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Google、NASA與矽谷科技界精英共同創辦，有未來學院之稱的奇點大學，在今年將會有一位台灣學生——葛如鈞。

從傳播一路跨界唸到台大資工博士，他不是所謂的人生勝利組，有的只是一顆勇於挑戰未知的心。

撰文‧何佩珊

有沒有這麼一個地方，可以同時學習傳播、設計、科技和創業？或許奇點大學（Singularity University）可以一次滿足你所有願望。事實上，這所由Google、 NASA、科技界精英合辦的學校，能提供的遠比你想的多更多。

只是，想要踏進校門可一點都不容易，以二○一○年為例，全球超過四千三百人申請，最終只有八十人入選，而今年，校方未公佈申請人名單，只說全球超過一百個國家都有人送件申請，三十三歲的葛如鈞正是其中之一，他也將是奇點大學○九年成立以來，踏進校門的第一位台灣人。

不過，如果你以為這不過又是另一個「人生勝利組」的故事，恐怕就大錯特錯了。

不是人生勝利組！

吊車尾考上高中 大學、碩士都讀私校葛如鈞的父親是一名機械工程師，母親曾擔任幼稚園老師，家庭背景和一般人沒什麼不同。從小在新北市永和長大的他，求學時期也沒特別選讀私立學校，如常地依照學區分配，就近進入了秀朗國小、永和國中。

葛如鈞形容自己當年是以吊車尾的成績考上高中，以此看來，這位即將要與全球精英共聚一堂的年輕人，的確不算贏在起跑點。不過對他來說，能夠進入這所在一九九六年剛剛改製成完全中學的台北縣立清水高中的第一屆高中部學生，讓他覺得相當新鮮有趣。

若真要說有什麼特別的，或許是葛如鈞的舅舅在電腦公司工作，兒時逢年過節，當大人聚在客廳聊天時，他就可以跑到舅舅的房間玩電腦遊戲。「或許是這個時候啟蒙了我對電腦的興趣吧。」他說。

不限制自己的路！

從文科跨界挑戰理工 在台大拿到博士大學時，葛如鈞就讀淡大資訊傳播學系，拿的是文學士學位，而後推甄元智大學研究所，連面試機會都沒有就落榜，後來是透過考試才錄取元智的資訊傳播研究所，而一直到了博士班，他才進入了眾人眼中的傳統名校台大，取得網媒所(資訊網路與多媒體研究所)資訊工程學博士。

從傳播跨領域進入理工，葛如鈞求學這條路繞了一個大彎，「其實在父親的期望下，高中要推甄大學時，我一開始選的是財金系。」不過後來在大學博覽會上，元智的招生人員告訴他，「資傳系是新的傳播！」這句話，讓他決定轉換方向。

對於「新」這個字，葛如鈞彷彿毫無抵抗力，「他們用最新的電腦做剪接、網站設計，還可以做遊戲和動畫，直接打到了我的死穴。」事實上，葛如鈞曾在二○一二年回到清水高中對學弟妹演講，設定的主題是資訊與科技，但他卻用了更多的時間提點學弟妹，「不要只是走在他人走過的道路」。

像他自己，明明一直走在文科的路上，但要攻讀博士學位時，卻硬是要挑戰理工領域。「選擇台大網媒所，對我來說風險很高，壓力也很沉重，」因為文組出身的他，必須補修大學部最重的資工必修學分，「當時我連最基本的『演算法』都還是第一次聽到，根本不懂那是什麼。」這樣的葛如鈞，得在三年內通過至少四科專業科目資格考。

對很多人來說，攻讀博士就已經像是心上掛了一顆大石頭，「我是掛了兩顆！而且還比別人重。」他說話時，手放在胸前，彷彿還感覺得到當時的焦慮與壓力。幸好，「不知為何，當時內心總有一個聲音，叫我要勇敢面對不可預知的未來。」骨子裡那個探求未知領域的冒險性格，在此忽然沸騰起來，葛如鈞其實早就已經走出了一條不尋常的路。

確實，敢挑戰，這就是葛如鈞博士班學弟鄭鎧尹對他印象最深刻的特質：「有人會因為之前沒人做過就不敢了，可是他不是這樣的人，他就是會想要去做之前沒人做過的事。」在博士班期間，鄭鎧尹和葛如鈞還共同創辦了第一個學生自辦的HCI（人機互動）工作坊，讓學生有機會深入瞭解什麼是人機互動。

最後，葛如鈞不僅順利從台大畢業，還在博士班最後一年創立Linkwish，而且經營狀況不差，知名案子就是和摩斯漢堡合作的訂餐App「MOS Order」；只是這個時候，葛如鈞與創業夥伴理念相左而決定退出。

然而，他向未知挑戰的沸騰熱血怎麼可能說冷就冷；入伍前夕他突發奇想，「我的創業，應該是要走到全世界啊！」所以他開始籌畫到海外進修，也就是在這個時候發現奇點大學。

不放棄任何機會！

就算講英文很卡 仍勇於和全球精英競爭要去哪裡進修其實困擾了他很久，「我念設計、學傳播，又有資訊背景，也對創業有興趣，哪裡才能把這些全部組合起來呢？」不論去念MBA或是設計，單一學科好像都無法真正滿足他想要的。「時間軸」創辦人暨執行長葉建漢就說：「很多創業者會把路越走越窄，但葛如鈞的企圖心，卻讓他的路越走越寬。」終於，奇點大學出現在他眼前。

不過，申請入學的過程幾乎要把他給逼瘋。在奇點大學要求的提交項目裡，除了個人基本資料、兩位推薦人，另外還需要回答五個問題，以及錄製一段兩分鐘的影片，「本來以為很容易，準備起來才發現超難。」首先是「回答五個問題」，不僅答題難，更難的是每題不得超過二百五十字。曾經在美國取得生物碩士與法學博士的「有物報告」創辦人周欽華解釋：「英文不道地的人，要用兩百多字回答一個問題，真的比你想像的難。」周欽華當時看了葛如鈞的答題內容，直接潑了一盆冷水：「這個……不太行。」兩人琢磨到送件截止日前幾天，才算搞定。

接下來，兩分鐘的影片又是一番煎熬。本來覺得兩分鐘影片對念傳播的人有什麼難？結果為了這兩分鐘，他卻對著鏡頭錄影超過三個小時。「像我這樣沒出國唸過書的人，講英文本來就很卡，再加上熬夜，精神狀況相當差。」不讓創業者走冤枉路！

十週課程為創業平台鋪路 分享經驗直到此時此刻，這張來自奇點大學的錄取通知，在葛如鈞眼裡仍然「很不真實」。「收到錄取通知後，開心只維持了一分鐘，」因為已申請到日本慶應大學作博士後研究的他，必須設法說服日本指導教授「放人」，此外，近三萬美元的學費更讓他傷透腦筋。

「你去吧，如果教授不答應讓你去開眼界，這個老師也不值得跟，」這是鄭鎧尹給葛如鈞的強心針，「那句話可能只是想鼓勵我，但當時真的非常受用，」葛如鈞回想。至於學費，葛如鈞早就想過群眾募資，但一直沒信心，這時，他的好友、LIVEhouse.in執行長程世嘉則對他說：「你如果募不到跟我說，一定想辦法幫你解決！」「他自己也在創業，很難隨便拿出一百萬，但這個承諾，還是很有效的讓我壯膽。」葛如鈞永遠不會忘記五月六日十點十分這一刻，他的群眾募資計畫正式上線；滴答滴答……，十五分鐘過去，竟然連半毛錢都沒有，「前幾分鐘痛苦死了，」他說。

