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一家曾在短短五年內，就面臨兩次經營危機的公司，如何浴火重生，順利轉型站穩利基市場？

近期回台灣掛牌上市的南茂，是半導體封測業的中段班，年營收僅約兩百億元，比封測龍頭日月光單月的合併營收還低，並在二○○四到二○○九年間，面臨兩次經營危機。理論上應該是投資人避之唯恐不及的公司，但相反的，它卻是知名外資經理人眼中的好標的。

南茂原本是美國那斯達克上市的股票，去年八月獲得以價值投資為主軸的美國對沖基金Baupost創辦人克拉曼（Seth Klarman）青睞，在一季內就投資持有近一○％的股份。

克拉曼看中的正是南茂不斷轉型求變、浴火重生的能力。

最早是從茂矽電子後段製程獨立出來的南茂，初期業務以記憶體封測為主，營收有九八％以上來自茂矽集團，關係緊密。二○○四年時，不僅身處DRAM「慘業」，偏偏又有一個最慘的「富爸爸」茂矽，經營受波及；金融海嘯發生後則被大客戶拖欠帳款，訂單量大減，最慘時負債約二百五十億元，約等於南茂顛峰時期的全年營業額，而被迫申請紓困。

南茂能在五年間成功挺過兩次經營危機，靠的全是董事長鄭世傑勤跑客戶安穩軍心，並勇於「吃難吃的飯」。

勤跑大客戶闢謠：董座每季親自拜訪穩軍心

過去被業界形容為「衝動、脾氣火爆」的鄭世傑，二○○四年開始，學著放下身段，養成每三個月就跑過一輪客戶的習慣。全因時任茂矽與南茂董事長的胡洪九，涉入茂矽內線交易與過去的太電掏空案遭檢調搜索，使茂矽集團陷入困境。

昔日的富爸爸，一夕間成了南茂經營路上最大的阻礙。

南茂財務長陳壽康回憶，當時公司正在擴張，卻被抽銀根，只好「左手邊錢賺進來，右手邊馬上把錢拿出去投資擴廠，」經營相當辛苦。鄭世傑也記得市場謠言漫天的狀況：「那時候在銀行團裡，只要掛個茂字就特別辛苦。而且很多客戶、競爭者，都幫我們放消息說：『南茂很危險。』」

為了闢謠，鄭世傑不論再忙，每一季都親自拜訪大客戶一輪：「去告訴客戶我們還很健康、現金還有、不會倒閉。我連續跑了三年，後來他們都說：『你不要來了，我知道你們很健康。』」

二○○八年金融海嘯，風暴再度來襲，南茂被飛索與茂德兩大客戶拖欠三十億元貨款，同時因大客戶倒下，單月營收僅剩三分之一，再度傳出倒閉謠言。早歷經過茂矽風暴洗禮的鄭世傑，一樣靠著親自拜訪客戶，度過難關。

但若單靠客戶相挺，公司實際上沒有新作為，也無法挺過危機。因此南茂在金融海嘯後積極轉型，調整客戶與產品組合，不跟大廠做同樣的產品，並且「吃難吃的飯」，鄭世傑開玩笑的說。

調整客戶組合：主動找上品管最嚴的大廠

鄭世傑口中「難吃的飯」，就是挑戰「別人不敢吃」的客戶，他主動找上記憶體大廠美光，要求提高合作的業務量。

一位產業分析師表示，美光對產品的要求高，但毛利通常相對低，往往不會是代工廠合作的第一選擇。鄭世傑也坦承：「美光那時候是最辛苦的，品質要求嚴格，價格也tough（嚴苛）。」

陳壽康表示，所謂辛苦，是美光多將產品賣給戴爾（Dell）、惠普（HP）等一線大廠，因此品質要求相當高，常會回頭檢驗南茂的生產線流程，並抽查產品，「一般賣給台灣現貨市場不會有這些要求，而且美光的交貨期也壓得比別人緊，作業時間更急迫，這些都會墊高生產成本。」

南茂靠著豐富的DRAM封裝經驗，成功吃下訂單，來自美光的營收在去年第三季達到最高點，單季約八億五千萬元，是金融海嘯時的三倍。

為轉型自斷後路：賣DRAM機台，轉驅動

而為了徹底轉型，鄭世傑甚至不惜斷了後路，在二○一○年DRAM市場好轉時，把最多曾貢獻南茂近三成營收的標準型DRAM測試機台全數賣掉，僅維持少量的利基型DRAM封裝業務。鄭世傑認為：「如果真的要轉型，就要徹底，不然跨那麼多領域，每個領域都不夠solid（堅實）。」因此毅然決然的賣掉機台，將資金持續投注於轉型後的主力產品驅動晶片上。

