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第三次工業革命　從家中展開

2012-5-21 TCW

這是全世界最權威的科技雜誌《連線》（Wired）雜誌美國版總編輯安德森（Chris Anderson）眼中的未來。

「我家地下室裡有間工作室，就會出現給小朋友用的3D印表機、雷射裁切器。我們在螢幕上用CAD軟體設計，然後 輸出成型，把這些物件組裝起來……，」安德森說。

這形同安德森也在家裡成立一個小工廠。他可以把自己認為創新有趣的東西「印」出來，可以印出一套象棋，印 出一個自己的公仔，印出為自己iPhone所設計的保護殼，最後拿去銷售賣錢。
這正是《經濟學人》（The Economist）眼中的第三次工業革命。 第一次工業革命，始於十八世紀後期英國紡織業的機械化，當時，工廠誕生。第二次工業革命開始於二十世紀初
期，福特汽車創辦人亨利．福特（Henry Ford）使用了可移動的流水生產線，開始大量製造。這次，因為數位技術的演進，一場讓每個人可以都能做製造的自造者運動（Maker Movement）正在展開。

新經濟體正在成形從矽谷到紐約，出現大量小工作室

華頓商學院經濟學教授瑞福金（Jeremy Rifkin）形容這場運動：「重要性有如從農業社會轉移到早期工業社會，」它，甚至將改變未來全球製造地圖。波士頓顧問公司（BCG）就預估，在二○二○年，有一到三成美國現在從中國進口的產品如運輸、電腦、製造材料和機器，會變成在地製造，讓美國一年出口額增加兩百億到五百五十億美元。

方法很簡單，每個人在網路上設計產品後，然後透過3D印表機「印」出產品，印表機內裝的不是墨水，而是可以 被「噴」出來的材料如樹脂或是金屬，透過一層一層被印出來，最後，就呈現一個成品。
也就是說，過去所有人設計產品，再送到工廠開模，進而製造的流程，已經被推翻了。 這是個正在成形的經濟體，從矽谷到紐約，大量小型工作室正在產生。 登上《Wired》雜誌封面的麻省理工學院（MIT）工程師佛萊德（Limor Fried），他創的Adafruit公司，專賣DIY零組件，去年就賣出了五百萬美元的產品。

另一家擁有八十二名員工的3D印表機新創公司MakerBot，不但剛獲得曾投資過Zynga（臉書上最大遊戲商）的知名 創投Foundry Group一千萬美元的資金挹注，過去這三年來，他們的營收也達到了一千萬美元。

三個破壞式創新回應消費者速度快，降低庫存風險

《經濟學人》所訪問的一家製造廠Shapeways，去年一年就幫許多有創意的玩家，把產品「印」出來並做行銷，總 共協助製作超過七十五萬個商品，Shapeways執行長威蕭森（Peter Weijmarshausen）就提到，這個運動帶來了三個 破壞式創新：

第一、創新產品可以更快被實踐。二○一○年，iPad上市後第四天，Shapeways就生產並上市第一個iPad保護套。 第二、庫存風險是零。這個新運動的行銷模式跟過去不同，玩家可以「印」出商品，甚至直接拿來販售。但在販賣之前，可以放到美國最有名的群眾募資網站如Kickstarter上，蒐集市場意見，並且募集資金，做好市場調查，快速調整商品設計以回饋消費者，過去因為「錯估」而造成的庫存風險大幅降低。

第三、各種特殊商品都可能被生產。威蕭森認為，3D一層一層把材料堆疊起來的製造方式，將讓一些因為特殊設 計而無法開模製造的產品，有機會被製造。

很好奇嗎？從延伸閱讀，就能讓你一次看懂「第三次工業革命」的威力。 可能你這時正在想，這會不會只是很小眾的製造DIY趨勢而已？ 請別忘了，七○年代時，在IBM主機電腦仍稱霸全球，兩個在車庫創業的小伙子，自己研發出「更便宜、好用」的個人電腦到處兜售時，也沒人想到，今天，這個公司，會成為全世界市值最高的科技公司——蘋果（Apple）。革命，就是會在你想像不到的地方，現身。

【延伸閱讀】不開工廠，一人也能賺製造財——四步驟成為自造者
1.發想創意

● 你可以在網路論壇上，跟其他人切磋你的創意想法。● 全球最大的社群論壇網站Instructables，裡面有各種 稀奇古怪的創意，包含自製可監聽周圍聲音的間諜手機、用3D印表機印製情侶銅像與無人飛機等。

2.開始設計

● 如果想做電子產品設計，可直接用一塊採開源碼設計、名為Arduino的電路板，它已解決你最基礎的功能問題
。● 你可用來打造自動澆花提醒器、互動乒乓球機、行動充電器和賽車即時重播系統等各種設計。

3.「印」出成品

● 這是最重要關鍵，你可用免費軟體Google SketchUp，來畫3D設計圖，然後用其他軟體如MeshLab和Netfabb Studio，轉成3D印表機可讀檔案。● 只要新台幣4萬多元，就可買到一台MakerBot 3D印表機。● 你也可以透過網 站外包給如i.materialise、Shapeways、Ponoko等公司，他們都有提供印出成品的服務。

4.產品商品化

● 先把模型丟上集資網站吧。● Kickstarter是美國最有名的群眾募資網站，提案者只要把想要推出的產品說明 和影片丟上去，設定總集資金額、截止時間和贊助回饋方式，然後看有沒有贊助者認同你的專案。

第三次試驗作 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2012/06/blog-post_27.html
財團老細晨早call我同拍檔，話想約個meeting。

Meeting裡面另一個party，係某某private equity fund既consultant。早前個consultant話，可以俾d advise我，點樣可以增加公司響potential investor眼中既value。

我係個只懂做實業既古老石山，對呢個行業既「顧問」，不嬲有些少偏見。唔係俾面existing既shareholder，呢d明知係「廢UP」既meeting，我真係睬你都傻。

一如所料，Consultant講左一大堆行外人聽落會覺得似曾曾，但其實係「阿媽係女人」既「經營之道」之後，又拋左一大堆數字，以示自己做左功課。廢UP左大半粒鐘之後，Consultant忽然對我同高佬拍檔既背景好有興趣。

「emmm，你地既背景，potential investor會好有興趣架。」Consultant一副正經咁講：「投資者都希望，投資落一個有能力既管理團隊之上嘛…」

佢首先問高佬，有關佢以前既學歷同工作經驗。我呢位高佬拍檔，呢方面絕對係出得廳堂見得人。名牌大學既高材生，畢業後響跨國公司既工作經驗，而且職位唔低，Consultant一路聽一路微笑點頭。

「Mr. CK，How about you?」Consultant將視線移向我。

「我就差得多啦，哈哈。」我搖了搖頭：「我響大學幾乎畢唔到業，好彩最後果年professor放生我，如果唔係連將沙紙都攞唔到。」

Consultant呆了呆：「emmm，咁工作經驗又如何？」

「大學畢業之後，我第一件事就去借錢做生意，冇經驗當然係失敗收場。」我笑左笑：「說來慚愧，之後我做左好幾年sales，轉左好多份工，但係每次我都總 係一個成日做唔到數既銷售人員。儲左幾年錢，於是又再嘗試做生意，日頭打工，夜晚做自己生意，咁既日子過左大半年，點知又係失敗收場。直至後來撞返高佬， 我覺得佢會係個不可多得既好拍檔，機不可失，於是出盡千方百計氹佢落撘，拉佢陪我出黎再創多次業。呢次係我第三次既創業作品，亦係你依家所睇到既呢一間公 司。」

Consultant跟財團老細互望了幾眼，我估我既答案應該唔多讓佢滿意。我唔知Consultant心目中有d乜野盤算，亦唔知佢打算點樣「包裝」拍 檔同我呢兩位「創辦人」。我唔知果d所謂potential investor眼中，創業既人係咪都有某一種特別既樣子同背景，個個都好似Mark Zuckerberg咁款，但我自己身為過來人，最明白會創業既人，其實都只係普通過普通既普通人一個。

