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超一流菁英逆齡的祕訣 鍛鍊敏銳五感 融入大自然

學藝不精 也能創造一流成功術 文筆不頂尖 畫工不怎樣 卻讓《呆伯特》大賣

一流人才 二流環境 三流心態

拿到世界上最好工作的庫克船長，給你7條一流CEO的秘籍

華創資本 2016-08-25 11:18

由於喬布斯的光芒太過耀眼，5年來世人緊盯著庫克的一舉一動，他交出了一份怎樣的答卷？

2011年8月24日，庫克被任命為蘋果公司新任CEO，轉眼已經過了整整五年。

想當年iPhone 4s還沒有發布，轉眼就到iPhone 7了，時間真是一把無情的殺豬刀啊……

那麽，5年時間庫克船長到底幹的好不好呢？

正面的數據包括：

1.庫克是在蘋果2011財年正式接任CEO。那一財年，蘋果的總營收額是1086.8億美元，而2015財年蘋果營收額已經達到了2312.8億美元。

2.2011年9月，蘋果大約有6.4萬名全職員工。到2015年9月26日，蘋果全職員工數量已經11萬。

3.在庫克上任後的第一個季度，蘋果大中華區營收是44.9億美元。在2015年的假日購物季，蘋果大中華區營收達到了183.7億美元。

4.在庫克CEO任內，蘋果股價成功翻番，而且漲幅還沒有把股息派發和股票回購等因素考慮在內。自從庫克在2012年重啟股東回報項目後，蘋果向股東派發了448億美元股息，回購了1270億美元股票。

5.到2016財年第三財季末，蘋果持有的現金和現金等價物總額達到2315億美元，5年前只有759億美元。

而反面的數據表明：

1.根據上月底蘋果發布的新一期財報，營收的業績難言好看，423.58億美元的數字比去年同期的496.05億美元顯著降低。

2.蘋果在中國市場更是受到了國產手機廠商的強勁挑戰，大中華區88.48億美元的營收比去年下滑33%。曾經9次訪華的庫克似乎也無法挽回這種頹勢，蘋果銷量連續兩個季度下滑，引發了外界的擔憂。

那麽，拿到世界上最好工作的蒂姆·庫克，究竟是不是一位一流的CEO？看看他最顯著的7個管理風格：

一、嚴苛的紀律庫克召開業務會議是按部就班，紀律嚴明的。他會仔細檢查每一事項，找出任何可能的失誤。有時候業務會議能長達6小時之久。因此一些蘋果員工一聽到要開業務會議就嚇到腿軟。

“和庫克開會讓人有點膽戰心驚。他是如此平靜，散發著禪一樣的氣場。他從來不說廢話。他會一邊說：‘談談你的業績數據。拿出你的報表。’一邊慢慢喝著碳酸汽水。”一位蘋果員工表示。

如果庫克目光聚焦到某位員工身上，那就真是打破砂鍋問到底的架勢。為什麽會那樣？你到底在說什麽？我不懂你的意思。你為什麽不講清楚……人人都知道，有時候庫克會重複一句問題多達10次，直到他滿意為止。”

和喬布斯不同的是，如果庫克不高興、或者不滿意，他就只是沈默。振聾發聵似的沈默。有一次，一名員工答不上庫克的一連串問題，庫克就一言不發。結果就是會議室里所有人都盯著桌子看。庫克也繼續瞪著那名答不上話的員工，最後庫克掏出了……口袋里的一塊士力架，一邊吃一邊繼續等著員工回答。

在公眾場合，庫克經常是微笑

二、完全專註於產品曾參與移動版Safari開發的前蘋果工程師弗朗西斯科·托馬斯基曾表示，喬布斯是設計的靈魂，是蘋果的首席創新者。在開發初代iPhone時，喬布斯每周都會檢查工程師們的開發進程。

“史蒂夫真的很固執，”托馬斯基回憶道。他表示，喬布斯會說，“這要像是一個魔法，現在魔力還不夠。”蘋果的員工們幾乎每天都會看到喬布斯在公司與蘋果首席設計師艾維一起吃午飯。艾維表示，現在他每周有三天都和庫克在一起工作，地點通常在他們的辦公室里。不過，艾維稱，設計流程基本沒有變化。

在庫克的領導下，曾經的材料和產品交織哲學也依舊延續。艾維表示，如果喬布斯為設計發狂，那麽庫克就屬於“安靜思考”型。庫克會隨著時間非常仔細的消化內容，對此，艾維表示，“證明他知道的事實，這點很重要。”

蘋果公司的底層員工稱贊庫克平易近人且才華出眾。不過，有人認為，相較於喬布斯，庫克很少親身參與到產品開發中。

對於智能腕表，庫克傾註了巨大的努力

三、最重要的永遠是人庫克堅信公司所有事物都圍繞人、戰略和執行三個焦點:和聰明絕頂的人合作，圍繞產品制定正確的戰略，戰略得到瘋狂的執行，事情就會變得很順利。

三個焦點中，他認為最重要的是人，連接著正確的戰略和有力的執行。庫克是不知疲倦的工作狂，永遠渴求精益求精，同時也要求員工有瘋狂的執行力。

在得知蘋果在亞洲的分公司運作遇到問題後，庫克向一名公司高層官員表示，應該立刻派人到中國。30分鐘後，庫克又看到那名高層官員，他說：“你為什麽還在這里？”

結果是，這名高層立刻驅車前往舊金山國際機場，登上最早直飛中國的航班。

庫克參加美國著名脫口秀節目《科爾伯特報告》

四、直面錯誤，正視問題庫克坦誠擔任蘋果CEO以來做了兩件錯事：

第一，蘋果地圖。當年 iOS 6 啟用了蘋果自家的地圖應用，但糟糕的地圖數據卻引發了媒體及用戶的大量吐槽，隨後庫克發布公開信道歉。經過5年的改善，庫克承認蘋果地圖應用仍然不是最好的產品，但會選擇其它辦法進行改善，自己也不會因為所謂的自尊而否認問題所在，否則就會失去員工以及消費者的雙重信任。

另一個錯誤是在2012年聘請了前迪克森集團公司 CEO John Browett 做蘋果銷售副總裁，他沒有辦法融入蘋果的文化，庫克曾經嘗試和他進行溝通，但並未起到任何效果，最終只能讓他離開。

承認錯誤很重要，這是公司吸取經驗教訓的方式之一。典型的大公司病之一就是不承認犯過的錯誤。他們自視甚高，不會說自己有什麽地方做錯了。但事實是你越快承認錯誤，改正的也就更好；足夠虛心坦誠，就能從人們的懷疑中受益。如果學鴕鳥把頭埋到沙子里，你就會犯同一個錯誤，失去員工和用戶。

