📖 ZKIZ Archives

不馴服的野心才是成功之道廣告界傳奇人物余湘，不僅擔任台灣最大媒體代理業者︱群邑集團總裁，並於二○○八年獨資買下聯廣，大刀闊斧進行垂直整合。

余湘為何能從一名總機小姐，變成身價逾二十億元的廣告教母？她成功的祕訣又是什麼？

撰 文．謝富旭、朱芷君　研究員．陳兆芬台北陽明山上一塊七千坪的土地，最近熱鬧了起來，未來這裡將建起一棟豪華別墅，周圍將被一大片櫻花樹海圍繞，成為這個 富豪聚落最美麗的別墅之一。這棟新豪宅的主人，三十四年前搭火車北上時，身上只有幾千元，靠當電話總機小姐半工半讀；三十四年過後，她不僅征服陽明山，還 成為兩家廣告集團公司的董事長，身價高達二十億元。她就是人稱「廣告教母」的余湘。靠著什麼樣的精神，讓她創造出醜小鴨變天鵝的人生傳奇故事？

余湘為人風趣、人脈遍布台北政商圈，這位來自台東鄉下的灰姑娘，如今已打造出傲視台灣廣告產業的王國。余湘不僅身兼台灣規模最大廣告公司群邑集團︵Group M︶的台灣區總裁，還是老牌廣告公司聯廣集團的董事長。

根據《動腦》雜誌去年的統計，全台灣一年三七九億元的電視廣告預算中，高達一一七億元是由余湘所屬的公司所承攬。換句話說，我們每天打開電視看到的廣告，每三支中就有一支是余湘所發的廣告，她的影響力可說深入台灣上百萬個家庭。

深 入了解這位台灣廣告媒體產業「教母」的成功之道，果然，「魔鬼」往往就在細節裡。余湘不論在聯廣集團或群邑集團的個人辦公室，大門總是開啟的，主管要找董 事長商談事情，敲一下門、自己拉張椅子隨即進入議題。一位主管突然走進門向她報告，某家客戶想找名主持人陳文茜代言活動，正苦惱沒有聯繫管道，余湘馬上拿 起手機，親自致電陳文茜詢問其意向。

放棄游泳 走入一段截然不同的人生余湘決策明快，做事不拖泥帶水的風格，在與員工共事的細節中充分展露。一次，余湘帶著一批聯廣集團的主管，向幾位初次拜訪的日本客 戶做簡報，一個多小時的會議結束後，一送走日本客戶，余湘轉過頭來對執行長崔中鼎問道：「為什麼不把各個子公司的簡報整合在一起，每一位主管輪流簡報，就 要換一台筆電重新插連接線，很沒有效率！」崔中鼎連忙回答：「都是我的疏忽，下次絕不會發生這種事！」聯廣就在這種快節奏的領導作風下，在余湘入主一年後 轉虧為盈，去年大賺六三○○萬元。

三十幾年前，當時就讀台東女中的余湘，若順著命運的安排，如今的她，可能成為體育老師或一名出色的運動員，不會創造出戲劇性的傳奇人生，但她拒絕了命運，選擇冒險，創造自己的人生。

余 湘說：「在銘傳半工半讀時，每當我搭火車回台東老家，我總是看著車窗外的風景，不時地告訴自己，我一定要成功，要賺大錢，蓋大房子給爸媽住。」余湘的父親 是小警員，也就是俗稱的管區，因職務派駐台東關山，余湘就是在這個以瑰麗日落景色以及便當聞名的小鎮出生。父親曾經做過小生意，但以失敗收場，余湘在家中 經濟困頓的時候，仍毅然放棄可以保送師大或文化體育系、當游泳國手或體育老師的機會，選擇參加聯考，因為她想創造不一樣的人生。「高中畢業時，我就已經立 下這種志向，所以安穩的體育老師這項職業，無法讓我達成這種目標！」她表情堅定地說。

經過三十幾年的打拚，如今的余湘已站在人生的巔峰，在二○○四年更將自己創辦的媒體庫，以四千萬美元賣給ＷＰＰ集團，保守估計，身價至少新台幣二十億元以上。

不 論在職場當一名上班族，或創業當老闆，余湘均有著傲人的成績單。不過，在職場生涯中，她從來沒有主動遞過一份履歷表。台東女中畢業後，得過全國中學運動會 以及省運女子自由式與仰式游泳冠軍的余湘，放棄保送師大或文化大學體育系的機會，自願參加聯考，考上銘傳商專︵現改制為銘傳大學︶夜間部會統科。讓她始料 未及的是，當時毅然決然放棄游泳國手生涯，卻因為游泳誤打誤撞進入廣告產業。

就讀銘傳商專時，一家紐西蘭奶粉公司想找一些運動員製作一支廣告，參與該支廣告的一位撐竿跳選手，正是余湘哥哥的同班同學。他得知廣告還找不到游泳選手，於是推薦了余湘。

珍 惜工作 為自己製造更多機會廣告導演看到余湘長相清秀，身材苗條，當場即決定錄用。「開拍時，我一直來回地游、賣力地游，沒聽到導演喊卡，絲毫不敢鬆懈！」余湘回 憶說。當時，製作這支奶粉廣告的恆中廣告主管，看到余湘工作期間態度積極認真，個性又大方熱情，剛好公司正在徵求一名總機小姐，於是就推薦余湘進入恆中廣 告。

就這樣，余湘就讀專一時，就開始了半工半讀的生涯。總機小姐的待遇一個月雖不過四至五千元，但余湘卻格外珍惜這份工作。每當接起電話， 她爽朗親切地向每一位來電者打招呼，默默地熟記經常來電者的聲音，不到三個月時間，余湘認識了公司所有的客戶。客戶交代的事情，她一定準確地傳達給公司負 責相關業務的人員。

「我當時的信念是，第一份工作絕對不是永遠的工作，所以，應該更努力做好，讓別人留下好印象，為第二份工作製造機會！」 余湘微笑說著。果然，當了一年多的總機小姐後，公司財務部有一個助理缺，主管馬上想到余湘，雖然這只是一個「臨時雇員」的工作，但還在念書的余湘欣然接 受。

從銘傳畢業後，余湘持續待在廣告界任職。從總機小姐、財務部助理、被挖角到奧美廣告，之後又在九四年出任傳立媒體第一任總經理。不自我設限的態度，是余湘之所以成功的最原始能量。

首 次擔綱 充分準備讓提案一次過關有一次，她對銘傳大學大傳系學生演講中提到一個小故事：「為何馬戲團的大象無法掙脫綁在木樁上、套在牠身上的繩子？」「那是因為大 象從小就被豢養，綁在木樁上，小時候因為力氣不夠，掙脫束縛一直失敗，最後就放棄了，選擇馴服。」「但當小象長成大象時，牠卻不知道自己已經力大無窮，掙 脫綁在木樁上的繩子對牠而言，根本是輕而易舉的事！」余湘就是用這種不自我設限的態度，去面對職場與人生的種種挑戰與難關！

余湘永遠記得，她在廣告界第一個談到的客戶—— 南僑。當時，她只是李奧貝納廣告公司的小菜鳥，首次出馬向客戶簡報，就丟給她一個「最難搞的客戶」。許多同事勸她以平常心看待，因為根據以往經驗，這個客戶不可能一次搞定。

為了這次提案，余湘每天提早一個小時進公司，晚上則最後一個離開。她積極向同事請教，預做功課。但得到的建議卻極為紛雜：有的同事認為南僑最在意價格，有的認為南僑對廣告時段最挑剔，有的同事建議南僑最重視曝光度與媒體選擇。

綜合同事所有意見，余湘準備了四種方案給客戶挑選，雖然菜鳥首次出馬，卻因充分的準備，讓提案一次就過關，引起全公司轟動。秉持這種永遠比客戶多想一些、想早一點的準備，漸漸地余湘在廣告客戶中建立起口碑。「和余湘開會最舒服了」，漸漸地在廣告客戶中流傳這種讚譽。

余湘是業務導向的廣告人，做業務最大的忌諱就是害羞，不敢和人家打交道。在電視台跑業務時，余湘與其他業務最大的不同點，在於她不僅與電視台業務部門打交道，就連節目製作、剪接後製，甚至是電視台的會計，這些看來與廣告業務毫無相關的部門，她也經常噓寒問暖，廣結人脈。

前 奧美廣告總經理劉篤行有一次去電視台時就被震撼到，因為他沒想到廣告公司的媒體人員，竟然有辦法把媒體關係搞得這麼好。余湘說：「我不知道是不是與生俱來 的能力，但是我就想要成功，所以要成功就一定要這樣做！」即使以三十五歲黑馬之姿當上跨國公司傳立(傳立是ＷＰＰ集團將旗下台灣奧美、智威湯遜兩公司媒體 部門合併後的新公司)台灣區總經理，出門有公司配車，薪資也高人一等，但職位再高，畢竟也是在為老闆打工，余湘也一直等待創業賺大錢的機會。

這個機會終於在九六年時到來。有線電視正方興未艾，老三台興起節目外包風，尤其是冷門時段。當時華視在下午冷門時段，開闢了專播西洋老電影的「閃亮電影院」，詢問余湘是否有興趣「包下」廣告。經過評估後，余湘決定放手一搏，自己當老闆。

