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過於強烈的創始人個人符號以及缺乏制度化的高管激勵機制，是穩定增長的長城在未來發展之路上不得不面對的問題 ◎ 本刊記者 梁冬梅 文liangdongmei.blog.caixin.com 在汽車業，吉利、奇瑞、長城和比亞迪被視為中國自主品牌的四駕馬車。自世紀初以來，它們的光速崛起將原本平靜的中國汽車市場帶入了一個競爭時代。它們一度殺入汽車銷量版前三甲，吉利美日、奇瑞QQ、長城賽弗以及比亞迪F3讓汽車普及到了中國的縣城乃至鄉村。然而，以模仿起步的模式在最初的高速成長後遭遇了共同的瓶頸：知識產權領域麻煩纏身，後續開發能力不足，主要在低端市場展開的激烈競爭限制了獲取利潤和未來發展的空間。怎麼辦？惟有升級一途。幾家企業努力經年，路徑各有不同。

但升級效果如何？誰將是未來中國最有希望的本土車商？

財新記者通過數月深度採訪，將從本期起陸續推出這組系列報道，記錄中國汽車自主品牌的升級之路。 ——編者長城汽車（601633.SH）的股價一直在漲。

自2012年 初 以 來， 長 城 汽車的股價一路從每股9元左右漲到最高39.97元（2013年5月8日股價——編者注） 。在資本市場，長城已取代比亞迪成為汽車業明星公司：整個2012年，長城汽車以103% 的漲幅名列整車上市公司的漲幅第一名，A股漲幅榜第25名。

在整個汽車業都陷入低迷的2012 年，它的業績是其得到投資者追捧的主要原因。2012年長城賣了62萬台車，同比增長28%，超過汽車業整體4.3% 的平均增速。2012年該公司營業收入為431.6億元，同比增長43.4%；歸屬母公司股東的淨利潤56.8億元，同比增長65.7%。不過，它也因此引起了一些以做空為主的對沖基金的關注。

美國投資公司 Bernstein 在今年2月發表的一份關於汽車行業的報告就認為，長城銷量僅為60萬輛，但市值達到130億美元，超過馬自達，接近日產，這表明這家公司的估值已經透支了未來非常高的成長預期。

被高估抑或被低估，這取決于長城未來的成長。而長城的成長性，取決于其創始人魏建軍的選擇。盡管 “長城現象”成為媒體和投資者追逐的話題，以“攪局者”自居的長城董事長魏建軍仍保持著他的低調和節奏。

長城的路和比亞迪、奇瑞等車企都不相同，它只做皮卡、SUV 和 A 級轎 車市場。用魏建軍自己的話說，長城不做汽車界的 “全科醫生” ，而是做專業的 “牙科醫生” 。奇瑞強調 “大而不倒” ，並謀求政府支持，而長城汽車更追求利潤而不是規模。 “如果多銷售了10萬輛，但利潤並沒有上去，為什麼要多銷呢？”魏建軍說。

長城有獨特的企業文化，員工至今每周只有一天休息日。每個工作日上午，還要統一做廣播體操。新加入的員工，要體驗長達三個月的軍訓生活。

盡管長城的股票備受追捧，但無論是長城高管還是普通員工，都無緣從股價中獲益——因為他們並不擁有公司的任何股票，也不被允許參與公司的股票投資。魏建軍自己通過保定長城資產管理公司控制著長城56.04％的股票。