前蘋果銷售副總裁John Browett

五、傾聽用戶的聲音庫克認為傳統的CEO是與客戶脫離的，沒有傾聽消費者的聲音。他上任以來每周都會抽出晚上的時間看10000條評價，願意傾聽大眾的聲音，以更開放的姿態做一系列決策。

傳統的CEO更關心盈利和虧損數據，包括營收報表、收入和費用、資產負債表等等。而對於庫克來說，除了這些，還有公司的員工、社區和經營所在國、組裝產品的工人、開發商，乃至對整個公司的生態系統，也在他重點關註的範疇之內。

他允許別人拍到自己在制造商工廠里巡視的照片，他會突然出現在中國的制造工廠，會和工人在一起突然現身北京西單大悅城的蘋果專賣店，與店員合影的照片在微博上大量轉發。

5年9訪中國，庫克似乎對中國情有獨鐘

六、道德指引領導力庫克有很強的“道德羅盤”（moral compass），他認為與他所處的環境、所接觸的人群有很大關系。他努力將發現的事物留下，並讓他們比發現時更美好。

因此庫克的經營圍繞著“責任”二字，無論是大面積采用綠色能源，還是在隱私問題上和 FBI 死磕，抑或是舊金山聯合廣場新零售店中那種獨特的社區感，都能夠展現出蘋果對環境，對用戶，對城市等所抱有的責任感。

七、書寫自己的規則對於庫克來說，喬布斯是一個很難繞過去的話題。世人無時無刻不緊盯著蘋果的進展，然後將這兩位蘋果的掌舵者進行一番比較。觀察者們總是會期待一個天才般的、跨時代的產品出現，而庫克總是以商人的姿態迎合市場。庫克一旦在風格上和前者截然不同，就免不了一些抨擊。庫克究竟是如何看待這些的呢？

“對我來說，史蒂夫是無可替代的。”庫克說。但是在要不要追隨喬布斯的固有路線上，他的態度非常堅定：“我從不覺得那是我的任務。我認為要是我試圖去這麽做了，那將是一件很危險的事情。”

庫克了解自己的長處和不足，而且願意放手讓別人把工作做好。有別於喬布斯的激情洋溢，庫克以冷靜和謀略著稱，其談判技巧久負盛名，在壓縮生產成本、提升利潤空間方面成績卓越。

在他的領導下，蘋果的成功不再是橫空出世的傑作，不再是鐵腕的偏執和執著，而是開放和傾聽，更系統化、更透明、更多團隊傾向、更謙卑。

正如美國斯坦福大學商學院菲費教授所評價的：“庫克知道自己擅長什麽和不擅長什麽。他不需要成為喬布斯，他只需成為最好的庫克。”

部分資料來源：1.杜克大學公開課:蘋果CEO蒂姆·庫克訪談；網易公開課2.庫克時期的蘋果和喬布斯時期的蘋果是否有差距？差距有多大？知乎：網事不決問鵝叔3.蘋果現在是庫克風格；《紐約時報》4.Haunted Empire, Apple After Steve Jobs ; Yukari Iwatani Kane5.庫克的蘋果時代怎麽了？-《商學院》

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中通快遞紐交所掛牌 進軍全球一流綜合物流服務商

2016年10月27日美國東部時間9點30分，中通快遞在美國紐交所正式掛牌上市，股票代碼為“ZTO”，發行價19.5美元，高於16.5～18.5美元的發行區間。

按照發行價計算，中通市值140億美元，這是繼阿里巴巴2014年250億美元IPO之後，最大規模的中國企業赴美IPO，也有望成為今年美國最大的IPO。

成長性最好的民營快遞

總部位於中國上海的中通快遞，成立於2002年，在短短14年的時間便發展成為中國快遞行業的領導者。

根據中通快遞的招股書披露，其快遞包裹量從2011年的2.79億件，增長到2015年的29.46億件，2015年度市場占有率為14.3%，市場占有率在2011年至2015年期間翻倍。截至2016年9月30日，中通快遞的快遞包裹件量達到30.15億件，2015年度同期為19.17億件。

艾瑞咨詢的報告認為，從快遞包裹量上講，中通快遞已成為全球最大的快遞企業之一。其2011年至2015年的快遞包裹量年複合增長率(CAGR)更是達到80.3%，同期中國快遞包裹量的年複合增長率為54%，中通快遞是中國前五大快遞企業中發展速度最快、成長性最好的一家。

在件量和市場占比高速增長的同時，中通快遞也展現出了不錯的盈利能力。其營業收入從2014年度的39億元人民幣，增長到2015年度的61億元人民幣，增幅為55.9%。2016年前6個月便達到42億元人民幣，與2015年同期相比增長70.8%。營業利潤率從2014年度的15.4%，增長到2015年度的25.1%，2016年上半年營業利潤率達到24.9%。

此外，中通快遞還保持了良好的服務質量和客戶滿意度，國家郵政局公布的快遞服務滿意度調查數據顯示，2014年和2015年其在“通達系”快遞企業中已連續兩年排名第一。

對於這次上市，中通快遞創始人、董事長賴梅松在給員工的內部郵件中表示，此次在美國紐交所成功上市，既是對過去成績的肯定，更是對未來的挑戰，它意味著將承擔更大的責任和擔當。“上市從來都不是中通快遞的最終目標，我們的目標是成為一家全球一流的綜合物流服務商，上市是幫助實現目標和使命的重要策略和手段，是奮力前行的助推器，它能增加社會、客戶對中通快遞的認知和信任。”

根據披露的信息，中通快遞此次IPO募集的資金，將主要用於購買土地使用權、分揀中心建造、購買分揀設備、擴張自有的大容量卡車以及包括IT信息系統投資等一般企業用途。

截至2016年6月30日，中通網絡已擁有超過23000個收派件網點，網絡覆蓋了全國96%以上的城市和區縣，7700多個網絡合作夥伴，74個分揀中心(68個為自營)，1800多條幹線運輸線路，超過3300輛幹線運輸車輛，直屬員工超過26000人。

“快遞業前景廣闊、服務民生，它幫助更多的人創業就業實現美好新生活;幫助客戶降低成本、提升效率，創造價值;幫助社會解決問題，降低整個社會的物流成本。這‘三個幫助’將是中通未來發展的基石。”賴梅松表示，接下來，中通將通過鞏固在中國的市場領先地位，強化技術平臺和基礎設施，擴展跨境電商業務，拓展業務生態圈及擴充客戶群體等戰略，進一步夯實進軍全球一流的綜合物流服務商的基礎。

電商發展的受益者和推動者

事實上在登陸資本市場之前，中通快遞已經吸引了外部資本的投資。作為中通快遞最早的外部機構投資方，紅杉資本及其關聯基金共持股4600萬股，約占IPO之前總股本的7.2%，3年時間，這筆投資也為紅杉系基金帶來了超過60億元人民幣的賬面價值。