「廣告外包，說穿了就是當電視台的二房東，把整個廣告時段吃下來之後，再分拆廣告秒數找客戶買。」「當時，做電視外包的，幾乎人人都賺大錢，我趁那個短暫的時機賺到三千萬元，累積了人生關鍵的第一桶金！」余湘說。

余 湘表示，在大家都會賺大錢的產業也跟著賺錢，並沒有特別了不起的地方。但她與當時絕大多數電視廣告外包業者最大的不同是：她懂得見好就收。因為，她看到了 有線電視勢力正快速坐大，頻道暴增後，廣告價格將血流成河的趨勢。果然，許多「鐵齒」的外包同業因昧於趨勢，最後連連虧損，而她則把公司「送」給一位有興 趣經營的同業。

創媒體庫 快速崛起引起外商興趣結束電視台廣告外包的事業，余湘一度在剛開台不久的民視擔任業務主管之職，做了約兩年，九九年，她離開民視獨資成立「媒體庫」。「媒 體庫」是一家媒體代理公司，是協助客戶分配廣告預算、購買廣告的公司，也就是她五年前在傳立媒體所做的老本行。當時，媒體代理產業因外商起步較早，加上又 有海外母公司客戶關係的加持，余湘竟想要成立一家本土的媒體廣告代理公司，讓廣告同業大感疑慮。

當時台灣媒體代理的大餅是由外商掌控，但是，待過民視兩年的余湘卻有一個心得，媒體是接近大眾生活，其實是很「本土」的。「媒體庫的定位，就是最國際化的在地公司，對台灣市場的了解，盡一切力量滿足客戶的需求，就是媒體庫最大競爭利基！」她說。

媒體庫一創辦，余湘帶頭衝刺，就獲得雅詩蘭黛與桂格這兩家大客戶青睞，為媒體庫奠定堅實基礎。短短的三年多時間，媒體庫與外商公司比稿提案，已是擁有三十幾家客戶，廣告承攬量居台灣第二大的媒體代理公司。

生 死交關 走過之後路廣心更廣這家快速崛起的本土媒體代理新秀，引起了外商廣告集團的側目。包括余湘先前任職過的ＷＰＰ集團(傳立母公司)、美國Ommin以及法國 的金獅集團，皆企圖購併媒體庫，一方面減少威脅，同時壯大自己。最後，ＷＰＰ集團開出四千萬美元，即超過新台幣十三億元的價格︵以○四年美元兌新台幣一比 三十三元估計︶買下余湘手中媒體庫所有股權，而且購併後，延攬余湘出任ＷＰＰ集團旗下群邑台灣區總裁。○四年，這筆購併交易塵埃落定，廣告界已開始用「媒 體教母」來稱呼她。

接下來三年， ＷＰＰ台灣區業務蒸蒸日上，正當余湘的事業與財富處於巔峰狀態時，○八年，老天爺向余湘開了個大玩笑。

在 一次疲憊的會議後，余湘在一家ＳＰＡ店中彎腰洗臉時，突然感到後頸處持續劇痛，送醫後，醫生診斷是頸椎退化，並隨即開刀。開刀完數天後，余湘腦血管動脈瘤 破裂，也就是俗稱的中風。這一場病，讓余湘首次面臨生死交關。為了清除腦中血塊，余湘在短短十八天內開了三次腦部手術，第三次甚至一度陷入重度昏迷三天， 差一點成為植物人。

余湘說，中風以後，老公不准自己搭飛機，兩年半來都沒有出國，連帶也使老公沒辦法出國。雖然有許多不便，余湘卻說：「生 完一場大病後，反而活得更快樂，因為發現身邊的人都好愛我，原來自己擁有這麼多愛！」現在的余湘，看起來並沒有中風後的後遺症，但在復健過程中，一度曾為 失憶與口齒不清所苦，最後靠著家人的「麻將」復健法逐漸康復。令人驚訝的是，她康復後旋即以個人資金買下自己的老東家：台灣老牌廣告集團︱︱聯廣，大幅擴 張自己的事業版圖。余湘好友、前飛碟電台董事長趙少康說：「這也是一種看得開，把握時間盡其所能去做想做的事！」大病康復後的余湘，所做的事總是讓旁人驚 呼不已。○八年底，她包下一○一大樓附近的飯店樓層，邀請親朋好友舉辦感恩Party，共賞歲末新年煙火。買下聯廣後，她成立聯廣文教藝術基金會，個人出 資打造一輛造價千萬元的狗狗愛心健康車，巡迴全台免費為寵物狗健診並推廣愛狗教育。她個人更是罕見疾病基金會的捐款大戶，每年捐款達百萬元以上。五十二歲 的她，正蓄勢創造更大的驚奇。

余　湘

出生：1959年

現職：WPP廣告集團台灣區總裁、聯廣集團董事長

經歷：傳立媒體總經理

學歷：銘傳商專會統科

精采！ —— 余湘的傳奇人生6階段

18歲 廣告新秀

得過全國中學游泳冠軍的余湘，被廣告商相中，拍攝安佳奶粉電視廣告。

33歲 嶄露頭角

擔任和信媒體傳播事業總經理，成為當時廣告界最年輕的女總經理之一。

35歲 家庭和樂

與吳力行結婚。余湘把夫婿與前妻生的兒子視如己出。

40歲 攀上巔峰

創辦媒體庫，4年後以逾新台幣13億元賣給外商WPP集團。

49歲 大病一場

腦血管瘤破裂，陷入嚴重昏迷，留學美國的兒子緊急返台探視。

52歲迄今 人生圓滿

獨資買下聯廣集團，並購入陽明山7000坪土地種植櫻花，準備興建別墅

余湘的廣告王國版圖

聯廣集團（董事長）* 聯廣廣告、聯眾廣告、聯動行銷、聯準市調、聯樂數位行銷、聯太公關、聯勤公關群邑集團Group M（台灣區總裁）** 傳立、

競立與媒體庫

註：*表余湘持股99%；**表余湘為專業經理人

即將成為首度來台發行ＴＤＲ的爾必達，打著「聯日抗韓」的旗幟，手握力晶、茂德產能，企圖縮短與韓廠的差距。「聯日抗韓」真能奏效？還是成就了爾必達，最後留下台廠滿手債務？

撰文‧賴筱凡

我愛台灣，我愛台灣人，我愛台灣的食物，我愛台灣的公司。」透過視訊，爾必達（Elpida）社長坂本幸雄用生硬的日本腔英語表達愛台灣的決心。

就在台灣ＤＲＡＭ大廠哀鴻遍野之際，爾必達成為「聯日抗韓」的新希望；但是坂本幸雄卻不願購併任何一家台灣ＤＲＡＭ廠，在這一波全球記憶體產業淘汰賽中他有何盤算？他真的可以成為台灣的救星嗎？

爾 必達召開視訊法說的這天，日本正下著雪，就像ＤＲＡＭ產業漫長又不見盡頭的嚴冬。台、日ＤＲＡＭ大廠去年第四季嚴重虧損，連爾必達也難逃虧損新台幣一○ 一．二二億元的命運，台灣從南科虧損一○四．三億元、至瑞晶小虧十八．一七億元，整個ＤＲＡＭ產業哀鴻遍野，只有韓廠三星、海力士（Hynix）市占率逆 勢增長。

是聯日抗韓還是助日抗韓？

喊了好些年「聯日抗韓」，爾必達陸續取得瑞晶、茂德多數產能，如今，連力晶都交出ＤＲＡＭ產品銷售權，再加上爾必達來台募集近四十七億元，抗韓大軍似已然成形，真的能相信爾必達會帶領台灣ＤＲＡＭ「慘業」殺出重圍嗎？

答案似乎是悲觀的。

隨 著ＤＲＡＭ產業的景氣循環加速，燒錢的速度有增無減，二○一○年短暫的回春，曾讓台灣ＤＲＡＭ廠以為「春燕真的回來了」；只是開心不過三季，ＤＲＡＭ價格 崩盤，ＤＲＡＭ廠重回虧損地獄，這次，連口袋深的台塑集團，恐怕都會縮手。美光（Micron）執行長艾波頓（Steve Appleton）不諱言，「虧損連連的台廠，已經沒有意願，也沒有財力再投資擴產。」攤開美光、爾必達為首的兩大非韓陣營，南科、華亞科大砍今年資本支 出，在不包含新一代三七奈米技術的製程投資下，南科、華亞科今年的資本支出縮減至一二○億元與一七○億元，對比去年大手筆砸下二三○億元與五五○億元，從 南科、華亞科的資本支出計畫，已嗅到台塑集團縮手的味道。

更別提爾必達陣營，力晶、茂德幾乎是舉手投降的狀態，爾必達與其子公司瑞晶的資本支出，也雙雙降低至四百億日圓（約新台幣一四○億元）與兩百億日圓（約新台幣七十億元）。

反觀韓廠，絲毫沒有要踩煞車的跡象。光是三星今年用在記憶體的資本支出就高達六．三兆韓元（約新台幣一六三九億元），海力士的資本支出也維持去年水準，投下三．三七兆韓元（約新台幣八八五億元），遠遠超出美光、爾必達陣營的資金。

