不要忘了許多公司規模還小時，經營得相當有效率，卻無法改變管理風格，以大公司所需的不同技能來經營公司。

4. 主要目標在追求資本大幅成長的投資人，應淡化股利的重要性。獲利高，但股利低或根本不發股利的公司中，最有可能找到十分理想的投資對象。配發給持股人的股利占盈餘百分率很高的公司，找到理想投資對象的機率小得多。

5. 為了賺到厚利而投資，犯下若干錯誤是無法避免的成本，一如經營管理最好和最賺錢的金融貸款機構，也無法避免一些呆帳損失。重要的是盡快承認錯誤、了解它們的成因，並學會避免重蹈覆轍。良好的投資管理態度，是願意承受若干股票的小額損失，並讓前途較為看好的股票，利潤愈增愈多。好的投資一有蠅頭小利便獲利了結，卻聽任壞的投資帶來的損失愈滾愈大，是不良的投資習慣。絕對不要只為了實現獲利就獲利了結。

6. 真正出色的公司，數量相當少。它們的股票往往沒辦法以低廉的價格買到。因此，有利的價格存在時，應充分掌握當時的情勢。資金應該焦中在最有利的機會上。那些介入創業資金和小型公司（如年營業額不到2500萬美元）的人，可能需要較高程度的分散投資。至於規模較大的公司，如要適當分散投資，則必須投資經濟特性各異的各種行業。對投資散戶（可能和機構投資人以及若干基金類別不同）來說，持有20種以上的不同股票，是投資理財能力薄弱的蹟象。通常10或12種是比較理想的數目。有些時候，基於資本利得稅成本的考慮，可能值得花數年的時間，慢慢集中投資到少數幾家公司。投資散戶的持股在20種時，淘汰一些最沒吸引力的公司，轉而持有較具吸引力的公司，是理想的做法。務請記住：ERISA的意思是「徒勞無功：行動時思慮欠周」（Emasculated Resultes: Insufficient Sophisticated Action）。

7. 卓越的普通股管理，一個基本要素是能夠不盲從當時的金融圈主流意見，也不會只為了反其道而行便排斥當時盛行的看法。相反的，投資人應該擁有更多的知識，應用更好的判斷力，徹底評估特定的情境，並有勇氣，在你的判斷結果告訴你，你是對的時候，要學會堅持。

8. 投資普通股和人類其他大部分活動領域一樣，想要成功，必須努力工作、勤奮不懈、誠信正直。

《評估好公司的重要因素》

根據我的哲學，我只投資少數公司，而且這些公司的前景必須非常好。很明顯的，我調查研究公司時，會注意它們有沒有成長潛力的蛛絲馬跡。同樣重要的，我試著透過研究，避開風險。我希望確定公司的管理階層有能力善用潛力，並在這個過程中讓我的投資風險降到最低。我做財務分析、訪問企業管理階層、和熟悉某行業的人士討論時，總會觀察研究中的企業是否符合我的傑出標準。它們應具備的一些防守型特徵，總結如下。

功能因素
1. 這家公司生產的產品或提供的服務，相較於競爭對手，必須是成本最低的公司之一，而且可望繼續保持。
a. 損益平衡點相對偏低，可以在市況低迷時，讓這家公司存活下去，並在實力較弱的競爭對手退出市場之後，強化它的市場和訂價地位。
b. 由於利潤率高於平均水準，這家公司能從內部創造出更多的資金，維繫公司的成長，不必發行新股，使股權稀釋，或因為過度依賴固定收益融資工具，造成財務上的壓力。

2. 一家公司必須時時以顧客為念，體察客戶需求和興趣的變化，接著以適當的方式因應這些變化。要有這個能力，公司必須源源不絕推出產品，彌補趨於成熟或落伍的老舊產品仍有餘。