據了解，紅杉在選定中通快遞這個投資標的到完成首次投資，經歷了近2年的時間。最初接觸上中通快遞始於2011年4月，雙方經過1年時間的相互了解後，於2012年4月進場開展業務重組和財務體系搭建，2013年和2014年紅杉資本分別2次投資中通。2015年，華平資本開始接觸中通，並於之後領投了中通新一輪融資，紅杉的關聯基金再次跟投。

華平相關人士也告訴《第一財經日報》記者，投資中通是在2015年8月，投資額約為3億美元，在中通IPO前占股6.1%。之所以投資中通，主要是看到中國快遞行業發展速度很快，尤其受電商業的發展推動，整個行業年均增速超過20%;同時，快遞行業一直處於整合過程中，中通最具有行業整合的能力和實力;此外，中通的業務模式和盈利能力最強，創始人也具有遠見，管理團隊的執行力也很強。

“傳統上中國快遞行業市場龐大但很分散，效率低下，但在過去5～10年以來隨著電商的崛起，快遞業成為物流行業最早實現爆發性增長的領域，並推動了中國電商行業的快速發展。”華平中國執行董事張磊先生指出，中通這批快遞企業的上市，為整個物流行業註入了強心針，將拉開中國物流行業產業鏈大發展時代的序幕。

快遞企業是目前中國電子商務市場蓬勃發展的受益者和推動者。數據顯示，2015年中國網絡零售規模達到6090億美元，占全社會零售品消費總額的12.6%，到2020年有望突破14650億美元，年複合增長率將達到19.2%。根據艾瑞咨詢的報告，中國已成為全球最大的快遞市場，2015年件量達到206.7億件，是美國市場的1.5倍，預計到2020年快遞件量將達到600億件，年複合增長率為23.7%。

值得註意的是，不只是中通，今年可以被稱為“快遞行業上市元年”。華平董事總經理、中國區聯席總裁魏臻預計，隨著國內各大民營快遞企業紛紛走向資本市場，行業進入整合升級的黃金發展階段。未來快遞企業拼的是服務質量和盈利能力，精細化經營能力至關重要。在消費升級和城鎮化的大趨勢下，未來中國快遞業將繼續保持高速發展勢頭。

褚時健如何帶一幫農民種出世界一流的橙子

周樺 2016-12-05 07:51

文|周樺

他說，對於農戶和作業長來說，最大的監督力量還是工作績效必須和個人收入掛鉤，“不然你牽只老虎去也沒有用”。

以下內容節選自：《褚時健傳》

在褚時健決定做農業的時候，親友們除了覺得農業本身很辛苦外，還有一層擔心就是，傳統中國農業經濟社會，農民們大都不懂市場經濟，不太理解市場商業行為、不理解契約精神，不習慣在工業化的流程里待著；褚時健要掛帥帶著一幫農民，投資千萬做一件五年後才見效的事。——褚大爹，您準備怎麽搞？

讓“移動”的農民定下來

第一年褚時健就嘗到了“厲害”。最開始到果園做工的有30多戶，其中20多戶是老農場留下的農戶。這些農戶的統一特點是長年低收入，家庭經濟狀況可謂一窮二白。所以在心態上，這些農戶隨時把自己處於“移動”狀態，哪里掙錢就去哪里。第一年春節前夕，好幾戶農戶在沒打招呼的情況下，一夜之間就卷鋪蓋攜家帶口走了，給其他農戶留下話說：“搞不到吃的，另外找活兒幹。”褚時健只好讓作業長們四處尋臨時工頂上。

更糟糕的是農戶們對於褚時健標準化的種植方式很不理解，有的農戶因為文化極低，連農藥噴霧器上的刻度數字也無法看懂，必須作業長手把手教，或者直接用筆在瓶子上畫上粗粗一道線這種最原始的方法進行指導。

在農戶看來，這很難接受，他們從小都是跟著父輩憑經驗和感覺來種地，春天播種秋天收獲，有蟲打蟲，天幹淋水，哪里來這麽多規矩？但褚時健的要求卻都是數字化的：深挖地要到多少厘米、株距行距是多少數字、農藥噴打是多少量、剪枝是哪一個時間段、剪枝要剪到多少量、平均一個果大概有多少樹葉搭配才科學，否則要控梢……農戶們讀書時也未見過如此複雜的數字，更何況要全部記下來並且執行到位，這實在太難。

褚時健對此的方法是強行執行：一方面，年複一年地培訓農戶們的科學技術知識和具體操作能力；另一方面，強化作業長們的帶頭作用，農戶學習培訓的每一步，都要有作業長帶著走。與此配合的，則是精細到家的獎懲制度。北大黃鐵鷹教授曾經就褚橙的生產經營案例做過研究，他錄下了這麽一份2013年褚橙基地的工作計劃：

2月份潰瘍病檢查，四年生樹及掛果樹按15片葉/株的標準，扣除預支生活費10元/株；一二三年生樹按3片葉/株的標準，扣除預支生活費10元/株。

春季修剪不到位，樹冠內堂通風透光不好，檢查時扣預支生活費100~200元。

在焚燒疏除枝梢及剪除的幹枯枝時，若燒著果樹，扣預支生活費50~100元。

頂果工作檢查，發現墜地果以50個為基數扣預支生活費20元，每增加10個多扣5元。

除草劑危害果子檢查，以5個為基數扣5元，每增加5個多扣5元。

日灼果檢查，發現未用紙包裹的，以5個為基數扣5元，每增加5個多扣5元。

在花芽現蕾時，要用0.2%的磷酸二氫鉀+0.15%的硼砂噴花。

在盛花期，根據花量每株補施氮肥70~100g。

第一次生理落果結束後，要用30~40ppm赤黴素保果；在70%以上的樹開始第二次生理落果時，用50ppm赤黴素保果。打完保果劑，每隔7~10天用手動式噴霧器噴一次800倍多豐素+1000倍鈣田力。同時剪除樹上幹枯枝及流膠病枝，並集中燒毀。

果園內20厘米以上的雜草要清除幹凈。

施肥溝，深30厘米、寬20厘米、長80~100厘米，每株施有機肥7.5公斤+複合肥0.3公斤。

——繁複，精細到角落的數字。看得出來，褚時健是用細到不能再細的條文約束農戶們必須往工廠化管理的方向上走，行也得行，不行也得行。

一次褚時健到果園巡看果樹，發現樹上有一種先期打藥本該滅幹凈了的蟲子，馬上把質保主任叫來：“這是什麽？”質保主任慌了：“打藥了呀。”褚時健叫他把當時打藥的一些工具收上來查看查看，拿過來一看，褚時健火了：“制度上寫得很清楚，樹長到3米以上，樹體很大的情況下，要更換大的打藥機，你這麽一些小小的噴霧器怎麽行？工作這麽馬虎，你對誰負責？人家看著你是打藥了，其實一點作用不起！”