所幸，第十五分鐘開始，一筆又一筆的錢開始在螢幕上跳動，幾乎每一分鐘就有一萬元進來，意外地在第八天就達成一百萬元的募資目標。他成了台灣以群眾募資籌得學費的第一人。

六月十四日，葛如鈞就要飛到美國舊金山，迎接十週的密集課程。如同他在募資計畫所做的承諾，在六月一日受訪這天，他已經別上隨身記錄器「Narritive」，透過這個鏡頭，我們未來都將有機會一窺奇點大學的神祕面紗。

當然，葛如鈞也已經準備了好多問題要去向全世界的精英請益，他的入學提案是希望打造一個系統化的華人創業資源平台，讓創業者少走創業冤枉路。「不要總是等到摔進洞裡，才發現原來已經有好多人都曾在洞裡簽名留念。」葛如鈞以此說明自己的想法。

而他自己，就是敢走別人沒走過的路，且看他這一回到聖殿簽名留念之後，能夠再給我們看到什麼樣的驚奇。

葛如鈞

出生：1981年

現職：SBACE共同創辦人、慶應大學博士後研究生經歷：Linkwish共同創辦人暨前任執行長、SLP全球創業家網路台北分部年度執行長學歷：台大資訊網路與多媒體研究所資訊工程學博士成績：2012 Facebook World Hack Day- Taipei行動類大獎、李國鼎科技藝術獎

他的學長

包括總統顧問、億萬富豪

坐落在美國矽谷這個全球知名的創新心臟地帶裡，一棟磚紅屋頂的兩層樓傳統建築顯得毫不起眼，但每年夏季這裡都會匯聚來自世界各地的精英，他們要用十個星期的時間，找出拯救未來世界危機的方法，這裡就是奇點大學（Singularity University）。

這樣的想法聽來好像有點瘋狂又不切實際，但如果你知道這是一所由Google、NASA、思科，以及眾多科技界精英共同創辦的大學，或許又會覺得「好像也不是不可能」。

確實這不是一所普通大學。學校就設置在NASA艾姆斯研究中心裡面，如果開車，只要六分鐘就可以到微軟、十分鐘就可以到Google。不用多說，這裡的講師陣容絕對是一時之選，包括知名未來學家，同時也是Google工程總監Ray Kurzweil、網際網路之父Vin Cerf等等。

在密集的十週課程中，學生接觸到的都是在能源、人工智慧、生物科技等等各個領域最先進的技術。只是想要使用這些資源，自然不能是泛泛之輩，過去五年入選的學生，曾有麻省理工學院最年輕的研究生、以色列總統顧問，當中更不乏創業家與億萬富翁。

從2009年成立至今，奇點大學的畢業生已成立超過45家新創公司，如基因改造發光植物（Glowing Plant），也有團隊想用3D列印技術，結合材料學和控制學，以最低成本幫助開發中國家人民列印房子。

寶成東莞罷工事件後，始終未在公開場合露面的寶成國際集團執行長蔡佩君，五月三十日親自出席在香港舉行的裕元工業與寶勝國際股東會，《今週刊》獨家直擊這位鐵血公主，首度當家主持股東會的風采，並在兩日後以電話越洋專訪蔡佩君，聽她親口宣示改革決心。

撰文‧鄧 寧、梁任瑋

「許多人說我是富二代、接班人，但我從華頓商學院畢業後回國，就自許是專業經理人；寶成雖然是家族企業，但未來執行長這個位置，也可能不姓蔡。」進入寶成集團十二年，擔任執行長兩年，這是蔡佩君有史以來首度打破沉默，接受媒體獨家專訪，也是她首次為自己定位。

「沒人教我怎麼當執行長，但開會時我改坐中間，大家眼睛都盯著你，等著聽你的想法，看你下決策，那刻起，責任感就變重了。」年僅三十五歲，就扛下全球最大鞋業王國的重擔，面對集團內外質疑的眼光，她不閃躲，侃侃而談心中壓力。

她打開心房說，自己也是普通人，也會有挫折，而且常常很悲觀，凡事都想到最壞的情況。但既然選擇了這條路，我就會甘願，「樂觀一點想，這麼年輕，有機會做出不同的挑戰。」此外，︽今週刊︾並獨家直擊五月三十日，她首度以香港裕元工業總經理的身份主持股東會的風采，並且完整記錄她在股東會後記者會上發言，綜合獨家專訪的內容，揭開這位三十五歲的年輕女執行長自剖的內心世界。

大膽佈局

與其說改革，不如說經驗傳承《今週刊》問（以下簡稱問）：你上任執行長後做了許多改革，哪些最具成效？

蔡佩君答（以下簡稱答）：我在集團工作十二年，前面十年都跟著總裁（蔡其瑞）學習，當執行長這兩年，與其說進行人事改革，不如說是「經驗傳承、重新佈局」，這樣做是希望公司能永續經營。

現在公司正處在蛻變的過程，決不會今是昨非。寶成第一代做出很好的成績，第二代的成效，我承認不會那麼快浮現。

問：寶成這兩年曆經大幅度人事大搬風，過程中是否有反彈？如何克服？

答：我很感謝第一代的管理高層多年來努力的成果，不過，組織必須調整，團隊有人離開，有人轉任顧問，但也進行了傳承。例如現任寶成工業總經理盧金柱已經在集團三十六年，這就是有經驗的幹部搭配新進同仁一起努力的管理模式。

說反彈太強烈，既然我當了執行長，董事會和總裁都授權給我，我就必須努力進行組織調整。每次調整前，我都會向總裁、董事會成員商量，外界看好像變動很大，其實大都已討論過，只是在不同時間被落實，讓組織扁平化。（編按：蔡佩君上任執行長後，寶成合併事業群，改採執行長制，集中管理。）問：人事異動過程總有雜音，聽說有些老主管賣股票，甚至不願面對面向你報告；要將這些陪你父親打江山的老臣換下，你壓力大不大？

答：主管有沒有賣股票我不太清楚，這是他們的決定，我無法主導。只能說，溝通上永遠有可以加強的地方。

問：在廣東東莞罷工事件發生時，你第一時間下了什麼決策？

答：在東莞廠區前出現六百名員工聚集時，我人還在美國出差，但罷工發生那天，我已經在上海開零售月會，當天立刻飛到東莞處理。不可否認，這是一個很嚴峻的挑戰，我沒經歷過這種事，公司也沒人經歷過，我馬上打電話與總裁討論對策，之後所有決策的出發點，都是要更深刻瞭解員工訴求，再看怎麼滿足這些訴求。

至於社保基金提撥，公司決定用足額薪資替員工投保，目前因停工直接損失二千七百萬美元，提撥的社保金約三千七百萬美元，兩者合計將支出六千四百萬美元(折合新台幣約十九．二億元)，這還不包括裕元將為員工提撥福利金的部分。不過，因社保金牽涉到員工必須相對補繳提撥的意願，實際補繳提撥金額，目前還無法完全確定。