3. 效果卓著的行銷工作，不只必須了解客戶需要甚麼，也要用客戶能懂的語匯，向他們說明解釋（透過廣告、推銷，或其他方法）。公司應該密切控制和不斷監視市場努力的成本/效益。

4. 今天即使非科枝公司也需要強大和目標正確的研究能力，藉以（a）生產更新和更好的產品，以及（b）以效果更好或更有效率的方式提供服務。

5. 研究的成效有根大的差異。研究要更有成效，兩個要素不可或缺，它們是（a）市場/利潤意識，以及（b）有能力匯聚必要的人才，組成成效卓著的工作團隊。

6. 擁有強大財務團隊的公司，享有幾頂重要的優勢：
a. 良好的成本資訊有助於管理階層把精力放在利潤貢獻潛力最高的產品。
b. 成本制度應能明確指出哪些營運單位的生產、行銷和研究成本的運用效率欠佳。
c. 嚴格控制固定和營運資金的投資，而能保存資本。

7. 至關緊要的財務功能可以做為預警系統，提前找出可能危及利潤計劃的影響力量，讓公司有充裕的時間及早擬定矯正計劃，把不利的意外事件減到最低。

人的因素
1. 公司要經營得更為成功，需要的領導者具有剛毅果決的創業家個性，結合必要的驅動力、原創性構想和技能，以建立公司的財富。

2. 成長導向的執行官身邊必須圍繞一個能力很強的團隊，充分授權給他們，負責公司事務的營運。和具有破壞力的爭權奪利不同，團隊合作精神極其要緊。

3. 公司必須用心吸引較低階層的優秀經理人，並訓練他們負更大的責任。遇有人事升遷，應優先考慮內部人才。從外面聘任執行官，尤其是企業衰弱的危險訊號。

4.整個組織必須充滿創業家精神。

5.經營較為成功的公司，通常有一些獨特的人格特質──做事情有一些特別的方法，對管理階層來說，效果特別好。這是正確跡象，不是負面跡象。

6.管理階層必須認識並適應一個事實，也就是公司運作其中的這個世界，變化的腳步愈來愈快。
a.每一種已被按受的做事情方式，必須定期重新檢討，尋找更好的新方法。
b.改變管理方法難免有風險，應認清這一點，把風險降到最低後，冒險去做。

7.公司必須真誠、腳踏實地、念茲在茲、持續不斷努力，讓每個階層的員工，包括藍領階級在內，相信公司真的是工作的好地方。
a.對待員工的方式，必須讓他們覺得受到尊重，建立起合理的尊嚴。
b.公司的工作環境和福利計劃，應能激勵工作士氣。
c.員工應能在不必心懷恐懼的情況下表達不滿，而且能夠合理期特公司給予適當的注意和採取行動。
d.參與式計劃似乎運作得很好，而且是好構想的重要來源。

8.管理階層必須願意嚴守戒律，促使公司成長。要追求成長，必須犧牲若干目前的利潤，為更美好的末來奠定基礎。

企業特質
l. 雖然考慮新投資的時候，管理人員很重視資產報酬率，投資人卻必須認清：以歷史成本列示的歷史資產，使得各公司間績效的比較遭到扭曲。即使周轉率有差異，盈餘相對於營業額的比率高，可能表示投資的安全性較高，特別是通貨膨脹率上揚時。

2. 高利潤率會引來競爭，競爭則會侵蝕獲利機會。抑制競爭的最好方式，是以很高的效率營運，使得潛在競爭對手沒有加入的誘因，知難而退。

3. 規模效率往往被官僚習氣濃厚的中階管理人員低落的效率扺消掉。但對經營良好的公司來說，業界領袖地位可以創造出很強的競爭優勢，而對投資人溝成吸引力。

4. 搶先踏進新產品市場，奪得第一，並非一蹴可幾。有些公司搶到第一的條件比別人好。

5. 各種產品並非孤島。比方說，每種產品都在間接競爭，希望賺到消費者的錢。價格一有變動，即使經營良好的低成本公司，一些產品也可能失去吸引力。

6. 在根基穩固的競爭對手已有強大地位的市場領域，很難推出優異的新產品。雖然新加入者可以努力加強生產、行銷力量、商譽，以提高競爭力，既有的競爭對手還是能夠採取強大的防衛行動，奪回受到威脅的市場。創新者如能相對於目前的競爭對手，以嶄新的方式結合不同的科技學門，如電子和原子核物理學，則
成功的機率較高。