80多歲的褚時健平素和藹，嚴肅起來還是很凜然。最後褚時健一擺手：“我看這件事你不要搞了，換人。這種事開不得玩笑。”

經過幾年的制度化管理，道理講通了，農戶也都明白和理解了褚時健的做法。一名農戶在果園碰到馬靜芬，馬靜芬問：“幹得咯開心？”（雲南話：“幹得開不開心？”）農戶說：“開心的嘛！你趕我走我都不走。”

農戶的開心主要在於收入的提高和環境的改善。褚時健說：“農民不太懂條文契約精神，但是他們有堅定的感情契約。”早在玉溪卷煙廠期間，褚時健就不遺余力地對種植煙葉的煙農給予各種補助。他的道理很直接：把利益共享問題解決了，農戶比自己都要對工作負責。

在2007年以前，金泰公司對農戶的工資制度主要是每月固定工資加一些獎金。公司還在果園給農戶提供住處，這些房子都是金泰公司出資修建的青磚瓦房，水電沼氣、廚房廁所一應俱全，每家還配1~2畝菜地，種菜養家禽都可。

2003年前後，每個農戶平均每月工資是300~400元，之後逐年按每月增加100元的幅度增長。到了2007年，果園大量的樹開始結果，果子收獲量達到2000多噸。褚時健對農戶開始采取另一種薪酬制度：每人每月按時會領到2000元的借發工資，到年底果子收獲後，按農戶交出的橙子總量、橙子的等級兩個標準算出收入總量，把借發工資刨除後，剩下的發給農戶。

這是褚時健獨創的一種薪酬制度，也是金泰公司到今天人員穩定的最大保證。借發工資保證了農戶們的基本收入和生活水平，2000元在當地工廠也算不低的一個數字。而到年底按生產量和種出橙的等級來算總收入，則是一種激勵式的算法。在收入高低的比較下，農戶們都願意做到高產量、高品質，而且唯一的方法就是：按照褚老板嚴格、精細的生產制度來辦。

金泰公司每個農戶的平均月收入，2004年是每月400多元。10年後，2014年，一個農戶家庭負責2000多棵橙樹，年收入最低能到五六萬元，最高的能到將近10萬元。“就算一家養兩個大學生，他們也吃得住。家里還可以買兩部摩托車。而且平時生活沒支出，果園里的水源、農藥，所有生產資料都是公司統一配，不用他們掏成本。公司給他們都修建了配備齊全的房子住，而且每家都有公司給的菜地，吃菜吃雞吃蛋都不用花錢，就買點大米買點油，過得應該滿意了。”褚時健幫農戶們算得一筆賬。

“褚橙基地的農戶們不是農民，是農業戰線的工人。”作業長王學堂開玩笑說。

作業長們的收入當然要高很多。2013年褚橙基地豐產，從2012年的8000噸一下躍到了12000多噸。褚時健除給幾個作業長增加了年終獎金外，還每人獎勵了一套在玉溪的150平方米的住房。作業長的年收入，好的超過了20萬，低的也有十多萬。一次新平縣縣長開玩笑說：“作業長們的收入比我還高嘛！”褚時健笑笑：“你們一樣辛苦，不過你比他們責任還要大一些。”

位高權重的作業長

褚時健在果園剛剛建立的幾年，曾經成立過一個生產技術部，是作業長與他之間溝通的中間渠道。本來他希望來自作業長們一線的生產信息經過生產技術部的技術性淘汰後，他能更有效地處理果園的各種即時狀況，但幾年下來後，他發現這種溝通方式無效的地方居多，信息溝通不直接，所以他果斷裁撤了生產技術部，由作業長們直接面對自己。

宣布裁撤那天，他告訴作業長們：“有問題你可以打電話跟我講，我聽得懂。有些事情覺得複雜，一下說不清的，我第二天早上就下來。”

褚時健不喜歡在公司里設太多人，在金泰公司，農戶和管理技術人員的比例大致在10∶1。褚時健的觀點是：公司里人多了，事情就少了，人會懶。但農業是個勤行，人一旦犯懶，會影響很多事情。“要讓人做事，叫他多負點責任。不然他吃閑飯還要罵人：這個老板一點都不放我們的手。”

作業長是果園里重要的工作崗位，上對褚時健，下對各個農戶，果園里的一切生產情況，他們直接向褚時健負責。王學堂有一次對褚時健開玩笑說：“我覺得我們是夾心餅幹，您一邊，農戶一邊。”褚時健說：“夾心餅幹好吃呢嘛！”他給作業長的定義是：有關生產的技術工作、行政工作，統統都集中在作業長身上。所以作業長必須懂技術還要懂行政管理，作業長們經常聽到褚老板的一句“訓話”是：你們自己技術不過關，搞到農戶認為你外行管理內行，那就鬧笑話了。

有意思的是，作業長里無論王學堂還是郭海東，都認為褚時健是一個既懂技術又懂管理的實幹家+戰略家。

褚橙基地一共設了四位作業長，最早果園基地是2400畝，每人管理600畝左右的果園。隨後，褚時健不斷擴增周邊的土地，到2015年，褚橙基地已經有6000多畝果園，掛果的就有3200畝。作業長管理的農戶也從二三十戶增長到了2015年的50多戶。

按作業長郭海東的說法，作業長層面的幾個人既要發現問題，又要解決問題。在褚老板面前，農戶可以只提出問題，而作業還要會解決問題。而且褚時健並不喜歡企業的中層幹部只是一個傳聲筒而沒有自主判斷的意識和能力。

2014年秋天，雲南幹旱，日照過強，許多果子都被曬白，褚時健著急，從玉溪趕到果園去查看情況。他把幾個作業長召集在一起到果園現場商量解決方法，褚時健告訴他們：“這麽個曬法，過幾天果子就會往下掉了。你們趕緊套袋。”套袋在某幾個橙子上是用於吸光，保住大多數果子。他沒想到的是，幾個作業長說，因為時間著急，沒和他商量，已經采買了10萬元的袋子，馬上就準備套上了。褚時健聽了很欣慰：“你們主動一些，我就省心多了。”

果園的工作計劃都是由作業長來定，每年肥料結構的調整、灌溉的安排、施肥的時間、剪枝的培訓和執行、農戶工作的監督和檢查，都是由作業長來負責。這些工作也決定了作業長們一年收入的多少。

褚時健總是說，一個企業要在競爭中進步，但差不多從2012年以後，褚橙就沒有競爭對手了，所以內部競爭就很重要。褚橙基地四個作業長之間，以自己片區的果子產量、果子等級的比例來計算出年收入，因為彼此有差異和比較，自然競爭的局面就產生了。