魏建軍的影響無處不在。 “他是長城汽車的靈魂。 ”長城員工如此形容他。

他也是河北保定的旗幟性人物，出租車司機們告訴財新記者： “聽說將來保定的出租車都要換成長城的。 ”對其個人風格，員工形容為“專業老闆” ， “不玩虛的” 。魏建軍事必躬親，他從車展上研究最新的車型並從中琢磨汽車行業的發展趨勢。無論是在企業戰略、營銷，還是在技術、產品的選擇上，他的高管們喜歡說的一句話是： “這事由魏總定。 ”這是一家被創始人的個人風格強烈影響的汽車企業，它的升級之路也同樣打上了創始人的烙印。在長城內部，魏的語錄廣為流傳，其中包括： “自主品牌的責任之一就是要‘攪外國人的局’ ，必須得挑戰他，必須打痛他，讓他難受，我們的活兒才做到位了。否則，他老讓我們難受，我們做半天汽車也沒什麼價值。 ”他也由此認定了長城未來的路： “一定要做高端、做高品質。 ”“我們已經走過了模仿抄襲的階段，未來的路線還是做精做專，但哈弗要往高端走。魏總說，這事得慢慢來，從質量到品牌，急不得。 ”長城汽車銷售公司副總經理兼宣傳總監商玉貴說。

在過去很多年，魏建軍鮮明的個人風格將長城帶入了一個穩定增長的軌道，至今沒有出現大的偏差。但在汽車業觀察者們看來，高管的薪酬激勵機制缺乏，以及創始人本人影響太大，是影響長城汽車從一個中小規模的車企向世界車企邁進的最大障礙。 “長遠發展來看，企業還是應該靠制度來進行好的運轉。 ”獨立汽車分析師鐘師說。

土里刨食發展方法

1998年，保定地市合併，當時46歲的商玉貴原為保定市經信委主任，面臨分流，他來到 “鄉鎮企業” 長城汽車求職。

面試時商穿著拖鞋見到了魏建軍，魏看中其文采。第一個月工資800元，商玉貴一口氣寫了七篇稿子，第二個月工資就調到了1000多元。商玉貴回憶當時的印象說：這是一個讓人“耳目一新”的企業， “決策快，講求實際，沒有形式主義，一切以市場為主。不虛” 。

這是長城的起步階段。其時，長城剛從一個瀕於破產的汽車改裝廠，轉變成一家皮卡生產商。選中皮卡市場，是魏建軍在日本等多國考察並結合中國國情思考後的選擇。在他看來，國外皮卡市場很大，但中國還沒發展起來，而且當時國內只有四家國企做皮卡，長城進入有機制優勢，有錢可賺。當時，中國尚未加入WTO，汽車市場整體規模不到100萬輛。奇瑞創始人尹同躍和其他七個人剛剛在安徽蕪湖的一個茅草棚里搭建了奇瑞的雛形；吉利創始人李書福還在賣摩托；比亞迪創始人王傳福剛從北京有色金屬研究總院辭職創業。

和其他自主品牌一樣，長城從模仿起步，學的是日本的海拉克絲。他的對手包括保定當地的天野汽車、中興汽車等。讓商玉貴印象最深的一件事，是當年長城汽車首次出口了200多輛皮卡。

他向魏建軍提出要就此做宣傳，得到的回答是： “宣傳那個幹什麼？咱們應該 講究實際，很多事情做了再說，沒做別說；有時候做了也別說。 ”而同城另一家國企，當年也出口了幾十輛車，就 “敲鑼打鼓到政府去報喜” 。

總結他眼中的長城汽車，商玉貴說： “長城一直是有多大能力辦多大事。 ”在商玉貴看來，長城汽車早期生產皮卡，談不上有多麼高瞻遠矚，主要是“它只能生產皮卡，當時水平就這樣” 。

1998年，長城汽車成為全國皮卡銷量冠軍。此後14年，公司無論在銷量、佔有率還是保有量方面一直保持第一。

根據交銀國際的一份研究報告，2012年長城皮卡的市場份額達到33%。

隨 後 的2002年， 長 城 汽 車 進 入SUV 行業，這同樣基於務實的原則。

“做皮卡最容易進的領域就是SUV，因為它們是一個底盤生產的。 ”商玉貴回憶說，跟同為自主品牌的奇瑞和吉利不一樣， “長城完全是土里刨食發展方法” 。

長城在2002年推出了首款定價8萬元的塞弗 SUV。因為售價低，外形不錯，賣得很好，但長城內部自知質量一般。哈弗 SUV 是長城從低端向高端推進的開始。哈弗從10萬元車起步，逐漸賣到了15萬元左右，而在今年4月的上海車展上剛剛推出的哈弗 H8將售價再度提升，進入了15萬-20萬元這一檔。