7. 要取得業界領導地位，科技只是其中一條管道。培養消費者的「忠誠」是另一條管道，卓越的服務也是。不管如何，一家公司必須有強大的能力，對抗新競爭對手，保衛既有的市場。理想的投資對象，這樣的能力缺之不可。

非主流書評(12)：《Zara沒有名片的總裁》 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=4632

福布斯的2013排行榜中，墨西哥電訊大亨卡洛斯·斯利姆第四年蟬聯世界首富。香港的李嘉誠名列第八。

據福布斯雜誌估計，現年73歲的斯利姆的財富總值高達730億美元。

微軟創始人比爾·蓋茨名列第二，資產為670億美元。

去年名列第三的「股神」巴菲特今年卻掉到了第四位。第三的位置被76歲的西班牙富豪，時尚品牌Zara的創始人阿曼西奧‧奧特加（Amancio Ortega）獲得。他的淨資產為570億美元。

我們看到，富豪榜中，有的靠壟斷（電訊，軟件，地產），有的靠投資，然而靠賣衫的，奧特加是特別的一個。

奧特加的時裝王國有幾勁？看以下highlight

1. 日本的快速時裝王國Uniqlo，1974年成立，母公司Fast Retailing現市億約2,200億港元。
2. GAP的市值，約1,200億港元
3. H & M的市值，約4,200億港元

而Zara的母公司Inditex，是市值6700億港元的怪物。

看完市值，再看2013品牌價值

1. Zara市值：約202億美元
2. Nike市值：約158億美元
3. H & M市值：約127億美元
4. Ralph Lauren市值：約56億美元
5. Adidas市值：約49億美元
6. Uniqlo市值：約46億美元
7. Next市值：約41億美元
8. lululemon市值：約38億美元
9. Hugo Boss市值：約35億美元
10. Calvin Klein市值：約18億美元

Zara的成功過程，低調得基乎不打廣告，非常之間唔中先打折，打破了時裝界賺頭蝕尾的慣例，也打破了快速時裝款少顏色多的常用招數。做到了「快速+時尚」。

更重要的是，Zara的生產基地，不是東南亞，而是西班牙的本土拉科魯尼亞。

整間公司，由市值，品牌價值，經營模式，公眾形象，社區關係等等，幾乎都是Too good to be true。

《Zara沒有名片的總裁》一書，讓你更立體的理解她的CEO以及整家公司的經營理念，不容錯過。

【案例】叮咚便利店：一家24小時非主流便利店是如何煉成的？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57188.html

