1、創業，最好主攻一個方向
不要搞多元化，尤其企業不大的時候。我覺得能少幹一件就少幹一件，不但不要多元化，而且創業的時候最好主攻一個方向，要做就做一個產品。你要做這個產品還不能說平均用力，一定要把你的核心競爭力那一點用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想幹的事越多，你失敗得越快。
反正我看得太多了，只要違背這個規律的，今天見了這個他想做這個，明天他又想做另外一個，後天一問，他總共在做三個。再過一年問他，他啥都做不成了，因為他已經破產了。但是如果他堅定不移地就是聚焦到一點上面，做一個產品，把這個產品給他做到極致，所有的團隊、人力、財力、物力，全部押到這個上面，這種成功概率比其他的要大很多。要專一。如果違背這個，我覺得失敗的概率相當大。
2、民主決策後要堅定地執行
再一個就是，我覺得在公司內部，民主集中制很重要。早期我在公司的時候，往往我不民主，然後中間也有過不集中的時候，其實都不是很好。公司的決策一定要既有民主，又有集中。任何一個人腦袋都會犯錯誤，你是老闆，是個天才，你也會犯錯誤。我剛才說，我過去自以為想成熟的，70%的都是錯的，我作為一個企業的負責人，錯誤的東西是很多的，所以我只能和自己的企業內部骨幹多交流，多徵求他們的意見，決策權一定要民主。一旦大家共同努力，某個想法認證完了之後，就要果斷地決策。決策完了之後，只要不是方向性錯誤，就要堅定地執行。不要經常停下來調整調整，再停下來調整調整。有時候登山有很多條路，有可能你選的這條路不是最近的，有可能遠一點，但是如果你堅持走，總比那種你走了一條路，發現不是最近的，說另外一條路近，然後再下山再去登那條路，發現又不是最近的，登了一半再下來，總比那種好。所以公司管理機制上，要儘量地走民主集中這條路。
3、營銷驅動型公司，老闆要親自抓營銷
營銷驅動型公司，我覺得老闆必須自己抓營銷，必須自己抓廣告。只要老闆不自己親自抓的，這個公司一般沒戲。
如果是靠一個副總抓的，那這個公司如果是有戲的話，將來這個老闆肯定要被這個副總開除掉。
因為老闆親自抓營銷，就意味著這個公司的命脈是掌握在你手裡了，其實比你掌握著資本還重要。
對於營銷驅動型的公司，營銷就是個舵，你作為一把手你自己都不去管這個方向，管這個最重要的舵，那這個公司很容易出錯。
老闆重視，並不是說老闆一定要比別人聰明。一般情況下，大多數的老闆比員工還是聰明的。但是即使你不聰明也沒關係，因為只要老闆重視這件事，整個公司上下都會重視這件事。
如果老闆一年都不聽一次廣告的匯報，這個公司搞廣告的人都不用心了，都想換部門了。所以老闆親自抓，其實是必須的。
像網絡遊戲，我就親自抓研發，也就是產品，產品的體驗。這個也很重要。
大家一看我抓，所以整個研發人員，就特別注重這塊，去開發個新功能，特別注重消費者的感受。消費者會不會評價好?好還是不好?這個對公司就有無形的壓力。
廣告也是。我一抓，全國的骨幹、分公司經理、總部的人，就每天自己也在那琢磨廣告的事，消費者的事。
老闆親自抓，更大的作用是：整個公司的資源，人力、財力、物力，會往那個方向去流。
老闆不管，那個地方資源是缺乏的。
4、創業者如何統一個人興趣與市場需求?