褚時健一直強調作業長要經常巡果園，而且非常重要的一點是要讓農戶看到作業長出現在地頭。這是一種身體力行的表現，也是一種監督的體現。褚時健也是如此，在果園最初的幾年，他幾乎每周都要去果園。在果園建設成熟後，他依然保持每月必須到果園兩三次的頻率。

不過，他說對於農戶和作業長來說，最大的監督力量還是工作績效必須和個人收入掛鉤，“不然你牽只老虎去也沒有用”。

本文內容摘自《褚時健傳》，由創業家整理編輯。

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上海張江“十三五”發力：目標世界一流科學城

“十三五”期間，張江科學城將成為響應自貿區戰略與上海科創中心建設兩大國家戰略的重要區域。

12月19—20日舉行的中國共產黨上海市第十屆委員會第十四次全體會議，部署了2017年上海市經濟社會發展十方面重點工作。前兩項重點工作分別是更好發揮自貿試驗區的示範引領作用、加快推進科技創新中心建設。

這兩項重點工作的一個聚集點，就在張江科學城。

19日舉行的“新功能、新空間、新價值——張江技創區功能定位研究成果”研討會上，上海市張江高科技園區管理委員會副主任張丁發表示，張江科學城的建設面臨著諸多挑戰。

張江科學城建設規劃正式成果已於今年10月底上報上海市政府備案。按照規劃，張江科學城規劃總面積約94平方公里，同時為加強與龍陽路樞紐、迪士尼等周邊地區的協調聯動發展，外擴形成銜接範圍，總面積約191平方公里。

而在定位上，張江科學城將在張江高科技園區的基礎上，轉型發展成為中國乃至全球新知識、新技術的創造之地、新產業的培育之地，成為“科研要素更集聚、創新創業更活躍、生活服務更完善、交通出行更便捷、生態環境更優美、文化氛圍更濃厚”的世界一流科學城。

張江高科技園區於1992年成立，是國家級高新技術園區，與陸家嘴、金橋和外高橋開發區同為上海浦東新區四個重點開發區。2015年度園區經營總收入已超6000億元，占上海市高新區總量的15%。

目前張江的主導產業集聚在三大領域，即信息技術、生物醫藥和文化創意產業。信息技術產業目前已形成千億級的產業集群，主要包括集成電路和軟件產業。生物醫藥方面，國家每批準3個I類新藥就有1個來自張江。

張丁發表示，張江科學城的目標比較宏偉，但面臨著諸多挑戰。比如，創新要素的集聚度和創新能級有待進一步提高，並需強化產學研合作。張江國家級研究機構數量較少，缺少具有國際影響力的綜合性大學和本土領軍企業，高校、研發機構與企業未形成緊密的合作網絡。

此外，張江科學城的城市功能相對滯後，目前張江的開發區特征明顯，產業用地占比高，空間資源緊缺與低效用地並存，居住與工作空間分離，缺乏住宅、商業、文體、醫療、教育等相關配套。

基於此，張江科學城一方面需要產業能級的提升，一方面也需要空間布局的再造。

目前，張江科學城的規劃建設主要分為增量空間和存量空間。增量空間相對集中在中部和南部，強調高標準、高起點加快建設;存量空間主要在張江西北片區，強調轉型與更新。

伴隨著張江的轉型，上市公司張江高科(600895.SH)正在向科學城功能建設的市場化實施主體轉型。此前，張建高科已經提出要脫離純粹的工業地產經營，轉型為科技投行。

上海市社科院經濟研究所主任陳建勛表示，考慮到上海科創中心建設需要，建議張江技術創新區轉型為“上海科技金融及風投集聚區”，成為向張江高科技園區以及大張江“一區22園”提供科技金融服務的重要基地。“建議在技術創新區內科技金融行業的空間布局應達到總面積的40%以上。”

2016年5月，在張江科學城大框架下，張江西北片區的城市更新設計工作已正式啟動。其中的張江技術創新區是張江地區建設最早最成熟的區域，是1999年“聚焦張江”戰略布局的主陣地。

張江高科總經理葛培健表示，張江高科已經啟動了以PPP模式建設營運張江科學城的探索調研，以張江管委會主導，以公開招標和契約制方式引進社會資本參與園區城市功能更新，完善園區公共服務配套，促進經濟功能和城市功能結合。隨著PPP概念的火爆，越來越多的A股上市公司已經參與到PPP項目中來。

葛培健說，如果土地容積率從目前的0.8提高到更高水平，就意味著將釋放更多的建設面積。

1999年，張江高科成功實踐了全國首個園區PPP案例。但目前我國尚未形成相對成熟的園區開發PPP模式。而傳統的園區開發運營思維、相關法律條款的不完善，依然對打造科學城、創新開發模式有著不少阻礙。

亞馬遜保持一流人才競爭力的秘訣

紅杉匯 2017-02-14 10:31

本文由紅杉匯（微信 ID: Sequoiacap）授權i黑馬發布。

如何在每一次招聘中選取比現有員工更優秀的人才，以及如何科學地節省招聘環節的時間？亞馬遜給出的解決方案是：機制化。

為此，他們可以從公司各個角落挖掘並任命“招聘門檻提升者”，這些人的使命就是要確保公司可以招聘到“業績表現足以超過一半以上的公司既有的同職位員工”，並可以與HR“討價還價”；為了避免不必要的時間消耗，他們建立了“漏鬥式招聘體系”，每一次電話面試必須拒絕三分之一的求職者......

這些都是曾任亞馬遜首席架構師的阿努拉格·古普塔學到的寶貴經驗，他認為，就是這些看起來幾近死板的條條框框，保證著這家偉大的公司十幾年如一日地保有著最初的強大生命力。

傳統觀點認為，員工巨大的熱情與精力讓企業取得了偉大的成就，事實或許並非如此。這正是阿努拉格·古普塔（Anurag Gupta）從亞馬遜的工作經歷中學到的——機制往往比熱情重要。

因為幾乎沒有員工不希望去做“正確的事”，大部分人對工作都抱著良好的意願與態度，但“員工想要達到的成就”與“無法避免的錯誤”之間存在巨大的鴻溝，怎麽解決這一矛盾？

在亞馬遜，古普塔領悟到的答案是機制，即可重複的、可度量的、可審計和可提高的過程，是這些保障了企業一步步走向偉大。

在首輪資本公司的上一次CTO峰會上，古普塔展示了一些可用於招聘環節中的機制。這些機制可有效減少招聘過程中的失誤，並節省大量的時間。

授權“門檻提升者”

“很多公司都說‘我們只雇傭比我們自己更好的人’，”古普塔對此表示疑惑，“如果你試著讓招聘機制化，就能解決一大堆問題：究竟比誰好？哪一個最好？‘更好’的標準要如何制定？”

