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上市的聚美和失落的樂蜂、天天網

http://www.iheima.com/thread-4945-1-1.html
帶著同行和媒體的「賣假貨、水貨也能上市?」的質疑之聲，聚美優品今晚9點半將在美國紐交所敲鐘。如沒有什麼意外，市值超過30億美元不成問題。

此時，不知道樂蜂網創始人李靜、天天網創始人鞠傳國心底是什麼滋味?鞠傳國之前在接受《創業家》雜誌&i黑馬網記者採訪時感慨，陳歐命好!這也許能解釋一部分聚美成功的原因——運氣嘛。但如果說到天時、地利、人和的話，聚美卻並不能算好。


天天創始人：久經沙場，有資源有經驗

南開大學畢業的天天網創始人鞠傳國，早在1999年就開始做化妝品電商銷售，算是中國最早的化妝品垂直電商探索者。憑藉目錄+網站+校園代理的模式，他2000年就獲得了人生第一個100萬元。2003年之後，他在北京、天津開過十幾家線下化妝品實體店，試行線上線下結合的O2O模式。他曾經是淘寶、騰訊等希望做美妝電商平台的企業的座上客。2007年，他徹底關掉線下店，全面轉型電商。

天天網創始人在化妝品行業中的「知識積澱」早就超過了10萬小時。它與美妝類和品牌商建立關係最多，品牌授權八十多個廠家，接近一百個品牌，有的合作十幾年了，都很熟了，好多政策，包括新品、價格，第一時間知道。天天網還要求獨家運營，別的都不能賣。據鞠傳國說，一直到2011年，天天網還是化妝品垂直領域的領先者。

樂蜂創始人：投資大腕撐腰，資源豐厚

樂蜂網，創立於2008年，背靠著名主持人李靜創立的擁有《超級訪問》、《美麗俏佳人》、《情感方程式》等多檔節目的東方風行公司，東方風行僅靠內容銷售和廣告，年利潤達到近千萬。更重要的是，當時本來打算賣給華誼兄弟卻受阻的李靜，得到了著名風險投資人沈南鵬的青眼——

在好友易凱資本CEO王冉安排的一個飯局上，李靜認識了紅杉資本中國創始和執行合夥人沈南鵬。飯後第二天，沈就對東方風行做了一個快速的調查，瞭解李靜本人和節目在圈內的口碑。李靜擁有的四檔節目每週播出時長總計大約400分鐘，覆蓋全國三十多個衛視和地方頻道。而且因為直接面對消費者，它的節目和產品會有一個可以延伸的廣泛的產業市場。沈於是迅速發起攻勢，除了頗具吸引力的估值方案，他還幫助李靜勾勒出一個超出她想像的藍圖：以節目內容為支撐，發展自有品牌和商品零售。沈還幫助李靜將先前的構想一步步細化。首先，成立了東方風行商貿有限公司，與之前的東方風行傳媒公司獨立運作核算;建設樂蜂網，將其作為商品貿易的介質和開始;沈知道李靜不懂電子商務，於是挖來了百思買的運營總監(王立成)負責樂蜂網的管理和運作。談判時，沈看出李靜雖然做企業七年，但對毛利率等財務數據全無概念，他還推薦了合適的財務總監。」

樂蜂2009年就擁有銷售額達幾百萬元的自有品牌J-plus，主打產品就是精油。既有媒體資源，又有投資大佬幫扶，還有電商專才幫忙運營，很多人都看好樂蜂。

聚美：最不被投資人看好的團隊

《創業家》&i黑馬在2010年曾對剛成立沒多久的聚美創始人陳歐進行採訪，其實2009年，陳歐從斯坦福MBA畢業後，拿了投資人的錢回來做遊戲植入廣告項目，失敗了，在只剩下30萬元人民幣的時候，為了活下去才想到做電商的。電商在這幫海歸看來，是最苦逼的活。當時只剩下陳歐、戴雨森和劉輝三個創始人加一個行政，2010年，他們用2天搭了一個草台網站，然後用團購模式開始賣化妝品。在投資人看來，這是三個小孩，且是沒有被證明的海歸，既無電商經驗，又不懂零售，不接地氣，又是第一次創業，沒有像王興一樣失敗過，怎麼可能成呢?