18萬元對於中國的自主品牌車來說，是道檻。突破18萬的車市場會不會認，長城多位內部人士坦承心裡沒底。

為這次升級，從研發到市場，各部門做足功課。商玉貴表示： “要突破18萬元必須付出雙倍努力，技術含量一定要高，發動機和變速器必須是最先進的。質量得做到相當于合資品牌六七十萬元價位的車的質量，而實際賣的時候價格還要有彈性。 ”換句話說是 “寶馬質量，現代價格” （魏建軍語） 。

在他看來，公司目前在技術上的儲備已經足夠，但往上走最難的在於市場認可度這塊，只有實戰才能檢驗。 “從低端到高端是很難，但還得走，慢慢走，一下子要跨過去很難。 ”從塞弗到哈弗這一步，長城走得不錯。交銀國際一份研究報告顯示，2010 年長城的哈弗 SUV 成為行業第一，隨後連續兩年蟬聯冠軍，2012年哈弗SUV的市場佔有率達到14%。

但進入轎車領域的過程沒有這麼順利。2007年，長城汽車嘗試進入轎車領域，主攻精品小車，當年推出的精靈系列也經過了精心準備，但因售價高過QQ， “一個月千把輛都推不出去” 。之後推的另一款車酷熊也遭遇失敗。這讓 魏建軍認識到市場對品牌的認可需要積累，還得一步步走，不可急於求成。經過調整，後期推出的炫麗、C30等車保持了對同類型車的價格優勢，2012年長城轎車銷量達到19.9萬輛。

幾乎在同一時期，魏建軍提出長城的 “聚焦戰略” ，即長城專注于皮卡、SUV 和 A 級轎車市場（小型車） 。這算是長城對其 “土里刨食發展”的一個戰略總結。和其他中國本土車企相比，長城車型不多，但除了精靈和酷熊，幾乎都是暢銷車型。這種成功率使它的業績表現遠優于競爭者。奇瑞每款車研發動輒投入幾千萬元，但卻廣種薄收。擁有四大品牌的奇瑞，目前賣得最火的一款車仍是價位在5萬元以下的 QQ，全部暢銷車不超過五款。近年來，奇瑞涉足地產、造船等多個領域。 “除了飛機，奇瑞幾乎無所不做。 ”奇瑞財務部一位人士說。

升級儲備的厚度

模仿起步、逆向開發是中國本土的自主品牌都走過的道路。但隨著規模擴大，有野心的企業基本都放棄了這種發展方式。吉利、奇瑞和長城都建立了自己的汽車研究院，開始從確立概念開始，進行正向開發。

目前長城大約有5000多名研發人員，新技術中心計劃在後年建成。這個新技術中心投入巨大，長城內部說，這個中心軟件可能還有差距，硬件絕對一流。魏建軍誇口說，要讓“你來這裡開發不出好產品，都不好意思” 。技術中心的目的是要把核心零部件、核心技術都掌握在自己手里，做“汽車製造廠”而非“組裝廠” 。

長城汽車技術中心副主任穆峰稱，至少從2007年開始長城就不抄了，基本是 “半正向設計” ，即在自己的底盤基礎上，根據自身需求和底盤性能來做產品設計。他承認，在產品設計和流程控制過程中也包括研發對標，但這種對標 不同于以往的抄襲，而是分析和參考競爭車型的具體情況以改進自身質量。