古普塔建議公司內部的人來負責提高招聘門檻，讓他們參與所有的招聘會議和面試環節，授予他們做判斷的權力，讓他們來確定某個求職者相比於現有人才品質是否有所提高。

“尋找高水平，而且有良好的判斷力的人作為‘門檻提升者’，”古普塔說，“告訴他們，他們的工作是確保有新員工的業績表現足以超過一半以上的公司既有的同職位員工。”

很重要的一點是“門檻提升者”不能像HR那樣迫切地需要填補某個職位。他們應該來自HR團隊之外，但充分掌握評判人才所需的職位相關信息，他們只專註於求職者的表現。

而且，正如每一個良好機制一樣，這一招聘機制也應該有內置的Plan B方案。“如果HR與‘門檻提升者’的意見不一致，在初創企業，你可能會把決定權交給創始人之一。 ”古普塔給出以上建議。

建立漏鬥式招聘體系

“對每一個走完整個面試環節的人，你需要投入大概20個工時，”普塔說，“你還必須考慮求職者的感受——他們投入的時間和你對他們投入的一樣多。”那麽，問題來了：如何建立一套機制，從而節省招聘者與求職者雙方的時間？

“這個流程或許是這樣的，第一次電話篩選後，你排除掉三分之一的通話對象；第二次電話篩選後再排除掉剩下的三分之一，”古普塔說。嚴格執行這一流程會防止參加面試的人數過多，還大大地節省了時間精力。

“我們做了測試。有些電話篩選結果模棱兩可，所以就讓求職者來現場面試了。結果他們都沒有得到職位。”因此，在招聘過程中學會早早地拒絕，可以節省包括求職者在內的每個人的時間。

為了公平地篩選求職者，節省員工的時間，古普塔還建議在兩次電話篩選之間加上一道限時測試題。

這個任務或許是一道簡單的編程問題，這個任務並不難，對於一個水平中等的程序員來說，或許10分鐘就能解決。“不可思議的是，即使你布置的是這樣簡單的問題，都會有約30%的人出現大大小小的錯誤——一開始我都不敢相信。但現在，我們有上百個數據證明這個數字是站得住腳的。”

同樣的，PR團隊可以要求求職者限時編輯一份新聞稿，使其語法正確，條理清晰。基本上，你要看一個人能否在面試人壓力之下滿足一些核心的工作要求。

不要敷衍對待公司文化

在招聘過程的各個方面中，確定文化適配這一項似乎是最難以標準化的。而且，如果你正嚴格提高招聘門檻，進行求職者的面試，那麽缺乏文化適配可能意味著一年後有一半的人會流失。

“有一半的現場面試時間應集中在考察文化的契合程度，”古普塔說。這意味著你需要清楚地了解求職者身上哪些內容屬於你公司的文化，而哪些不屬於。

亞馬遜經過漫長的時間確定了其核心領導原則，並把它們展示在網站上，他們必須思考這些原則對每一個層次的每個崗位分別意味著什麽。文化是由文化所處環境中的人創造的，你有機會為每個新員工強化你所設想的環境——這也許是從一開始就列舉並機制化文化價值觀的最佳理由。

按照這個思路，亞馬遜就良好的領導力構建出了13條核心原則，並公之於眾：

客戶至上：以客戶為中心。從客戶入手進行逆向思考。他們努力工作來獲取並留住客戶的信任。雖然領導也關註競爭對手，但他們更沈迷於客戶。

領導者即所有者：領導者的行動代表了整個公司，而不僅僅是他們自己的團隊。他們從不說：“那不是我的工作。”

創新和簡化：領導者期望並要求他們的團隊進行創新和發明，而且總是在尋找簡化的方法。他們了解外部情況，從各個方面尋求新的想法，不會受到“非我所創”的局限。創造新事物時，我們要承認自己可能不被人理解。

招聘和發展最佳人選：領導者認可傑出人才，願意把他們帶到組織中各個位置。領導者發展新的領導者，並發揮自己的作用，認真指導他人。

堅持最高標準：領導者對高標準毫不動搖，盡管很多人可能會認為這些標準過高。領導者不斷提高標準，從而推動他們的團隊提供高品質的產品，服務和流程。領導者要確保瑕疵不會一路遺留下來，還要確保問題得到糾正，因此他們必須嚴守高標準。

從大處著眼：領導者創造和傳達一個大膽的方向，由這個方向前進可以激勵出成果。他們從與眾不同的角度思考，且環顧四周來尋找服務客戶的方法。

行動的偏見：在商業中速度起到關鍵作用。我們重視有計劃的冒險。

節儉：我們盡量不把錢花在對客戶不重要的事情上。節儉能培養出智慧、獨立性、發明創造。職工總人數、預算規模或固定費用大並不能產生額外加分。

直言不諱地自我批評：領導者不會把自己或團隊的缺點當成長處。領導者會提出問題或進行解釋，即使這樣做會引起尷尬和為難。領導者會按照最高的標準對自己和團隊進行評價。

贏得他人的信任： 領導者懷抱真正豁達的心態，真誠傾聽，樂意以謙卑的態度審視自己最堅定的信念。

刨根問底：領導者參與各個層次的運營，持續關註細節，進行經常性的審計。他們事必躬親。

有骨氣，敢於提出異議：領導者有異議時，必須以恭敬的態度質疑決策，即使這樣做會令人感覺不舒服或筋疲力盡。領導者有信念和毅力。

交付成果：領導人專註於關鍵業務的輸入並及時交付品質優良的成果。盡管遇到挫折，他們還是能做到隨機應變，堅持到底。

制定這些領導力核心原則是亞馬遜在全企業範圍內列舉和機制化文化價值觀的另一種方式。憑借這種方式，他們所描繪並灌輸給新員工的文化現在仍然像亞馬遜初創之時一樣，具有強大的生命力。

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上海一流軟實力助力獨角獸公司開枝散葉

獨角獸正在越來越頻繁地出現在大眾視野中。

2013年，“獨角獸”是對矽谷初創公司高估值的誇贊，進而引發全球VC和PE對成立十年以內，估值十億美元以上的企業關註。短短五年後，中國的資本市場投資者已經在討論A股的相關概念股和CDR會給市場帶來怎樣的變化。

成為獨角獸不僅僅是公司的選擇，也是時代和投資人的助力。在上海，就蟄伏著不少獨角獸。它們在創業路上披荊斬棘，它們在等待嶄露頭角之日。光環加身後，這些公司發展得如何？它們會遇到怎樣的挑戰？ 未來會有更多獨角獸嗎？