創業的時候，究竟是做自己喜歡的，還是做市場特別有需求的?我覺得取決於這個老闆的性格，如果老闆是浪漫型的，那就應該做自己喜歡的，如果老闆是一個任勞任怨的，那就是做需求。這個跟老闆性格有關。
好像每天也得任勞任怨地在那辛勤澆灌，但是我有興趣。我每天玩遊戲我覺得挺浪漫的在裡面。
別人覺得你怎麼天天趴在電腦前面11個小時還覺得很開心，別人覺得我很苦，所以這是興趣，因為我本身就是喜歡玩遊戲。
我以前不管保健品的時候，上班的時間偷偷玩遊戲，因為每天在公司，有時候別人偶爾過來跟我匯報工作，別人一敲門，我就把電腦屏幕「嘭」地給按掉。
要是下屬看見老闆上班時間玩遊戲，多丟臉，不准他們玩，你自己在玩。
後來我一開發遊戲，我就理直氣壯了。這個主要是興趣。
5、我的用人心得
選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。
紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。
你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。
當然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定瞭解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
過去給他這麼多經濟上犯錯誤的機會，他都沒犯經濟錯誤，經過考驗的，所以也沒事。所以我用人上面，我覺得還好，從沒出什麼太大的問題。
6、要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
比如我剛才說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼幹了。
7、如何授權
我授權比一般的老闆會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我又不是說百分之百的有把握的，我一般不會否決他。
我只是覺得，我也沒有把握百分之百說會失敗，最後它也不能完全說失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以我覺得花那麼多精力比起來不太合算。
我還是覺得：選中了人，然後給予授權，給予科學的一些監督，就行。
我的幾個企業，用人都是用的我內部的老幹部，但像創業的人，上來就應該這樣：你先帶他帶一段，送一段，然後充分授權。因為他只有在充分授權之後，成長才能更快一點。
要允許他犯一些錯誤。
當然如果是滅頂之災的錯誤不能讓他犯，但是作為一個一把手來講，你已經去抓了命脈了，其他的地方只要不是財務問題，只要不是安全問題，它一般也不會是滅頂的，一般來講犯個錯誤還都有糾正機會。
只要有團隊和產品，摔倒也能再起來
大批企業，摔倒了就再也爬不起來了。
我摔倒的時候，還是很年輕，三十多歲。因為我還年輕，又不服輸，自己覺得還能起來。最關鍵還是有周圍的人。儘管摔倒了，我的團隊還沒散掉，有些員工走了，但是我的核心幹部團隊還有差不多有三分之一到二分之一還在。他們還給我鼓勵。再加上又碰到一個好產品，就是腦白金這個產品，當時覺得靠這個產品確實能起來，所以也就沒有灰心。
他們為什麼不跑?一是大家在一塊干的時間比較長了，我跟他們私交也挺好，團隊之間私交也不錯。
再一個很重要的原因，在公司摔倒的時候，腦白金這個產品已經研發出來，樣品已經出來了。
我讓每個人都吃，吃了之後第二天早上大家都起不來，睡覺特別好，大家都覺得這個產品能做起來，所以能看到希望。一個是跟你團隊的感情，第二個就是公司未來還有沒有希望，這兩個少一個都不行。感情再好，未來耗著反正一直是破產了，他也會走，所以這兩個要同時具備才行。
8、跟媒體保持距離
媒體，我覺得在現在這個網絡時代，能少打交道就儘量少打交道。因為媒體記者對你幹的這一行不一定熟，你的消費者他也不熟，你的行業主管他也不熟，他聽你的話的時候，很容易把你的意思給曲解。
媒體這塊還是保持距離好，現在不是有微博了嗎?有什麼東西在微博裡寫寫就夠了，我覺得不用接受媒體採訪，這個對企業主來說可能是最安全的，能不接受儘量不要接受。
9、如何應對媒體的困擾
媒體會不會給我們製造困擾?
我們的網絡遊戲公司沒有遇到過，因為網絡遊戲這塊本來就不投放傳統媒體的廣告，而且我們在美國上市，在國內也不需要做廣告，所以沒有。
保健品是經常碰到，每個禮拜都有。比如哪個媒體，一般都是報紙，過來說，你要在我這地方投廣告，你要不投我的廣告，我就曝你光。
曝什麼光?
他說我們收到一個「人民來信」，其實他自己寫的，說你的產品有毒，或者你的產品沒有效，或者在你的產品裡發現一個蒼蠅，等等這種事。
開始的時候我們忍氣吞聲，最後我也想開了，你這種方式我一律不登，最後也就出過兩三次事，也沒多少。
現在我不管了我不知道，反正我管的後期，頻次已經少很多了。可能一般來講，就是那幾撥人，一旦敲詐幾次敲詐不成，他就不找你了。
敲詐成功之後，他同一個體系的其他人再敲詐你，換個媒體繼續敲詐你。
這種情況在中國是很厲害的。所以很多中小企業，尤其做面向消費者產品的企業，其實經常會被這個困擾。
過去我管的時候，幾乎每個禮拜都有，中央媒體地方媒體都有。我們都不讓他得逞。
他跟你說話的時候，你錄音就行了。我們處理過很多次了，最後每次只要一遇到這個電話就給他錄音。對方真威脅你的時候，就說反正我有錄音。
有錄音的話，一般來講他是忌諱的，他電話裡跟你提條件了嘛。我們曾經遇到過一個敲詐是比較厲害的，是一個中央媒體的記者，他登廣告個人還要十萬塊錢，他的手段也是編個「人民來信」。
最後這個事我也沒有管，法務部的人、公司的律師去了，談的時候給他錄了音，交給公安局把這個人抓起來了。
結論：每一份成功都是心血澆灌
對於廣大創業者和想創業的人我想說：每一份成功，其實都是靠心血澆灌出來的，沒有投機取巧。
你看著別人成功好像很容易，但別人一定是靠著心血澆灌出來的，就別指望有太多的捷徑要走。
希望大家在創業的時候，或準備創業的時候，要有這樣一個充分的思想準備，就是將來要把自己全部的心血，澆灌到某一個點上去，把那一個點澆灌得足足的，讓它充分地滋潤，我覺得就有可能成功。