蘇泊爾三次多元化發展 勇敢的將軍

http://xueqiu.com/9622266266
    蘇泊爾的第一次多元化，是由單一的壓力鍋產品向所有明火炊具的延伸。蘇泊爾在壓力鍋領域一舉成功後，開始向明火炊具領域擴張。蘇泊爾借助了壓力鍋時期良好的品牌基礎、生產經驗和銷售渠道，產品線擴展到了炒鍋、湯鍋等一系列廚房明火炊具領域，擴大了市場空間。
      這次多元化是蘇泊爾在炊具產品發展過程中的自然多元化進程，成功的概率很高，事實證明蘇泊爾已經成為炊具龍頭企業。首先，在品牌認知路徑依賴方面，壓力鍋 本身就屬於明火炊具，延伸產品（明火炊具）與原產品（壓力鍋）之間的類型關聯性、品牌定位一致性和品牌核心價值一致性都非常高，蘇泊爾壓力鍋的消費者很容 易認可其他明火炊具產品；其次，壓力鍋與其他明火炊具在銷售網絡和生產工藝等方面非常相似，渠道資源和生產，技術資源的路徑依賴也很高，屬於「理想延 伸」，取得成功也很自然。
      第二次多元化延伸是從明火炊具向電炊具的擴展，即蘇泊爾開始介入小家電領域。2001年，蘇泊爾正式進入小家電領域得了巨大的成功。2002年0.99億元到2011年達到38億，銷售收入擴張將近40倍，並一舉超越炊具產品銷售收入。
      首先從品牌認知路徑依賴度來看，明火炊具與電炊具互為替代品，產品類型關聯度高，蘇泊爾過去的成功是專注於廚房領域，在消費者的概念中蘇泊爾是中國優秀的 「廚房用具」製造商，蘇泊爾的品牌定位是「立足於廚房」，品牌內涵是「創意廚房好生活」，而電炊具與廚房生活也是緊密相連的，因此延伸產品與原產品品牌定 位一致性與和核心價值一致性也高，因此，總體品牌認知路徑度還是較高的。
      其次從品牌資源路徑依賴度來看，一是渠道資源，明火炊具與小家電的營銷渠道具有同質性，蘇泊爾原來積累的經銷商資源可以直接利用。蘇泊爾與經銷商都是戰略 合作夥伴關係，在蘇泊爾進入小家電領域時，很多經銷商也同時進行了從原有的明火炊具業務向家電業務的轉型，使得兩類產品可以通過相同的渠道銷售；二是生 產、技術資源，蘇泊爾原有的技術優勢在於制鍋技術和壓力控制技術，這些技術可直接應用於小家電品，為其提供了很好的路徑支持，使得蘇泊爾小家電產品參與市 場競爭有自己的特色，形成蘇泊爾特色的小家電，雖然明火炊具與小家電在生產工藝方面有所不同，但還屬於「理想延伸」，因此採用品牌延伸策略基本上還是合適 的，取得較好的效果也就可以理解。
      第三次多元化延伸則是從小家電產品向廚衛大家電的延伸，這一延伸仍然是以蘇泊爾公司的廚房理念為依託進行的。經過內外部環境分析，2006年，蘇泊爾電器 事業部正式成立廚衛大家電公司，自主研發並通過OEM方式向市場推出了多款廚房大家電產品，完成了蘇泊爾的又一次轉型。其實，蘇泊爾廚衛大家電的經營效果 並不理想，發展5年不僅年報中隻字未提，而且從公開的資料顯示，2007年實際銷售額僅完成年預算的61.2％，虧損額高達1600多萬元，可見蘇泊爾對 廚衛大家電產品的多元化發展並不理想。
      原因何在？首先分析品牌認知路徑依賴的三個因素。第一，廚衛大家電產品與蘇泊爾原有的明火炊具和電炊具產品既不是替代品又不是互補品，延伸產品與原產品之 間的類型關聯性不高；第二，通過專業的品牌傳播機構蘇泊爾品牌形象及消費者認知進行調研，得知消費者對蘇泊爾品牌的認知集中在炊具領域，同時大多數消費者 認為廚衛大家電屬於大電器產品，將這類產品與「白色大家電」歸為一類，因此延伸產品與原產品品牌定位一致性不高，第三，蘇泊爾的品牌的值是「創意廚房好生 活」，它打造的是一個親切的，溫馨的、關愛家人的廚房用具製造商的形象，這一點與廚衛大家電的形象也並不一致，延伸產品與母品牌核心價值一致性不高，因 此，廚衛大家電品牌認知路徑依賴不高。 其次，分析品牌資源路徑依賴的兩個方面：第一，廚衛大家電產品本身的特徵決定其不如小家電產品那般便捷，而更多是一種半成品，後續的安裝是其銷售的重要工 序，因而市場上大家電產品多通過建材渠道進行銷售，蘇泊爾原有的渠道資源包括商超、3C門店和生活館等用於廚衛大家電產品銷售有缺陷；第二，在生產、技術 方面，蘇泊爾的技術優勢在於壓力控制技術與制鍋技術，與廚衛大家電產品關聯性極低，而原有的生產設備、技術工人等也不能滿足廚衛大家電產品的生產研發需 求，此次延伸品牌資源路徑依賴度也低，不宜採用品牌延伸策略。因此，蘇泊爾進行的第三次品牌延伸屬於「盲目型延伸」，風險很大。
      通過以上分析，對於蘇泊爾的戰略競爭應該限制於廚房用品，或者更狹窄一點，炊具和小家電，戰略競爭的目的就是要明白自己不能做什麼，圍繞蘇泊爾特色技術打造明星產品，形成差異化競爭，是形成相對於美的的大而全競爭優勢的路徑。

新浪三次併購與被併購，為何總能左右中國互聯網的格局?

http://www.iheima.com/archives/39418.html

第一次，盛大收購新浪，最大門戶+最大網遊公司的超級想像力

2005年2月19日，不甘心只做遊戲的盛大宣佈盛大及其控股的地平線媒體有限公司，斥資2.3億美元，通過公開股票市場交易收購了新浪網公司(Nasdaq:SINA)大約19.5%的已發行普通股。盛大成新浪第一大股東，此前新浪最大的股東四通公司的持股量也不過4.96%。此次併購的目的是為了將新聞資訊、網絡遊戲、休閒遊戲等數字娛樂內容全部植入盛大的數字家庭，實施盛大公司的數字家庭娛樂戰略。

當時整個中國互聯網最賺錢的模式是廣告、SP和遊戲，新浪、盛大都又正當年，什麼社交、電商、視頻都還比較弱小，移動互聯網更稚嫩。如果盛大收購新浪成功，那麼將可能誕生中國互聯網史上市值最高的企業(廣告+遊戲)，一舉改變中國互聯網產業格局。

但當時還是中國第一門戶，靠著無線和廣告業務在中國互聯網呼風喚雨的新浪，自然不把以遊戲發家的盛大放在眼裡，那會新浪管理層的心態可是有點「驕傲」。

於是，十幾個小時之後，時任新浪網CEO的汪延給員工的一封信中一再強調：「雖然盛大已經成為新浪目前的第一大股東，但它並沒有任何法律或實際意義上的控股權或控制權。盛大沒有控制我們的董事會和管理層，我們的高層管理人員(包括曹國偉和我自己)，也從未在盛大購買我們的股票前夕拋售過股票或期權……我們每一個員工都應該只有一個信息要傳遞：新浪沒有變。」

2月22日，新浪正式宣佈啟動「股東購股權計劃」(俗稱「毒丸計劃」)。按照該計劃，盛大如果試圖繼續擴大新浪股份，將付出超過每股150美元的代價。基本上扼殺了盛大進一步增持新浪股票進而收購控制新浪的企圖。

後來盛大花巨資打造的「盒子」在市場上遭冷遇，巨額研發費用打「水漂」，盛大的數字家庭娛樂戰略宣告失敗。之後，盛大對新浪股票的收購轉變為純粹的投資。

2006年11月，盛大向花旗環球金融轉讓370萬股新浪股票，作價9910萬美元，並使盛大所持新浪股份減至11.4%。2007年2月，盛大再度出售400萬股新浪股票給花旗環球金融，作價1.296億美元。該交易結束後，盛大仍持有新浪股票210萬股。而今年5月，盛大把剩下的全部210萬股新浪股票出售，作價7650萬美元。至此，盛大公司不再擁有新浪股份。在三次拋售中，總價為3.05億美元，減去當初收購共花費的2.3億美元，盛大獲益超過7000萬美元。

第二次，無奈的新浪擬併購分眾傳媒戶外廣告業務，壟斷新媒體廣告，把媒體基因進行到底

2008年12月22日晚，新浪和分眾傳媒集團宣佈雙方達成協議，新浪將合併分眾旗下的戶外數字廣告業務。新浪CEO曹國偉認為，兩家公司的合併將形成中國最大的佔主導市場的新媒體廣告企業。新浪有許多網絡用戶，分眾傳媒、目標傳媒(Target Media)和框架傳媒也有許多用戶。兩家公司將能夠共享用戶資源。而且合併後，新公司將能不限時間、地點為用戶提供內容，不管用戶是在家裡上網，還是在室外。因此能為廣告主提供一個非常有吸引力的新媒體廣告解決方案。

併購分眾戶外廣告業務，應該是新浪管理層「最痛苦時候」的一次無奈之舉。因為2006年之後，門戶行列裡，人們不再言必稱新浪、搜狐、網易三大門戶了，騰訊通過門戶+IM模式強勢崛起，流量很快趕超新浪，成為第一門戶(影響力上還不是)。

網易遊戲本就排第二;搜狐後來也搗騰出一個超強的現金牛業務—暢遊，2008年暢遊遊戲營收已佔了搜狐半壁江山，在新浪宣佈併購分眾傳媒的當時暢遊已在衝刺上市了(2009年4月暢遊上市)。這樣，傳統3大門戶只有新浪這個老大變得最孱弱——只靠廣告業務苦苦支撐，遊戲、社交、視頻等熱門業務一無所獲。要命的是，以網絡廣告為主業的新浪，在2008年金融危機影響下，營收壓力極大。曹國偉只好橫了心打造「中國最大的新媒體廣告企業」，寄望通過線上線下廣告協同效應來獲取更多溢價。

最終因涉嫌壟斷，商務部不批准，併購不了了之。2009年9月28日，新浪與分眾傳媒同時宣佈，合併交易終止。但同時又宣佈以曹國偉為代表的新浪管理層以約1.8億美元的價格，購入新浪約560萬普通股，成為新浪第一大股東，完成管理層持股。這時，新浪微博已內測近1個多月，新浪完成MBO為新浪微博的崛起提供了體制保證。

因禍得福，說的就是曹國偉。

第三次，不同意阿里全資併購或者控股新浪微博，新浪左右猶疑，不甘只做媒體

這次跟阿里談收購，持有新浪微博的新浪和曹國偉是最有底氣的，但也猶疑不定。站在阿里巴巴佈局移動互聯網和社會化電商的角度，阿里巴巴當然希望全資或者控股收購新浪微博，但可以想像，即便新浪一口氣以33億美元賣了新浪微博，剩下的新浪門戶怎麼辦?(搜狐IT也採訪證實阿里確實想全資併購或者控股新浪微博，曹國偉不同意，想讓新浪微博獨立上市)

現在無論是四大還是五大門戶的PC門戶，都因為用戶大量轉向移動端，流量和影響力受到巨大挑戰。「傳統門戶已死」的呼聲早在2012年下半年就比較明顯。為了救自己的命，搜狐和網易都賭新聞客戶端，搜狐新聞客戶端號稱用戶量已過億。

新浪因為有微博，所以押寶在「社會化閱讀」上，推新浪視野;騰訊有微信和微博以及QQ瀏覽器，對新聞客戶端需求沒那麼大。

如果新浪把微博完全賣給或被阿里控股，新浪就不剩下什麼可想像的業務了。那對於2009年實現了MBO的新浪管理層來講，不能接受，新浪微博將來上市會否讓他們獲利更多?畢竟這是一張移動互聯網的重要門票。其實對新浪管理層來說，理想狀態是，新浪形成一個類搜狐的架構：搜狐門戶+暢遊——新浪門戶+新浪微博。