更 別說，三星去年七月遙遙領先同業，轉用三五奈米來生產2Gb容量的標準型記憶體，成本比起四六奈米再減少三成。等於三星生產一顆2Gb容量的ＤＤＲ３主流 記憶體，成本只要一美元，而台廠的平均成本卻仍在二美元上下，就連海力士的三八奈米也已量產，但台廠去年底才紛紛轉進四○奈米、四二奈米，根本競爭力完全 無法與韓廠抗衡。

這也難怪坂本幸雄會預言，樂觀的話，經過這一輪淘汰賽，全球ＤＲＡＭ廠可能會形成三強鼎立的局面，若是情況趨向悲觀，最後存活下來的ＤＲＡＭ廠則恐僅剩兩家。

也就是說，這波淘汰賽中，坂本幸雄並未將台廠列入存活的名單中，在台灣提供資金、產能等炮彈支援下，台灣只是扮演「助日抗韓」的配角角色，在美、日、韓大戰過後，台灣ＤＲＡＭ廠依然「斯人獨憔悴」！

這一場ＤＲＡＭ的軍事競賽，要勝出的兩項關鍵：一是錢、二是產能。坂本幸雄非常清楚這一點，比口袋深度，他贏不過有台塑集團撐腰的美光；比產能，他還有一些機會。

若以市調機構集邦科技的數據來看，去年底爾必達市占率一三．六％，力晶二．二％、茂德一．八％，爾必達掌握力晶與茂德產能後，市占率可望來到一七．六％，大幅縮短與海力士的差距。

爾 必達已表明不當台灣救星所以，在茂德、力晶無力再砸錢開發下一世代技術時，爾必達出面將新世代的技術開發重責攬在身上，而力晶與茂德則得將旗下產能交給爾 必達，但爾必達又明確地表達，不會「合併」力晶、茂德，因而形成爾必達、力晶、茂德之間的關係「既合又離」的複雜關係。

觀察ＤＲＡＭ產業多年的分析師指出，其實，坂本幸雄深諳「合併」絕對不是一步最佳的棋，因為一旦合併，力晶手上有高達四百億元的債務，與茂德待償的五百億元債務，馬上就會變成爾必達的龐大包袱，所以，坂本幸雄曾多次公開聲明，絕對不會「買」力晶與茂德。

形勢比人強，雖然爾必達早已表明不會當台灣救星，但是台灣還是甘願提供產能、資金給爾必達，作為下一代技術的研發費用，從根本加深台、日ＤＲＡＭ廠的合作關係，這就是希望台灣ＤＲＡＭ業能夠保住一息命脈，避免遭淘汰提早出局。

為了與韓廠一拚，坂本幸雄也不能讓力晶、茂德倒下，力晶、茂德手上的產能雖不及南亞科，但在這場ＤＲＡＭ淘汰賽中，也是爾必達不小的助力。

所以，在力晶全面退出ＤＲＡＭ銷售後，轉型成為爾必達的代工廠，甚至市場傳言，爾必達未來可能以代替力晶負擔部分債務的方式，進一步取得力晶最先進的工廠。

對比早就退出標準型ＤＲＡＭ殺戮戰場的旺宏、華邦電，轉投利基型記憶體後，各自闖出一片天，還深陷在虧損泥淖的台廠，也只能暗自垂淚。

至於即將來台發行ＴＤＲ的爾必達，雖然ＴＤＲ所募集的資金，將全數用在瑞晶，作為下一世代技術開發的資本，至於能不能獲得台灣投資人的認同，就看坂本幸雄要如何證明，他有多愛台灣了。

聯日真能抗韓？

——三星、海力士持續壯大

公司

市 占率(%) 營收(億元)三星 40.7 1032 1639 海力士 21.9 555 885 爾必達 13.6 345 140 美 光 12.0 304 870 南亞科 4.2 118 120 力 晶 2.2 133 160 華邦電 1.9 48 49.6 茂德 1.8 45 尚未公布資料來源：集邦科技、各公司

輕井澤，這家台中地區知名的火鍋店，不可思議的低價高享受，創下年營業額兩億四千萬元的好成績。

一鍋一九八元的超人氣火鍋，如何拚出年營業額近億元的好成績？

撰文‧黃筱雯

接 近中午十二點，人潮開始聚集在台中文心路上一家店面門口，乍看之下，你會以為這是一家頂級ＳＰＡ店，氣派的銅製大門旁，是一潭養著蓮花的水塘，深色木頭築 成的牆以細石相佐，細石堆上還畫上淺淺的紋路，充滿禪意；其實，這家店是台中超人氣火鍋店，賣的是一人要價僅一九八元的平價火鍋，卻能創造年營業額逼近一 億元的驚人數字，這裡是輕井澤鍋物。

走進輕井澤最深處的辦公室，三個大螢幕，連線五家分店，從廚房、櫃台、用餐區等，能隨時轉播店內每一個 角落。一位外表斯文的男子緊盯著螢幕，不敢有絲毫分心，突然間，男子拿起電話，迅速按了幾個號碼，等待接通的同時，雙眼仍注視螢幕，「煮湯底的鍋子滿出來 了，快去處理！」甫一接通，男子立刻下達指示，語畢立刻盯緊轉播分格，確定有人處理，從中午十二點到下午兩點的用餐時間，輕井澤負責人王振模一個人待在這 間辦公室，聚精會神，就怕一個小失誤，毀了他八年來的心血。

赴日取經 習得日本百年配方今年四十二歲，出身彰化鹿港小鎮的王振模，外表斯文靦腆，但談起一手打造的輕井澤鍋物，卻是聲聲宏亮、滔滔不絕。

一九九二年，二十三歲的王振模與大哥在員林經營立協冰凍食品，兩人四處尋找冷凍貨源，再分送至各客戶手上，一做就是十三年，現在仍是中部最大的冷凍食品供應商。

冷凍批發生意為王振模帶來第一桶金，但他始終想擁有自己的店。○三年，王振模決定啟動夢想，他透過住在日本的妹妹介紹，遠赴日本輕井澤，學習當地一家百年歷史火鍋店的獨家湯頭配方。

王 振模就如同他的名字一樣，耐「磨」。前往日本學習的三個月，一開始師傅不願意教他，王振模不氣餒，他刷地板、掃廁所，做最吃力的工作，要用百分之百的努力 換得師傅的認同，最後終於獲得師傅點頭，允許他在一旁觀看調配過程，不懂日文的他，靠著妹妹翻譯，才終於習得這百年配方。

「既然要做，就要和別人不一樣！」這是王振模的想法，他找來設計師商量，整家店面的裝潢要跳脫傳統火鍋店的概念，仿造日本店面的設計，有枯木、石頭、水池。果然在○三年第一家彰化員林店一開幕，獨特的設計裝潢立刻造成大轟動，原本擔心沒有人潮的王振模也鬆了一口氣。

不 惜成本 口味、擺盤要求嚴特別的店面裝潢只是吸引人潮的第一步，輕井澤最大的賣點還是湯底與食材。輕井澤的湯頭不同於台灣傳統重口味，而是帶有昆布風味的清淡湯 頭，每天用豬大骨、雞骨、大量蔬果與日本進口昆布熬煮，最後加入日本空運來台的獨家配方，成為輕井澤口耳相傳的完美湯頭。為了將日本風味完整重現，王振模 不惜選用一片要價五百元的日本昆布，而一鍋基底湯頭，就要用掉一千元，「很貴沒錯，但是這樣味道才會好。」輕井澤五家店面都是用承租方式，沒有買斷，「因 為我寧願把錢花在更值得的食材上。」王振模說。

王振模對食材相當要求，不但要好吃，更要新鮮，輕井澤最為人稱道的，是他新鮮的菜盤，其中蔬 菜量是一般火鍋店的一倍以上，「輕井澤走的是健康養生路線，蔬菜是我們的一大重點。」為了提供最佳蔬菜，王振模發揮過去跑業務的本領，上山下海，四處尋找 心中最適合的「菜」選。例如高麗菜，顧及到季節不同，還供應不同產地的高麗菜，「但一定都是當季最好、最新鮮的。」夏天王振模選擇梨山高麗菜，冬天則是西 螺高麗菜，菜盤中二十一種品項，每一樣都有一段尋找的故事，而這些貨源都是王振模親自到菜田去找，為的就是壓低進貨價，「因為我們的量很大，一家店一天就 要用掉一百斤的高麗菜，假日甚至用掉兩百斤。」仔細看輕井澤的菜盤，還會發現一些別的地方沒有的食材，如黃色的山藥、紫色的洋蔥，王振模笑說，這是為了擺 盤配色好看特別選的，「當然味道也是最好的！」但他不因此滿足，一段時間王振模就調整菜盤內容與擺盤方式，甚至舉辦員工擺盤創意比賽，刺激員工動腦，激發 更完美的菜盤。

王振模個性追求完美，從廚房便可窺知一二。走進輕井澤廚房，每位員工頭頂帽子、口配口罩、手戴手套，廚房設有專門排水設備， 因此保有乾爽的環境。牆上到處貼滿Ａ４紙，走近一看，上面寫滿了每個動線的ＳＯＰ流程，盛裝菜盤的處理台上，甚至註明了每種食材的擺放位置，整齊、方便拿 取，每個菜盤都要秤重，以維持量的統一。另一頭處理肉品的位置，因為選用的是高級肉類，每次拿出來切片後，要立刻以一層布、一層塑膠袋的方法裹好冷藏，以 免變質。對這些流程，王振模的要求嚴格，「做得好是應該，做不好絕對不允許。」他說道。

