隨著消費低迷及電商的衝擊，中國百貨業正在經歷一場大規模的關店潮，本土及外資百貨都難逃厄運。一年之間，日本伊勢丹百貨關閉瀋陽太原街店；大洋百貨退出石家莊及無錫市場；經營20年之久的成都太平洋百貨宣佈關門；被中國消費者熟知的百盛也遭遇滑鐵盧，自去年6月起，已經在貴陽、上海、石家莊先後關閉四家店。高房租、高人工費讓經營成本不斷攀升；商品同質化嚴重使之不得不展開惡性價格戰；再加上電商的猛烈擠壓，目前百貨行業已經進入微利時代，淨利潤平均水平僅有2%-3%。
然而，就在中國百貨業已經進入「寒冬」的言論甚囂塵上之際，那些曾經在中國市場折戟的外資百貨卻選擇在此時捲土重來。2013年10月，法國老佛爺百貨（Galeries Lafayette）北京店開業；同月，香港奢侈品百貨連卡佛（Lane Crawford）的內地最大旗艦店在上海開業；美國奢侈品百貨尼曼 （Neiman Marcus）和梅西百貨（Macy's）則選擇「曲線入華」，分別於2012年注資中國電商網站魅力惠及佳品網；英國瑪莎百貨（Marks&Spencer）也於2013年2月與「天貓」達成合作，推出官方旗艦店。
洋百貨們的「回歸」對本已處在掙扎中的中國百貨業來說，帶來的究竟是衝擊，還是新鮮的血液？
「水土不服」的代價
十多年前，以老佛爺和連卡佛為代表的高端百貨攜雄心而來，卻紛紛遭遇「水土不服」，黯然退出。究其原因，當時的中國奢侈品市場尚處在「啟蒙」階段，消費者所知的奢侈品牌寥寥無幾，Logo當道。因此，連卡佛和老佛爺所出售的小眾且高價的商品成為了 「非主流」。現任老佛爺百貨亞太區總經理的沈郎（Laurent Chemla）曾在北京西單街頭拍攝消費者的時尚裝扮，經過市場調研，他認為當時中國消費者的時尚消費觀念尚不成熟。
彈指一揮，今非昔比。內地消費者的時尚觀念已經發生巨大的轉變，單純的Logo已經不能滿足時尚一族的需求，低調奢華、個性內斂成為他們追捧的新標籤，而這恰恰與連卡佛、老佛爺這類「買手制」奢侈品百貨的產品定位相符。另一方面，麥肯錫研究預計，到2015年，中國奢侈品市場規模將達到1800億元，中國消費者也已經成為不折不扣的全球第一大奢侈品消費群體。
市場環境較之前已然成熟得多，但想要回到曾經折戟的肥沃土壤並重新佔據一席之地，面對本土化及差異化佈局以及電商衝擊等問題，洋百貨們是否做好了充足準備？
策略調整 重新出擊
除了不適當的進入時機、不成熟的市場環境，不恰當的經營模式也是導致當年洋百貨們鎩羽而歸的關鍵原因之一。
2000年，當時已有150年歷史的香港元老級奢侈品百貨連卡佛進入內地市場，在上海開設了國內首家門店，轟動一時。但素來以「買手制」打天下的連卡佛在內地店卻摒棄了這一利器，採用了「店中店」的特許經營模式，將店面出租給品牌，這成為其經營的一大敗筆。連卡佛總裁安德魯·基思（Andrew Keith）曾表示，由於特許經營的模式，連卡佛無法控制產品、品牌及實體環境，因此決定收回品牌關閉店面。2006年，經營6年的連卡佛悄然退出上海市場，隨後，其在杭州、成都、哈爾濱等地的門店也相繼關閉。連卡佛首次進軍內地市場以失敗告終。
無獨有偶，創始於1893年的法國老佛爺百貨，其巴黎旗艦店在過去10年裡一直保持著全球最高的單店營業額，但其在中國市場同樣遭遇滑鐵盧，在1997年首次進軍中國僅一年後，便因虧損而關門大吉。
13年後重返內地市場，意識到既看重品質又講求個性的消費者已然崛起，連卡佛延續了一貫的自主經營「買手制」模式。連卡佛上海店有85名專業買手，根據對中國消費者需求和市場的判斷，從全球採購產品。通常一個品牌每季有200-300款新品，專業買手們會在其中挑選最經典或最流行的20-30款。基思表示，「買手制」模式讓連卡佛對產品選擇擁有了完全的決定權，可以與其他商場產生差異化競爭。為了迎合中國消費者對綜合購物中心的需求，連卡佛還增設了國外門店所沒有的餐飲服務。