目前南茂主要產品有驅動晶片、快閃記憶體和利基型DRAM等，幾乎不與日月光或矽品等大廠重疊。鄭世傑開玩笑的說：「像是台積電也往後段製程做了嘛，看到那個大胖子就要閃邊一點……，我們都吃這種難吃的飯才有利潤。」

勇於面對產業逆風，並懂得取捨，讓南茂從一開始依賴母公司茂矽九八％營收，挺過金融風暴而成功轉型，到目前營收比重平均來自五大類產品，與過去依賴單一產品、少量客戶大不相同，不僅外資有信心，連作風穩健的封測大廠矽品，也看好其發展，長期持有約一成五的股份。

南茂的故事，正是此刻面臨轉型的台灣電子產業，一個危機求生的借鏡。

十月六日，三星大動作宣布擴建半導體廠，記憶體產業聞之色變，過往DRAM戰國時代的回憶又被勾起。但有個人卻處變不驚，因為變動越劇烈，越有他發揮的空間，那就是威剛科技董事長陳立白。

陳立白，堪稱台灣科技業最敢「賭」的老闆。

因為，他的本業記憶體模組，年頭年尾的價格可能相差十倍，而他為威剛轉型所選擇的產業，竟然是另一個被視為四大「慘業」之一的LED；現在，他更跨足連富邦金控做了五年，都無法賺錢的運動彩券。

「他對產業變化的反應非常迅速，敢在DRAM最差的時候布局，在別人不敢碰運彩（運動彩券）的時候標下。」和陳立白相識已久的瑞展產經董事長陳忠瑞觀察。

賭注一：趁韓廠大火，逢低搶買原料

雖今年上半年每股盈餘小輸創見○．六元，但去年威剛以每股盈餘九．○八元，搶下記憶體模組廠每股獲利王，創金融海嘯後新高。能有如此成績，固然跟整體產業生態改善有關。但為何威剛能賺得比別人多？靠的就是陳立白敢「賭」的性格。

去年九月，韓國DRAM大廠海力士大火。這場火，堪稱近年已經退出第一線操盤的陳立白「賭對了」的經典一役，藉此燒旺了威剛的營運。

「發生大火，全球是同步知道的，可是為什麼我最後賺的錢比人家多？」陳立白透露，當時海力士故意對外粉飾太平，但他第一時間派人到韓國刺探敵情，得到受損廠房的照片後，研判短期內不可能復工，趕緊在DRAM顆粒還沒大漲之前，大舉搶貨，比同業提早了幾天反應，讓威剛在DRAM價格從去年底開始一路上漲時，擁有許多低成本庫存。

但業界盛傳，威剛能賺得比人多，更跟陳立白如何「活化」這些庫存有關。一般的記憶體模組廠，通常僅將DRAM顆粒做為模組原料，但陳立白除了將顆粒做為原料，更會在市況好時轉手賣出，累積獲利。

除了「賭」對本業，陳立白大手筆「壓寶」華亞科，也是科技業老闆中少見的投資操作。近一年來，陳立白以每股成本平均不到三十元的價格，逢低大舉買進華亞科股票逾一萬三千張，今年九月處分部分的華亞科與封測廠南茂持股後，獲利逾一億七千萬元，貢獻威剛本季約○．七元的每股盈餘，也成為記憶體業界熱議的話題。

賭注二：跨足LED，靠面子搶訂單

陳立白敢「賭」的驚人膽識，更顯露在威剛近年布局的新事業。身處四大「慘」業中的DRAM業二十幾年，他不但不以為苦，近年更又主動跳入同樣被視為「慘」業的LED，成立「威剛照明」品牌開始賣LED燈泡。

LED燈泡是個分析師都不看好的產業，連能源大廠台達電過去都曾跨入照明品牌，而後又悄悄撤出，但陳立白卻敢大膽挺進。

除因為LED燈泡的商業模式與記憶體模組類似，陳立白自認輕車熟路。他更靠著在商場累積多年的人脈，得到京元電子、英業達、技嘉與廣達等科技大廠與知名企業的訂單，估三年內，LED事業便可占威剛營收約一成。他開玩笑的說：「Sales（業務員）說靠我的面子大概拿了一半的訂單。」

賭注三：經營運彩，首年可望賺十億

而今年開始大放異彩的台灣運彩，這筆投資在外界看來，更是賭博中的賭博。

上一屆運動彩券經營者富邦金控，五年慘賠超過一百億元，身為金流與博弈事業門外漢的陳立白，卻敢在眾人皆不看好時，與中信金合組台灣運彩，標下經營權。他解釋，相對於富邦金控與香港賽馬會合作失利，他自認找到對的合作夥伴，因此有信心投入運動彩券。

