| ||||||
創作傳承與劇團經營，真的是兩難局面嗎？ 八月底，距離屏風表演班創作靈魂人物李國修去世，恰好過兩個月。屏風表演班節目監製、也是李國修太太的王月突然發出聲明，結束年底最後一檔節目演出後，「屏風將無限期暫停演出」。在表演藝術界以及亟欲投向資本市場的文創產業裡，投下震撼彈。 翻開屏風大事紀，成立二十七年，共發表了四十個戲劇作品、演出一千七百九十三場，李國修原創作品是台灣劇團之最，演出場次也是台灣前三大，更是第一支前往大陸演出的台灣現代劇團。 儘管李國修於七月二日辭世，下半年巡演的《莎姆雷特》和《三人行不行》卻開出好票房。前者台北九場秒殺完畢，後者在新光三越A11館的四十場戲，三萬六千多張票一週內賣光，立即進帳約兩千多萬元。 票房亮眼，但屏風宣布「熄燈」，在政府亟欲發展文創產業當下，「屏風啟示錄」彰顯了哪些困境？ 考驗一：校長兼撞鐘分身難，創作到賣票全包 創作者，從作品到賣票一手都要包辦，是第一個考驗。市場小，劇團創作者在經營上，常陷入「校長兼撞鐘」的分身乏術。屏風是台灣少數堅持原創的劇團，二十七年四十部作品，其中近六成來自李國修創作，這也是屏風的信仰。 「最令我自豪的部分是：堅持原創。我認為選擇一個翻譯劇本演出，是便宜行事，是二手創作。我自信創作的素材就在身邊，就在自己腳踩著的這片土地上。」李國修在《李國修戲劇作品集》中如是說。 一九九四年，屏風《莎姆雷特》受國際莎劇節之邀，首次上海露臉，讓大陸觀眾對李國修留下深刻印象。二○一一年四月，再以喜劇《三人行不行I》進軍上海試水溫，接著在十二月將《京戲啟示錄》搬上千人座位的東方藝術中心歌劇廳，「謝幕時觀眾整整鼓掌十分鐘，很多觀眾是衝著李國修而來！」屏風表演班執行長林佳鋒說。 作品好，卻敵不住營運危機。王月就表示，李國修曾說，「要維持一個劇團的營運，最重要的東西就是作品。」但屏風一個月管銷約五十到六十萬元，收入九六％來自票房，就算一檔戲再賣，一年也賺不到五百萬元，年損益平衡很難達成。 過去屏風不止一次傳出營運危機，但李國修都靠「以戲養戲」的方式挺過來，例如一九九二年首演的《莎姆雷特》，首演加追演，創下超過成本兩成的票房，才解除危機。 只是，「以戲養戲，創作者要創作，還要監管營運，沒有辦法像太陽劇團一樣，養出一軍、二軍，可以到全世界展演，創作無法組織化、專業化，接班時，就會發生接不來情況，」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。 考驗二：市場規模小製作難，只能不停跑城市 市場太小，無法建立規模經濟，則是第二個考驗。以太陽劇團為例，從未接受文化補助，而以企業方式經營，也因為自負盈虧，讓他們一開始就要懂得兼顧創意及效率經營。其街頭翻身的關鍵，就是以駐點演出經營品牌。 一九九二年，太陽劇團開始到美國賭城米高梅酒店做常駐秀點演出，脫離一城跑一城「巡演公司」（touring company）模式。有了常駐秀點後，一反過去「演新秀，停舊秀」習慣，反在常駐秀點之外，再加上原先的傳統馬戲團街頭巡演，「以雙線並行方式，同時打造藝術品牌，又能擴大市場。」溫肇東分析。 反觀屏風，光思考製作就是一個課題，哪有多餘時間與人力，長出另一個小屏風，只能停留在「跑城市」格局，經常要面臨創作傳承與劇團經營的兩難局面。 兩出路擺眼前建立製片制、擴大市場 國內藝術團體想朝品牌發展，建立「製片制」是第一步。八○年代以降，表演劇團發展方興未艾，進入門檻相對不高，兩個創作者搬張椅子就可以開演。不過一旦長成中、大型劇團時，勢必遇到商業邏輯的挑戰。 「跟台灣電影一樣，多是導演為主，少了製片專業分工，格局不易變大，」溫肇東提醒，「要走向產業，具備創作者靈魂外，也要有經營的Soul。」兩者專業分工，才可能將「李國修」這個品牌，變成「屏風」品牌，路才走得下去。 其次，擴大市場，建立長尾效應，才能擴大單一劇作效應。一部戲劇製作成本在單場票房達九成才可能回本，能加演或到其他城市巡演才是關鍵。台灣整體表演藝術產值約二十八億元（包括音樂、戲劇、舞蹈及各項演出），光是上海的戲劇票房即約人民幣七億二千五百萬元（約合新台幣三十五億元），較台灣整體表演藝術多出七億元。大陸市場是台灣十倍，市場擴大，產值變大能讓管理升級，把人養出來，才能養出產業鏈，才能讓二軍養一軍。 李國修為台灣文創業留下寶貴的無形資產，然而，個人的成就卻無法繼續轉化為團體甚至整個文創產業的成就，如何從閃亮的一顆星星過渡到建立制度、接棒演出，台灣未來的文創產業挑戰才剛開始。 | ||||||