晉用新秀 大手筆獎勵不手軟如此大手筆砸下成本，輕井澤火鍋價位卻是低得驚人。一般價位是一九八元，最高僅三八○元，甚至還有午間優惠一四八元，卻能夠創下單月單店 七百萬元的業績，平日翻桌率三次，假日甚至可達五次！王振模解釋，在訂價時，他只抓一○％利潤，薄利多銷，因為他發現火鍋的主力顧客，不是白領階級、上班 族，而是學生。

為配合學生消費族群，輕井澤的服務人員也全是年輕的七年級生，最大的不過二十九歲。王振模喜歡用年輕人，因為他認為服務業需 要的就是年輕活力，五家店面近兩百位員工，都是他一一面試進來的。「而且我喜歡完全沒經驗的，這樣才好帶。」王振模說，過去曾有王品的員工來應徵，最後不 習慣這裡的作法而離開。

為了要留住這些年輕員工，王振模毫不吝嗇，每家店的店長可以分到單店年獲利的五％分紅，副店長有三％，連一般員工也可分到○．三％。為的就是讓員工感受到自己被肯定，如此大手筆獎勵，讓員工受寵若驚！

年 僅二十三歲的呂凱倫，是輕井澤漢口店店長，也是五家分店中最年輕的店長，從高中開始，他就在輕井澤打工。呂凱倫說，被員工稱作大哥的王振模，從不要求店員 該如何點菜、如何接待客人，只告訴她們，把最好的東西給客人，「讓客人開心的進來，滿意的出去，這是他唯一的要求。」此外，王振模還另創新品牌「八錢」， 專走中高價位火鍋，這是未來他進軍北部的祕密武器。

當初為了實現夢想，王振模投入開店，放著早已打下基礎的冷凍批發生意，如今的他，每天過 著只睡五小時的生活，「我都等鐵門拉下我才走，這樣我才放心。」他說。卻也是這份專注與堅持，才讓輕井澤從員林一家小餐廳，迅速成長為台中人氣火鍋店，王 振模未來將以這股氣勢，北上進軍台北一級戰區，開闢另一片火鍋新天地。

輕井澤鍋物

負責人：王振模

主要商品：個人火鍋、壽喜燒

成績單：

台中文心旗艦店一年營收近1億元，198元的主力套餐占總業績逾9成

億元店祕訣

一、食材選擇實在，以不妥協的品質取勝。

二、利潤僅抓一○％，薄利多銷。

三、起用年輕員工，創造親切的用餐服務與環境。

究竟億元店有哪些共同特色？他們如何在同業競爭中，快速崛起創造驚人業績？除了四大心法，最重要也最令人肯定的，就是為工作全心投入的那分專注與努力。

撰文‧黃筱雯

年營收一億元，連有些上市、櫃公司都辦不到，卻有單一店面能夠做到；一億元，等於一天得進帳三十萬元，連高價商店都難以達到的成績，這些店家又是如何做到的？

心法一：薄利多銷

平價才是王道

快速掃描這些億元店，最大的共同特點就是：低價。

台 北市南京西路上人來人往的中山商圈，這裡是平價商店的一級戰場，日系平價領導品牌大創百圓店、日本第二大百圓店seria轉投資的彩遊館，以及台灣本土自 創品牌金興發，三強鼎立。然而，在兩大日系品牌的夾殺下，粉紅色招牌，本土味濃厚的金興發南西店，卻能創造出一年營業額高達一．一億元的好成績！

成立二十年，擁有九間門市的金興發，整個集團年營業額高達六億五千萬元，位於中山商圈的南西門市，更是集團內成績最好的門市。

以 「比他人更低價」為目標的金興發，同樣的商品，他們硬是可以比別人便宜五到十元，甚至更多，什麼原因？大量切貨是他們議價的最大武器。「一項熱門商品在推 出半個月後，雖然市場上熱度不減，但在廠商眼中已歸類為下架商品，這時的批價已比之前便宜許多，加上我們一次大量買斷，更能得到比他人更低的價錢，我們的 售價也相對可以壓低。」金興發總經理魏鳳珍指出。

薄利多銷，是金興發的銷售理念，然而低價外，金興發還得走出獨特性，才能在藉著低價吸引消 費者後，靠著特有商品將利潤拉高。因此，魏鳳珍自己率團飛往大陸、韓國、日本，自己擔任中間貿易商的角色，尋找特色商品，並加以改造、委託廠商製作。這些 魏鳳珍口中具設計感、流行性強的獨特藍海商品，成為金興發的銷售強項。且因為省去中間商的費用，成就了金興發驚為天人的低價，「但品質完全不因低價而降 低。」二○○五年，金興發更開始推出自有品牌，這些特有的ＯＥＭ商品推出後，金興發的年營業額暴增至四．五億元，效益驚人。

位於台中市餐飲 一級戰區的赤鬼牛排，平均客單價僅兩百元，卻也能創造單店年營業額破億元的好成績。赤鬼老闆張世仁，也是抓準顧客想大口吃肉的心情，去除自助沙拉吧、選擇 簡單服務，將經費全都撥至肉品成本上。因此，即使是兩百元的平價牛排，依舊可以吃到好品質。也因為去掉自助沙拉吧，除了主餐之外僅有少量副食品取用，客人 用完餐不會多作逗留，馬上又有下一組客人可以入座，意外創造出一天十五次的高翻桌率！因此，即使每份餐點淨利只有一○％，赤鬼仍舊可創造出億元成績。

同 樣靠低價成功的，還有國內汽車百貨大王金弘笙。原本就是批發商出身的金弘笙，與國外供應商有長期合作關係，靠著過去人脈可拿到較低價格， 此外，金弘笙每周都有專人負責到全台各同業祕密探訪價格，一發現有同業打出低價促銷，金弘笙便會立刻反應，同步將店內售價降低，緊握價格優勢，也就緊握消 費者的心。

心法二：區隔市場

創造品牌特色

位於台中逢甲夜市旁，今年邁入第七年的 富發牌，賣的是廣受年輕人喜愛的帆布鞋與運動鞋。不論是單一色系的基本款，還是搶眼配色的流行設計款，富發牌都應有盡有，現在月營業額可達五百萬元，一年 也有近六千萬元的成績，這全是創辦者呂紹楠從七年前開始，頂著寒風，在逢甲夜市一雙又一雙親自設計的鞋款換來的。

原本在友達負責勞工安全及 衛生管理的他，適逢兩個孩子出生，為了賺取更多收入，他白天在友達上班，晚上批貨擺地攤，半年後決定辭去工作專心賣鞋。一開始向廠商叫貨，商品與他人並無 不同，因此生意慘澹，一個月僅有一萬多元的營業額，「所以我就想，要做，就要做出跟別人不一樣。」家中原本就幫忙做鞋的呂紹楠，因此開始設計鞋款，客家大 紅花布的設計款，就是他的第一項作品。設計大膽、用色搶眼，一推出就大受歡迎，呂紹楠再接再厲，不斷推出更多他人沒有的款式，成績驚人。一個晚上可以有八 萬多元的銷售額，地攤零售做了一年，即改立店面。

富發牌以十六歲到三十歲為主要客群目標，呂紹楠深知流行淘汰的速度，因此富發牌現在一個月 推出二十款新系列，平均一周就要想出五款，而一個款式上架只有兩周的保鮮期。兩周後，若銷售不如預期，即無條件全面下架，補上新款，快速地推陳出新，以迎 合年輕族群變換快速的口味喜好。

一樣台中起家，北上立刻竄紅成為高人氣頂級火鍋店的鼎王，創辦人陳世明二○○○年在台中精誠路砸下八百多萬 元，開啟第一家鼎王麻辣鍋。大手筆的裝潢金額，令附近商家搖頭直言完全不看好，但陳世明有自己一套想法。在開店前，他觀察到許多老字號火鍋店，裝潢單調不 起眼，連最重要的火鍋食材擺盤更是凌亂，難怪會讓他人覺得「火鍋是個等級不高的產業」。

為了破除舊有觀感，並創造出品牌特色，陳世明投入大 筆裝修費，將中國古典風格融入現代火鍋店，從裝潢到桌椅都呈現濃濃中國味，鼎王店內不僅掛起唐朝仕女圖，連服務人員也身穿改良式唐裝，與店內風格相呼應。 陳世明更首創服務人員九十度鞠躬，獨一無二的服務態度，令人印象深刻。

心法三：節省時間

作業流程標準化

為了應付大量的來店人潮，如何有效運用時間服務，就成了一門大學問。

金 興發南西店每天要面對平均兩千多人的來客量，尤其在下午的尖峰時間，雖然有四個結帳點，但排隊結帳的客人，依舊把狹小的走道擠得水泄不通，「很多時候客人 看到結帳要排這麼久，原本拿在手上的東西又放了回去。」魏鳳珍說，為了減少客人流失，金興發規定，精簡結帳動作，每次結帳時間不能超過兩分鐘，以減少客人 等待時間，並可服務到更多客人，增加商品銷售量。