克服困難

東莞罷工事件對我來說是挑戰，不是危機問：社保金事件是否會影響裕元未來在中國佈局？你覺得這次危機處理做得好嗎？

答：我們對中國與越南投資環境仍然很有信心，目前裕元在中國、越南、印尼生產量各佔三四％、三四％、三一％，未來中國會降低至三○％以下，並以高單價、高技術含量的運動鞋與休閒鞋為主，製程方面也會改成自動化機台，以因應人事成本上漲所造成的衝擊。

對我來說，這次東莞罷工事件是一項挑戰，而不是危機，我無法說我做得好不好，因為這件事太過複雜，各個廠都有自己的訴求，中國不同層級的政府也都各有想法，我還有經營壓力在身上，所以我是面對挑戰，而不是危機處理。

問：東莞罷工事件對你的意義是什麼？

答：我覺得最重要的一課，就是「要與員工多溝通」，還有要對中國不斷調整的政策做出即時反應。但長期來看，其實是一件好事，因為即使不是現在，未來一定也會發生，寶成不能一直依賴低成本的密集勞力，要轉型自動化生產，還要做好零售通路，成為製鞋、通路雙引擎。

問：外界傳言罷工事件已經影響到ＮＩＫＥ等大廠的訂單，是否真有其事？

答：哎呀！媒體一寫說我們掉單，我就立刻打電話給ＮＩＫＥ、adidas這些客戶，用很輕鬆的語氣問他們真的要轉單嗎？他們也是立刻回我說：「Patty，絕對沒有這種事，我們來幫你澄清。」從事件發生到現在，大客戶都沒有轉單跡象，尤其我們與幾家大客戶都已經維持十年到二十年的關係。我們現在與客戶的關係還是非常好，我甚至自己寫信給客戶，每兩天更新一次進度，也請教他們的想法，這些作法都很受客戶肯定，我們的關係，是任何話都可以直接說的。

問：這幾年寶成獲利屢創新高，但主要來自於南山人壽的轉投資挹注，本業獲利實為下滑，你如何看待這局面？

答：寶成目前還是專注在製造與零售本業，金融投資只是純粹的財務投資，我們沒有經營金融業的想法，也不會特別去找尋新的金融投資標的，既有的金融投資也不會增加持股比率，現階段還是依照原有持股比率認列收益。

事實上，寶成已經做了十幾年的零售通路，今年第一季零售部門轉虧為盈，我可以合理期望中國零售市場為集團帶來成長，集團佈局中國零售通路的轉折點已經到了，寶成不是只有替品牌代工，也幫他們銷售，他是我的客戶，我也是他的客戶，這對未來發展絕對有加分。

勇於決斷

不只是富二代，我是有決斷力的專業經理人問：總裁曾說，當寶成獲利翻一倍，就讓你升任當總裁，你怎麼看？

答：嗄！他這樣說啊？我沒有想當總裁耶！父親是集團創辦人，我想沒有人可以取代他當總裁。對我來說，什麼職稱都是一樣的，我以前做總裁特助就這麼努力，現在當執行長也是這麼努力，這是不會改變的，我可以承擔重責大任，但不必當總裁。

我二十二歲從華頓商學院畢業就進公司，許多人說我是接班人、富二代，但我覺得我是專業經理人，不只是股東而已，從未想過會接下執行長。

我記得很清楚，有一次公司開經營檢討大會，總裁突然宣佈我從特助變成執行長，我當下真的以為他在開玩笑，因為我們在家都沒大沒小，我沒想到他是認真的。

我印象很深刻，那年我去印尼的山上看工廠，有一位主管一直在背後喊「執行長、執行長」，轉過身才知道是喊我。真的，從來沒人教我該怎麼當執行長，但開會時我坐在中間，全部的人眼睛都盯著你，等你下決策，從那一刻起，責任感就變重了。

拿出毅力

做決定前我都會做最壞打算，想好應對方法問：若人生重來，你還願意扛起這個重責大任嗎？你是否羨慕妹妹們過的生活？

答：這是一種選擇，我選擇了，就會甘願去面對。我當上執行長後，就沒再賴過床，每天早上五、六點醒來，都覺得有好多事情要做；但我受的教育和十幾年來的工作經驗告訴我，這是專業經理人應有的態度。

雖然寶成是家族企業，但我父親創業以來，家族人員也都和專業經理人一起工作，這種模式已經長達四十餘年。我接手後不同的思考模式是，過去大家會認為，家族企業的重要職務要由家裡人來當，但我覺得有能力的人就可以擔任重要職位，也不必分國籍，執行長甚至可以不姓蔡。

問：年輕、女性、單身，這是你與過去台灣企業領導人不同的特質，還有人說你鐵血管理，你怎麼看？

答：我不覺得自己鐵血，但我承認我是一個很有毅力的人，這是跟總裁學的，他四十多年來從未放棄過任何事情。

身為女性領導人，若沒有決斷力，就不足以領導大公司，現在我還年輕，所以我都與核心團隊一起工作，多聽他們的意見，有共識才下決策，過程中有各種碰撞的想法都沒關係，一旦下決定，就要用毅力來推行。

說到個人特質，有人說我樂觀開朗，那是因為我總是笑著鼓勵大家，那是我該做的事；其實我不是樂觀的人，做任何決定前，我都會做好最壞打算，想好應對方法，但我既然是執行長，就必須要表現樂觀進取的一面，我覺得這是很棒的挑戰。

問：你現在最大的願望是什麼？

答：就是能健康快樂嘍！還有，我想找到幸福。

她是身價千億的公主，原可以優哉過日子，但是，她卻選擇了一條辛苦的路。

三十三歲接下兩千五百億市值的集團，她所統領的鞋業王國足可媲美鴻海帝國，她，是寶成集團執行長蔡佩君。

公主接班，大刀闊斧進行改革，兩年來，撤換三位總經理、調動近百位經理人，鐵血名號不脛而走。

捨棄名媛生活，背負重責大任，寶成公主首度接受︽今週刊︾獨家專訪，自剖接班的內心世界……。

製作人．劉俞青 撰文．劉俞青、梁任瑋

研究員‧蔡曜蓮、黃家慧

寶成鞋業王國

集團市值2596億元

寶成集團透過持股裕元（0551HK）、寶勝國際（3813HK），事業版圖橫跨製鞋與通路，集團市值高達2596億元。

全球員工人數超過42萬人寶成不僅是全球最大製鞋王國，員工人數僅次於鴻海，是台灣第二大製造業集團，在傳產業實力無人能及。

年產量3億雙

寶成是全球最大製鞋廠商，生產基地涵蓋中國、越南、印尼、台灣、墨西哥、孟加拉、柬埔寨，2013年生產3.13億雙鞋。

每5雙鞋就有1雙寶成生產寶成一條龍生產管理，在全球市佔率20%，全世界平均每五雙鞋就有一雙出自寶成。

代工鞋類品牌超過60個

寶成代工的鞋類品牌超過60家，知名運動鞋廠商NIKE、adidas、Reebok均為其代工客戶，是全球單一最大的鞋業代工廠。

蔡佩君

出生

1979年 11月出生，天蠍座；父親蔡其瑞40歲才喜獲長女1993年 進入台中曉明女中初中部

赴美求學

1999年 美國賓夕法尼亞大學華頓商學院畢業，主修財務金融，副修心理學

回台學習

2002年 回台擔任寶成總裁特別助理，同年11月接任兆豐金董事2005年 1月擔任裕元工業執行董事

接任CEO

2012年 擔任集團執行長，推動寶成集團有史以來最大的組織改造2013年 7月擔任裕元工業董事總經理一位身價千億的公主，理應是過著無憂無慮、被嬌寵的生活，但她的人生，卻和許多富家千金不同……。