不過如果不跟阿里合作，新浪微博的變現能力又無法提高，眼看著微信一天天做大，新浪管理層有點上火。2012年長達一年的探索已證明，新浪尚沒有除廣告和無線業務外獲取其他新型規模營收(虛擬物品、遊戲和電商)的能力。

所以，談出5.86億美元佔股18%，最後不高於30%的股權比例是比較完滿的結果。它既合乎新浪管理層因新浪微博受微信擠壓，而借阿里入股加強變現能力，提振業界和投資人信心的心理需求，又合乎新浪管理層對新浪微博未來還有「憧憬」的微妙心理——不賣，待價而沽嘛。

如果阿里全資合併新浪微博，阿里+新浪微博與騰訊競爭，未來會否在移動互聯網市場形成兩大寡頭對決格局?難說。但目前這種對阿里來說不咸不淡的架構，對微信影響有限。

青文出版社歷經三次轉型 抓到數位商機 三十一歲女總經理 把老牌變成時尚先鋒

2013-07-15  TWM 在近五十年的時間裡，青文出版社前後三代負責人皆將公司帶往嶄新的境界，現任總經理、三十一歲的黃詠雪，除了擁有開放的心胸、勇於嘗試新穎的想法之外，永遠思考下一步的方向，相信是青文能夠不斷創造新局的原因。 撰文‧葉揚甲 創立於一九六四年的青文出版社，是一家即將年過「半百」的企業，舉凡詩人林熊祥、文史專家林衡道，或是漫畫家劉興欽等，都是早期青文的著名作家。「爺爺從調查局退休後，很希望能將台灣固有的文學歷史與哲學領域發揚光大。」起初，青文出版社總經理黃詠雪的祖父、青文創辦人黃樹滋是將公司設定在「文史哲」路線，與現在青文「華文圈最新娛樂情報提供者」的定位，可說是全然不同的風貌。 目前，青文已占據女性時尚雜誌市場半片江山，熱銷排行榜中的《ViVi》、《mina》、《with》及《Ami》，合計即接近五成市占率，少、熟女肯定都不陌生；此外，《哆啦Ａ夢》、《名偵探柯南》等家喻戶曉的暢銷漫畫，以及擁有不少特定粉絲群的模型雜誌如《電擊Hobby》，全都是出自青文之手。 對比於今日的多元，一九六○年代的青文，則因為定位局限，內容「太硬」，「所以雖然一圓『文青』夢，但說真的，當時並不賺錢。」黃樹滋因而開始思索其他出路。 第一階段轉型 從文青跨界漫畫迷 直到七○年代中期，黃樹滋某次在台北西門町街道旁的書報攤，偶然看到一本名為︽叮噹︾的香港漫畫，轉型成漫畫出版商的一絲念頭，猛然在他心中閃過，黃樹滋遂而決定將其引進台灣，並取名為︽機器貓小叮噹︾。 這部經典漫畫隨即風靡於八○、九○年代，而且，即使已正名為「哆啦Ａ夢」，在台灣大小朋友心中，小叮噹就是有那麼幾分親切感。而拜擁有「百寶袋的小叮噹」之賜，青文的業績開始起飛，「那時好多讀者寫信給小叮噹，希望可得到心目中的道具，我們真的就把這些天馬行空的幻想實體化。」黃詠雪說話的同時，從旁邊書架拿出厚厚一疊、沒有裝訂的漫畫，「這些都是青文早期根據讀者想法，自行找漫畫老師臨摹的手稿。」這就是為什麼日本《哆啦Ａ夢》僅發行四十五本，但是台灣「小叮噹」可以推出到兩百多本的原因。至此，青文已經不僅單純賣漫畫而已，更難得的是，在那個民風淳樸的年代，青文創造讓每個小孩子或大朋友的夢想，都得以恣意遨遊的舞台。 只是，在著作權法觀念興起，以及原作者藤子．Ｆ．不二雄的遺願，日本出版社強制要求海外授權版改為音譯哆啦Ａ夢，「因此，過往自行臨摹的內容必須得全面回收與銷毀。」聽起來青文似乎將從此退回原點。然而，事後看來，這樣反而為青文開啟與日本出版社正式交流的另一契機。 第二階段轉型 漫畫跨足時尚雜誌 一九九七年哆啦Ａ夢正名之後，其他的柯南、聖鬥士星矢、神奇寶貝，顯然都無法彌補小叮噹從前對公司的貢獻，青文可說頓時少了一顆營收成長引擎，這讓從小生長於漫畫堆中，當時年僅十六歲的黃詠雪，對於公司面臨前所未有的困境，印象極為深刻。 擔憂青文的業績從此不進反退，第二代黃寄萍開始思索該如何另闢蹊徑。「這一次，青文決定嘗試引進日系雜誌。」黃詠雪覺得青文當初會涉足時尚領域，其實有點偶然。 當時日本澀谷「一○九辣妹」妝扮風靡日本，因此日本出版社聯繫上先前有過交涉的青文，而在廣泛聽取第一線同仁的想法後，黃寄萍認為這條路可以一試，青文遂在二○○一年推出台灣第一本日系時尚雜誌《Cawaii!》。「在ＴＶＢＳ歡樂台『女人我最大』節目中的時尚老師李佑群，當年剛退伍就擔任這本雜誌的主編。」黃詠雪認為，青文敢於轉型的最大原因在於，高層願意聽基層員工意見，其次，就是敢重用有想法的年輕人。 隨著《mina》、《ViVi》及《with》等多本日系雜誌出刊，青文業績又重新添加了不少柴火，第二階段的轉型，表面看起來非常成功。旗下擁有暢銷漫畫，又占據大半女性雜誌零售市場，照理應已為黃詠雪鋪好了一條極為平順的接班路；然而，現實卻不如想像中簡單。 ○八年九月，二十六歲的黃詠雪正式接掌總經理，距離她大學畢業甚至不到五年，年紀輕輕的她認為，「進公司以來從沒碰過挫折，自然以為管一家公司應該也還好。」但才接手第一周，黃詠雪就有種被騙的感覺，只是，她並非是被太多工作或壓力嚇著，而是公司帳上赤字竟多達八千多萬元。「十月要製作九月財報時，經銷商退貨多過出貨，公司單月營業額竟然是負數。」面對如此慘澹的業績，對於剛上任一個多月的「菜鳥」總經理，壓力之大可想而知。當時，黃詠雪同時還要顧到成大ＡＭＢＡ（經營管理碩士學程）的學業，及籌備人生大事之一的婚禮。黃詠雪的先生回想當時，最佩服妻子的一點就是，「對於想要做好一件事情，有著極強的意志力」。 即使每天已工作到很晚，黃詠雪回家後還得研讀財報到深夜，就只為了找出問題根源；另一方面，那時青文「資深」的員工不多，「每個人碰到問題，都會直接問我：『總經理，這要怎麼辦？』」因此，黃詠雪虛心向○三年時流失的高階幹部求教，她這才知道還有管理制度、人才傳承等諸多問題。 當時黃詠雪迅速祭出三項措施，首先，公司財報透明化，她堅持各部門主管要跟總經理同時拿到報表，「不然各事業體對自己負責的作品，賣得好或不好，完全不知道狀況。」這樣的好處是，孰好孰壞一目了然，檢討、獎勵都有依據。 其次在人事方面，黃詠雪先找回過去在青文的高階幹部，藉以解決短期人才斷層的問題；最後則是不得不做的調整。她不自覺地蹙眉嘆道，「創社以來，青文從來沒有裁員……。」然而，在她上任四個多月後，員工人數從一三○人減為九十人，當時祭出的鐵腕，對她內心產生相當大的衝擊，「畢竟，其中不乏認識多年的員工，但若不採取任何措施，最後可能一百多個人都會有問題，這是不得已的決定。」所幸，一年過去後，公司毛利率大幅提升十個百分點到三○％，黃詠雪第一役的過程雖然艱辛，卻無疑為青文目前的成績，打下厚實的根基。 第三階段轉型 從代理到自創品牌 在四年多的勵精圖治之下，青文的累積虧損終於翻回盈餘，黃詠雪並未因此滿意，她不斷思考平面媒體的出路，「在數位化時代，能夠擁有自行決定內容的刊物，才能不受制於日本廠商，領先競爭對手。」青文於是在一一年五月推出第一本自創雜誌《Ami》，銷售量首月即衝到排行榜第三名。 青文是如何在自家代理的眾多日系雜誌中，再創造一片藍海？黃詠雪解釋，利用群眾的特性做區隔，例如，自然無造作的《mina》與性感時尚風的《ViVi》，其實就是兩塊截然不同的市場。而青文很早就採取「分眾化」策略，「這遠比一本雜誌集結所有風格，容易培養讀者的忠誠度。」另外，鑑於日本平面雜誌搭配實體活動的龐大商機，例如，最強美少女盛典SUPER GIRLS FESTA（ＳＧＦ），這類讓一般民眾有機會貼身觀賞藤井莉娜等超人氣名模走秀的活動；青文亦於台灣推出自己的Ami Fashion Collection（ＡＦＣ），某種程度可滿足讀者的幻想。而在走秀的同時，旁邊大螢幕會出現行動條碼（QR Code），只要用手機掃描，還可即刻買到眼前模特兒身上的一整套服裝，這種商業模式將引爆不小的時尚商機。 老牌出版社青文，在年輕的第三代帶領下，又一次跨足到新的領域，黃詠雪的夢想才正要開始啟動。 青文出版社 成立時間：1964年 董事長：黃寄萍 總經理：黃詠雪（圖右） 資本額：4875萬元 主要業務：書籍、漫畫及雜誌出版營收：2012年3.8億元紀錄：2008年以來連續５年女性時尚雜誌占據暢銷排行榜前５名；女性時尚雜誌零售市占率高達５成 青文出版社的創意煉金術 1. 走秀結合APP 平面雜誌結合實際體驗活動，開放一般讀者觀賞時尚走秀，未來將結合APP，消費者立即可買到模特兒身上全套，下一季最新的服飾。 2. 領先同業數位化 從代理到自創品牌雜誌，再搭建網路平台Fashion365，領先同業數位化，在納入各類台系品牌後，消費者可一站購足雜誌上的產品。