零部件方面，長城內部推行 “垂直整合”模式，即包括發動機、變速器、車橋、燈具在內的大部分核心零部件，均由長城或下屬公司生產。交銀國際的報告認為，這種垂直整合，可以有效控制生產環節的成本，提高產品質量，保證核心零部件供應，有助于縮短生產周期，提升產品競爭力。目前長城有40多家零部件廠，但也通過集團向德爾福等業界知名的進口廠商採購。

不過，Bernstein 的報告認為中國的獨立車商應更多採購進口零部件，才能真正改善質量。為了解中國本土車商真實的技術情況，Bernstein專門買了吉利和長城的車拆卸。它在報告中認為長城還缺少發動機方面的專有技術。報告稱長城有一款自己的四缸發動機，其中部分源於豐田的設計，並由歐洲一家設計公司在此基礎上改動而成。另外長城也在採購三菱發動機，並嘗試改進。在這份報告看來，長城和吉利這些中國本土車商還需加大在研發方面的投入，據其瞭解，中國本土車企在研發方面的投入大多不到營業收入的2％。但長城內部人士在接受採訪時透露，他們目前的研發投入達到了收入的3％到5％。

長城現在為自己設定的對手是合資廠商，最近的目標是在2014年、2015年能做出和日韓廠商一樣品質的產品。在備受追捧的2012年，長城在年底開會反省自己到底是怎麼回事，與對手有多大差距。結論還在研發上。 “研發跟人家有差距。盡管一直在追趕，但研發設計人員的素質跟別的企業差距很大。在精益生產方面，跟日系車沒法比；在整車整合方面，也還有差距。 ”商玉貴說。

在長城的產品設計中，一個很重要的原則是少平台。 “一個平台可以生產很多車。比如炫麗、酷熊，都是一個平台上出來的，底盤和發動機一樣。這樣才能節省成本。 ”商玉貴介紹說。這種少平台戰略近年來也在影響其他國內車企，比如奇瑞。

讓一個平台盡可能生產更多的車型，這種開發理念源於長城對於利潤的看重，這將它與熱衷銷量的其他自主品牌區隔開來。在長城從事營銷策劃的一位內部人士表示，如果部門提出一個新的營銷方案只提升銷量而不提升利潤，肯定得不到通過。

商玉貴說，老闆看中的是 “在什麼價位上有什麼銷量” 。魏建軍曾經說，“利潤如果能增長100%，我寧願銷量在50萬輛之內，哪怕10萬也可以。我們不追求量的概念，還是看有多少利潤。 ”他強調長城是 “以賺錢為導向” 的公司。

而奇瑞汽車直到2010年10月做戰略轉型時，才從以銷量為業績導向轉向追求利潤為導向。

這推動魏建軍要不斷提升長城產品的價格，因為只有在高價位的產品上，公司才可能獲得更大的利潤。他認為，“產品賣得便宜是因為你水平還是低，如果我們的哈弗每輛車再多賣1萬元，一個月賣1萬輛車，利潤就增加1個億。 ”在2012年度公司總結大會上，魏建軍提出，長城的戰略規劃是挑戰歐美、趕超日韓全系產品，目標是毛利率大於30%，淨利率大於15%。

實際上，過去幾年，長城的 SUV 產品毛利率都在30% 以上。交銀國際最近的一份報告預計，未來三年，長城的SUV產品毛利率仍然在30%以上。

無處不在的創始人

在長城內部，有兩個重要的會。一個是每天早晨7點半到8點半的對策會；另一個是每周四的評車會，從研發、生產、質量控制、營銷、策劃，到子公司，共有100多人參與意見。這兩個會，魏建軍多年堅持參加，除非和十八大衝突。

在長城，董事長魏建軍負責生產、研發，總裁王鳳英負責營銷，但魏以其事必躬親的風格影響著各個環節。長城汽車技術中心副主任穆峰說，魏對車有見解，主要通過車展來瞭解趨勢。他舉例說魏建軍很早就發現歐盟發動機曲線的走勢跟國內不一樣，內部研究人員經過兩個月研究後證實，歐盟發動機在小排量之外還有低速化趨勢。後來長城據此對產品進行了調整。 “老闆在很多方面比我還懂。 ”他說。