獨角獸成長之路多借力

毫無疑問，獨角獸是資本市場授予初創企業的榮譽稱號。這將讓公司在外部發展時有著更好的環境，得到融資、人才招聘、業務合作等方面的幫助。

滬江創始人，董事長兼CEO 伏彩瑞（阿諾）回憶起創業之初不由感慨，“可以說見證了浦東的開發、開放。今年是浦東開發開放28周年，也是改革開放40周年。2006年滬江開始正式商業化運營，在浦東註冊成立公司，最早的辦公室就在世紀大道旁邊一個小區的民房里。”2015年，滬江在D輪融資時估值就達到了10億美元。

如今在張江園區這片創新改革試點的沃土上，滬江感受的是張江的配套環境越來越完善，員工願意工作、生活在張江，園區也為滬江的骨幹人員了提供人才公寓，解決了年輕創業者們的後顧之憂。

不少受訪的企業都提到了來自政府的支持。一方面是戶口、稅收和場地等方面的“硬條件”，還有就是“軟實力”。

上海優秀的配套服務吸引了不少企業。說起當年提起選擇在上海創辦的原因，小紅書合夥人曾秀蓮提到，上海本身是個服務業非常發達的城市，也是中國消費升級走在最前面的地方。“小紅書在上海一直受到很多領導的關心，包括時任上海市委書記韓正也曾來訪並多次關心小紅書的成長，在業務層面也得到市商務委、海關等部門支持。”她說。

“我覺得對創業者來說，政策支持等硬件固然重要，但軟實力其實威力更大。真正的創業者需要的是在孤獨中理解他的人。如果做領導的了解創業者、走進近創業者、關心創業者、與創業者交朋友，這些創業者發展起來之後也會回報這片熱土。” 伏彩瑞說。

觸寶科技創始人王佳梁則有著更為深刻的體驗，因為盛名之下並非都是花團錦簇。作為國內最早一批的出海企業，他最早經歷過專利訴訟的困擾。2013年觸寶與Nuance公司進行的337國際專利訴訟案中獲勝，成為中國首例軟件產品勝訴案例。“政府機構等相關部門給予了觸寶很多支持和幫助，這些支持和幫助對於剛剛創立不久的觸寶在迎戰國際巨頭的挑釁時期給予了極大的信心和鼓勵。”

上海擁有良好人才市場

在孕育獨角獸聞名的矽谷，有這樣一句話十分流行“Change the world and become rich”（改變世界並變得富有），但是改變世界和商業價值是相輔相成的，只讓創始人變得富有，不一定能成為一個偉大的公司。

人才是決定公司發展的關鍵。“人才是矽谷的通行貨幣。”領英聯合創始人Allen Blue在參加博鰲亞洲論壇時也這樣向第一財經記者描述人才的重要性。

問起上海獨角獸公司創始人未來發展的關鍵和對政策的渴望，他們的答案驚人地一致：人才，希望可以獲得專項政策支持以吸引人才。這不僅僅是需要解決更多企業發展急需的高層次人才落戶問題，還包括子女教育的安置等一系列問題。

王佳梁則幹脆把目標投向了海外。“過去兩年我們不惜花費大量人力物力在美國矽谷成立人工智能實驗室來吸引更多優質的海外人才，未來我們希望政府可以在高端人才的引進和海外人才的招聘上給予我們這類企業更多的支持。”

中國獨角獸的崛起讓中美的人才流動正在成為惹眼的話題。這既是機遇也是挑戰，人們選擇回國是為了尋找更好的個人發展，而長期來講，未來任何地方的競爭都是人才、科技的競爭。這也促使上海獨角獸企業越來越重視人才體系搭建和雇主品牌打造。

“特朗普的政策對許多移民有很多的限制。對於人才來講，一定是有負面的作用，這也是為什麽科技公司在與他進行制衡。矽谷是一個移民做起來的巨大的經濟體，現在獨角獸公司其中50%以上的創始人都是移民。”博鰲亞洲論壇的青年領袖圓桌的受邀嘉賓、2017年入選福布斯美國30位30歲以下精英榜單的Fusion Fund創始合夥人張璐說，但Allen認為工作簽證收緊仍在美國當局討論之中，並不構成對矽谷公司的實際束縛。不過，他有註意到原本來美接受深造的AI人才在選擇回到中國工作。

“美國一直在引進人才，本土並沒有產生多少的工程師。我認為，過去美國的確一直在科技上面占據主導地位，考慮到美國的情況，如果現在不再引進人才的話，對他們來講會是一個比較大的打擊（crack down）。” 歐洲工商管理學院（INSEAD）副院長兼創新院長彼得·澤姆斯基（Peter Zemsky）教授對第一財經記者說。

受訪獨角獸公司均表示，公司的成長離不開政策和環境，上海擁有良好的人才市場，金融環境，以及國際化的交流平臺，相信未來上海會出現更多更優秀的獨角獸企業。

“隨著數據化、智能化的趨勢進一步發展，未來存在著更多新的可能，在新領域或者在老領域的新技術突破都可能導致新獨角獸的誕生。” 從事K12教育的學霸君創始人兼CEO張凱磊回複第一財經記者時表示，成為獨角獸只是發展過程中的一個階段。

理性看待獨角獸

那麽，什麽樣的公司有機會成為獨角獸？

“在教育和科技這兩件事情上都能夠有足夠多的積澱，並且能夠把市場上最優秀的互聯網人才做到最大限度的融合，這樣的企業有可能在將來成為教育行業的獨角獸。”好未來教育集團總裁白雲峰在博鰲亞洲論壇期間接受第一財經記者采訪時表示。

但也有投資人表達了不同的看法。“出現獨角獸應該是越來越不容易，因為資本市場經歷了這樣的一輪，也會變得越來越理性，此時再給出市場估值會更多考量技術商業化的結果，是否有可觀的商業價值，回歸基本面。那就不太容易出現估值泡沫了，當然不是說完全不會出現，而是可能性會小點。”張璐告訴第一財經記者。

她表示，如今美國對獨角獸的熱情正在衰減。“Aileen Lee在2013年提出的，那時一年出不到十個估值在10億美元以上的公司，確實是獨角獸，那時很難尋到。在2015年，矽谷有85家，這確實有估值泡沫的存在，既然估值已經遠超了市場價值，此時大家也會考慮到底要不要用這個價格評估這個公司的實際價值，公司是否能以這樣的價值在資本市場退出，都是一個大的問題。”

以不久前剛剛IPO的Dropbox為例，上市定價使得該公司估值超過82億美元，比在2014年的一次私募中的100億估值稍低。對此，張璐指出，並非是公司的業績沒有上漲，而是當時的估值太高了。“估值泡沫造成大家更加理性的看待獨角獸。估值，是一個衡量價值的指數，但不是全部指數，也不意味著你一定可以以此價格在資本市場上退出。你需要看它的營業收入，這很重要，我知道很多獨角獸公司是沒有收入的。”張璐說。