赤鬼牛排也有一套標準作業流程。赤鬼販賣菜色簡單，利於流程標準化，烤肉、夾肉、擺盤、送餐等，都有專人負責，每人每天重複做同樣的動作。長期下來，因為熟練而達到快速且不易出錯，工廠化流程的赤鬼，也因此才能應付每天高達十五次的翻桌率。

心法四：誘人獎金

刺激員工拚業績

要創造單店高業績，除了物超所值的商品外，服務人員也是重點。

台中知名火鍋連鎖店輕井澤，老闆王振模深知服務人員的重要與辛苦，因此建立分紅制度，從店長、副店長甚至一般員工，都可共同分享店內獲利，就此讓員工感到受肯定，更致力於工作上。

金 弘笙也提出高獎金機制，因為薄利，所以如何多銷是店內重點，金弘笙將店內服務人員分組。除了個人達到績效者有獎金分紅，小組若達到績效，另有小組獎金，而 單店成績當月超過績效，還會有另一筆。一個月內，一位金弘笙的員工可能就會有三筆獎金，與一般業者大多只給予一筆獎金明顯不同，如此優渥的獎勵下，金弘笙 的員工都盡全力創造多銷業績。

屏東科技大學員生消費合作社也善用分紅機制，當教授所研發的商品越受歡迎、銷售越好，依固定比率的分紅就會全數為研發人所有。為了創造更好更受歡迎的商品，教授們便會投入更多心力於產品研發，這是一個雙贏的局面。

當 然，除了這些特色之外，要做到年營收億元的好成績，最基本的專注與投入是不可或缺的。鼎王陳世明為了找出與眾不同的湯頭，腸胃不好的他，硬是在兩天內試吃 完八家麻辣火鍋店；輕井澤王振模，為了將菜盤完美呈現至客人面前，可以花上一整晚反覆擺飾，只為找出最好的擺法；為確保沒有漏掉任何一樣適合商品，金興發 團隊出國採購都睡在工廠，只為把握時間挑選下一個明星商品。如此的專注與努力，億元店的王冠才能戴得實至名歸。

沒有一個汽車品牌，像勞斯萊斯 （Rolls-Royce）一樣，絕大多數時候，人們不當它是一個名詞，而是做為形容詞，用來描述最頂級、最美好的事物。但這回，對台灣金字塔最頂端的富 豪們來說，勞斯萊斯將不再只是一個虛無縹緲的形容詞，而是身長近六米，私家車庫的大位繼承人選。

暌違台灣整整十年，全球車壇超豪華品牌勞斯萊斯重返車市，代理商花落誰家的消息，成為兔年開春以來，台北進口車商之間的熱門話題；但跌破所有汽車同業眼 鏡，拿下旗艦車款幻影（Phantom）要價新台幣三千萬元的勞斯萊斯台灣區代理權的，竟是熱中藝術品蒐藏，經營台北喜來登、艾美酒店的寒舍集團主持人蔡 辰洋。

很搶手！中信辜家等五雄相爭

對此，寒舍集團方面低調證實，僅表示有關勞斯萊斯在台營運籌備工作，現正由蔡辰洋長子、目前擔任寒舍餐飲集團董事長的蔡伯府打理，至於代理權正式宣布，尚待勞斯萊斯大中華區總部發出。

事實上，這回搶勞斯萊斯代理權，不只寒舍蔡家出手，有意爭取全球車壇「車王」經銷權的國內業者至少五家。

檯面上，專門經營超豪華品牌的多家進口車商，包括曾擁有該品牌代理權的汎德永業集團；目前代理超級跑車藍寶堅尼（Lamborghini）和蓮花 （Lotus）的嘉鎷興業；以及，過去兩年來，相繼取得賓利（Bentley）、奧斯頓馬汀（Aston Martin）的永三汽車。

至於檯面下，以鴨子划水之姿，精心布局的，除了最後雀屏中選的寒舍之外，根據參與競逐代理權的車商指出，中信辜家亦曾向勞斯萊斯原廠，表達爭取台灣地區代理商的高度意願。

過去三年，國內汽車市場持續有感復甦，尤以賓士（Mercedes-Benz）、寶馬（BMW）為主的高級車市場，回溫最速；且車價越高的汽車品牌，買盤越是火熱；這正是不分進口車商和大型財團，不約而同看上勞斯萊斯代理權的最主要原因。

根據和泰汽車統計，二○一○年台灣新車市場大餅回漲至三十二萬八千輛，總市場較○九年成長一一‧三％；車價兩百萬元起跳的高級車市場，年成長率竟高達三 七‧八％；賓士品牌在台全年共售出九千五百二十輛，年成長率更達五五％，代理寶馬的汎德集團，則締造了十五年來的銷售新高紀錄。

很高貴! 一輛三千萬，可買一華宅

至於新車均價逾四百萬元的保時捷，去年接單逾千張，代理商僅去化五百四十三張訂單；千萬元起跳的法拉利（Ferrari），當紅車款458 Italia，排隊交車的時間更拉長到十八個月。

寒舍方面表示，賓利兩年前重返台灣市場，引爆每年近百輛千萬頂級名車的銷售商機，正是這回起心動念出手爭取勞斯萊斯代理權的原因。財團嗅到要價三千萬元， 幾乎等於一棟台北市區大宅總價的勞斯萊斯，重出江湖商機，反映的也是，現階段本地內需市場，特別是金字塔頂端的溫度計熱度。

回顧勞斯萊斯首次登台，是汎德永業集團唐誠家族，於一九八五年九月正式引進，當時新車售價即高達八百萬元；同年七月，台股指數則是從六百三十點開始，伴隨新台幣升值，一路狂飆至一九九○年的一萬二千多點。

有別於十年前，由內到外的純正英國血統，這回捲土重來的勞斯萊斯車款，是BMW集團收購之後，大刀闊斧改造下推出的全新德、英混血車。

《汽車鑑賞》總編輯藍偉群指出，勞斯萊斯上世紀末，由於車款老舊競爭力不復，財務狀況不斷惡化，和多數英國車廠一樣，最後步上遭國外車廠收購的命運。 BMW入主之後，強化電子配備並提供客製化服務，相繼推出Phantom、Ghost全新車款，直到這幾年，才算真正挽回百年老廠的聲譽，再度確立「車 王」地位，引發全球鉅富爭相蒐藏。

很值得！可為寒舍飯店品牌加分

根據BMW集團公布的銷售數據，去年勞斯萊斯全球共售出二千七百一十一輛新車，較前一年的一千零二輛，年成長率高達一七一％，來自中國市場的訂單，就超過五百輛。

儘管車價高不可攀，但營運成本動輒億元，加上受限原廠的配額，寒舍評估，就財務上的投資報酬率而言，代理勞斯萊斯並非划算的生意，但對集團旗下的藝術品業 務，以及喜來登、艾美酒店品牌形象，卻可帶來相得益彰的加分效果。如同，香港半島酒店以及杜拜帆船飯店，當地最具指標的奢華酒店，皆是採購為數可觀的勞斯 萊斯車隊，藉以提升品牌形象。

最重要的是，加長型勞斯萊斯，目前是中國商務場合用來迎接重要貴賓的頂級配備，隨兩岸商務交流活動更趨密切，以及商務人士自由行開放在即，勢必有越來越多 台商，選購頂級名車展現集團實力和身價，以爭取和陸企合作的機會，這些因兩岸商務互動創造的新需求，是寒舍鎖定的最主要商機。

二十六年前，勞斯萊斯登台，躬逢「台灣錢淹腳目」的股市萬點榮景；這回，「車王」代理商易手，儘管時空環境迥異，但卻同樣見證了，台灣社會財富重分配的分水嶺。

七分鐘的偶動畫結束片刻，車庫鐵捲門緩緩升起，觀眾目光從偶動畫投影幕，轉移到戶外透著陽光和綠意的花圃，落在主角小米望向窗外的心靈風景，這是以繪本作家幾米《躲進世界的角落》為創作腳本，短短三個月即吸引超過十三萬人次進場的台北花博夢想劇場。

同時，幾米「世界的角落」特展，以及連演一百零五場的《走向春天的下午》音樂魔幻劇，也於華山藝文中心上演；去年耶誕節檔期，北京三里屯village商場登場的，則是幾米長篇作品《星空》為主題的戶外跨媒體特展。

文創產業新指標！ 變大學教案，赴北大分享

保守估計，兩岸三地因「幾米熱」，所帶動的周邊商機年逾十億元，而讓人們透過多元媒介，感受幾米溫暖作品風格的幕後推手，是六年級前段班的墨色國際總經理李雨珊。

很難想像，同時運作兩岸三地文創業務的墨色，是資本額僅五百二十五萬元、員工十七名的迷你團隊，強大的幾米品牌效應，令北京大學文化產業研究院側目。

今年初，李雨珊就應北大之邀，和明華園等台灣文創品牌，出席文產院新年論壇，分享經營策略。

「幾米品牌的塑造歷程，建立了台灣文創產業的參考坐標。」正以幾米品牌與墨色國際為主題，發展管理學院教學個案的暨南大學國企系助理教授駱世民如此認為。

二○○一年，李雨珊從原本是格林出版社編輯，因為經手幾米作品，決定跳出來和幾米合資成立墨色國際，這十年間，對李雨珊而言，最大的挑戰，是如何將手上有 限資源，精準乘上幾米繪本作品的圖像，引發華人閱聽大眾共鳴，撐起夢想極大化的可能性。「小公司資源有限，每天面對的，是究竟該如何取捨，」李雨珊說。