《創新現場》 領救濟金流浪漢 用四十九美元翻身 舊金山直擊！ 第三次工業革命搖籃

2013-07-22 TCW

為了一探第三次工業革命對美國的衝擊，我們來到不起眼的「技術工坊」。一個流浪漢用四十九美元翻身的傳奇故事，兩個年輕人靠一個點子，在一個月募到三百萬元的案例，他們吹響第三次工業革命的號角，小跳蚤力拚大象的戲碼，就在舊金山上演。 撰文‧賴筱凡 攝影‧吳東岳美國國慶日隔天，加州舊金山市區中心人潮熙來攘往，兩條街之外，一個簡單的門面，高掛著的招牌寫著「TechShop」（技術工坊），這裡是趨勢大師安德森（Chris Anderson）口中，第三次工業革命的搖籃之一。 走進技術工坊，只見櫃台小姐正親切招待著那些初來乍到的訪客。在第三次工業革命裡，一名流浪漢翻身的傳奇故事，就在這裡發生。 流浪漢變老闆 曾靠救濟金過活 一張傳單改變命運他是羅斯（Marc Roth），三十八歲、一家提供雷射切割代工服務的老闆，靠著一台雷射切割機，他自己一個人，一年至少賺進新台幣百萬元。然而，你能想像在一年半以前，羅斯還是個領政府救濟金、住在收容所的流浪漢嗎？ 二○一一年冬天，走在舊金山街頭的羅斯，此刻的感受比誰都冷。來到舊金山之前，他曾是在拉斯維加斯工作的電腦工程師；婚姻的破碎，讓他興起了到舊金山重新開始的念頭。不料，卻因此讓他走進了人生中最深的低谷。 金融海嘯的後遺症，讓羅斯原本談到一半的三個工作機會，全部落空；最後更因為生了一場病，連披薩餐廳一小時十美元的打工，也跟著飛了。他賣了車、賣了電腦，卸下所有上班族該有的一切，住進政府的收容所。 「當時，我的經濟來源只有每月加州政府發的五十九美元，以及一張儲值二一○美元的食物請領卡（功能類似食物券，可到與州政府合作之商家換取食物，無法兌換現金）。」打開皮夾，拿出這張橘色的食物請領卡，羅斯好像在說一個發生在別人身上的故事。「我從來沒想過，有那麼一天，我會住在收容所裡、領著州政府發的救濟金，用食物請領卡到商店換溫飽。」對羅斯來說，這一跤，真的跌得太深。「我一直在找工作、等機會。」突然望向窗外的羅斯，指著地鐵站入口臥躺在地的流浪漢，眼鏡背後的雙眼一沉，「其實，八○％的流浪漢，你從外表是分辨不出來的，他們可能和你一樣坐在餐廳裡吃著潛艇堡，一邊領政府救濟金度日，一邊找工作；只有二○％的流浪漢寧可露宿街頭，也不願給自己重生的機會。」羅斯住在收容所裡、領救濟金，這都是不爭的事實，但他與多數流浪漢不同的地方，就在於他從來沒有放棄自己。「每天醒來，我就到就業服務站去找工作。」羅斯的韌性，讓他在耶誕節前夕，收到了一份來自耶誕老人的大禮。 收容所裡的兩個人，討論著一張傳單，「耶誕特價，只要四十九美元，就可以學會３Ｄ列印、雷射切割的技術，還能無償使用這些機器……，怎麼可能嘛？」其中一人念了傳單上的內容，顯然不屑一顧，下個動作，他將這張傳單丟進了一旁的垃圾桶。 站在一旁的羅斯，把他們的對話聽進了耳裡，就在他們轉身離去後，羅斯撿起了這張傳單，他在心底默默讀了一遍，「我也沒什麼好損失的了，這就是一個機會，我願意去試。」那時的羅斯，口袋裡只有加州政府發放的五十九美元救濟金，捏緊了手上的傳單，他決定到上面的地址瞧瞧。 羅斯的心情有多忐忑不安，完全可以預見。「我是一個領救濟金、住在收容所的流浪漢，他們可能不願意教我，甚至不讓我進去，萬一我把機器弄壞了怎麼辦？……」這些負面的想法讓羅斯糾結不已，直到坐在技術工坊裡，繳了四十九美元的會費，拿到了一張上課證，「這是我流浪半年多來，第一次有了歸屬感。」學會３Ｄ列印技術 開公司年賺百萬於是，羅斯每天的報到處，從就業服務站換成了技術工坊，他從３Ｄ設計軟體、３Ｄ列印、雷射切割，一樣一樣自基礎學起。有一次，羅斯因操作不當差一點引起火災，他嚇壞了，以為自己搞砸了上課的機會，「但他們只是拍拍我的肩，對我說，『現在你知道這樣的作法是錯的，以後就不會錯第二遍了。』」「在技術工坊裡，他們要教的不是史丹佛、柏克萊大學的學生；這裡的學生，有老有少，有失業的、待業的，也有已經有工作的人。他們來到這裡都只有一個目的，就是學３Ｄ列印、雷射切割與ＣＮＣ技術。」羅斯說，過去，美國人都有在車庫敲敲打打的童年回憶；如今的美國小孩，卻是在房間裡敲著鍵盤長大，他也是來到技術工坊後，重新找回動手做東西的快樂。 六個月裡，羅斯沒有蹺過任何一堂課，正因他知道人生低谷有多苦，他努力地抓緊機會往上爬。「以前想創業，沒有個十萬、百萬的資本，可能什麼生意做不成功；可是，現在的我擁有一家雷射切割服務公司，從頭到尾，我只花了四十九美元，學會這些技術，用的是技術工坊的設備，生產我的產品。」一個不到兩坪大的狹小房間，偌大的雷射切割機幾乎占據了四分之三的空間，但手指簡單輸入幾個指令，又按了幾個按鈕，雷射切割機動了起來，這裡就是羅斯的單人工作室。左右橫移的雷射切割機正要製造出啤酒籃所需的零組件，這批訂單幾乎讓羅斯忙翻了，他得日夜趕工，才能趕完所有訂單。 「過去三年，我怎麼也想不到，能夠擁有一家年獲利至少新台幣百萬元的公司；至少睡在收容所的第一個夜晚、嚇壞的我，怎麼也沒想到，半年後會開啟一段奇幻旅程。」羅斯知道自己的故事太過傳奇，但他希望能有更多人也從收容所脫身，他甚至主動提議，要幫那兩個撿到傳單的流浪友人支付技術工坊的入會費，只要他們願意來上課。 小點子成商機 設計超級瑪莉問號燈 跳出百萬業績和羅斯一樣，親身感受到第三次工業革命威力的，在技術工坊裡有成千上百個，他們有的人或坐或站在ＣＮＣ機台與３Ｄ印表機前忙碌著，有的則好整以暇地對著電腦檢視著設計圖。一盞黃色的小燈，吸引了我們的視線。 看似平常的一盞吊燈，外形就像電玩遊戲「超級瑪莉」裡的問號磚塊；使用方法也很超級瑪莉，因為燈的下方就藏著觸控感應器，只要連續撞擊三下，問號燈就會發出賺取金幣的聲音，「有玩過超級瑪莉遊戲的人，都會對這款燈有共鳴。」這盞問號燈的設計者，是一個二十六歲的年輕人——新創公司8-Bit Lit的老闆艾思沃斯（Adam Ellsworth）。 問他為什麼會想設計這盞問號燈？答案出乎預料地直白：「好玩。」然而，這個閒暇時蹦出的點子，卻讓艾思沃斯將成品上傳到募資網站Kickstarter後，不到一個月，就有超過一千六百人願意出資購買這盞燈，艾思沃斯更一口氣募到超過十萬美元（約新台幣三百萬元）。 這上千筆的訂單，居然都是在技術工坊裡製造生產。「３Ｄ列印機讓我們省下大筆開模費用，輕鬆生產燈的塑膠外殼，加上從網路上買來的電路板，搭上調校好的觸控感應器，一盞又一盞的問號燈，就從技術工坊裡組裝、出貨。」艾思沃斯說。 零成本、零投資 連庫存都是零你可能會懷疑，這樣的燈真的有人想買嗎？答案是肯定的。「這就是第三次工業革命的魅力，只要你有好點子，就一定能讓產品量產製造，為你賺到錢。」提出「自造者」概念的安德森說。比起過去大量購買原料、製造後，上市賣不掉變庫存，在第三次工業革命裡，零成本、零投資，連庫存都是零。 「當募資網站上湧進大筆訂單時，我真心覺得這些人瘋了，但或許更為瘋狂的是我。」艾思沃斯說。問號燈在網路上暴紅，連羅斯看了都嘖嘖稱奇，「你絕對難以想像，他們賣出的前一千個燈，都是在技術工坊裡製造組裝。」就在訂單如雪片般飛來時，艾思沃斯趕緊回神，「我們得找更多人幫忙組裝。」而他們找上第一個幫忙的人，就是羅斯。利用他的３Ｄ列印與雷射切割技術，他們就在技術工坊的一隅，製造出一個又一個的問號燈，就為趕上訂單飛來的速度。 新公司受青睞 研發紙智慧型手錶 一個月七萬人下單如果說，啟動第二次工業革命的機器是紡織機；那麼，第三次工業革命的啟動鑰匙，就是３Ｄ列印、雷射切割與ＣＮＣ機台。這些自動化設備大幅成熟，讓量產製造的門檻大為降低，「設計軟體將一切變得簡單，畫一張３Ｄ設計圖，就像擺積木一樣。」安德森用滑鼠輕點了幾下，宛如堆疊積木般地畫出一張立體設計圖。 如果你沒有足夠資金購買這些設備也沒關係，「當募資網站上大批消費者願意為你的點子買單時，你只要再找到願意代工的人，將訂單分包出去即可。」羅斯說，第三次工業革命裡，他們握有的優勢是學會自己製造，甚至在美國有一種代工廠仲介商，只要訂單數量超過「小跳蚤」負荷，這些代工廠仲介商就會將你的訂單外包出去，替你找到最適合的代工廠。 這就是第三次工業革命的威力，過去「大象」企業才玩得起的資本遊戲；如今，小跳蚤也有了挑戰量產的實力。過去一年來，美國被視為小跳蚤最典型代表的一家公司，是一家智慧手錶製造商──Pebble Watch。 這家成立一年餘的公司，最早只是想要設計一款以電子紙材質做成的智慧手錶，結合部分手機功能，例如手機來電時，手錶也會同步響鈴等。這樣的點子放到募資網站上，即使沒有量產時程表，短短一個月，就有近七萬人下單，以一只手錶價格一五○美元計算，Pebble Watch募到超過一千萬美元。 「Pebble Watch的成功，鼓舞了技術工坊裡的每個人，這讓我們深信，小跳蚤也有機會可以挑戰大象。」羅斯說。看在安德森眼裡，這一切似乎是必然，「Pebble Watch只是數以萬計的『自造者』之一，Pebble Watch的效應才開始發酵，未來還會有更多更成功的『自造者』出現。」或許誠如安德森專訪的尾聲，他大膽預言第三次工業革命已經開始，像技術工坊這樣的種子，也已經在世界各地開花，不只歐美開始風行，就連日本、中國也都掀起熱潮。他緩緩地說：「一個劃時代的工業革命，正要改變我們的世界。」美國3D列印進校園 培育新「車庫創業」人才隨著中國坐穩「世界工廠」地位，美國總統歐巴馬為了將製造業的工作機會移回美國，卡位第三次工業革命成了新方向；他更批准15億美元的投資額，全力推行3D列印，甚至要把3D列印機直接導入高中校園。 加州大學柏克萊校區，一個實驗性工廠裡，3D列印機、車床運轉著，只要學生有興趣，就能來到這裡學習第三次工業革命裡的關鍵技術。然而，歐巴馬的企圖心不僅如此，他要直接在高中教育裡扎根，讓新一代的美國小孩從小就熟悉這些自動化技術。 「3D列印、立體設計這些東西，其實比你想的還要簡單。」安德森不諱言，他的10歲兒子在繪圖軟體引導下，能輕易畫出一張立體設計圖，將設計圖傳入3D印表機後，畫紙上的城堡就直接成形。「這對於在電腦世代的孩子，絕對不是難事。」30年前的車庫創業代表，蘋果電腦創辦人賈伯斯、微軟創辦人比爾．蓋茲，為全世界開啟了電腦世代；20年前的車庫創業代表，是Google創辦人佩吉與布林。如今，歐巴馬要讓美國小孩從基礎學起，希望每所高中都能有3D列印與雷射切割機，就是要養成下一波車庫創業的人才。 儘管目前推行一年，只有少數學校將「技術工坊」的概念導入校園，但這項計畫還在進行。羅斯認為，這樣的策略用意很簡單，就是希望未來的每個學生從小就有製造能力，會自行設計、也能製造生產，才有機會再創美國製造業榮景。 對照台灣還在思索如何重整技職教育，我們的教育布局策略顯然落後太多，倘若當政者沒有預見趨勢的能力，台灣的下一代恐難脫在後頭苦苦追趕的命運。