聚美早期沒錢，自己做網站、LOGO設計，沒有錢做推廣就到處發帖子。沒有供應商資源，拿到訂單後再去商場櫃檯買回來送給消費者。沒有影視資源，創始人不是明星，沒有懂電商的人，更不知道自有品牌為何物，即便現在因投聚美項目賺了很多錢的徐小平，一開始也沒有看好聚美團隊。

都不被看好的聚美為何能結出今天的碩果?聚美一定做對了什麼。

聚美做對了什麼?

1、 進入時機對：2010年團購興起，聚美以團購模式切入化妝品市場，打出了「最大的化妝品團購網站」名頭，與天天、樂蜂等傳統化妝品B2C網站進行了區隔，既避免了過早與這兩家對抗，也借了團購的大勢，讓團800等導航站免費幫其傳播，獲得了很多免費流量資源。

2、 早期善於低成本社會化營銷：聚美早期沒錢，所以更傾向於在人人網、微博等平台做以內容為中心的社會化營銷，2010年~2012年，是微博最熱鬧的時候，聚美用最經濟的代價，利用好這些社會化營銷平台，且內容為中心的營銷策略也很好地迎合了社交媒體的特點，為後來跟電視廣告的結合打下基礎。

3、 電視媒體和社交媒體的雜交：陳歐無意中上《非你莫屬》，對他個人的微博和百度指數等社會化營銷指標有促進，讓他將個人上電視作為非常重要的品牌營銷手段。而正是這個階段鍛鍊了陳對電視跟社會化媒體結合的感覺，才有了學習凡客體的聚美體廣告誕生。第一次聚美體廣告成功跟社會化媒體結合，讓聚美銷售倍增，讓陳歐建立了對CEO營銷的自信。

「線下廣告不是靠廣告成的，是靠口碑，你的廣告在媒體上投出來之後，因為人人相傳，是成功廣告的原因。凡客體早期是通過口口相傳在網上火的，陳歐體也不是線下火的，是網上火的。」——陳歐

而聚美無意中也做了極具效果的線上線下營銷組合：固定的價格買導航，但通過社會化營銷和電視廣告的放大效應，讓導航效果達到最佳。

4、 賭對特賣商業模式：聚美早期上游品牌資源稀缺，每天只能推少量品牌以減輕上游供應商開拓壓力，不得不使用「特賣」的模式，後來唯品會靠特賣模式成功上市，也給聚美樹立了信心。聚美後來引入的投資方紅杉(投資人是計越)，曾介紹陳歐去唯品會學習過。聚美把唯品會在服裝領域成功的特賣模式複製到了化妝品領域。

5、 秉承專注、極致、口碑、快的原則：這是雷軍總結的互聯網7字訣，聚美也基本做到和印證了。在早期，聚美沒錢、沒資源，所以必須專注，必須在每一次產品設計、包裝，乃至推廣語中都要做到極致才有機會勝出，才有機會做下一次。而極其重視社會化營銷的聚美，自然把用戶口碑放在重要位置，因為口碑一旦不好，在微博、人人等社交平台上將罵聲一片。聚美在做自有品牌時，秉承的就是根據用戶需求快速推出、快速銷售的打法。

6、 自有品牌+特賣商城的結合：聚美通過特賣方式，把用戶和流量做上來後，很快引入世紀佳緣副總裁做自有品牌，快速出成績，保證了聚美足夠高的毛利——知名品牌帶量和用戶，自有品牌帶利潤。

7、 粉絲經濟：聚美把帥氣的陳歐樹立為公司的形象和代言人，以此來吸引女性粉絲，並在電視戶外廣告、網站和手機端等地方用心經營，強調情感共鳴。這是赤果果的粉絲戰略，目前玩得轉的就少數人，比如雷軍、魅族黃章——發燒友;陳歐——年輕女性。