不賺快錢！ 婉拒有意推動上櫃的金主

從處女作《森林裡的秘密》，到相繼出版的《向左走、向右走》、《聽幾米唱歌》等，幾米出道後，很快成為出版市場的暢銷作家，當時不乏自動上門，談周邊商品 授權的生意，墨色只要拿出現成圖稿，就有每筆一百萬元至二百五十萬元的進帳，等於賺回這家公司成立最初，一百五十萬元的資本額，但李雨珊拒絕的案子，遠比 接受的還多。

甚至，公司成立第一年，接最多的反倒是非營利的公益行銷案。

駱世民觀察，墨色成立初期，拒絕能馬上獲利的快錢，甚至到今天，李雨珊始終婉拒兩岸三地抱著大錢想注資、甚至有意推動墨色上櫃的金主，避免被股東利益干擾，對文創品牌塑造來說，站穩了關鍵的第一步。

同時，墨色國際很早定調，選擇的商業模式，不是迪士尼式，以米老鼠角色出發的內容產業，而是師法日本動漫大師宮崎駿，訴諸跨越地域的生活態度，引起消費者共鳴的品牌策略。

「取名墨色國際，代表跨出台灣市場的經營方向，」李雨珊說，公司英文名稱是Jimmy S.P.A.，S.P.A.除表達幾米作品帶給人們有如心靈spa般的療效，商業上的意義，則代表了策略（strategy）、計畫（planning） 與授權（authorization）的定位，並不僅是扮幾米分身的經紀角色。

李雨珊拒絕快錢、短錢，但只要能滿足幾米迷核心顧客期待的展演，不只辦大型展覽、推出音樂劇，甚至拍電影、開餐廳，統統羅列在她的工作地圖。

打造經典！拿回繪本改編電影主導權

今年上半年，李雨珊緊鑼密鼓籌備的，就是和國片《九降風》導演林書宇合作，將《星空》搬上大銀幕。有別於先前《向左走、向右走》、《地下鐵》，是將繪本內 容授權給香港的電影公司，對於導演與主角人選毫無主導權，《星空》這回由墨色國際和發行商原子映象，結合在地文創產業眾人之智，拍出屬於台灣原生觀點的繪 本改編電影，「這樣做，是出於我們想建立幾米作品的經典地位，」李雨珊強調。

李雨珊認為，若只局限在商品授權，品牌資產很快就消耗掉。以幾米品牌為例，大量商品授權雖可快速獲利，但卻會因過度曝光，讓原本從幾米作品中尋求自我認同的小眾粉絲逃離，不利品牌生命力持續成長。

因此，如何照顧核心顧客，持續超越他們期待，是李雨珊最大的挑戰，辦展覽舞台劇，參與花博爭取成為完整主題的劇場，都是讓幾米創作，持續得到粉絲的深度共鳴。

兩年前開始和墨色合作《星空》的商業空間設計師光助大房負責人黃怡儒認為，墨色經驗說明了，文創產業未必要靠大資本，成功關鍵在於不斷深化，並創造作品的核心價值。

展開李雨珊的策略地圖，下一步，還有開概念餐廳，籌設藝術中心、繪本博物館、主題飯店、樂園等，她敘說幾米的繪本故事，也正講著自己的創業故事。

台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：「創意重要？紀律重要？」這通常是一個兩難。一方面，要人才發揮創意，最好讓他們盡情發揮，因此，很難將紀律維持得很好；但另一方面，創新產品 市場成功率低，如不管理產品創造過程，會招致極大的風險，所以也有人主張，需要積極管理，要有財務與策略紀律。

這個問題，我們的經驗是，科技產業大概都會答一定要有紀律。但是，文化創意產業很不一樣，創意的價值通常與個人特質有很大的關係，雖然其中也有團隊合作，但構成的比率可能沒那麼高。你怎麼看，個人的創意特質與整個團隊的運作紀律？

追求特殊性，紀律就難以管理？

金星娛樂總經理王偉忠（以下簡稱王）：我們這行很玄，舉個例子，黃安以前有一首歌叫「新鴛鴦蝴蝶夢」，出來一下子就賣了一百萬張，但第二張出來時，甚至比 第一張更努力，但整個賣下來不到十萬張。一個好主意，可能一下就賣到無法想像的程度，但也可能你送給他（消費者），他都不要。

越不在主流，越紅！個人的魅力，在這個行業有多麼重要！但它不是靠管理出來的，主流式的管理是管不了另類東西的。

李：如果是這樣，公司的規模就會沒有辦法放大？因為每個都是講特殊性……。

王：（因為）它不是機械。你說大量製造？很難，除非它今天變成一種產業。像是美國的電影，可以變電視影集，變成主題樂園，變成明星的操作，接著變成商品， 成為一個chain（產業價值鏈）。它的市場是全世界，所以你看它的藝人合約，勞勃．迪尼諾（Robert De Niro）每部戲（片酬）都是千萬美元，可是有一部就會是比較實驗性的，如果紅了，就很有機會，因為市場大就可以試點另類的，（台灣）市場小，不敢試另類 的東西。

李：你認為是（市場）規模的問題？

王：就是產業決定一切。

李：除了市場規模，這是不是一個管理成熟度的問題？像美國，他們知道怎麼將一個特色，轉化為商業機制的過程……。

王：我覺得還是市場的問題。你說成熟度，亞洲有很多新興模式是歐美學來的，你可以請人來嘛，但市場小很難做。照理講，豆子（導演紐承澤）的（電影）《艋舺》完了之後，另一部戲應該準備要上了，它才能是產業。

李：市場規模決定專業分工跟規模化的條件？

王：當然，這中小企業，老公做事、老婆管理、管財務，就很多人都是這樣。

李：那麼紀律如何維持？你怎麼寄望創意的產出與表現可以達到你要的水準？

追求大市場，know-how卻難複製？

王：很難。台灣電視制度本來就有問題，全世界比較先進的國家哪有像台灣這樣，一百多台頻道一次賣給你？台灣有四百五十萬（有線電視）收視戶，一戶給個五百 到六百元（每月的收視費用），而且（市場）都不會變化，這生意多好做呀？（反觀製作公司）你節目做一半他跟你講，製作費我要砍二○％，你要簽合約嗎？好， 一個合約三個月，而且要看收視率，如果收視沒有到，合約自動停止。這樣怎麼規模化？所以就只維持在中小企業規模，這怎麼能有整套的know-how？一百 多台，可是你收不到一毛錢。

我們就是中小企業，可是我們的節目影響了整個華人世界。多好笑？！因為台灣很微妙，北方人講話很髒，地方不大，屎味很強！（大笑）這是魯迅的文章。大陸要看台灣，海外華僑要看台灣。

李：所以你的潛在市場是大的嘛？

王：大，很大的。

李：所以這是好時機，讓你的管理知識可複製化。

王：不一定。（電影）《海角七號》在台灣賣五億二千萬票房，台灣就希望能推到大陸。你覺得（票房）一億不錯了？如果是一億，院線拿到四分之三的錢，所以不 能只看票房。院線誰管的，中國電影（集團）公司，國家的，然後另一個華夏集團，半個國家的！我的意思是，那個市場還混沌未開，可惜它是最大的市場，很多潛 規則，它還是必須官跟官之間做些什麼。

李：可否換個角度？你講這行的成功邏輯是人的特殊性，我們了解這個大市場的限制，該如何切進去發展？

王：這就是我為什麼開明星藝能學校，因為台灣人值錢，周杰倫值錢，李安值錢，我也值錢，噁心喔！（眾笑）因為台灣的文化，出了很多天才型的人。好好整理，這些人變產業化是有可能的。

台灣談文化內容創意產業，產官學是斷裂的。台灣適合的文創是什麼？我們沒有盤整。經營大陸，一定會賺錢的明星，五個，哪五個？有沒有人知道？老美是已經盤 整過的，他就知道是這幾個人，檔期也在裡面了，我們沒有啊，就靠這老導演在想說，嗯，找大S，大S媽呀！結了婚了！啊，這再說（眾笑）。

國家沒好好做，人無恆產無恆心，台灣一直沒把台灣當作恆產，南韓雖然只有一半（國土），但有恆產的個性。

李：我們似乎不該走南韓那個模式啊？第一，產業結構不一樣，她市場集中度太高；第二，證諸過去，不要說文創產業，我們其他產業成功，都不是用大集團模式，是用螞蟻雄兵的模式在做。

少了規模化，優勢會難以持續？

王：我覺得產業帶動文創比較好。國家應該要讓這些已經在大陸落地生根的企業，來幫助台灣的文創（產業）。

南韓民族性很厲害，是狼的個性。她的電視劇，是國家與家族企業一起幹。南韓CJ集團（編按：原名第一製糖，現為南韓最大娛樂集團，涉足電影、遊戲、電視與 音樂產業，高度垂直與水平整合。）是有愛國情操的，LG、三星都是股東。南韓CJ高級主管（幾乎）都講一口好中國話，我還跟他們講，你們厲害喔，中國還有 個好朋友叫北朝鮮，可南韓都能進去。