三次失誤跌倒爬起 造就中國「賈伯斯」 抓住行動網路 雷軍：一定要站在浪頭上！

2013-09-16  TWM

許多人都想學賈伯斯，但多數畫虎不成反類犬。 然而，有一個人，學賈伯斯卻學到骨子裡，一本寫矽谷創業的書、一則賈伯斯的創業故事，硬是讓他一而再、再而三地創業，造就他傳奇一頁。 撰文‧林宏文 二○一一年十月五日那天，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）逝世，全世界哀悼一位天才隕落的同時，大家都想問，下一個「賈伯斯」在哪兒？ 我們看到一個又一個科技廠的執行長，穿上了賈伯斯一貫的Ｔ恤、牛仔褲，在偌大的舞台上，從口袋裡拿出一支又一支的自家手機產品，他們都想學賈伯斯，都嚮往成為下一個賈伯斯，都企圖打造出另一顆「蘋果」，但成功的少、失敗的多。 然而，卻有一個人，在三年內迅速躥起，讓六百萬名粉絲為他瘋狂、為他尖叫、為他的產品排隊、為與他互動而著迷，他是北京小米科技公司的創辦人——雷軍。 一本書、一個人 雷軍的夢，這麼開始……認識雷軍的人，這麼形容過他：「雷軍是一位精力充沛、對前方永遠充滿興趣的射手座老闆。」在他們的口中，雷軍不懂得什麼是疲倦，卻可以一直快速奔跑。 其實，雷軍的傳奇從學生時代就開始，例如只花二年時間就修完武漢大學計算機系所有學分，席捲學校大部分的獎學金，甚至在學期間還寫了多本有關程式設計的書。因為在那個年代，大陸的程式設計書籍不多，偶爾還有錯誤，讓雷軍深感寫一本沒有錯誤的程式設計書，是很重要的。 為了想學到課堂上沒教的東西，雷軍一有空就往武漢最有名的電子街跑，那裡幾乎是雷軍踏進科技圈的起點，他更在這裡認識了第一次創業的夥伴——在電腦公司當技術人員的王全國。 就在升大四的那個暑假，雷軍與王全國開發一款加密軟體，從程式碼、介面設計、測試、說明，都由他們包辦，僅僅花了兩周時間，最後署名為「黃玫瑰小組」，因為那正是羅馬尼亞電影《神祕的黃玫瑰》流行的年代，此後，雷軍寫的軟體也多會留下這名號。 正因與王全國的相識，讓雷軍第一次有了創業的念頭。如果有讀了一本書、一個人的故事，能改變他的一生，對於雷軍來說，那就是《矽谷之火》與賈伯斯，「那是一九八○年代的一本書，印得很粗糙，翻譯也與今天不太一樣，但看得我激動到不行。」大一讀完《矽谷之火》後，雷軍一直對創業懷抱著美麗的綺夢：「我深深地被賈伯斯的故事所吸引，甚至開始作夢，夢想寫一套能套用在全世界電腦的軟體，夢想創辦一家全世界最紅火的軟體公司。」 錯過網路崛起時代 成為天使投資人 抓住每次機會因此，當王全國提出要創業時，雷軍不假思索就答應了，創辦的公司叫作三色（Sunsir），希望像紅、藍、綠三原色一樣，能夠創造七彩的美麗世界。只是夢想再美好，也有面對殘酷事實的一天，「四個人創業，每人二五％的股份，大家都很高興，沒過幾天，問題來了，每件事情都需要反覆討論，甚至連開公司誰投錢？開張後做什麼？靠什麼賺錢？都沒討論過，最後只能黯然收場。」面對這次失敗，雷軍這麼分析著。 很快地，雷軍又嘗到了第二次失敗的滋味。一九九二年，他進入軟體公司金山，出任總經理，在制定公司發展方向時，他堅信金山一手開發出的大陸第一套文書處理軟體「WPS」深具未來，有機會打敗微軟「Word」。 所以，當金山面臨是向WPS或網際網路發展的抉擇時，雷軍毅然決然走向WPS；最後結果很明顯，微軟Word軟體至今仍屹立不搖，曾經風光一時的「WPS」也沒持續下去，還與網際網路的大爆發風潮擦肩而過。一九九六年，金山差點就要關門。」雷軍回憶。 然而，雷軍並沒有懊悔太久，金山重新改組、重新創業，不靠任何創投注資，雷軍硬是把金山從垂死邊緣拉了回來。甚至到了二○○○年，甫創業不久的騰訊創辦人馬化騰還找上雷軍，希望金山收購ＱＱ（騰訊的即時通訊軟體，中國目前使用最廣泛的聊天軟體之一），但雷軍第三次錯過了機會，這一次也等於錯過了一個成為中國首富的機會。因為後來ＱＱ風靡全中國，今年六月，騰訊反倒以雄厚的資金入股金山網絡，取得一八％，成為第二大股東；馬化騰更以四六七億人民幣身價，成為二○一三年中國首富。 挖角頂尖人才 成功打造小米大陸第四大網路巨頭「雷軍系」成形三次的判斷錯誤，除了第一次大學創業只是小打小鬧以外，後面兩次關鍵都在於雷軍錯過網路的威力。因此，當雷軍看著那些毫無名氣的小老弟，例如李彥宏、馬雲、馬化騰等人，一個個後來居上，遠比他還要成功，他對金山恨鐵不成鋼，常常感到很難過；即使他名下的金山股票價值也不過三億人民幣，有一次他在內部的主管談話中，甚至還講到痛哭失聲，與一群團隊抱頭同悲。 雷軍無法認命，也心有不甘，「我錯過了整個網際網路崛起的時代，但這次的行動網路風潮，絕對不要再錯過。」在離開金山軟件後，雷軍開始當起天使投資人，投資數十家網路公司，拚命急起直追，不再錯失機會。從凡客誠品、多玩網到拉卡拉等，多家公司都已在美國及中國股市掛牌，而且若將這些公司市值加總，高達二百億美元，也讓雷軍的身價急速上升，並開始思考要再找個新的創業標的。 現任小米總裁林斌，是雷軍第一位邀請的對象。原本擔任Google中國研究院副總裁的林斌，在幾次活動中認識雷軍，兩人相談甚歡。後來，林斌向雷軍談到自己創業的想法——音樂網站，但雷軍說：「不要做這個，這個太小了，找人做就好了，我們要做就做更大的。」而這個更大的夢想，就是小米。 為了一雪前幾次創業失敗的恥辱，雷軍認知到創業的首要任務，就是要找到最優秀的人才加入，有人才，小米才能真正有所作為。因此，小米最初的七位創辦人，不是來自谷歌、微軟，就是摩托羅拉、金山，都是一時之選。 雷軍在挖角優秀工程師上更是不遺餘力。有一次，一位很出色的硬體工程師來小米面試，他對小米的前途心存懷疑，也還沒做好創業的準備，但幾位合夥人採取「車輪戰」，整整談了十二個小時，最後這位工程師舉雙手投降，「好吧，我已經體力不支了，還是答應你們了。」這些工程師不只是來小米工作，還掏錢投資小米，光是創業初期的五十六名員工，總共投資了一一○○萬美元，這對雷軍來說，形成不小的心理壓力，畢竟是他讓大家捨棄高薪，跳出來創業。但他換個念頭，「從好處想，在大家的監督下，可以避免我做出昏庸的決定。」這種將創業團隊與公司利益完全綁在一起的作法，讓團隊自動自發、認真拚命，是雷軍從投資經驗中萃取的最佳作法。 至於小米的組織，雷軍也要求很扁平，基本上公司職務只分三級，第一層是七位創辦人，第二層是部門主管，第三層就是員工，團隊規模不會太大，稍微大一點就再拆成小團隊，因為任何一個組織都不能超過百人。他認為，一超過效率就會打折。 從小米的辦公室就能看出這種組織結構，一層樓是產品開發、一層樓是行銷、一層樓是電子商務，都由創辦人坐鎮。只有七位創辦人有職位，其他人全都是工程師，「晉升」的獎勵就是加薪再加薪。雷軍說，連他自己的第一定位都不是執行長，而是首席產品經理，所以他有八成時間花在參加各種產品會。 企業經營就像衝浪 記取教訓 站穩產業浪頭雷軍的所有努力，在小米逐漸於智慧型手機市場嶄露頭角後，也讓他在中國科技界越來越具影響力，甚至有大陸媒體這麼形容，繼大陸網路三大巨擘百度的李彥宏、阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰之後，第四大派系，也就是所謂的「雷軍系」儼然形成。這個系統除了雷軍原本投資的二百億美元市值企業外，加上市值上看一百億美元的小米，以及他重新被邀請回任董事長的金山軟件，形成直逼市值上兆新台幣的集團。 若用雷軍現在的成就來看，他寫下的一頁傳奇，就像是天方夜譚，他卻從來不這麼認為，「我這個人運氣不怎麼樣，二十多年來，我成功的喜悅並不多，失敗的教訓比比皆是，所以當別的成功者吹牛說多麼成功時，我只能告訴大家，我只是運氣好。」但小米的成功絕不是偶然，企業經營就像衝浪，靠的從來就不是運氣，前面幾次的創業，雷軍一次又一次地試著站到浪上，只是都沒有成功，直到這次浪又來了，「一個時代性產業機會來的時候，浪潮會把你推到最前端，這個浪潮所具備的力量，將是你自身力量的很多倍。」這次，雷軍終於學會了怎麼站到浪頭上。 雷軍 出生：1969年 現職：小米科技執行長、金山軟件董事長經歷：金山軟件總裁、卓越網董事長、優視科技董事長 學歷：武漢大學計算機系 賈伯斯 出生：1955年 經歷：蘋果創辦人之一、NeXT創辦人、皮克斯動畫執行長學歷：美國波特蘭里德學院肄業用微博與百萬粉絲搏感情！ 善用社群威力，大陸網路巨擎的微博成為與絲粉互動的新工具，一個最新動態、一張照片，都能立即傳遍整個科技圈，更可看出這些大陸網路巨擎對粉絲的龐大影響力。 奇虎360董事長 周鴻禕 粉絲數：690萬 阿里巴巴創辦人 馬雲 粉絲數：957萬 小米創辦人 雷軍 粉絲數： 529 萬

