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對比邁入十九年的春吶音樂節，春浪歷史僅八年，但卻是戶外音樂節售票最多的一個活動，為期兩天票房可達兩萬張，相當於攻蛋（小巨蛋）藝人兩場票房。今年春浪將挺進新加坡、香港，是台灣音樂節軟實力輸出海外首例。 春浪背後推手，是友善的狗文化總經理沈光遠。唱片業盛極一時，他曾接下李宗盛之位，出任滾石音樂總監；好景不常，創業之作遇到產業景氣低迷，加上不擅財務，二○○○年公司結算時，共虧損超過三億元。 一位敗光家產、失意的唱片公司老闆，如何靠音樂節翻身？ 結束唱片公司營運的沈光遠，花了一年時間跟五十多個債權人商討還債事宜，同時靠著接單唱片公司製作外包案，一手生存、一手還債。無奈，營收始終趕不上利息週轉速度。 直到二○○五年底，南部朋友商請他到墾丁辦音樂節，成了翻身契機。「買唱片的人越來越少，但看表演的人越來越多，」看見商機的沈光遠決定翻身一搏。只是，先有春吶引領在前，後有大小免費團隊進駐，後起之秀的春浪如何殺入音樂節戰國時代？ 春浪八人團隊清楚要殺出重圍，先要聚焦特色。「我們要跟春吶競爭嗎？不要。因此聚焦出華人流行主流音樂加電音定位，以區別春吶先行優勢，」沈光遠分析。 學抓漏，堵兩百個缺失 花三年千萬元學費，學會成本管控是第二步。音樂節行程是一天，包含十多組藝人，還加上跨國組合，複雜度比單一演唱會高上十倍。一開始，因成本掌控不足，春浪連續三年虧損共千萬元。「很多人以為辦音樂節很容易，但真的獲利很少，倒幾百萬元稀鬆平常。」一位唱片公司總經理表示。 每次失敗就成了「抓漏」的競技場。一手要付負債利息，一手還有新欠債，一不小心就會將自己推進更大黑洞。沈光遠沒有退路，第一年結束隔天馬上開檢討會，缺失高達兩百個。 他開始「抓漏」。例如，燈光音響就花了五百萬元，占成本二成五比率，但降到兩成是理想值。沿用熟悉硬體設備廠商，增加議價空間；且在占成本四成的藝人費用控制上，也慢慢練習出一個邏輯。 估票房，藝人分級算商機 以五月天為例，在小巨蛋能賣一、二十萬張票，但到春浪只能吸五千張票。五千人如何被計算出來？七年春浪參與人數是「資料庫」，透過交叉比對，從每場中五月天登場到下場後，散去人潮變動紀錄來發現人潮密度，進而算出五千人的票數。 為更精準估算出每位藝人帶來的票數，團隊將目前檯面上一百組藝人分成A、B、C、D四類，如能開得起萬人演唱會藝人五月天、王力宏、S．H．E屬於A類，五千張票房，B組約三千張票、C組一千張票、D組是五百張票。 一個B組歌手可帶來三千張票，票價一千五百元計算，約逾四百萬元商機。唱片公司若開出兩百萬元價碼，占了一半，則會割捨；三成左右則會成交，這是沈光遠口中的大易法則。 產品力有了，財務成本控制精準，慢慢建立品牌力，企業贊助自然願意上門，約可以平衡二成到二成五成本，以兩千萬元製作成本計算，也省下四、五百萬元。一進一省間，第四年轉虧為盈。一場兩天的活動，前年淨利率達一八％，去年僅一天也有一二％的成績，對比企業贊助最多的「簡單生活節」的虧損，春浪是台灣少數靠出售門票本業獲利的音樂節。 從負債三億元到連四年獲利，友善的狗靠音樂節翻身，還輸出海外，考驗著沈光遠製作內容之外，更大的經營能耐！ | ||||||