這是一家"非主流"的便利店.之前i黑馬曾經報道過中國的便利店之王美宜佳，也說過西南的便利店之王WOWO，而今天要說的便利店叮咚是一家更奇特的便利店。i黑馬認為未來的便利店將會具備以下形態：首先，便利店將會成為所有服務的終端集合點，也會成為物流與O2O最後一站。未來的便利店將會把所有的支付、物流、便民措施集合於一點，甚至於走向終端金融服務，成為地面推廣的業務的橋頭堡。其次，便利店將會更加靠近社區，變成除了便利零售之外的服務點。未來便利店服務價值會超過零售價值本身。最後零售業態將會成為所有網絡線下接觸的終端點。而便利店本身也會觸網，甚至於便利店也會自己成為一個物流配送站。最後，便利店將會出現高端精致店，甚至於帶有咖啡店的感覺，裝修上將會更加溫馨有趣，下面說的叮咚會是這樣的便利店嗎？他們為什麽最愛賣鮮食?回想下每家便利店門口都有的面包櫃吧，它們甚至還有特殊的燈光烘托!這是因為大部鮮食屬於沖動型商品，放在進門處引誘因為感覺饑餓走入店鋪覓食的你。你最常去便利店購買的商品，一定是那些熱氣騰騰的便當和新鮮面包。此類商品被他們統稱為鮮食――雖然鮮食在所有商品品類中占比僅三成，但據統計，60%至70%的消費者都會進店購買鮮食。鮮食還擁有較高的毛利率：毛利率通常在35%至70%之間。即使算上由於較高報廢率產生的利益損耗，它依然比普通商品高出5%至10%的毛利率。鮮食還能帶動其他商品的銷售，這被稱作“並買”：比如你習慣在買便當的時候搭一瓶飲料，買面包時搭一盒牛奶。這就不難解釋他們為什麽投入大量人力和財力研發鮮食，頻繁地推出各類特色商品，在該領域一爭高下了。（i黑馬點評：便利店或者超市的選品其實有著小技巧。就是打造一款爆款產品來吸引流量，一般的日用品價格會很低，但是一些類似糕點、食物等搭配產品價格會很高。運用這樣的組合產品策略是零售的秘密。）他們為什麽愛推出自有產品?獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼。譬如你買某款抹茶蛋糕必須去羅森，而想要喝到Unifresh的果汁則需要光顧7-11。事實上，鮮食也是便利店自有商品的一種，除此以外自有商品還包括了各種貼牌商品。自有商品的優勢在於能夠完全依賴自己的流通渠道，節約在生產、銷售等各個環節中產生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的行銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。這些自家出品的商品會成為你不得不去某家便利店的原因。（i黑馬點評：據統計，沃爾瑪，家樂福等大型連鎖，毛利最高的一部分都是自己的自有產品，他們本身具有品牌溢價）他們的便當涉嫌抄襲?那些不斷引進的新口味便當常常是從人氣餐廳里獲得靈感。他們有自己的產品研發人員，平時有一項令人羨慕的工作：“試吃”。嘗遍各類餐廳美食的目的是將其人氣菜肴研發成一款暢銷的便當。在便當工廠里，一切產品的分量、味道、口感都必須標準化，精確到米飯和蔬菜的重量、湯汁的濃度都必須按照統一的規格去執行。這些標準的配方是決定產品獨特口感的“秘方”，使其成為其他便利店品牌難以複制的人氣便當。每當完成一款新產品的研發都要經歷“試吃”和“試銷”的階段，不斷改進並且調整口味，最終便當才能被擺上貨架。有時，他們也會和知名餐廳合作，例如海底撈就曾為7-11提供熱炒快餐的醬汁。他們的便民服務真的不賺錢?每家便利店都在努力擴大便民服務的範圍，但事實上，這些業務並不能給他們帶來多少利潤。這是因為繳納公用事業費的人力支出與利潤不成正比。比如在便利店的尖峰時段，你買一個便當，他們就能獲取幾塊錢的利潤，而一筆公用事業費的繳納才賺幾毛錢，可辦手續的時間卻大大超過直接賣一個便當的時間。從收益角度考慮，如果把繳納公用事業費的時間全部花在販賣普通商品上，會給他們帶來更多收益。他們在該領域孜孜不倦地做著各種嘗試，其實看重的是未來的增長潛力以及品牌的差異化――在便利店業務更為發達的日本與臺灣地區，便利店已經找到了新的利潤增長點：利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。