三次創業失敗，要放棄嗎？

http://www.iheima.com/archives/47332.html

主人公自述

陳義明

我是1981年生人，從農村來到大城市，從學生到青年的這段時間我是在部隊度過的。2003年我復員了，5年的軍旅生活給我留下了難忘的經歷和親愛的戰友情誼!自信、熱情、敢闖敢幹、能吃苦、從不認輸的軍人素質，在我身上都得到了體現。復員後的最初幾年，我跑業務、談戀愛、開餐館、炒股票，每天都過得很充實、很開心。戰友的鼓勵，自己的努力，愛人的協助，我漸漸有了一些積累和收穫。

於是在2006年年底，經朋友介紹，我與人合作投入了130萬元(兩個做業務的朋友和一個技術人員一共投了15萬元，其他都是我投的)開了一家公司，進入了TFT-LCM(薄膜晶體管液晶顯示模塊)行業。2008年5月30日後，由於沒有核心資源，在行情一路走低的形勢下，這種模式的弊端也暴露了出來。到2008年年底，公司資金只剩下40萬元，我自己投資的50萬元的股票也只剩下12萬元。

2009年，為了走出困境，我決定轉型。於是，我選擇了做手機方案研發，因為當時做手機方案還有1美元的利潤。結果因為開支太高，出貨量很小，資金斷了。一年後，公司倒閉了。

這中間發生了很多故事。因為初期賺錢了，我的自信心高度膨脹、輕狂，覺得這世界上沒有什麼事我做不了。於是我做任何事、任何投入、任何決策都不跟家人商量，甚至在公司出現危機虧損的時候依然不覺得有什麼問題，還是自我感覺良好!那時候的家，對我來說就是賓館，睡完覺就走。後來有了小孩，我還是成天在外面，回家還總和愛人吵架。再後來，他們就都走了，只剩下我一個人在深圳。

這段經歷，賺錢不多，我卻感覺春風得意;後來，錢全虧完了，我雖然還年輕卻好像經歷了整個人生似的，什麼滋味都嘗過了。

2010年9月，一個手機圈的朋友對我說，跟他試試組裝吧。於是，我把車賣了，還了債後還剩下10萬元。我不懂生產製造，出於對朋友的信任(做手機方案時他也投過錢給我，也虧了)，我把錢全部投進去了。兩年後的今天，我由不懂到懂，並熟悉了手機行業的整個產業環節，但手機行業也由高峰期進入低谷期，各個環節的利潤在不斷下降，而人工的成本卻在不斷上升。結果，沒有自己的產品、只接純代工業務的我們連續兩年虧損!在這期間，雖然我已不斷總結教訓，認真改正，卻仍然改變不了虧損的局面。

總結這幾年的經驗教訓，我的投資都比較大膽也很盲目，純是陪練;沒有大資金和核心客戶支持的研發也敢玩，純是找死;不懂工廠運作的我，憑著信任朋友(他是家族式企業，就我一個人是外姓股東，我當初投入時工廠就已經是虧錢的狀態)就跟著幹生產，純是瞎搞。家庭的破裂、不斷的失敗，現在身無分文的我，又回到了「解放前」的狀態，這是必然的結果。而心中的落差、朋友的眼光都得自己承受，就這樣，激情也隨之慢慢消退……

我想過，幾年下來，我收穫的是在手機這個圈子裡有了一些人脈，有了一些穩定的客戶資源;再就是對這個行業的認識有了很大的提升，從核心資源供應，到研發、集成、製造的各個環節都有了一定的瞭解，相對於幾年來涉及的其他行業來說，這個行業我不再陌生;就創業而言，我對公司的運營管理、團隊的培養管帶、組織架構的配置也都有了一些自己的認識，不再像以前，動不動就是場面要做大做強。

我現在思考的是，我下一步選擇的創業方向不再應該是做別人沒做的東西、鑽別人還沒有發現的路子，而應該是做比較容易上手，也比較有需求的普通產品;高、精、尖是我的目標，但是現階段的我離這個目標還差很遠。我需要的是腳踏實地做點事情，而不再是什麼都想幹、什麼都要試試的浮躁人生。我不能一直這樣下去，我必須重新站起來!

現在，我思考並考察了很久，準備做電子輔料這個業務。隨著電子數碼產品應用範圍的擴大和成本的持續降低，就深圳來說，集成製造的產量還是很大的。

現在我面臨的問題是，每月要支付小孩的生活費2000元，還有老人的生活費和自己的開銷等。我現在的女友知道我的經歷，不但不嫌棄，還一直鼓勵我，我想給她一個過得去的家，可是這一切都需要錢來解決!我需要一個穩定的收入來源，但自己一直堅持的創業夢想我也無法放下。每每想到這些現實而又長遠的問題，我總是一夜一夜地失眠。

我現在面臨兩種選擇：要麼去做輔料，自己建廠，規模小點，或者找別的廠合作(已經有朋友在跟我談)，資金可以通過借款解決;要麼去找一份工作，先解決生存問題。

我是該向現實低頭老實上班打工，還是迎難而上堅持創業?或者還有別的思路解決我現在的問題嗎?請各位明白人幫我分析一下。跪謝!

 

討論

李長麟(朴智諮詢合夥人，國際註冊管理諮詢師)

夢想很寶貴，不能浪費。創業可以失敗，但必須總結教訓和經驗。你的激情足夠，執行力看起來也不錯，輔料也有市場，這都不假，但你憑什麼從別人嘴裡搶食?

夢想很寶貴，責任也很重大。你上有老下有小，不是單身闖天下的時候了。生活是很現實的問題，你必須解決好，否則怎麼可能渡過創業要面臨的種種困難?你創業是為了什麼?

夢想很寶貴，能力少不了。創業者不僅要對外開拓市場，對內還要做管理。你前幾次創業的合作夥伴，有幾人能繼續跟你合作創業?有沒有追隨你的下屬呢?