李：所以其實你強調創意比紀律重要，是因為在目前這個環境裡，要談紀律這件事情條件還不夠？

王：可以談紀律，可以。我剛才談的是我們現在缺的。我們也有不缺的東西，不缺的是我們真的很努力。但是我能力缺，為什麼？這（產業化）需要很多東西配合。美商集團是先打開你的保護政策，政府給壓力、商界給壓力，接著人再來。美商做生意就是這樣，我們都單打獨鬥。

李：照你的說法，如果無法產業化、紀律化，極有可能會發生一種情形，譬如說像你常常會有最棒的東西出來，可是不會有很多王偉忠啊！因為沒有產業，就養不起人才，無法留才。

王：這是我的焦慮啊。我覺得沒時間，沒時間了！（人才）已經去了。

結論：文創內容產品的價值基礎在於獨特性、非主流特色，因此，很難直接複製其成功，若沒透過規模化、產業化的發展，再具特色的文創內容產品，也會像放煙火 一樣，難以形成持續優勢，這將驅使「楚才晉用」。反之，台灣的人文地理特殊性以及開放環境下的創意能量，若能有效運用華人市場規模，結合異業關係與資源， 加速文創內容產業化，有紀律的創意產品將源源不絕產生。

Q：我自創街舞服飾品牌十年，平 時透過舞蹈教室、辦街舞比賽或網站進行販售，但現有的宣傳效果不夠顯著，也無法將產品推銷給非舞蹈圈的顧客。在成本有限的狀況下，究竟該透過何種行銷方 式，使一般大眾也會注意到我的商品，推廣自創品牌？（MAX street wear蔡店長提問）

A：購買街舞用品的顧客族群較窄，在成本有限的情況下，要擴大客層，首先該做的不是和非街舞族群打交道，而是聚焦在主力客層，且設法讓這群人在你的網站上 秀自己的舞藝，達到帶進人氣的目的。初期擴大溝通的目標客層，應該是沒有跳街舞的高中生。假設你的顧客年齡層分布以十五歲至二十二歲為主，主力就是剛通過 基測的高一學生。

最不花錢的方法，是將網站改版，建置成街舞訊息的交流平台，提供QA問答，教學生如何自組街舞團體，喚起他們秀自己的動機，如把自拍影片丟上來（平台）等 等，供大家點選排名，讓你的網站成為台灣最夯的街舞交流園地，當網站有趣、有知名度之後，非舞蹈圈的人也會進來。對原本的顧客來說，最需要的就是有舞台秀 自己，你過去辦舞蹈比賽，雖然可以達到這樣的效果，但成本高，運用網站，比找舞蹈教室和辦比賽省力省錢得多。

當然，不是上網站瀏覽的人，最後都會成為你的顧客，有些人最後也可能到別家店去買街舞用品，但只要隨網站瀏覽人數增加，商品訊息被傳播出去的頻率也越高，總是會有一定比例的街舞族群，因此而來買你的東西。

當你搞清楚客人在乎的是什麼，像是提供能帶給他的直接利益，例如，街舞相關資訊交流或是增加自創品牌曝光的「寬服務」時，當客人對你的品牌好感及滿意度越 高，他上門和你交易時，就不再只是看價格。舉例來說，某一週網站影片點選的第一名穿的衣服，在年輕人同儕模仿效應下，就算多賣一百元，他也願意買。

做生意要想長，忌看短，既然你已經耕耘街舞用品市場有長達十年之久的時間，有相當的專業，便應該從教育下手，藉由網路的傳播力，提高消費者的學習興趣、了解及參與，建立你在市場上的專門店地位。

別人沒做的，才是你的機會，這些服務，或許看來和銷售並沒有直接關係，但若從長期的眼光來看，這樣你才能擺脫零售業最不願見到的價格戰紅海，邁步跨進藍海市場。

店長學堂歡迎讀者提問：[email protected]

香港正處於一個東西板塊碰撞的接觸點，」一場香港所舉辦的「亞洲金融論壇」上，富達基金（香港）投資總裁安東尼．波頓（Anthony Bolton）這麼強調。

今年六十一歲，在擔任基金經理人期間創造一百四十六倍報酬率紀錄的波頓，原本已經宣布退休三年，但在二○○九年到訪香港三個月後，他推翻自己的人生決定，更舉家從倫敦，搬來了香港，因為他看到了一個讓世界經濟翻轉的機會。

這個機會，就在中國。而香港的平台提供了他實現這個機會的好地點，「我認為現在我們處於一個『雙速』的世界……，香港透過人民幣的國際化以及國際貿易，成為這兩個世界交界的地方，」波頓強調。

不僅以長期投資聞名的歐洲投資大師波頓看到香港的崛起，就連美國投機界代表，金融巨鱷索羅斯（George Soros）也帶著大把的資金來到香港設立辦公室。從波頓到索羅斯，這樣的國際投資大師紛紛錢進香港，根據香港政府的統計，二○○九年，匯入香港的資金高 達六千四百億港幣（約合新台幣二兆四千億元）。

她是中國反轉世界新支點 也是全球投資中國的首選門戶

過去一年多來，波頓並非唯一搬來香港的歐美重量級金融人士，包括英國最重量級的滙豐銀行（HSBC）已經把執行長辦公室從 英國搬到香港，為的就是更接近中國市場；瑞士銀行（UBS）也同樣把共同執行長希特維爾（Alexander Wilmot-Sitwell）派到香港，監督亞太區業務。

過去的香港，一直都是中國企業「走出去」的門戶，透過在香港掛牌，得以接觸來自全球的資金。但現在，香港已經不再只是扮演這樣的角色，她更是歐美乃至金磚 四國搶進大陸的灘頭堡，更是中國反轉世界的「支點」：透過在香港實驗人民幣離岸業務，有一天，中國可以用人民幣來征服世界。

在香港會展中心所舉行的這場香港年度最重要的金融活動上，台下來自三十三國、超過一千六百位的來賓，聚精會神的聽著台上來賓的演講。他們之所以遠赴香港，就是看好她未來與日劇增的「人民幣實驗場」角色。

在亞洲金融論壇的會場，幾乎所有人開口閉口談的都是「人民幣離岸業務」、香港的歷史機遇，以及香港如何利用這個機會成為「中國的國際金融中心」。論壇中的 德國記者顧絲貝（Sabine Gusbeth）強調，在歐洲四國財政危機爆發、歐元搖搖欲墜之際，德國人現在也對人民幣「很有興趣」。

正是這樣的全球目光，讓滙豐環球研究大中華區經濟學家郭浩庄認為，人民幣離岸業務，或許目前的總量並不大，但它已經讓香港 開展了「生命的第二頁」。「多年來，香港一直是中國的門戶……，離岸人民幣業務替這種門戶的角色，添上了新的面貌，香港成為投資中國貨幣的一個代表，」郭 浩庄強調。

根據香港政府的統計，香港的人民幣存款，因為推行使用人民幣進行貿易結算，企業戶大幅增加，存款額一路從去年初的人民幣六百億元增加到去年十一月的二千七百九十六億元（約合新台幣一兆二千億元），成長三‧七倍之多。

她是人民幣實驗場 連麥當勞都開始發行人民幣債券

企業在港用人民幣發債的量，也從二○○九年的一百七十多億元，增加到去年的三百五十八億元，成長一‧一倍之多。包括麥當勞、開拓重工 （Caterpillar）等國際級企業都在港推出人民幣債券。農曆年剛剛結束，台灣的永豐金控也發布消息表示，旗下的永豐金證券跟工銀國際合作，發行了 人民幣三億元（約合新台幣十三億二千萬元）的債券，替永豐餘的海外子公司籌募人民幣資金。

不只債券、存款，香港去年也由海通證券領頭，陸續推出了四檔人民幣基金，引起全球市場高度矚目。施羅德（Schroders）私募的人民幣固定收益債券基金，金額八億美元，更在「兩天之內就募爆了」，一位香港投信界人士表示。

人民幣業務之所以能在香港如火如荼的推行，其實是得力於中國的推力，讓香港成為人民幣的實驗場，讓中國未來有機會利用人民幣，反轉世界。拉力則是這些歐美 重量級的基金經理人，看到了人民幣未來的潛力，蜂擁至香港淘金人民幣。 由推力來看，摩根士丹利大中華區首席經濟學家王慶分析，對中國來說，推廣人民幣的使用和人民幣的國際化，具有長遠的戰略意義，「如果中國有一天，經常帳戶 不是順差、是逆差怎麼辦？如果中國有一天需要借錢了，得要有一個這樣的facility（設施）才行。」

透過在香港進行「離岸」的人民幣業務，不但能達成人民幣逐步國際化的目標，當中國有一天如果需要向世界「借錢」，便可以仿效美國一樣的印鈔票。離岸的人民幣業務，也可以確保現階段中國內部人民幣和資本帳的穩定，可以說是一舉兩得。

