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屏風熄燈啟示錄:專業分工才長久

2013-09-09  TCW
 
 

 

創作傳承與劇團經營,真的是兩難局面嗎?

八月底,距離屏風表演班創作靈魂人物李國修去世,恰好過兩個月。屏風表演班節目監製、也是李國修太太的王月突然發出聲明,結束年底最後一檔節目演出後,「屏風將無限期暫停演出」。在表演藝術界以及亟欲投向資本市場的文創產業裡,投下震撼彈。

翻開屏風大事紀,成立二十七年,共發表了四十個戲劇作品、演出一千七百九十三場,李國修原創作品是台灣劇團之最,演出場次也是台灣前三大,更是第一支前往大陸演出的台灣現代劇團。

儘管李國修於七月二日辭世,下半年巡演的《莎姆雷特》和《三人行不行》卻開出好票房。前者台北九場秒殺完畢,後者在新光三越A11館的四十場戲,三萬六千多張票一週內賣光,立即進帳約兩千多萬元。

票房亮眼,但屏風宣布「熄燈」,在政府亟欲發展文創產業當下,「屏風啟示錄」彰顯了哪些困境?

考驗一:校長兼撞鐘分身難,創作到賣票全包

創作者,從作品到賣票一手都要包辦,是第一個考驗。市場小,劇團創作者在經營上,常陷入「校長兼撞鐘」的分身乏術。屏風是台灣少數堅持原創的劇團,二十七年四十部作品,其中近六成來自李國修創作,這也是屏風的信仰。

「最令我自豪的部分是:堅持原創。我認為選擇一個翻譯劇本演出,是便宜行事,是二手創作。我自信創作的素材就在身邊,就在自己腳踩著的這片土地上。」李國修在《李國修戲劇作品集》中如是說。

一九九四年,屏風《莎姆雷特》受國際莎劇節之邀,首次上海露臉,讓大陸觀眾對李國修留下深刻印象。二○一一年四月,再以喜劇《三人行不行I》進軍上海試水溫,接著在十二月將《京戲啟示錄》搬上千人座位的東方藝術中心歌劇廳,「謝幕時觀眾整整鼓掌十分鐘,很多觀眾是衝著李國修而來!」屏風表演班執行長林佳鋒說。

作品好,卻敵不住營運危機。王月就表示,李國修曾說,「要維持一個劇團的營運,最重要的東西就是作品。」但屏風一個月管銷約五十到六十萬元,收入九六%來自票房,就算一檔戲再賣,一年也賺不到五百萬元,年損益平衡很難達成。

過去屏風不止一次傳出營運危機,但李國修都靠「以戲養戲」的方式挺過來,例如一九九二年首演的《莎姆雷特》,首演加追演,創下超過成本兩成的票房,才解除危機。

只是,「以戲養戲,創作者要創作,還要監管營運,沒有辦法像太陽劇團一樣,養出一軍、二軍,可以到全世界展演,創作無法組織化、專業化,接班時,就會發生接不來情況,」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。

考驗二:市場規模小製作難,只能不停跑城市

市場太小,無法建立規模經濟,則是第二個考驗。以太陽劇團為例,從未接受文化補助,而以企業方式經營,也因為自負盈虧,讓他們一開始就要懂得兼顧創意及效率經營。其街頭翻身的關鍵,就是以駐點演出經營品牌。

一九九二年,太陽劇團開始到美國賭城米高梅酒店做常駐秀點演出,脫離一城跑一城「巡演公司」(touring company)模式。有了常駐秀點後,一反過去「演新秀,停舊秀」習慣,反在常駐秀點之外,再加上原先的傳統馬戲團街頭巡演,「以雙線並行方式,同時打造藝術品牌,又能擴大市場。」溫肇東分析。

反觀屏風,光思考製作就是一個課題,哪有多餘時間與人力,長出另一個小屏風,只能停留在「跑城市」格局,經常要面臨創作傳承與劇團經營的兩難局面。

兩出路擺眼前建立製片制、擴大市場

國內藝術團體想朝品牌發展,建立「製片制」是第一步。八○年代以降,表演劇團發展方興未艾,進入門檻相對不高,兩個創作者搬張椅子就可以開演。不過一旦長成中、大型劇團時,勢必遇到商業邏輯的挑戰。

「跟台灣電影一樣,多是導演為主,少了製片專業分工,格局不易變大,」溫肇東提醒,「要走向產業,具備創作者靈魂外,也要有經營的Soul。」兩者專業分工,才可能將「李國修」這個品牌,變成「屏風」品牌,路才走得下去。

其次,擴大市場,建立長尾效應,才能擴大單一劇作效應。一部戲劇製作成本在單場票房達九成才可能回本,能加演或到其他城市巡演才是關鍵。台灣整體表演藝術產值約二十八億元(包括音樂、戲劇、舞蹈及各項演出),光是上海的戲劇票房即約人民幣七億二千五百萬元(約合新台幣三十五億元),較台灣整體表演藝術多出七億元。大陸市場是台灣十倍,市場擴大,產值變大能讓管理升級,把人養出來,才能養出產業鏈,才能讓二軍養一軍。

李國修為台灣文創業留下寶貴的無形資產,然而,個人的成就卻無法繼續轉化為團體甚至整個文創產業的成就,如何從閃亮的一顆星星過渡到建立制度、接棒演出,台灣未來的文創產業挑戰才剛開始。


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