當名媛們還在睡美容覺時，她清晨五、六點鐘就起床，開始收發e-mail，七、八點鐘就進公司，往往一忙就到晚上十點以後才下班，一天工作時間超過十二小時以上，但她從不喊累。

一九七九年出生，今年三十五歲、單身的她，兩年前接下市值二五○○億元的鞋業王國；二○一二年二月一日，身為寶成集團總裁的父親蔡其瑞在無預警狀況下，直接宣佈她接下集團執行長職務。雖然之前已經跟在父親身邊擔任特助十年，但當接下執行長那一天，她說：「我以為爸爸是在開玩笑！」但爸爸不是鬧著玩的，家裡三姊妹，她排行老大，沒有其他兄弟，她一出生就注定接班的命運，而她覺得這是一種選擇，「我不會去羨慕妹妹們的生活。」認命，接下父親打下的天下，她就是寶成的執行長蔡佩君；不過，當接下這個重責大任的時候，一切的考驗才要開始。

先看看她掌管的集團有多大？寶成在全球有四十二萬名員工，工廠遍及全世界，是台灣第二大製造業，僅次於鴻海；在台港兩地資本市場共有三家公司掛牌上市，總計市值超過新台幣二五○○億元。

事實上，你我的生活幾乎離不開寶成，請低頭看看腳上穿的鞋子，寶成是全世界最大的製鞋廠，全世界六十億人口中，每五雙鞋子，就有一雙出自寶成之手，去年，它共生產出三．一三億雙鞋子，連結起來，足足可以繞地球兩圈半。

如果說，六十三歲的郭台銘掌理鴻海帝國，在商場上征戰多年，老謀深算自不在話下；而寶成規模僅次於鴻海，卻是三十五歲的年輕公主當家，蔡佩君肩頭上的壓力有多大，不難想像。

擺在她眼前的，這個創立四十五年的集團，是由爸爸蔡其瑞與叔叔、堂兄弟以及眾多老臣打下來的江山，長輩、老臣各據山頭，兩年前接班時，她不過三十三歲。一個三十三歲的年輕女孩，要帶領這個「年紀比她還要大十年的公司」往前走，阻礙重重。

老臣挑釁

「我進公司時，她都還沒出生！」據一位資深主管透露「Patty︵蔡佩君的英文名︶想去跟老臣瞭解業務狀況時，有人根本不理她。」有老臣甚至私下放話：「我進公司時，她都還沒出生哩！」她碰到了所有第二代接班人都會碰到的問題，不只沒有戰功，各方面經驗都不如老臣。所有的冷言冷語、等著看好戲的心態，瀰漫在周圍。

掌權的公主，卻碰上戰功彪炳的封疆大吏，情勢變得有點棘手。

過去，寶成有著名的「三大軍頭」，包括第一事業群，也就是負責ＮＩＫＥ產品線的事業群，總經理是在寶成有四十年老經驗的郭泰佑；第二事業群是adidas事業群總經理盧金柱；第三事業群是Reebok事業群總經理龔松煙，這三大巨頭如果聯手，幾乎已經坐擁寶成半壁江山。

為了破除軍頭式的領導，也為了世代傳承，公主蔡佩君終於出手了。

大刀一揮，兩位老臣｜｜ 郭泰佑與龔松煙都悄悄調離原來職務；如今郭泰佑轉任「成衣事業部總經理」，每年營業額大概只剩之前ＮＩＫＥ事業群的五分之一。

「連郭泰佑都敢動？」一時之間，寶成內部瀰漫著「不知道誰是下一位？」的詭異氣氛。

這些職務異動的大臣們，近年來則是紛紛賣股票，根據公開資訊觀測站統計，近年來這些大臣門都減少一千到四千張不等的持股︵見八十五頁表︶，是否與職務異動有關，不得而知。

公主的改革大刀不只揮向老臣，也指向家族；去年中，蔡佩君的堂兄｜｜前寶成工業總經理兼裕元工業執行總經理蔡乃峰，同時從這兩個重要位子退位，如今只擔任「寶成工業副董事長」一職，其中裕元工業總經理更直接由蔡佩君接下。

就像一般家族企業一樣，寶成成立之初，以蔡其瑞為首，弟弟們包括二董蔡其建、三董蔡其能和小弟蔡其虎，還有大房大哥的長子蔡乃峰，大家都一起共事。在寶成快速成長時期，這些兄弟、姪子們各司其職，相互幫忙，才成就今天的寶成王國。

有人形容，十二年前剛回國時的蔡佩君，就像當年清朝盛世的雍正王朝，面對兄弟親族之間的挑戰，處境之嚴峻，不言而喻。最後雍正逐一清除所有障礙，一統江湖，也開啟了雍正與乾隆的盛世。

據一位高層透露，這波人事改革，除了老臣大調整之外、所有經理級以上，異動的人數高達三分之一，是寶成創立以來最大幅度的人事改革。甚至因此付出慘痛代價，據鞋業同業指出，一年前就傳出ＮＩＫＥ的訂單流失，可能與這一波大換血有關。

對此，寶成發言人何明坤表示，近兩年來，經理級以上主管離職或退休比重約七％，至於職務調動比率，則不便透露。

蔡佩君也坦言，坐上執行長的位子，壓力真的很大。她說：「在會議上，一下子所有的人都等著聽你的看法，聽你的指令……」但她都一一承受下來。

四十五年前，從鹿港小鎮上的家庭代工廠發跡，當時光是鹿港，就有上百家像寶成這樣的小工廠；但四十五年後，寶成不僅早已是全世界最大的鞋廠，產能遙遙領先其他同業，而且就像鴻海一樣，生產基地隨著業績成長不斷拓展，從中國、到越南、印尼、墨西哥、印度，甚至連非洲都已經有寶成的生產線。

但劇變，也從這裡開始！

過去五十天裡，寶成接連遭逢兩次四十五年來最嚴厲的考驗。四月中旬，寶成位在中國的東莞廠首先出事，上萬名的員工在廠區前大規模罷工，原因是為了寶成在社會保險金的投保額度問題；事隔一週之後，蔡佩君終於拍板，點頭答應足額提列，但也將為此付出極大代價｜｜今年第二季，在香港掛牌的裕元工業財報確定將會虧損，而往後的提列方式，至今還在與北京當局溝通中。

東莞廠的事件方歇，五月中旬，越南排華暴動，又讓佔據寶成營業比重超過三成的越南廠停工，在短短一個月內，寶成有超過五成的工廠產能停擺，這在以產能、交單為主的製造業，幾乎是難以承受的痛。

根據︽華爾街日報︾報導，當時東莞廠一停工，佔寶成營收比重將近三成的最大客戶｜｜美國ＮＩＫＥ公司已經將訂單轉移給其他廠，一時之間，「寶成掉單了！」的傳言四起，骨牌效應連續發酵，在在考驗著公主的危機處理。

最大巨變

掉單、罷工 考驗接踵而至「當時我親自寫信給重要客戶，每兩天就update一次東莞最新進度讓客戶知道，甚至請教他們的想法。」事隔一個多月後，蔡佩君於端午節前夕接受︽今週刊︾獨家越洋採訪，首度對外公開當時的處理之道。