英雄所見略同而推出餐飲服務的，還有老佛爺。「雖然時尚是全世界的事情，但零售一定是本土的事情。」沈郎對此深信不疑。洋百貨們想在中國市場落地生根，本土化的戰略必不可少。為了更瞭解中國市場從而更好地服務於中國消費者，老佛爺於2010年與香港最具規模的時裝品牌零售店I.T成立合資公司，各出資50%，共同開拓老佛爺在中國內地的業務，而直到3年後的今天，其內地首家門店才在北京亮相。北京旗艦店不僅捨棄了卡地亞、LV等奢侈品牌，主打吸引中國新一代時尚達人的個性化品牌，還為中國新銳設計師開設了專櫃，如劉清揚的Chictopia、張弛的Chi Zhang，為店面增添中國元素的同時，也為年輕的中國設計師提供了展示平台。
在電商的猛烈衝擊下，洋百貨大佬們也紛紛奮起反擊，並將戰火燒到了中國內地市場。2013年2月，已在中國擁有14家門店的英國瑪莎百貨正式與「天貓」合作推出官方旗艦店，以線上營銷來進一步拓展中國市場。美國尼曼百貨則早在一年前就向中國奢侈品電商魅力惠注資2800萬美元，梅西百貨也在同年5月投資1500萬美元與佳品網達成合作，為中國消費者提供線上服務。
連卡佛總裁基思表示，連卡佛將採用線上線下兩種購物模式，拓寬消費者的購物渠道。其在線商店提供新品展示、雙語內容介紹及三種語言的造型專家和客戶服務。不僅如此，連卡佛還在北京、上海及成都建立了配送中心和倉庫，自主負責產品的物流配送，可以實現在北京、上海、香港地區三地當日到貨的服務。另外，作為連卡佛線上線下無縫商業策略的一部分，上海店還設置了「網上購物禮賓部」，顧客可以在連卡佛網上訂購商品，然後到實體店取貨或退貨。
傳統百貨亟待新出路
中國百貨商業協會於2013年2月發佈的數據顯示，統計的81家大中型百貨零售企業在2012年銷售總額約2282.7億元，同比增長僅8.92%，利潤則下滑6.14%，而2006-2011年，中國百貨行業銷售額增幅平均達到16.5%，與之相比，2012年全國百貨業增速明顯放緩。
經歷了10餘年的快速發展，傳統百貨業無可避免地進入了瓶頸期。電商衝擊、消費者習慣改變、經營成本提高等外因使傳統百貨承受巨大壓力，但另一方面，同質化競爭、經營模式陳舊、服務水平較低等內因才是國內傳統百貨所面臨的最大挑戰。
申銀萬國分析師王德倫認為，目前，絕大多數的國內傳統百貨依然延續著「店中店」的聯營模式，即依靠聯營扣點作為主要收入，輔之以租金及各種管理服務費用。這種盈利模式的弊端在於，經營者將重心放在選址、建店、招商等工作上，而忽視了對商品及品牌的經營管理，商品所有權、庫存以及相伴的風險都交由上游品牌供應商控制的同時，也就缺失了定價權。而由於商品同質化嚴重，在電子商務浪潮衝擊下，價格變得更透明，比價也變得更容易，單純依靠打折促銷甚至打出惡性價格戰的競爭手段，利潤率承受較大下降壓力，欠缺也無暇深入挖掘消費者真正的需求。
相較之下，洋百貨多採取自營模式，其競爭優勢體現在多個方面。首先，外資百貨多為買斷和自營模式，不少還開發自有品牌，擁有商品的定價權，因此具有較高利潤率。其次，高利潤率伴隨的是高風險，因此對企業經營管理能力的要求提高，包括商品採購、運營、庫存管理、風險控制等環節。再次，商品及品牌的差異化會讓洋百貨在價格戰和電商的衝擊下有更多的抵禦能力和應對餘地。
對於本土百貨的轉型方向，王德倫提出三方面建議：第一，百貨的購物中心化，增加體驗式、一站式的購物功能，豐富購物體驗；第二，增加買斷和自營的比例，提升差異化和特色化；第三，探索電子商務O2O式運營，線上線下融合發展。
對于洋百貨的回歸，有人歡喜有人憂。有人認為洋百貨的到來會加重國內傳統百貨業的低迷；也有業內人士表示，洋百貨將給本土百貨注入新鮮血液，應該學習洋百貨的差異化產品結構、國際化與本土化相結合的經營模式以及以消費者為中心的服務理念。與此同時，還有一個問題同樣需要時間來解答，此番洋百貨的「回馬槍」是否能達到預期中的效果，吸引足夠多的中國消費者為其埋單？■