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創新勢必經歷冒險與錯誤，當員工因為創新而犯錯，領導者該怎麼面對？一旦懲罰，是否掐死新燃起的創新之火；如果容忍，是否讓公司的管理失去原則？ 趨勢科技是全球前三大資訊安全品牌，就面臨上述兩難。 二○○五年四月二十三日，東京寧靜的星期日早晨，趨勢科技菲律賓的員工放上更新的病毒碼，日本鐵道公司（Japan Railway，JR）隨即下載，卻因為系統負荷不了，引發兩小時大當機，售票機全部癱瘓，不僅讓趨勢科技執行長低頭道歉，更讓公司股價下跌，四十一天股價下跌二三％。 此事件成為趨勢科技提倡創意文化的大考驗。趨勢科技創辦人張明正與陳怡蓁等高階主管緊急開會，最後決定不懲罰，不公布該名工程師姓名。此事件也讓趨勢科技高層開始思考，到底該如何拿捏創新和容錯的界線，此次我們邀請台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥，與趨勢科技文化長陳怡蓁，談創新時，該如何設立容錯界線？ 台大工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥（以下簡稱郭）：現在企業很少不談創新，先談一下創新對於趨勢科技的意義？ 趨勢科技文化長陳怡蓁（以下簡稱陳）：這像在走鋼索，我們是一個資訊安全公司，文化理當是保守的，如果去看我們的競爭對手，他們的企業文化都是很嚴謹的，和我們是有很大的對比。 （我們）應該要讓客戶覺得我們是可以信賴的，不應該太瘋狂，特別是我們的客戶都是企業裡最保守的一群人；但是我們面對的是駭客，他們是世界上非常創新的一群人，你怎麼可以保守去應付他們？我認為沒有所謂太創新這件事，創新一定要不斷鼓勵，只是你執行到什麼程度。如果沒有很先進，我們不會搶先做雲端防毒。如何在鋼索上隨時保持平衡，對我們來說最難的就是在兩端的取捨。 動機沒錯：原諒不公布引發大當機的工程師姓名 郭：在穩健與創新的拿捏分寸，日本事件我覺得是很好的教案，這對趨勢的品牌與股價殺傷力很大，一般企業可能會懲處（員工），但是最後你們出於什麼考量，決定不懲罰？ 陳：對我來說也是我們公司文化的大考驗。那件事情發生的時候，事實上滿嚴重的，所有高階主管都九十度大鞠躬，向大眾道歉。第一時間跟我們的客戶解釋。那個pattern（病毒碼）因為太大，讓電腦當機，這件事情發現後就換上新的pattern，問題是之前更新的兩小時內，已經有人下載了。 後來幾個主要的主管做決定，我們必須知道發生的原因，該名工程師是不小心還是故意？高階主管調查發現，這個工程師發現很新的電腦病毒，會不斷產生變種的病毒，傳染得很快，我們之前的病毒碼沒有辦法防範。 所以他自己用創新的方法去做病毒碼，利用以前已經經過測試的病毒碼做更新抓到病毒，這個又不是說，完全新的必須經過整套process（測試過程），而且那件事很緊急，他不放上去，很可能病毒又散得很快，所以他沒有經過完整的重新測試就放上去。 放上去才發現，在我們自己的電腦環境裡頭，不會有太大的影響，但是在客戶方面，他們的（硬體）設備可能不像我們那麼先進，整個系統被我們拖慢，最後導致當機，這讓日本鐵道公司售票機停擺，當時真的很嚴重。但是我們發現，員工的起心動念是，碰到問題他必須解決，他做的其實是非常創新的技術。 我們一天到晚在說dare to fail（敢於犯錯）、要創新，如果當人家為了解決問題做了創新的方法，冒點風險，然後你就把他砍頭，那你以後怎麼去鼓勵你的工程師說我們可以創新？ 所以，責任我們所有人承擔，對內完全沒有公布是哪一個工程師做的，但是我們日本主管趕快道歉，還拿了很多日本零食趕到菲律賓，給工程師們，告訴他們不用擔心，只要好好把創新的東西弄出來，做補救工作，讓我們菲律賓團隊先穩定下來。 這樣的錯誤讓我們想到，為什麼會發生這種事？因為病毒已經太多了，我們今天把人家弄成這樣，是因為檔案太大，未來一定要有一種新的辦法解決，所以我們是第一個走向雲端防毒。加速把病毒碼往雲端移動（編按：趨勢科技是最先提出雲端防毒的企業）。 郭：你也不知道這個工程師是誰？ 陳：到現在我都也不知道是誰。 動機自私：處罰為個人業績破壞價格，讓他請辭 郭：創新中難免會發生錯誤，但是做管理我們常講的是秩序，容錯有沒有界線？