親自跳上第一線，與客戶溝通，是這位年輕的國際企業掌門人危機處理的第一課。蔡佩君說，第一時間她甚至直接拿起電話，打給這位重要客戶，開門見山地問，「你真的要抽單嗎？」隔著太平洋，電話那一頭的回應也很明快：「沒有，我們幫你發新聞稿澄清。」蔡佩君也首度明確表示，目前為止，寶成並未發生重要客戶掉單的情形，一切都是市場傳言。

十二年前，︽今週刊︾採訪團隊曾經赴寶成台中總部，獨家專訪寶成董事長蔡其瑞，當時寶成的市值才剛破千億元大關，而剛剛從美國賓州大學華頓商學院學成歸國、站在父親蔡其瑞身邊學習的蔡佩君，清湯掛麵的模樣，幾乎沒有說話，乖巧的個性讓人印象深刻。

但十二年的歷練，讓這位當年的「小女生」已經蛻變為成熟、足以獨當一面的集團領導人，面對這場寶成史上最大風暴，她坦言這是「嚴峻的挑戰」，沒有人遇過，當時第一天她就從上海飛到東莞坐鎮，並立刻打電話給「總裁」，也是寶成王國的創辦人｜｜爸爸蔡其瑞討論。

爸爸，永遠是公主心中最深的依靠。直到今天，只要遇到問題，蔡佩君第一時間的反應還是打電話給爸爸，儘管爸爸給的不見得是直接的答案。例如去年五月，香港的裕元工業就因為人工成本不斷上升，被港交所發佈「獲利預警」，股價在兩個月內跌掉三成；當時焦慮的蔡佩君也是打電話問爸爸，「股價天天跌該怎麼辦？」

傳承智慧

總裁毫不保留 傳承﹁自在﹂經營哲學沒想到蔡其瑞淡淡地說：「營運起落都要平常心，每天還是要吃飯睡飽。」爸爸的這一席話，給蔡佩君的不只是當下的信心，還有面對巨變下的經營哲學。或許，經營者心中的「自在」，才是企業永續經營之道。

但這次東莞罷工之後，外界對寶成有「第一時間決斷力不足，決策延宕」的批評，蔡佩君坦言，這是一場必須顧全「過去、現在與未來」的決策，未來，寶成會更認真傾聽員工的訴求、聲音，也會更加快策略目標。

蔡佩君是爸爸蔡其瑞四十歲才生下的長女，備受寵愛，父女感情更是好到沒話說，至今，蔡其瑞還是每天打電話給蔡佩君；蔡其瑞說，也曾經煩惱沒有兒子接班怎麼辦，但如今看來，「Patty做得很好，比我還要好。」從小就被以企業接班人的方式養成，寶成的員工形容，蔡佩君剛回國時，沒有自己的辦公室，她的辦公桌就擺在蔡其瑞辦公室的門口、兩位祕書旁邊，不知情的人，會以為蔡其瑞有三位祕書。

蔡佩君每天跟進跟出，幫蔡其瑞整理資料，只有在重要客戶來訪時，蔡其瑞會把她拉來介紹一下，介紹完，她又默默坐回自己位子上做事。

「『總裁特助』的名片，我一拿就是十年！」蔡佩君說；這十年不是平白地過去，她在旁邊看著，越來越瞭解這個爸爸和叔叔、堂哥們一起親手建立的鞋業王國，裡面有多少馳騁沙場、開疆闢土的動人故事。

爸爸對公主的愛護之情不僅於此；由於蔡氏家族佔寶成持股超過五成，其中，蔡其瑞這一脈，又佔整個家族持股將近六成；換句話說，蔡其瑞用兩道大鎖，將蔡佩君的「共主大位」，緊緊鎖住，牢不可破。

也因此，公主的鐵血改革大業，才能毫無後顧之憂地持續進行下去。

連砍三刀

蔡佩君﹁共主大位﹂更顯穩固兩年下來，大臣陸續退位，而蔡佩君的身邊，則出現了一批幕僚群，成員包括出身金融業的吳邦治、出身科技業的戚道協，以及一群年齡與蔡佩君相仿的年輕人。這群年輕人多半是從當時寶成轉投資精誠科技、精英電腦時，所認識的科技人共同組成。

如今位在寶成台中台灣大道︵原中港路︶上的總部大樓，頂樓二十三樓是公司的董事會，主要成員還是蔡佩君的爸爸、叔叔們，而往下一層二十二樓，就是蔡佩君和這群年輕幕僚的辦公室。也因此，近年來，「二十二樓」已經成為寶成員工口中的「最高指導中心」，集團所有的決策、動作，都從這層樓發出。

「我有鐵血嗎？但我承認，我很有毅力。」蔡佩君直率地說，自己不僅毅力十足，而且，絕不放棄。

美國管理大師哈默博士在︽企業再造︾這本書中說，企業的改革大業有如啟動的列車，一旦開啟，就必須徹底、根本，不能停止。

公主的第二大刀轉向寶成的轉投資，這些轉投資中，有的賺錢，有的虧了一屁股，例如科技業中原本由蔡其瑞家族投資成立的龍騰光電、精成科技、精英電腦等，都是寶成蔡家十幾年來的「痛」，在蔡佩君逐漸掌大權之後，首要之務，就是切除毒瘤，可以賣的就賣，可以切割的就切割。

一位寶成內部主管表示，蔡佩君的原則很清楚，就是「回歸本業」，本業只有兩項，就是製鞋和零售通路，其他的投資，包括房地產和金融，這些雖然可以為集團帶進穩定的收益，但就是僅止於財務投資。例如在通路上，過去寶成在中國最多擁有一萬多家零售據點，但始終賺不了錢，後來，蔡佩君花了不少心力整頓，才發現過去根本沒有建立電腦系統，總公司對各據點每天的進銷貨根本無法掌握，亂成一團。

成效初現

寶勝國際終於由虧轉盈

後來她親自盯梢，建立ＩＴ系統、用對的人，並且大砍不賺錢的門市，如今只剩五千多家據點，整頓告一段落，今年第一季財報開出，負責零售通路的「寶勝國際」由虧轉盈，小賺新台幣三百萬元。

大刀闊斧整頓終於冒出新芽，更堅定蔡佩君一路往下的決心。緊接著，她再度揮刀指向越南與印尼的廠務，據瞭解，過去兩年，蔡佩君花最大心力的地方，就在越南。

寶成很早就嗅出陸幹在管理上的問題，於是，幾年前，寶成開始在台灣各大學挑選越南僑生進行訓練，畢業後直接回到寶成越南工廠服務，落實「在地化」管理，也因此，在這次越南暴動中，寶成廠區有許多當地幹部跳出來維持秩序，受傷不大。

每天花逾十二小時在工作，若在外地巡廠出差，因為是睡在宿舍，常常連睡覺前都還在討論工作。五月下旬，︽今週刊︾採訪團隊甚至目睹蔡佩君的座車，一直到晚上十點零三分才駛離台中的裕元辦公大樓。

不累嗎？公主當真夜不眠？蔡佩君說，自己當然會偷閒，看電影、逛街買衣服，但在工作上，永遠正面思考，永遠鼓勵員工，這是領導人責無旁貸的責任，也是她的使命。

三十五歲時的你，正在做什麼？按時打卡上下班？戀愛、還是結婚，蔡佩君選擇了一條不一樣的人生，當外界把「富二代」、「權貴」的頭銜冠在她頭上時，她無暇辯駁，因為她正要飛往紐約，此行要去確認訂單、穩定與重要客戶的關係。