夢想很寶貴，值得彎彎腰。但如果創業與家人的基本生活產生了矛盾，那你這個業也創得太悲催了。

我建議你先在要創業的領域裡，找一家比較好的公司打工，學學管理，交交人脈，攢攢生活費，比較周全地作好準備。不要一想到做什麼，馬上就激動得睡不著，這不是創業真正需要的狀態。

肖述濤(大美兒童世界創始人)

成功的路有千萬條，失敗的路只有一條。對於創業者來說，就算失敗了，也沒有悲傷的權利。路是自己選擇的，沒有回頭路。

我講兩個真實的故事。

第一個故事：我家有一個親戚是搞養殖的，前些年水產品行情好的時候，他一下子承包了10畝魚池。結果那年夏天天氣太熱，魚翻塘了。他自然是賠了不少錢，最後連本都搭進去了。他分析失敗原因：養魚的人太多，競爭激烈，運氣不好。他發誓：就算再承包，他一輩子也不再養魚了。當時我們就勸他，大家都不好的時候，有很多人會放棄，那你明年的生意就會好起來，為什麼不再堅持一年呢?他回答，怕了。

過了幾年，他手上有了點積蓄，開始養豬。他還是那一套，別人做什麼掙錢，他也跟著做，結果自然不是很樂觀。我們又問他，你為什麼不再堅持下去呢?他說，兩次了，沒底了。

第二個故事：我大學畢業剛剛參加工作，有一天在上海的街頭，我看見兩個扒手在一個婦女後面跟著，一個負責望風，一個負責實施扒竊。我正好在兩個小偷的中間走，當我發現了他們的行為後，前面的那個小偷拿出匕首朝我比畫了半天，我真的糾結了。一種選擇，沖上去制止，可是，那段時間小偷吞刀片、不要命的傳言非常凶，我害怕;一種選擇，視而不見，逃跑，不過逃跑我也怕，怕以後一直內疚;一種選擇，求助。可是，我都不去幫她，又能求助誰呢?

猶豫使我放慢了腳步，這時我後面的那個小偷已經超過了我，看來他們要實施偷竊了。這個時候我的想法突然變了。我想，我就大喊有小偷，大不了我跑!於是，我這麼做了。小偷跑了，我也跑了!

這兩個故事和創業很像。創業要堅持，可是什麼時候堅持、如何堅持、怎樣堅持?創業者有時真是既沒辦法又沒底，同時還身不由己。

我的母親是位很了不起的農民。在我小時候，我們家3個孩子上學讀書，她硬是靠自己的肩膀拉蜂窩煤，每天走幾十里，走街串巷給人家送蜂窩煤，每塊煤賺幾分錢，供養我們上的大學。至今，我仍然忘不了她冬天拉煤的場景：口裡哈著熱氣，額頭冒著汗水，手全部都黑了。我創業以來，一直在想，母親當年何嘗不想用好的辦法去創業，付出較少的辛勞換取更多的收穫呢?為什麼她要靠拉一塊一塊的煤來賺取我們的學費呢?

現在我也創業了，我明白了創業者的錢都是一分一分地掙出來的。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越!我建議這位仁兄：第一，找時間讓自己安靜下來，比如釣魚、讀書，一定要讓自己的內心安靜下來，才能知道自己的方向，哪些該堅持，哪些該放棄。第二，找機會先把自己安頓下來，比如去投靠一家比較好的企業或者過去的朋友，先找個靠山，再從長計議。第三，創業者最需要的和最不容易得到的，就是另一半的支持。如果家破了，再想彌補太難了。

黃鐵鷹(北大光華管理學院教授、找同行網創始人)

述濤說得真好!讓自己安靜下來，讓自己哪兒安靜下來?是讓自己的心。我也是這樣，面對很多難題，越想越沒頭緒，越沒頭緒越急，越急就越按慣性做……

最後，往往是在轉移注意力後，我腦袋裡才突然有了辦法。現在我知道了，人其實都是心指揮腦，心靜了，腦袋才能真正思考。

宋錦添(某廣告公司總經理，創業10年)

我也來講兩個故事。

第一個故事：我的一個高中同學，與我特別要好，她剛剛畢業就被一個38歲的、頭都禿了的老文藝青年用詩給哄跑了，並在眾叛親離的情況下與他結了婚。多年後，我再見到這個皮膚乾枯的同學，她已經離婚了，又嫁給了一個普通工人。她說：「原來真是看瓊瑤的小說看多了，不聽老人言。現在，過了這麼多年，我才知道，他還不如一個工人踏實、可靠。」

那個老文藝青年，整天寫東西，就是發表不了。越發表不了，他越是到處去拜訪老作家。他曾經遇到過一個作家，極其不客氣告訴他：「放下筆，別寫了!賺錢過日子去。」可是，他不但不聽，後來乾脆連班都不上了，完全靠我的這個同學—一個小女子在商場站櫃檯度日。我的這個同學結婚10年後離異，將她自己賺錢買的房子都留給了他。

第二個故事：我的一個下屬，今年不知道是怎麼了，家裡接連發生了別人一輩子可能都遇不上的一件件倒霉的事情。父親在異地出了車禍，她請假去解決;老公跟她去參加父親葬禮，出車禍骨折，她接著請假;請假期間，孩子接二連三生病，她繼續請假;好容易上了一天班，樓下每天停十幾輛摩托車，偏偏她的丟了;她換了一輛汽車上班，20天後，汽車玻璃又莫名其妙被砸碎了。

我想，第一個故事說明，堅持自己的理想是可貴的，但先要承擔起責任，不能以犧牲別人的愛為代價;第二個故事說明，人是有運氣的，屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風。創業成功的肯定都是百折不撓、堅持不懈的人，但百折不撓、堅持不懈的人不一定都能成功，運氣也是很關鍵的一個因素。

另外，我認為創業不宜在壓力特別大的情況下開始。有壓力是好事，但壓力太大會使人變形。所以，我就做一個潑冷水的人吧。人生的智慧，並不是只一味地冒死往前衝，知道進退才是智慧。這種智慧，是誰都教不了誰的。我建議你先找一家公司養家餬口、休養生息!

任何行業產能都過剩 我在等三次探底 梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e2fk.html

　　許小年「11.6」溫州演講實錄：「我在等三次探底」

　　我今天在這裡講的題目是「結構性衰退及其醫治」，一個主要的觀點就是我們當前所面臨的經濟困難——經濟速度的放緩。溫州地方大家比我知道的更清楚，它在過去十幾年間經濟的高速增長所積累的問題現在逐漸的暴露出來了，有很多嚴峻的挑戰。

　　那麼，如何去看待這些問題，我的一個核心的觀點就是，這些問題是中國經濟在快速發展的過程中，經濟結構出現失衡所產生的問題，這種增長速度的放緩我把它稱之為結構性衰退。衰退它用詞的含義並不是我們通常講的經濟要負增長，而是增長速度的放慢。結構性衰退和我們通常所理解的週期系衰退有根本的區別，週期性衰退就像春夏秋冬四季循環一樣，現在天氣冷了大家不用擔心，因為你熬兩三個月氣候自然轉暖，你扛一陣也就過去了。而結構性衰退和週期性衰退它根本的區別就在於，如果不能夠糾正結構性的扭曲，衰退將持續較長時間，它不能自動恢復，必須要推行結構性的改革和結構性的調整，所以這是我今天講的一個主要觀點。

　　OK。我們現在講一下中國經濟結構的失衡是什麼？中國經濟的結構失衡從數字上非常明顯的是投資和消費的失衡。投資每年增長20%，消費每年增長不到10%，兩者相差一倍，或者投資增長率是消費的兩倍。這樣帶來什麼結果？投資是要形成生產能力，投資的增長長期地領先於消費的增長，就使得生產能力的形成超前了社會需求，結果是過剩產能，中國現在最大的結構失衡就是過剩產能。你去看一下哪個行業產能不過剩，全都是過剩產能，過剩產能對經濟的危害是什麼？惡性競爭、價格不斷下跌，因為產能過剩大家都是發愁自己的產品怎麼賣出去，於是在市場上惡性競爭，所以互相比賽降價，降價的結果是企業的利潤率越來越薄，最後發生虧損，虧損的時間長了企業倒閉、工人失業、社會不穩定出問題，而企業一旦倒閉銀行壞賬大量出現。

　　中國經濟目前的結構性問題看上去就是投資和消費的嚴重失衡，社會購買力跟不上，整個全社會供應能力的增加。哪裡產能不過剩，傳統的製造業全都產能過剩，鋼鐵、水泥、玻璃(1305, -4.00, -0.31%)、建築材料、電解鋁、煤化工、發電量、發電設備、多晶硅、風電設備、造紙、印刷、造船、航運、化肥、電視、冰箱、手機等，沒有一個不是產能過剩的行業，傳統製造業通通產能過剩。這些過剩產能生產出來的產品賣不出去，這些產能所用的銀行貸款就無法償還，那銀行壞賬是必然的，銀行現在老做手腳，把壞賬藏著，各種各樣的貓膩，過橋貸款等等，無非是忽悠上級，說壞賬率雙降。還雙降呢！應該是「霜降」，怎麼可能在這個時候壞賬率雙降，應該是雙升。為什麼雙降？造假賬，忽悠領導。

　　在產能過剩的情況下企業不敢投資了，於是中國經濟增長的速度就放慢了，因為在過去的十幾年間我們主要是依靠投資才增長，現在面對過剩產能企業不敢投資了，經濟增長速度自然就放慢了，所以我們把它叫做結構性衰退，是由於結構失衡出現投資增長速度的下降，帶來的是經濟增長速度的下降。這樣的結構性衰退，政府採取的政策不應該是拉動內需，在2009年的時候，我們應對國際金融危機推出4萬億，其實根本不止4萬億，大概投入的資源有10幾萬億。這10萬億的資源投入中主力軍是銀行，財政投入大概也就一兩萬億，其餘的都是銀行，所以銀行今天不出壞賬事情就很奇怪了，那中國還真是地球上非常特殊的國家。如此大規模倉促的投資、項目的上馬，沒有經過仔細的論證和風險的評估居然沒有壞賬，這個難以現象。