至於拉力，則是世界各國對人民幣的「興趣」，也就是看好人民幣未來的升值潛力。以目前香港的人民幣存款來說，單看利率不過一％左右，並不是一個很好的投資工具。但如果加上了人民幣未來每年升值五％到六％的「想像」，就成為一個好投資。

對香港來說，在這拉力和推力間，香港政府也認知到，這個角色不會永遠存在，一旦人民幣完全自由化之後，香港的地位自然不如本地的上海，如何抓住機會，強化 自身角色，是香港金融圈非常關心的問題。「人民幣走出去，是國家的政策。走出去沒有專利這回事……主要是看香港本身，能不能利用自身先行者的優勢，來發展 起香港的離岸中心，」香港金融管理局總裁陳德霖在亞洲金融論壇上這麼強調。

她是金磚四國卡位灘頭堡 俄羅斯鋁業、巴西淡水河谷紛掛牌

二○一○年，香港第二年蟬聯全球首次上市（IPO）金額最高的市場，總共有一百一十三檔新股票上市，募集金額高達五百七十三億美元（約合新台幣一兆六千六百億元）。更重要的是，過往由大陸企業獨占鼇頭的香港IPO市場，出現了不一樣的面貌。

二○一○年一月底，俄羅斯富豪歐柏嘉（Oleg Deripaska）所擁有的全球最大氧化鋁生產商俄羅斯鋁業在港上市，上市首日的成交價港幣九‧六五元，籌資港幣一百七十七億元（約合新台幣六百六十億 元）。十二月，全球最大的鐵礦砂公司巴西淡水河谷（Vale S.A.）也在港第二上市（HDR）上市。此外，香港媒體也揣測，全球第三大的巴西石油，也有意願來港掛牌。

俄羅斯、巴西企業紛紛來港掛牌，顯示的是當歐美疲弱不振的時候，做為多金中國門戶的香港，吸引力與日劇增，儼然就是成為了金磚四國搶進中國的灘頭堡。

事實上，不只巴西和俄羅斯企業來港掛牌，歐美企業也正利用香港股市，打響在中國市場的知名度。

她是歐美品牌名氣墊腳石 歐舒丹上市，Prada打算跟進

其中最重要的例子，便是去年五月在港上市的法國保養品公司歐舒丹（L'Occitane），而義大利時尚品牌Prada也打算今年到港掛牌上市。

透過來港上市，這些金磚四國的能源公司能夠籌到在疲弱的歐美市場募不到的資金。而對歐美消費品公司來說，來港上市，更可以迅速打開在中國市場的知名度。 「這些能源公司或法國的化妝品公司喜歡來亞洲，因為它大部分業務都在中國或亞洲，首先它要打品牌。第二是市場的流動性也比較充裕，」香港特別行政區政府財 經事務及庫務局副局長梁鳳儀分析。

看準了中國市場的潛力，國際對沖基金近來齊聚香港，準備放手一搏。

她是對沖基金新據點 就是要買中國，數量五年增五倍

「海外對沖基金和私募基金不斷在香港成立公司，這些資金非常積極的想要投資在港上市的大陸企業，甚至直接投資中國，」香港特別行政區行政長官曾蔭權強調。

其中最有代表性的，莫過於金融大鱷索羅斯來港。去年三月，總部位在紐約的索羅斯基金管理公司（Soros Fund Management LLC）在港申請成立公司。

去年底，香港地標國際金融中心（IFC）二期三十五樓，索羅斯的對沖基金，「SFM HK Management Limited」的辦公室已經如火如荼的施工中，預計索羅斯將會以港為根據地，至少砸八十到九十億美元（約合新台幣二千六百億元）企圖從人民幣升值和在港 掛牌的中國企業上獲利。

根據香港政府估計，即使經歷金融海嘯，香港對沖基金數量卻沒減少。截至二○○九年，香港對沖基金數目為五百四十二支，已連續六年成長，數目較二○○四年成 長五倍之多。截至二○○九年三月，對沖基金在港管理的資金總額為五百五十三億美元（約合新台幣一兆六千億元），較二○○四年成長了六倍。

「當經濟的重心從西方轉移到東方，金融的重心也是如此。香港……，正抓住這個機會，做為中國和世界的橋樑，」曾蔭權在金融論壇的開場上強調。

經歷了金融海嘯，全球金融秩序大洗牌，金融重心由西方移往東方之際，香港正掌握這個歷史的機遇，發揮「支點」的最大功能，藉著中國崛起的機會，成為世界的金融中心。

走訪香港一遭，你會發現，在金融 業鎂光燈之外的香港，是個鬱悶的小島。對身處台灣的你我來說，香港人的生活，離你我相當遠，但香港過去幾年間，經歷了陸客自由行、CEPA（更緊密經貿關 係安排，類似台灣的ECFA）等，現在台灣經濟等著「大陸紅利」，香港的經驗，彌足珍貴。

一月底，一個週五的早上十點，九龍地區的地標環球貿易廣場（ICC）的購物中心，一對母女面前擺著行李，坐在沙發上百無聊賴的看著還沒開門的店面。電話響了，母親對著電話那頭，用濃重的大陸口音說，「我們正等著Cartier（編按：精品珠寶品牌卡地亞）開門呢！」

辦公室就位在環球貿易廣場的摩根士丹利大中華區首席經濟學家王慶告訴我們，每個週末，這裡的購物商場都會出現一批批從深圳湧入的中國觀光客，來買精品。在旺角的一家周生生飾品店裡，經理告訴我們，八○％到九○％的客人，也全都是中國人。

陸客來了，為香港服務業帶來生機。但對一般的香港人來說，陸客卻帶來了一種又愛又恨的複雜情緒。

根據香港統計處的數據，中國旅客占到港的觀光客比率，一路從二○○四年的五六％，攀升到二○○九年的六一％，幾乎可說是「陸客為王」的時代。甚至，香港人 的「普通話」，也因為陸客來了，這幾年有長足的進步。香港一位上班族許小姐說，「我們香港人自己開玩笑，如果你走進一家店，說粵語，他會對你很冷淡。說普 通話，他反而會對你很好。」這種景況，絕對是香港回歸前想像不到的。

對一般的香港人來說，真正嚴重的，卻是自由行造成的排擠效應。如果到網路上查詢「香港，生孩子」，可以看到無數筆服務中國人赴港生產、坐月子廣告和專門討論區。

中國人赴港生產的另一面是，因為他們多半只能到私立醫院生產，因此私立醫院的婦產科醫生不足，只好挖角公立醫院的醫生，造成香港一般平民的醫療品質也受到衝擊。

市區房價拉高！ 房租占新鮮人月薪逾六成

除了陸客帶來人潮，對沖基金經理人來了，也為香港帶來錢潮。然而，人潮、錢潮都來了的同時，香港一般人的生活，也越來越不容易。其中最困難的，莫過於房價飆漲。

飆漲的房價，讓香港人居住大不易。在香港島上，距離最熱鬧的中環四站的天后，一間十三坪、帶裝潢的房子，一個月的租金，要價港幣九千八百元（約合新台幣三萬六千元）。

房價的高漲，對香港一般平民來說，是不可承受之重。一個普通大學畢業生，月薪約港幣一萬三千到一萬五千元，扣掉租房等生活開銷（若每月房租近萬元，就占了月薪逾六成），只靠薪水，一輩子想存一間房子，困難重重。

一位來自台灣的香港金融圈人士就說，她在香港的薪水，可以是台灣的五、六倍。但是在香港島上租一個二十坪的國宅，每月租金卻高達新台幣八萬元，「如果不是做金融業，最好不要住在香港！」

大筆資金湧入香港，炒作的不只有房價，連計程車牌都有人炒作。在香港，因為計程車牌的總量是有限制的。這種供給有限的「產品」，變成了資金炒作的對象。一月的某一天，香港地鐵上的報紙頭條，斗大的字寫著，「的士（香港計程車稱法）牌破五百萬新高。」

香港的計程車司機麥偉迪就說，牌價節節上升，現在租一張車牌，從早上五點到下午五點，一天光租金就要港幣三百六十元（約合新台幣一千三百五十元）。一天開上十二個小時的車，也只能淨賺新台幣一千八百元。

貧富差距嚴重！金融業只讓一小撮人賺到錢

資產價格飆升的另一個代價，就是富者越富、貧者越貧。根據美國CIA二○○七年統計，以衡量貧富差距的吉尼係數（Gini Coefficient，由零到一，越接近一，貧富差距越嚴重）來說，香港高達○‧五三，是CIA統計的一百三十四個國家裡面，第十六差，貧富差距比墨西 哥、辛巴威、秘魯都還要嚴重。

香港大學社會科學院副院長呂大樂分析，當香港轉型成為一個全球化城市之後，只剩下二元化的產業結構，過去可以開個小工廠、當小老闆的可能性沒有了。取而代之的，只剩下最高端的金融服務業，和低端的一般服務業。

王慶就說，「金融中心對普通老百姓沒好處。一小撮的人掙錢多，把價格都拉上去，普通人很難受的，所以沒準備好，還是不要做金融中心。」

離開香港島，來到九龍，撇開了金融業的光鮮亮麗，才發現，原來香港生活大不易。這對即將迎來陸客、陸資的台灣來說，是值得借鏡的先例。