「我很珍惜在這麼年輕的時候，有這麼大的舞台！」燈光已經亮起，在所有人的熊熊目光檢視下，在集團才要逐漸走出巨變的陰霾下，在高度壓力下，她沒有悲觀的權利，毅然踏上飛往紐約的班機，公主的下一個挑戰，正在不遠處等著她。

鐵血公主整頓三部曲

第1招 大換血

撤換郭泰佑、龔松煙、蔡乃峰等三位總經理

郭泰佑

原職 前第一事業群總經理（即NIKE產品線總經理）現況 改擔任成衣部總經理，訂單僅剩原NIKE的五分之一

龔松煙

原職 前第三事業群總經理（原Reebok產品線總經理）現況 改擔任鞋合資事業總部總經理，負責集團轉投資的欣錩鞋業合資公司業務

蔡乃峰

原職 寶成工業前總經理兼裕元工業執行總經理

現況 寶成工業副董事長

盧金柱

原職 前第二事業群總經理（原adidas產品線總經理現況 改任供應鏈總經理，媒體報導因與第二代溝通良好，改任寶成工業總經理

大將們紛紛賣股

——寶成大股東持股轉讓狀況姓名 身份 2012/1

實際持股

（張） 2014/4

實際持股

（張） 持股減少

（張）

盧金柱

（含家族） 總經理 7049 2661 4388 詹陸銘 董事之法人代表人兼總經理 2096 386 1710

龔松煙

（含家族） 總經理 3844 2358 1486

郭泰佑

（含家族） 總經理 2024 858 1166

第2招 專注本業

最近5年陸續處分科技、房地產、

融等與製鞋無關的轉投資

標的 股數增減

（萬張） 持股比

增減（％）

寶元數控 -5.1 - 85.41 兆豐金控 5.5 - 0.02 精英電腦 -8.5 -1.01

龍騰光電 持股全數出清

精湛亞太建設 持股70％全數出清華一銀行 持股67％全數出清精成科技 持股40％全數出清註：兆豐金控持股張數雖上升，係因公司辦理增資所致，實際持股比率減少。

資料來源：寶成財報，《今週刊》整理

第3招 大舉招募

在地人才

以台灣作為人才訓練基地，將越南、印尼等當地人才送到台灣訓練，訓練完再回到越南等生產基地擔任幹部，落實在地化。

全球最大製鞋廠家族開枝散葉——寶成蔡家家族圖

蔡裕元

大房 蔡其仁 寶成工業副董事長

蔡乃峰

許淑純（妻）育有兩子

二房

集團總裁

蔡其瑞

黃淑滿（妻）

寶成集團執行長

蔡佩君

寶成董事，集團財務部

蔡明潔

蔡依珍 美國醫院實習

寶成工業董事長

蔡其建

林麗美（妻）

執行長辦公室執行協理

蔡明倫

另有一子一女

蔡其能

許梨敏（妻）

寶成董事會副協理級特助

蔡乃政

裕元酒店財務部

蔡佩真

另有二女

裕元教育基金會董事

蔡其虎

謝淑娟（妻）

冠西電子董事長

蔡乃成

另有二子

35歲單身公主的神祕感情世界集團市值超過2500億元，全球擁有逾42萬名員工，這位35歲單身公主的感情世界，永遠是外界的焦點。

曾經，爸爸蔡其瑞對蔡佩君接班最大的擔心不在能力，而在婚姻路。不止一次，蔡其瑞請人幫忙介紹，但友人總回答：「誰家兒子娶得起她？」聽得當爸爸的更憂心了。

但這一次，我們問起，蔡其瑞揮揮手說：「我不知道，我不能說……」似乎略有苗頭，而且蔡其瑞還開起條件，「希望未來佩君的另一半能協助她的工作」，疼惜女兒的心，展露無遺。

倒是蔡佩君低調許多，她笑笑說：「你們說我鐵血，還有誰敢追我啊？一切看緣分，如果有好消息，你們一定會知道，祝我找到幸福吧！」

千元高價股漢微科的對手來了！正當漢微科仍在股價突破千元、去年每股獲利大賺三十五元的喜悅中，上個月，漢微科的頭號強敵科磊默默登台，訓練中心就設在半導體重鎮的新竹，一場半導體設備廠的大戰，已經山雨欲來。

撰文‧周品均

新竹台元科技園區一棟商辦大樓，藏著一家極度低調的公司，甚至不見公司招牌，難以看出到底這是家什麼公司。然而，這家神祕又低調的公司，其實是全球最大半導體檢測設備廠的研發重地，市值高達一○八．六億美元，它同時也是股價破千元的漢微科最大敵人—科磊（KLA -Tencor）。

五月的新竹，天氣已有入夏的氣息。玻璃帷幕籠罩下的訓練重地，這天氣氛格外熱絡，只見一名西裝筆挺的外國人，穿梭在會場中，他就是科磊執行長：瑞克．華勒斯（Rick Wallace）。

照道理來說，科磊身為全球半導體檢測設備龍頭，一三年營收高達二十八．四億美元（約八五二億元新台幣），對比起漢微科去年營收不過五十三．四億元新台幣，就像大鯨魚與小蝦米。只是，這些年漢微科強勢崛起，光從摩根大通證券的統計數字來看，科磊去年在全球晶圓缺陷檢測的市佔率，由一一年的八一％下滑至七○．四％，相反的，漢微科市佔率則從六．三％上升至一○．六％。

科磊不能再無視漢微科，即使科磊在距離台灣飛行時間僅五小時的新加坡就設有訓練中心，他們卻沒辦法看著漢微科從科磊手上端走一塊又一塊的肉，寧可砸下六千萬元也要在台設訓練中心，「因為客戶不想一直把工程師往飛機上送，他們太忙了。」華勒斯說。

科磊與漢微科的戰爭，連五小時都輸不起。

這樣的戲碼似曾相識，就像是當年的聯發科在追趕高通，只是這次的主角換成了漢微科和科磊。漢微科該高興，靠著過去三年獲利成長二．五倍的強勁實力，讓科磊不能再小看它；相反的，漢微科也該緊張了，因為它最大的敵人科磊，連五小時的飛行都等不了，直接踏上台灣半導體重鎮新竹設訓練中心。

比起漢微科，科磊既無在地優勢，也沒地利之便。為了與漢微科分庭抗禮，也為了拿到更多台積電的訂單，科磊要有更積極的作為，華勒斯要做的第一件事，就是直接把訓練基地搬來台灣，打造一支逾五百人的精良部隊，他要在客戶需要科磊的第一時間，馬上出現。

在地化不能輸

搬來設備，鞏固二五％營收二五％，這是台灣半導體廠一年對科磊的營收貢獻。為了這二五％的營收，華勒斯一年飛來台灣三次，每次都是親自登門拜訪客戶，但除了美國、新加坡研發中心，他從未考慮在台設研發基地，直到漢微科踩中他們的痛處。

華勒斯不願正面回應與漢微科日益白熱化的競爭，但他強調，「在地化競爭，我們很熟悉，而且沒在怕。」為了抓住客戶的心，華勒斯甚至把最新一代的檢測設備都搬來台灣，就希望讓台灣半導體廠能直接在裡頭模擬，訓練他們的工程師一次上手使用科磊的檢測設備。