反腐是魏建軍極為重視的方面。走進河北保定長城汽車的總部，在門口的接待室里，進門右手的牆面上有一個宣傳板，上面列了長城汽車不予合作的近十家供應商企業 “黑名單” 。在長城內刊頭版右下角，有一個名為“廉潔天地”的版面，上面留有多個舉報電話、手機號、QQ 號和數個電子郵箱地址。

在長城公司里，還有一個名為 “警鐘長鳴”的石碑，上面用紅字刻著因招投標受賄而被判刑的五個公司中高層管理人員的名字。包括商玉貴在內的高管和員工子女結婚等宴請活動，只能請不超過20個公司內部人士。而公司內部人員與有業務往來的供應商等人士之間的宴請活動，也要得到批准。如果私下接受宴請，公司內部有一個特殊部門會在偵察發現後內部通報。

長城內部人士說，魏建軍的親屬不在長城任職，長城的零部件供應商也沒有魏氏家族的。 “在中國沒有解決的腐敗問題，魏總想在長城內部解決掉。 ”長城汽車一位內部人士說，進入長城汽車工作的員工，只要工作有業績就能站穩腳跟，不需要把精力放在人際關係上， “連公司總裁王鳳英也是招聘來的” 。

這樣的企業文化幫助長城留住了一些元老，比如商玉貴。但激勵機制的欠缺也使它流失了相當一批外部引進人才。多位接受採訪的長城內部人士承認，長城的福利不錯，但就薪資水平只在保定當地有優勢，和汽車同業相比並無競爭力。

能否吸引到足夠多的外來人才已經成為影響未來長城成長的一個關鍵因素。Bernstein的汽車分析師專門訪問了長城的管理層和研發團隊，但在報告中認為長城距離一家世界級車企仍有很長的路要走。報告對長城在保定這樣一個地方能否僱傭到最好的年輕工程師表示擔心。報告認為，長城能夠建立獨立研發能力的關鍵在於它自己的工程師隊伍能從外聘的日韓退休工程師那裡學到東西，快速成長。

曾任美國福特汽車公司主任技術專 家和發動機研發經理的韓志玉，回國的第一站是擔任長城研究院院長，他一手搭建起長城的研發體系，但兩年後合同到期就離開。與韓同時離開的另一名“海歸”高管是長城副總經理梁賀年，他1993年加入長城，先後擔任技術部部長及公司總工程師，後加盟吉利。

盡管長城在 A 股和 H 股兩地上市，包括王鳳英在內的多位高管均不持有公司股票。這在汽車公司是個特例，包括比亞迪、吉利在內的港股上市公司均有高管持股，即使還未上市的奇瑞汽車，在設計的擬上市公司股權結構中，也有大量高管持股。以比亞迪為例，2002年在香港上市時，近40個管理人員都被納入發起人行列，公司33名管理層共持股近17％，王傳福個人持股28.9％。

“期權和股票激勵沒有，對長城來說是個問題。企業應該是大家合作的平台，做企業不應該只賺錢，應該分享。

在現金流和盈利都很好的情況下，從底層到高管待遇都應改善。 ”獨立汽車分析師鐘師認為，創始人個人符號過強，以及高管沒有合適的激勵機制，是長城汽車長遠面臨的問題。

但問題在於： “離開魏建軍，長城是否能轉？”鐘師認為，一個優秀的企業應該把體系做好，就像 GE 的韋爾奇那樣，打造公司架構和體系，選好接班人，在自己離開後照樣可以把企業做得很優秀。

長城是有自省文化的公司，長城犯過的錯都被刻在了公司裡面一塊名為“前車之鑒”的石碑上，其中有公司自2002年以來的四次重大戰略失誤，包括首次推出的轎車 “精靈”的失敗。長城現在走得很好，但未來能走多遠，取決于魏建軍的選擇。