8、 爆倉是另外一種形式的期貨模式。從2010年聚美推出第一支廣告開始，年年促銷就爆倉，這固然是聚美負責倉儲的高管不給力，但也陰差陽錯地形成了期貨銷售效應——促銷爆倉，用3-4個月來解決，既給同行和消費者造成聚美銷售火爆的印象，也讓聚美有了拿著銷量去倒逼上游供應商的可能。據《創業家》瞭解，聚美賣的很多品牌化妝品，促銷時可能價格比其他渠道低，如果量大，總代一級渠道或者廠家未必不願意給好的折扣和較高返利。聚美完全可以一次次這麼玩，形成了推新品特別強的印象，跟品牌商的關係越發緊密，倒推著解決了聚美上游供應商不足的問題。

9、 引入亞馬遜副總奠定了聚美高增長的基礎。聚美數次倉儲崩盤，導致營收極受影響，2013年7月，陳歐引入亞馬遜副總裁周濤，1個月解決倉儲難題，為聚美百億級營收打下厚實的基礎。

10、超強的團隊執行力：聚美團隊年輕卻極有戰鬥力，據悉，陳歐的工作風格是，一個問題一旦提出，高管到他屋裡討論，必須拿出解決方案才能走，否則繼續討論，有時甚至從早上10點討論到凌晨。這種高壓強和高專注讓團隊急速成長。「中國不是靠商業模式贏的，全是靠執行。你看王興怎麼贏的，也是靠執行，靠細節，靠對消費者的理解，這是中國和美國最大的區別。」陳歐介紹，早期聚美就為了把照片拍得特別好，專門設立了攝影棚，還給每個產品寫動人的產品故事。

樂蜂做錯了什麼?

1、 資源太多反成包袱：電視節目資源，達人資源，人脈，李靜什麼都有，反而沒有壓力做出很出彩的廣告和社會化營銷。

「資源和錢太多的時候，大家不動腦子，不會對結果負責，是很可怕的事情;當你資源不多，每一筆花費其實可能導致公司(產生)負面的時候，反而每次花得更好，就像背水一戰。」——陳歐

2、 業內人士表示，樂蜂電商主要負責人不太懂化妝品電商，而李靜的時間更多在東方風行的電視節目上，這跟陳歐事事躬親，不斷學習不斷進步有很大的差異。尤其在電視和戶外廣告投放，投放一不小心就容易產生浪費。後來樂蜂引入吳聲幫忙做營銷，可惜已很難追趕了。

3、 自有品牌起了個早趕了個晚集，非但沒有貢獻更多利潤，反而拖了後腿：據王立成公開演講資料，樂蜂的自有品牌做得早，但因為用的是台灣團隊，問題比較大：「因為我的老闆李靜是媒體人，我是一個傳統零售人，我們兩個不太懂得做品牌，一直認為自己不專業。從08年初開始，我們請了做品牌的負責人，都是從台灣請過來的，很能說，理論非常好。第一任、第二任、第三任，一直到去年，三任基本上都回家了。總結下來，我們最寶貴的三年耽誤掉了。(那些職業經理人)最基本的就是拉幫結派，吃回扣，我們合作所有的工廠，只要台灣的工廠，也不要跟大陸做，也不要跟韓國和日本做，我們發現這裡面東西很差，質量很差，把牌子都砸了，我想這樣下去公司就被他們毀了。所以去年五一的時候，他們連窩端，一個人辭職把所有的(其他人)都帶走了，就剩下幾個小姑娘。我就從頭開始，一直學一邊干。」

4、 「達人經濟」難敵「粉絲經濟」：樂蜂一直奉行達人經濟，利用東風風行的電視節目推了一堆美妝達人，看似代言人多，但真正出彩的不多，反而不如聚美，就推陳歐一個人擊穿女性用戶。

此外，李靜的形象比較知性，反而難以激發年輕的80、90後女性用戶的興趣，有距離感。

5、 廣告浪費，庫存積壓：樂蜂和凡客一樣，根據廣告投放量來備貨，但樂蜂廣告效果又被聚美壓制或者效果不好的時候會存在大量庫存需要消耗。所以，樂蜂把很多錢變成了庫存，很多錢變成了廣告燒掉。

6、 錯過反超機會：樂蜂一度融了4000多萬美元，並用廣告和價格戰的策略，意圖反超聚美，但因為廣告不給力，沒有實現，錯失了唯一一次反超的機會，不得不在2014年年初接受唯品會的戰略控股。
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