然而服務再好，也要有技術作為基礎。

科磊光學檢測技術講求的是快速，但對於檢測解析度卻不如漢微科的電子束。其實，漢微科手上的電子束技術最早就是科磊發展出去的，如今卻遭漢微科反撲，回頭抨擊科磊的光學檢測技術。

面對這些技術論戰，華勒斯相當不以為然，「當年科磊內部的團隊就曾預言過，光學檢測技術將被淘汰，可是這麼多年過去，光學檢測非但沒有被淘汰，也仍是市場主流，關鍵就在於電子束檢測速度太慢了。」

技術不能輸

檢測速度比漢微科快七天

「就拿手機中的任何一片晶片來說，用科磊的光學技術，檢查一片晶片缺陷的時間只需要七秒，但用漢微科的電子束檢測，卻要七天。」兩種技術的差異，大如鴻溝。

漢微科副總沈孝廉反駁，電子束與光學技術就像吉普車與跑車，你不能要求有吉普車的性能，卻要有跑車的速度。不願具名產業分析師指出，漢微科與科磊各自擁護的技術將會並存，由於整體晶圓缺陷檢測市場規模持續成長，因此，看好漢微科維持其成長曲線。

觀察這兩項技術在晶圓缺陷檢測市場的比重，電子束約拿下一五％，光學檢測則擁八五％市佔率。業內人士分析，「科磊確實早就搶走大部分的市場，但這不表示它就滿足現狀。」縱使漢微科快速崛起，過去四年更成功由虧轉盈，營收規模逾五十億元，華勒斯毫不怯戰，尤其目前半導體產業處於戰國時代，台積電、三星、英特爾大玩軍備競賽，設備廠投入新一代光罩製程檢驗機的研發費用，就高達五億美元。

設備廠的口袋夠不夠深，有沒有實力能搶進先進製程，自然也成了競爭力的評估選項。大鯨魚科磊若真要用資金競賽打壓小蝦米漢微科，漢微科恐怕難以招架。

尤其，科磊對於漢微科崛起，已經有危機意識，不惜把新的訓練中心設在漢微科的門前，在在凸顯漢微科頭號強敵科磊，已經不再忽視漢微科。至於漢微科能否像聯發科，狠踩高通痛腳般地回擊科磊，端看接下來的先進製程，兩家半導體設備廠要如何交手。

科磊公司

成立時間：1997年

市值：108.6億美元

執行長：華勒斯（圖）

主要業務：晶圓缺陷檢測設備主要客戶：台積電、英特爾等

近三年獲利：

2013年：5.43億美元2012年：7.56億美元2011年：7.94億美元

創立二十年、穩坐中國快遞市場第一的順豐速運，為因應電商市場變革，決定跨足超商市場，試圖以實體通路進一步鞏固消費者的品牌意識，並打開互聯網金融業務的門戶。

撰文‧周岐原

五月十八日，上午九點五十八分，一家名為嘿客的超商在山東濟南鬧區開張。這家店裝潢全是黑色，內部沒有商品貨架，反而設立好幾個裝有平板電腦的枱面，讓消費者自行操作。與其說這是一家超商，不如說像是３Ｃ賣場。

這家看來奇特的便利商店，只是當天開張的五一八家新店之一，它們的幕後老闆，正是中國民營快遞龍頭順豐速運。

快遞一哥開超商，還揚言今年將設四千家直營店，消息立即轟動業界。畢竟論規模，順豐現有十四架包機、一萬輛貨車、二十四萬名員工，是僅次於中國郵政的第一大快遞商，市佔率高達二成。

再論市場，最近兩年，中國快遞數量激增，從二○一二年的五十六．九億件，增加到一三年的九十二億件，年成長超過六○％。年營收逾二百億人民幣（約九九○億元新台幣）的順豐，自然是大贏家。既然已在市場稱王，順豐為何還要進軍陌生的實體通路？

原因有二。第一，解決快遞與通路的整合問題。傑可斯國際貿易執行長胡亦嘉指出，中國便利商店數量雖不少，但各品牌加盟、直營系統龐雜，業者頂多在部分省市稱王，尚未有全國性品牌。因此實體通路和電子商務的接軌仍不太順利。這一點，和台灣便利商店成功整合虛擬與實體消費的經驗大異其趣。

整合快遞與通路

策略》選擇城市，個別精耕例如剛剛掛牌的京東商城，去年底和擁有六百家分店的太原唐久超商合作，共享行銷、業務資源。對京東來說，唐久開放物流體系，就讓京東降低配送成本達五成之多；而京東龐大的消費者資料庫和網路流量，也大幅提高唐久銷售效率，協議顯然互惠雙贏。但這個聯盟畢竟只在山西太原地區有效，想複製競爭優勢，電商業者必須逐省、逐市談判，進度頗受侷限。

胡亦嘉指出：「順豐現在的策略，就是自己來，選擇城市、個別精耕，在開店較密集的城市，我認為它（嘿客）的競爭力應該相當強。」順豐揮軍便利店市場的第二個原因，是以往合作的電商客戶，未來可能一一變成對手。分食物流大餅的競爭者越來越多，為了未雨綢繆，順豐必須分散營收來源，直接面對終端消費者。

從蘇寧雲商（原名蘇寧電器）、京東商城到騰訊旗下的易迅商城，電商品牌自營物流案例越來越多，除能藉此掌握運輸效率，真正原因還是廝殺激烈，經營電商利潤越來越差，為穩住獲利能力，將物流業務收歸自營，成了業者必然選擇。

電商便利店概念

優勢》店內下單，快遞到家面對外界的好奇眼光，順豐態度和以往一樣低調。順豐速遞公共事務本部發言人辜謙表示，其實早在一一年，順豐就已嘗試經營「順豐店」實體通路，目前在深圳等城市設有近一百家店。

相較之下，屬於二代店的嘿客，除標榜順豐快遞服務，也和其他便利商店一樣，販售電信卡、繳水電費等社區金融業務。但最大特點，還是讓客戶在店內直接下單，購買電商平台的產品，再透過順豐快遞送到家門，或是到店取件。「希望透過摸索這個模式，讓我們對消費者的認識更清楚一點。」辜謙說。

順豐開超商的話題十足，被視為跨界創新最佳案例，但眼前仍有不少障礙待突破。「在中國，電商市場目前不需要便利商店！」紀源資本管理合夥人童士豪指出，有鑑於統一超商經營十年，才打開台灣超商市場，「順豐可能也需要一張類似的時間表。」童士豪直言。

另一方面，快遞是資本密集的產業，順豐又砸錢佈局成本吃重的超商，對其財務調度更形成一大挑戰。對照Ａ股唯一超商企業：紅旗股份，在四川、重慶經營一千五百家分店，是當地第一大品牌；儘管去年營收年成長一四％，但受薪資、租金大幅上揚拖累，淨利反較前年減少一○％。可見實體通路獲利壓力仍相當沉重。

其實，順豐並非跨界搶錢首例。FedEx（聯邦快遞）、DHL（敦豪國際）、UPS（優比速）早已大力發展支付服務。金融業務帶來的現金流，更成為收益重心。可見服務多角化，的確是物流業趨勢。

例如UPS在供應鏈管理、電子商務之外，另成立UPS資本公司，提供產物保險、應收帳款管理及代墊貨款等金融收支服務，FedEx也在全球成立多個金融服務中心。至於DHL，除了母公司擁有德國郵政銀行等金融機構之外，也推出多種運輸保險。不過順豐這次出奇招，能收到多少效果，仍有待時間證明。