萬一大家都這麼勇於犯錯，你怎麼管理？ 陳：文化對我來說，是做決策的依據，還有我們會考慮到人本，西方就會比較注重system（體制），和客觀的事實，但是我們比較注重人，所以我會去問他的動機是什麼，看他犯錯到什麼程度。我們現在沒有碰上犯的錯達到我沒有辦法容忍他的，除非他是蓄意的。當然不是鼓勵犯錯，但是你要容許人家犯錯。 郭：只要他的動機都是創新，或是為了客戶好，大部分你都可以容忍嗎？ 陳：不能一概而論，每次都要case by case討論 。我們有（員工）在business model（商業模式）創新，做新的行銷計畫調整價格，比方說一套變成三套，調降之後回不去了；或是搞了一個銷售套組，計算成本後，等於全部都是附送人家，這不是真正為公司著想，而是為他當季的業績，討論之後，最後他自動請辭，所以最後還是回到他的動機。 郭：你們不僅沒有懲罰，日本的總經理還帶糖果餅乾飛去菲律賓安慰同仁，其他同仁難道不會認為，為了你們的錯我們要低頭道歉，最後公司還不懲罰很不公平？ 陳：領導者要問自己，什麼對我們更重要？是這種創新的精神，還是一個也許算是公平的人事制度呢？如果創新公司很重視文化信仰，全公司都要有這樣的精神。 關鍵：KPI也要創新不然大家只做考核內的事 其實我們最近也在檢討一件事，現在績效考核制度，發展很多KPI越管越多，但是，我們發現這樣分割以後，可能達到某一種公平，卻同時也限制員工發展，因為沒有被設立KPI的部分沒人會做，做了又沒有得到什麼好處，所以就不要做了。不管多麼嚴謹的KPI，一定有些是沒有人管的事情，但是搞不好這些部分很重要。 例如，我的job function（職能）又沒有規定我要和什麼人溝通協調，可是這些人際網絡資源與串聯其實都很重要，所以我們現在正在思考怎麼打破這種績效考核，在績效考核時，加重員工貢獻度，而不是他的job function執行度。 郭：你談到重點，績效設計其實是創新中很重要的一環，太多領導者只重視公平性反倒不利創新。不過，企業文化很抽象，小公司共識不難凝聚，但是趨勢科技已經是跨國公司，怎麼讓不同文化、階層的人都知道公司容錯分寸？ 陳：沒有辦法硬性定規矩制度和界線，所以culture deployment（文化布達）很重要，最實際做法是講故事，不斷與大家面對面溝通。文化很重要的管理方式是參與，每次公司有比較大技術上或是該轉型時，我們會一起討論我們的核心價值是否該改變。 同時，在人事制度設計上，我們最高的獎，不是業績第一名，而是文化獎，全世界大家來投票，看誰最符合公司核心價值，這是全公司最高等位的獎。 我們有超過六成都是工程師，每年會辦一個叫solution contest（創意大賽），讓大家自由組隊去參加比賽，可以提出跟工作完全無關的任何想法，從中我們可以發現可創業的點子，給他有限的創業資金讓他發展，他做的可能跟security（安全）完全無關，這是為創意保留活水。 我們非常不喜歡一種管理是management by fear，就是恐嚇員工，我們有個公式叫P=P－I，就是Performance=Potential－Interuption（績效＝潛能－干擾），能進到趨勢科技都是菁英了，怎麼讓人發揮最大潛能？盡量減少對他的干擾。我最希望的是，經營的企業成為大家能發揮所長的舞台。 台灣名師觀點》劃定遊戲規則，避免「少做少錯」 企業在做創新時，鮮少思考假設員工因創新犯錯該怎麼處理，只是多談獎勵；但是員工對於創新遲疑，可能是出於「少做少錯」的想法。趨勢科技透過個案，展示企業對於創新的決心，讓創新融入企業文化。 領導者須思考，你打造的是ask for permission （請求允許）或者ask for forgiveness（請求原諒）的企業文化。如果是後者較容易鼓勵創新，假設員工事事請示主管，很難由下到上產生創新，其實沒有員工會故意犯錯，領導者可以劃定界線，放寬容錯的範圍，降低錯誤的影響。 對談中也提到，公平的人事制度與創新有時是衝突的。做創新時，領導者也常設立鉅細靡遺的KPI，但是創新並非容易量化，最好的方式是給予主管們裁量的空間，透過相對主觀的方式，評定員工表現。我常比喻，考試最公平，但是常無法網羅世上最有創意的孩子。 口述：台大工商管理學系教授郭瑞祥整理：曾如瑩 | ||||||