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現在是美國鋼鐵要買什麼的問題了。Roderick希望是專業化的，而不是說收購的業務要符合公司主要的廢鋼業務。Roderick說道「另一個我們擁有專業能力卻被我們忽略的領域是金融，我們現在是一個複雜的金融企業」美國鋼鐵擁有一個規模不小的抵押貸款公司，和一家信貸機構，從事融資租賃業務。美國鋼鐵也在管理自己超過60億美元的養老基金。

美國鋼鐵不會模仿Allegheny Ludlum(阿勒格尼技術公司)，這是一家專業化鋼鐵生產商曾經試圖競價收購Blue Bell（這是一家服裝企業）沒有成功。Charles Corry，是公司負責戰略規劃的副總裁，說「零售和消費品不是我們的目標」

所有這些傳達出來的信息是美國鋼鐵尋求在鋼鐵之外尋找機會。美國鋼鐵集團內部的交通部門以及製造企業一部分是1901年被卡耐基和摩根打包起來的，另一部分是後來在美國鋼鐵開始從1908年復興煤化工產品之後收購的。

直到1960年代，這些部門被認為是鋼鐵生產的附屬部門。但是從那時開始，鋼鐵部門的低成長開始迫使公司開始把這些非鋼業務視為公司的核心業務，擁有獨立的運營權利。

現在Roderick和他的團隊開始加速公司轉型的步伐。去年公司第一次提出戰略規劃，要縮小鋼鐵業務佔總業務的比例。鋼鐵部門在1975年佔總資產比重為63%，在1980年這一比例是61%，並將會在1990年下降到50%以下。

在過去，鋼鐵部門實際上拖累了公司整體運營，因為佔用了大量現金，使得其他盈利部門得不到應有的發展。從1975年開始，鋼鐵部門每年佔銷售收入總額77%，但是只貢獻了4%的運營利潤。

現在Roderick強調每個部門將最大程度上要依賴自己部門的現金流。點評：這意味著鋼鐵部門將得不到更多支持，資本開支必然會下降。除此之外，只有顯示出未來稅前淨利潤回報在20%以上的投資才可能被批准。Roderick強調說「否則我們將無法提高自己的平均回報率達到整個製造業的平均水平」

現在Roderick也沒有暗示說鋼鐵部門的資產將進一步被出售。他說，連鑄機等設備的投資將會帶來20%以上的回報，而且隨著改進的運營和更好的市場，集團將能夠在1980年代顯著改善回報率。但是Roderick貌似也認為鋼鐵部門不太可能達到整個製造業的平均回報水平，他說道「我們不能夠忽視歷史。我們不得不努力在其他業務領域達到平均水平以上」

為了給這些非鋼業務更大的自主權，美國鋼鐵去年給予每個部門的總裁自己規劃、研究等權利。這些意味著公司的治理結構朝著分權的方向走了。

負責集團化學品部門的總裁回憶說，過去我們並不是向集團總裁直接匯報，而是向鋼鐵部門的人匯報工作，當時沒有動力去主動發展業務。如今他覺得有動力去形成戰略，並去付諸實施。

Roderick希望在未來製造和化學品部門的盈利能夠超過平均水平。在最近一段時間，這些部門表現不好。

下面的部分主要介紹了美國鋼鐵在化學品和運輸業務上面的發展，我們還是主要關心美國鋼鐵的鋼鐵業務將來的走向。

目前在其他業務部門擴張產能轟轟烈烈的時候，鋼鐵部門任何的增加產能的想法都已經消停了。前任總裁計劃投資40億美元在俄亥俄州興建的鋼鐵廠項目已經無疾而終，至少在80年代是不太可能了。Roderick說美國鋼鐵未來將通過更新現有的設備而不是擴張產能來參與國內低速成長的鋼鐵市場。

目前鋼鐵部門的總資產為60億美元，相應的淨利潤貢獻應該在3億美元左右，鋼鐵部門差距很大，目前在6千萬左右。

鋼鐵部門目前的負責人是AlvinHillegass，他總結了鋼鐵部門「小而精」的發展戰略。美國鋼鐵過去把自己看做是鋼鐵產品的倉庫，提供一站式各種種類的鋼鐵產品。

1979年，鋼鐵部門開始收縮產品種類，關閉了棒材、金屬絲以及輕質型材等低端產品，這些產品市場目前已經被國內的短流程煉鋼廠（以紐柯為代表）所壟斷。

美國鋼鐵表示將會繼續從這些低端市場退出，集中於重型型材、中厚板、帶鋼以及管材。

美國鋼鐵在日本住友金屬的幫助下，成功將位於德州的中厚板和管材工廠扭虧為盈。來自新日鐵的顧問向Gary工廠提供類似的幫助。

美國鋼鐵向日本鋼廠學習，開始在工廠中派駐固定的技術團隊。計算機對於流程控制和管理工具，都是一個重要的工具，日本人對於美國鋼鐵的技術狀態感到驚訝，美國人發明了電腦，但是日本人卻先應用於鋼鐵生產。目前這些升級動作已經顯著提升了美國鋼鐵在生鐵生產的的效率，過去同樣產量需要43座高爐，如今只需要25座高爐。這大大降低了部門的盈虧平衡點，現在低於70%，而過去兩年這一數據是80%以上。

目前美國鋼鐵更多需要在產品終端方面多做投入了，新的產品線需要投入，因為之前的低端產品線已經被短流程廠商完全壟斷。

儘管對於大型聯合鋼鐵公司的自身重塑計劃的廣泛讚譽，但是一些財務專家對於將來的效果表示懷疑。化工分析員對於公司在石油化工產品領域的擴張活動表示質疑，他們說美國鋼鐵缺乏相應的研發和市場開拓技能，這一市場的前兩大巨頭的研發投入比重是4%，而美國鋼鐵只有0.25%。

雖然美國鋼鐵的措施已經得到廣泛認可，但是很多鋼鐵分析師指出這些行動來得有點遲。伯利恆鋼鐵在兩年之前也進行了大規模的資產減記。當然美國鋼鐵的很多應對措施可以認為是無可奈何。如今沒有大型的聯合煉鋼廠在考慮擴張產能，所有的廠商都在掙紮著募集資金來完成更新改造。許多公司被迫出售煤炭儲備和購買非鋼業務，Armco這家公司在業務多元化上走的更遠。

美國鋼鐵80多年的歷史使得它的歷史包袱很重，不容易接受新觀點，所以1979年以來的措施已經是不錯的。剩下的疑問是大型鋼鐵公司的重塑是否是連續的。

目前美國鋼鐵的狀況已經好轉了一些，未來隨著1982年資本開支大幅上升以及化學品旺盛需求的持續，美國鋼鐵看到了重新回到70年代輝煌的希望，但是歷史告訴我們，這種表現的可能性很小很小。

總結：我們看到美國鋼鐵在1980年鋼鐵業務已經非常困難，80億美元的銷售額，營業利潤只有不到6千萬美元，利潤率不到1%。美國鋼鐵的應對措施是發展廢鋼業務，鋼鐵部分削減落後產能，技術改造等，可以看出以紐柯為代表的小型短流程廠商在低端市場對於美國鋼鐵的擠出效應。