順豐三大事業體

1. 順豐速運

創立：1993年

主要業務：國內外快遞貨運服務

2. 順豐優選

創立：2012年

主要業務：電子商務銷售，以生鮮食品為主

3. 順豐嘿客

創立：2014年

主要業務：超商營運、電子商務平台服務

雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉，但中國社保爭議將使人力成本增加，以及產線調整的影響，今年獲利已預期將大幅下滑。為此，蔡佩君已悄悄進行三大改革，希望帶領製鞋王國成功轉型。

撰文‧梁任瑋

一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團，面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單，什麼才是下一個階段成長的動力？這個問題，相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑，也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。

去年寶成合併營收二二六六億元，較前年衰退一七．九一％，但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注，每股稅後純益仍維持三．六二元水準，創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後，同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。

罷工之後

「錙銖必較」獲利模式受到挑戰「對寶成來說，現在追求的不只是營收的成長，而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言，寶成營收要再大幅成長談何容易？全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶，除非全球鞋業需求出現暴增，但以產業特性而言，恐怕不必抱太大期望。

寶成的客戶涵蓋了ＮＩＫＥ、adidas、Asics、Reebok、ＰＵＭＡ等全球知名鞋廠，去年共生產三．一三億雙鞋子，若以銷售金額計算，寶成佔全球運動鞋及休閒鞋市場的市佔率高達二○％。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙，不到寶成的四分之一。

攤開寶成財報，近年毛利率雖然穩定維持二二％上下的水準，不過，營益率卻僅有四％，顯見龐大的營業費用，仍佔了相當大的比重。因此，如何透過有效成本控管方式，將營運費用降到最低，就是提升獲利的不變思惟。

只是，在中國罷工事件爆發後，裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加，對原本已是「錙銖必較」的獲利模式，無疑新增挑戰。

多事之秋

公主當家 多角化經營是首要挑戰「相較於二十年前，以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者，透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子，蔡佩君第二代所面臨的挑戰，將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼，因此，多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。

因此，自蔡佩君開始接棒經營後，包括她自己在內，找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才，甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角，展開一連串的「改革措施」，就是要在既有基礎下，帶領寶成突破困境。

改變一：生產基地轉移至越南、印尼目前寶成集團製鞋產線為五二三條，主要製造基地分別在中國、印尼與越南，因應中國工資不斷上漲，去年進行產線調整後，目前三地產線平均分佈，中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例，由於加入ＴＰＰ︵跨太平洋夥伴協定︶已成既定趨勢，大客戶為享受零關稅優惠，未來將擴大在越南下單，對代工廠寶成而言，也必須因應客戶需求而轉進越南。

事實上，蔡佩君從接任執行長後，就不斷進行聚焦，要求「簡化」。

「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤，提起公司這兩年轉變，感受得到寶成從上到下都加快腳步，以因應時局的快速變化。

改變二：提高自動化生產效率最明顯的，就是砍掉表現不佳的科技部門，包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦，不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地，包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。

為了更進一步發揮綜效，蔡佩君上任後，明確要求寶成在製程上必須再提高效率，以因應面對每年以倍數成長的人力成本，她選擇透過更新自動化設備，降低對人力的依賴。此外，針對製鞋供應鏈進一步整合，目前寶成一年生產逾三．一三億雙鞋子，其中三分之一鞋材，都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面，寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群，轄下還有各自的部門，為了讓組織扁平化，成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部，積極進行資源整合與控管，目前已有二○％物料都朝此方向執行，產品交期也由六十至九十天，逐步縮短為三十天。

改變三：製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈因應終端消費者需求轉變，以及品牌客戶的要求轉變，寶成也不斷提高服務客戶的能力，第一是彈性生產，第二是快速交貨。所謂彈性生產，過去寶成採取單一系列產品大量生產，但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣，寶成也提高本身的彈性，結合本身經營的通路寶勝，掌握消費者購買習性，進而向品牌商提供建議，作為生產製程上的依據，進而縮短生產時間，加快交貨速度。

裕元執行董事劉鴻志表示，寶成持有中國運動用品通路寶勝（YY Sports）三○．九％的股份，為了重新整頓業績，去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌，希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。

他上任後，就先收掉營業額不佳的門市，寶勝去年第三季就收掉一七九家據點，將據點由五九三五家門市調降為五七五六家，雖然據點減少，但業績反而成長，使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。

然而，相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯，入股南山人壽就是一例。

「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元，但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元，投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露，寶成如今的人事成本和五年前相較，成長約一倍之多，平均等於每年用近兩成的速度飛快成長，但有許多訂單是一年前接的，額外增加的成本寶成都要自己吸收，所以，寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減，但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。

目前寶成對南山人壽的持股為一八．一三％，根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算，南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一．○二元、○．六一元，佔獲利比重相當於二九％、一九％。

另外，南山人壽若能如外界預期於明年順利ＩＰＯ（首度公開發行），寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。

二十年前，寶成靠購併、整合製鞋本業，造就了世界龍頭霸主地位，面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高，一向以保守穩健著稱的寶成，這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風，蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長，正試圖用新的管理模式，寫下屬於她的經營風格。

公主當家 寶成調整新架構

寶成國際集團

總裁：蔡其瑞 執行長：蔡佩君寶成工業（9904.TT）

製鞋部門

49.98％

裕元工業（0551.HK）

董事長：盧金柱

總經理：蔡佩君

持有61.27％寶勝國際

通路部門

透過裕元間接持有30.6％寶勝國際（3813.HK）

董事長：蔡乃峰

總經理：關赫德

其他部門

100％

房產開發：

倍利開發股份有限公司

100％

酒店經營：

裕元花園酒店

董事長、總經理：

鄭欽煊

轉投資

4.17％

兆豐金

（2886.TT）

20.0％

潤成控股

90.66％

南山人壽（5874.TT）透過潤成間接持有南山人壽18.13％資料來源：裕元、寶成、寶勝國際網站回歸本業—— 寶成在製造業與金融業獲利比重

製造業 金融業

2013年 71％ 29％2014年 81％ 19％

金管會日前宣佈，「金融挺文創」首件取得銀行貸款的案件出爐，公視知名電視劇《我的這一班》獲得台企銀放貸三百多萬元，中小企業信用保證基金提供七成保證成數。

金管會主委曾銘宗樂觀表示，今年一到四月，銀行對創意產業放款額較去年底增加二二四億元，成長快速，預計三年內放款總額將來到三千六百億元；台企銀董事長廖燦昌則說，目前持續評估其他文創案件，今年目標為文創產業放款要達到一百億元。

只不過，負責鑑價的台灣金服表示，《我的這一班》之所以能過關，主要是因為其模式單純，由公視委外製作後，再向公視收取播放費用，金流穩定；但一般電視劇和電影的製播，多半冗長而複雜，未必能像《我的這一班》如此單純，借貸時的資金成本恐怕更高，吃閉門羹的機率仍相對高。

此外，文創產業五花八門，除了一般影視產業外，還包括廣告、庭園景觀等，不同業別要有不同的鑑價方式，不論對銀行或鑑價單位而言，都是前所未有的挑戰，連曾銘宗也坦言：「國內文創鑑價制度尚未成熟，還有一段路要走。」看樣子，「金融挺文創」雖然已有好的開始，但好的開始是否為成功的一半？可能還得持續觀察。

（張舒婷）