UCloud COO華琨告訴第一財經記者表達了類似觀點，“是否被評為獨角獸不重要，重要的是做得事情能夠真正代表新興科技，能夠為用戶創造價值，企業能夠快速發展，我們更多關註業務的發展本身。”2017年3月份，公司宣布完成了9.6億元人民幣的D輪融資。

“很多人都關註中國玩家怎麽做。慢慢地，人們對從中國市場學習很感興趣，但因為運作完全不同，想看清楚在中國怎麽做，如何應用科技帶來改變。現在大的科技公司都是在b2c領域有所為，b 2b方面還沒有看到特別多的改變，未來我期待看到這些變化。 ” 彼得·澤姆斯基說。

我們會在這些領域看到新的獨角獸嗎？

"雄安大學"來了！多所高校已對接 將建世界一流大學

據新華社報道，中共中央、國務院日前批複了《河北雄安新區規劃綱要》。批複指出：

設立河北雄安新區，是千年大計、國家大事。

雄安新區要重點承接北京非首都功能和人口轉移。積極穩妥有序承接符合雄安新區定位和發展需要的高校等。要與北京市在公共服務方面開展全方位深度合作，引入優質教育等資源。

構建具有雄安特色、國內領先、世界一流的教育體系。

《河北雄安新區規劃綱要》指出，本綱要是指導雄安新區規劃建設的基本依據。規劃期限至2035年，並展望本世紀中葉發展遠景。

在高等教育方面，《河北雄安新區規劃綱要》指出：

重點承接著名高校在新區設立分校、分院、研究生院等。

建設世界一流研究型大學，培育一批優勢學科，建設一批特色學院和高精尖研究中心。

打造知識溢出效應明顯的大學園區。

支持“雙一流”建設高校在新區辦學，以新機制、新模式努力建設世界一流的雄安大學，統籌科研平臺和設施、產學研用一體化創新中心資源，構建高水平、開放式、國際化高等教育聚集高地。

……

北京市委常委會召開會議，支持在京高校向雄安新區轉移

據北京日報報道，日前，北京市委常委會召開會議，傳達學習黨中央、國務院關於對《河北雄安新區規劃綱要》的批複精神。

會議強調，要積極主動對接和支持河北雄安新區規劃建設。雄安新區需要什麽，就主動支持什麽，做到有求必應、積極配合、毫不含糊。支持符合雄安新區定位和發展需要的在京高校、醫療機構、企業總部、金融機構、事業單位向雄安新區轉移，並做好服務。

回顧：今年兩會上，有全國政協委員這樣說…

全國政協委員高誌立曾呼籲：高起點建設雄安大學

據人民政協報報道，在今年的全國兩會上，全國政協委員、河北省委常委、統戰部部長高誌立曾呼籲，要借助雄安新區發展的契機，高起點建設雄安大學。

高誌立說，“結合雄安新區規劃建設，在河北新建教育部直屬的雄安大學，作為國家高等教育綜合改革試點院校，面向世界招聘校長、管理團隊和師資隊伍，以現代化大學辦學理念、管理模式，高起點建設世界一流大學，帶動河北高等教育發展，為實施京津冀協同發展等國家戰略提供有力人才支撐、奠定長遠基礎。”

全國政協委員余德輝曾建議：在雄安新區建設中國“中央大學”系統

同樣在今年的全國兩會上，全國政協委員余德輝建議，按照“1+N+X”模式，即以一所“雙一流”大學為基礎，有機重組N所一流學科大學，形成一體化緊密型的大學核心主體，並吸收X所大學研究生院和各類研究機構，在雄安新區共同建設新時代綜合性、國際化、研究型的中國“中央大學”系統（CCU system）。

“1+N+X”模式的構成：

“1”是將首都一所“雙一流”大學整體搬遷並更名，作為中央大學的基礎。比如，可以選擇工信部直屬的一所大學。

“N”是本著缺什麽補什麽的原則，將若幹所一流學科的大學或學院，通過有機重整並同步更名（也可以考慮以適當的形式保留原校名），共同組成中央大學本部。“1+N”構建起學科門類齊全、本碩一體化的教學科研體系和以博士研究生院為主導的基礎科學研究體系。

“X”是吸引北京疏解的一批大學、研究機構和創新型企業，鼓勵他們分別與中央大學以聯合辦學等形式，組建相對獨立的研究生院，形成應用科學研究體系，共享教育和研究設施，共建中央大學系統，並可以同時授予中央大學學位。

不少高校已經（或將要）對接雄安新區

近日，河北工業大學將與美國亞利桑那大學在雄安新區聯合建立分校的消息傳出。

河北工業大學（與美國亞利桑那大學）

記者3月25日從河北工業大學獲悉，該校將以合作辦學方式在雄安新區設立分校，計劃2019年完成籌建申報，2020年開始招收首屆學生。

河北工業大學國際交流與合作處處長劉伯穎介紹，河北工業大學將與美國亞利桑那大學聯合建立該分校，雙方整合優質資源，並根據雄安新區的發展定位，開設“大健康”“智慧城市”“新能源”“環境科學”“人工智能”“高端裝備制造”等相關新興學科專業。

此前，北京大學、清華大學等“雙一流”高校也紛紛表態對接雄安新區。

北京大學

去年，北京大學黨委書記郝平表示，北京大學將充分利用學校資源，在醫療、教育培訓等方面積極與雄安新區對接；在專業部署上，將優質前沿學科向雄安新區傾斜；進一步加強、擴大人才支持力度，把北京大學優秀人才源源不斷輸送到河北來，為河北經濟社會發展、京津冀協同發展戰略提供有力的人才智力支持。

據悉，北京大學與河北省就支持雄安新區規劃建設達成五點共識：

一是北京大學發揮醫療資源優勢，在雄安新區建立學科齊全，集科學研究、人才培養、醫療服務於一體的一流醫學中心；

二是北京大學光華管理學院在雄安新區建立培訓中心，開展企業人才、管理人才高端培訓；

三是北京大學與國家有關部門合作建立PPP中心，重點服務雄安新區建設；

四是按照教育部統一部署，北京大學與其他著名高校一道，共同在雄安新區部署優質教育資源；

五是北京大學與河北省繼續加強合作，為河北發展和雄安新區規劃建設輸送更多人才。

清華大學

去年，清華大學黨委書記陳旭表示，清華大學在支持雄安新區建設方面，結合新區定位，考慮把雄安新區作為學生創業創新聯盟的一個基地。這個聯盟由150多個學校、50多家企業組成，將來會組織一些實踐活動。

除了河北工業大學、北京大學、清華大學，多所高校已經（或將要）對接雄安新區，比如：

中國人民大學、北京理工大學、北京師範大學、中國傳媒大學、北京郵電大學、北京體育大學

河北大學

大連理工大學、東北財經大學等