　　我們為什麼反對政府干預市場，因為政府的干預打亂了市場的正常運行，給企業帶來了一種錯覺甚至是幻覺，以為強大的政府可以人為的製造經濟景氣，跟著政府衝進去了，現在被套了沒人給你解套。跟著政府投光伏的、投風電的現在什麼情況？全都被套了，所以基本的經濟規律你是不可以違反的，你要是違反了一定受到懲罰。4萬億並沒有改變中國經濟總體的運行事態，在這裡我們沒有用GDP，為什麼沒有用大家都知道，現在連領導都不用GDP了，我們為什麼要用GDP，外國記者問領導，「你看中國的經濟形勢，你看什麼呢？」領導說我不看GDP，我看三個指標，第一叫發電量；第二叫鐵路貨運總量；第三叫中長期貸款，這就是後來著名的「克強指數」，這是克強總理觀察中國經濟所用的指標，所以我們要聽領導的話，才用「克強指數」，而不用統計局的GDP。

　　發電量非常清楚，深谷是2008年的國際金融危機，高峰是4萬億。4萬億實際上是十幾萬億，只維持了幾個季度的繁榮，經濟就一路下滑，所以不要迷信政府這只有形之手，把自己的事做好，根據市場基本的規律來安排企業的發展，不要聽政府說什麼，要聽消費者說什麼。當然你要知道政府它想幹什麼，因為我們生活在一個政府對經濟有很大影響力的國家中，你完全忽視政府的政策也不太可能，但是不要把企業的經營發展和政府的政策掛起鉤來。

　　一路下滑滑到了二次探底的谷底，二次探底出現在去年的下半年，二次探底以後政府又急了，又來了一輪「4萬億2.0」，「4萬億2.0」大家知道的不多，為什麼啊？因為這一次是轉到地下了，打槍的不要，悄悄的進去，發改委不知不覺中幾千億的項目就批出去了，資本市場不知不覺若干萬億的資金放出去了，於是「4萬億2.0」持續到今天大家感覺到的所謂企穩，現在官方、民間宏觀經濟用的詞不是2009年的強勁反彈了，而是回落企穩。那我們知道這企穩是假的，它是「4萬億2.0」的作用，七八月份一直延續到九十月份，各位感覺日子好過了一點，原因是「4萬億2.0」的餘威以及最近在房地產上的放鬆，所以讓大家感覺到似乎又過去了。沒有，只要結構性的問題一天不解決，任何反彈和企穩都是暫時的，所以我在等著三次探底，三次什麼探底我也不知道，但是我知道它一定會發生，因為結構性問題沒有解決。同樣的結構性的分析，我知道歐洲經濟會繼續下滑，滑到什麼時候是最低點我也不知道，但是我知道它會繼續下滑，因為它的結構性沒有解決，它的過度負債問題依然沒有解決。我們的過剩產能問題剛開始被官方所承認，於是政府又制定這規劃那規划來消除過剩產能，我想說你們還是定規劃嗎，過剩產能全是你規劃出來的，現在你又來規劃掃除過剩產能，你放一把火現在又來積極的救火。鐵路貨運總量的趨勢跟發電量完全一樣，不用我解釋，大家一看就知道，最近鐵路貨運總量雖然有一點點反彈，但還是負增長，只不過負增長比以前小了一點，仍然是一路下滑，擋不住。

　　下面一個問題要問的是什麼？我們解釋了什麼叫做結構性失衡，也指出了中國經濟結構失衡在什麼地方，那就是投資與消費的失衡，那就是生產能力的擴張超過了居民購買力的增加。這種投資和消費的結構性的失衡原因是什麼？只有找到原因才能夠對症下藥，既然是投資增長兩倍於消費，那我們一個很自然的猜測是在過去的十幾年間，是不是投資主體收入增長超過消費主體的收入增長，帶著這樣的猜測看了一下數據，發現果然如此。在這個經濟中投資主體是政府和企業，消費的主體是居民，那我們接下去要研究的問題就是收入在政府企業和居民之間的分配，過去十幾年間發生的是什麼情況？我們在這裡用了清華大學兩位教授的研究結果，發現在過去十幾年間投資主體的投入確實在上升，而消費主體的居民收入在下降。當然居民收入的下降我在這裡講的是相對下降，而不是絕對的下降，我想強調這個概念。什麼叫相對下降？就是在總收入的份額中下降，就是它的增長率落後於政府和企業收入的增長率。

　　兩位清華大學教授的研究表明，從1993年到2007年收入分配佔GDP的比重，居民的份額從63%降到52%，降了11個百分點，這是中國消費滯後的重要原因之一，就是居民收入增長的相對滯後。而企業的收入從20%微升到22%，最大的獲益者是政府，政府的收入從17%上升到26%，所以數據支持了我們的猜想，投資和消費的失衡是由於在國民收入分配方面的失衡造成的。在過去的十幾年間，國民收入的分配有利於投資主體(政府和企業)，而不利於消費主體(居民)。

　　下面就要談對策了，怎麼去調整收入分配？收入分配的問題是什麼呢？是政府收入份額在不斷上升，企業只是微升，居民的收入份額在不斷下降，對策是全面的實質性的減稅，減少政府的收入份額。三中全會會討論這個提議嗎？有人仍然抱有信心，我不知道會不會，我也沒接到會議通知，如果有幸去列席的話我要提出解決目前中國經濟目前的問題，要全面的實質性減稅，政府手裡掌握的資源太多了，政府掌握這麼多資源全是浪費掉的，而且它使經濟結構嚴重失衡。你要減政府的稅，你去問問政府恐怕沒有一個官員會同意，官員會瞪大眼睛說：「教授你說什麼，減稅？我們現在錢還不夠花呢，怎麼可能減稅啊，我們現在離開土地財政日子就過不下去了。」我想說：「領導，你知道不知道，正因為土地財政，你造成了中國經濟結構的失衡。」為什麼土地財政會造成中國經濟結構的失衡？什麼叫土地財政？土地財政就是政府一手低價從居民和農民那裡徵地，而且低價供給企業去投資、去擴張，同時高價在市場上拍賣商業用地。巨大的土地增值收益政府拿走了，主要是政府拿走了，政府把土地增值收益拿走投資去了。另外一方面，由於農民、居民沒有得到足夠的補償，所以在這個收入方面居民、農民拿不到市場價格，拿不到土地增值收益的大部分，對什麼不利？對消費不利。

　　所以你看結構性的失衡到最後一項一項地去分析，你就能夠找到我們將來改革的目標在哪裡，我們的對策應該是什麼。我們的對策剛才已經講了，要全面減稅。要解決土地財政的問題，怎麼解決？有什麼對策？土地供應的市場化。那我們提出的方案是什麼？我們提出的方案從農民土地確權開始，就是確定農民土地的權益，然後在確定土地權益的基礎之上，如果我們不動土地制度，現在集體用地的經營權進入市場，拓寬土地供應渠道，打破政府對土地一級市場的壟斷。第三步是什麼？土地私有化，把土地還給農民。土地制度改革它的目標是什麼？使得土地增值收益農民和居民獲得更高的比率，有助於消費。

　　當然，這個土地改革也有助於社會穩定，你看一看全國的群體性事件，有很多群體性事件都是和土地連在一起的，都是在土地權益產生的糾紛，最後矛盾激化成為群體性事件。所以你為了其他的目標，你為了社會公平與正義，你為了扭轉結構性失衡，都要推進土地制度的改革。除了土地制度的改革以外，還有資本市場的改革，因為在資本市場上，政府的過度管制也使得投資越來越重，消費越來越輕，什麼管制？利率管制，利率是政府管制的。當然在貸款方面現在全放開了，但是有一個重要的存款利率沒有放開，政府人為的壓低存款利率，以便向企業、向政府、向國企提供低息貸款。提供低息貸款鼓勵什麼？鼓勵投資，而人為的壓低存款利率受損的是居民，居民的儲蓄收入因此而減少，居民的收入減少了當然對消費不利。不僅在銀行，在信貸市場上，就在股票市場上政府也是壓低融資成本，A股市場上的市盈率是20倍、30倍，創業板上市發行率是50倍，如果發行市盈率20倍，20倍是什麼意思？20倍就是用1塊錢的盈利融資融20塊，那企業的融資成本是5%，所以市盈率的倒數大致來講，不嚴格，市盈率的倒數就是融資成本。

　　所以我們現在陷入的是改革的悖論，這個悖論是什麼呢？我們依靠政府去推動改革，但是政府沒有改革的激勵，因為所有的改革將傷害政府的利益，這就是改革的悖論。能不能從這個悖論中走出來我本人信心不足，這也是我不願意談三中全會的一個原因。所以對策都是有的，你要開放，金融行業要開放，醫療衛生要開放。現在一說醫患關係的緊張就說醫改失敗了，北大有一位教授說：「這是哪門子的醫改，還沒改就失敗了。」現在的問題是不改革造成的，還沒改革就說失敗了，失敗什麼啊，你根本就沒改革，現在80%、90%的醫療資源全是國有的，民間有資金、有人力就是進不去。問題在於政府過度管制、供應嚴重不足，凡是能投資的地方產能全過剩，全是不過剩的地方都不能投資，就是這個問題。

　　其他方面今天沒有辦法再一一講了。小結一下，你要開放，改革開放這兩大國策你要繼續下下去，但是今天的改革開放和30年前比起來有很大的困難，不僅是因為小平那樣的領袖人物不再有了，而且改革的阻力大大超過小平時代，這個改革的阻力就是既得利益。如果我們改革不能推進，中國經濟的前景是什麼？前景就是結構性的扭曲長時期存在不能矯正，於是經濟長期在衰退中。我剛才講的改革措施，各位自己思考一下可能性有多大，我剛才講的改革措施全面減稅、土地制度改革、資本市場開放、壟斷性行業和政府管理性行業開放，可能性有多大自己估計一下，30%的概率你比我還樂觀，我們自己估計一下就可以知道這個冬天有多長，這個冬天有多冷，自己就可以知道了。

幸運女神曾連續三次垂愛比爾·蓋茨

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