而在內地，目前只有全家與亞馬遜展開合作，將觸角伸向了快遞自取的服務領域。什麽時候能買到最新鮮的食物?他們在24小時內至少要配送四次貨物，其中常溫食品和低溫食品都是一天配送一次，鮮食則采用一日二配的方案。目前內地24小時便利店鮮食的配送分別在淩晨零點以後和下午一點之後，在此時間之後配送的鮮食最為新鮮。以第二次配送為例，鮮食從大倉發貨，由物流團隊按照固定的線路進行配貨，下午一點至五點，貨物會陸續到達各家門店。第二次下午的進貨主要是為了補充第一次的貨源，而超過24小時的鮮食都會報廢，所以店長必須通過POS系統精確把握便利店的商品銷售信息，以此精確采購貨品，降低鮮食的報廢率。（i黑馬點評：供應鏈鏈條的優化和快速反應依賴於自身良好的補貨系統。幾乎所有的商家都要建立大型ERP來管理自己的貨物）他們為什麽都愛做卡通主題?相比於傳統超市，他們的顧客更年輕，所以在塑造品牌形象時，常常會與卡通主題相結合―想想羅森的“名偵探柯南主題店”、“火影忍者主題店”，還有7-11里隨處可見的open小將吧!他們幾乎每年都會做四到五次行銷活動，重點就是在店鋪內凸顯某一卡通主題、采用卡通形象包裝店面，同時還會銷售相應的卡通產品。他們還很擅長通過集點和抽獎的方法鼓勵卡通粉絲消費，帶動自家商品的銷售。上文提到的各類特色卡通主題店，雖然租金高、店鋪面積大、設計起來也複雜，造成成本高昂，但主題店的人氣旺，玩具周邊的銷量也非常高，銷售額其實能達到普通店鋪的幾十倍。卡通主題店還能成為他們的一種廣告方式，形成話題後，你作為消費者，本身就能成為其品牌的傳播者，為便利店積攢人氣。（i黑馬點評：所謂的卡通裝修氣質本質上來說就是人格化）辦公樓的便利店很不一樣?如果按照便利店的選址來劃分類別，有辦公樓型、住宅型、住商混合型和地鐵型這四大類。店鋪開在不同的地段，他們賣的東西也會做一些小小調整。比如辦公樓型的店鋪，你比較容易買到文具，而上班族作為便當的主要消費族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當。如果是開在住宅區里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高。部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。貨架擺放引誘你買更多?對於小型便利店而言，陳列布局存在一個黃金三角，即飲料櫃、鮮食櫃和結賬的櫃臺，三者的絕對距離在便利店中要拉到最遠，以便讓你在店里光顧的時間更長。貨架的擺放標準主要是以讓你擁有足夠的活動、等待以及休息空間為原則。同時針對顧客群對貨品擺放做調整，例如針對小朋友的食品或是玩具就會放在靠近腰間的低層貨架上，方便他們接觸。日系便利店的店面面積大約為80至100平方米，由大約21臺標準貨架構成，兩個貨架的間距在110厘米左右，雜誌架的高度大約為1.45米。唯一讓他們心痛的是，國內不允許他們(外資便利店)售賣香煙，讓他們失去一筆收入――香煙銷售額可從來都不是小數字。為了彌補損失，他們除了在便當和各種自有商品上下大力氣外，也在悄悄改變店內布局：他們開始增加明確的休息區，擺放四人座餐桌、洗手臺和綠植，營造出“便利餐廳”和“便利咖啡店”的感覺。他們的店員還要關註天氣?準確搜集天氣信息將有助於他們打造一條精準的供應鏈：便當、壽司、三明治等鮮食的銷售周期較短，販賣情況與天氣狀況息息相關。事先了解天氣，有助於判斷銷售趨勢，從而確定當日的采購數量。他們通常每天收集氣象報告數據五次，以保證食品的新鮮度，防止因商品擠壓而導致的食品報廢率過高，同時也盡量避免因缺貨而導致糟糕的顧客體驗。商品訂貨中所搜集的天氣數據包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。這些因素都將影響到店員的商品采購計劃。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：小喬 | 編輯：wangjingjing | 責編：創業家