相較於富邦金控年年慘虧，台灣運彩預估第一年就可以獲利約十億元，能貢獻威剛每股盈餘約二．一五元，對財務助益相當可觀。陳立白可說又一次下對了注，贏了大大的一把。

陳立白近年頻頻在商場上「下注」，其實與威剛在二○○八年金融海嘯時重重摔了一跤有關。當時威剛慘賠一個股本，每股淨損逾十二元。陳立白坦言，在那之後他體悟，企業最重要的責任，仍是向員工跟股東交代，「要想盡辦法，甚至不擇一切手段賺最多的錢，把最好的結果呈現給股東。」

更多賭注：壓寶風險大的生技業、農業

因此，陳立白積極布局新事業。除了拓展LED與運彩事業，甚至近期又投資風險不低的生技與精緻化農業，在花蓮購買超過八萬坪的土地種植牛樟芝，也以公司名義投資產業變數大的太陽能股王碩禾。

賭，需要經驗、需要膽識，但更需要運氣。隨威剛轉投資腳步越跨越大，越跨越多元，成功難度勢必越來越高，當記憶體價格走緩，甚至三星可能再度攪亂一池春水後，陳立白在這變化多端的賭盤中，能否再次壓對注，讓威剛持盈保泰，將是市場注目的焦點。

【延伸閱讀】不好做的生意，都有他身影─威剛陳立白事業版圖

》事業領域：記憶體模組●公司名稱：威剛科技●營運現況：2013年EPS達9.08元，為每股獲利王

》事業領域：LED●公司名稱：威剛照明●營運現況：獲中信金、京元電子、英業達等知名企業訂單

》事業領域：運動彩券●公司名稱：台灣運彩●營運現況：今年估獲利10億元，貢獻威剛EPS約2.15元

》事業領域：生物科技●公司名稱：加特福生物科技●營運現況：販售血糖調節健康食品

》事業領域：精緻農業●公司名稱：七彩光農業生技●營運現況：於花蓮栽種牛樟芝

整理：吳中傑

友達總經理彭双浪在公司最危急的時候上任，熬過兩年虧掉上千億元的日子；如今，友達第三季成為全球面板業獲利王，到底他如何讓友達谷底重生？

撰文‧賴筱凡、周品均

十月二十九日，一場友達的線上法說會，終於捎來面板業的好消息，不只第三季大賺七十三億元，創下四年來新高，累計前三季稅後獲利達一一四．九億元，成績驚豔市場。但誰能想到，三年前，友達是一家每天開工就燒掉兩億元現金的面板廠，兩年就虧掉了一一五九億元，高階主管更身陷反壟斷官司。

「接下總經理，從來就不在我的人生計畫中。」說話總是臉上掛著笑容，他是友達總經理彭双浪，也就是在友達營運最危急的時候，接下總經理的重擔，背起四萬名員工的生計，還有高達三○八○億元的債務。

關於是否接任總經理，彭双浪猶豫過，他輕輕地點著頭，「畢竟，前一任總經理比我年輕很多。」彭双浪比友達前任總經理陳來助大了五歲，多數時間他想的是如何輔佐陳來助。可是當陳來助因反壟斷案在美國遭限制出境，營運受到重大考驗，友達董事長李焜耀向彭双浪開口委以重任的那天，他只能答應，「因為你知道，你有義務要擔起這個責任，尤其公司是這種情況，我沒有推託的理由。」接任一千多個日子後，彭双浪用成績證明了自己：友達第三季淨利率高達九．一％，每股純益（稅後ＥＰＳ）○．七六元，這個數字，穩坐全球面板業的獲利王，連日、韓競爭對手都望塵莫及。就連里昂證券面板產業分析師Matt Evans都不由得驚呼：「你曾想過，友達股東權益報酬率有回到一五％的一天嗎？」苦高層，不能苦基層主管減薪一五％ 員工拿獎金問他是如何辦到的？彭双浪笑了，「你現在看到的這些，絕不是我們這一季才做，而是我們過去三年一直做，才累積出來的成果。」試想，三年前，如果你是友達的員工，公司一年虧損動輒五、六百億元，副董事長、執行長都在美國遭限制出境，甚至可能面臨刑責，外界將你們形容成「四大慘業」，你還待得住嗎？

彭双浪嘴角的苦笑，說明了一切。「員工會對公司有所懷疑，那是很正常的。可是，企業最重要的是人才，友達唯有留住人才，才能在景氣反轉時，抓住機會上來。」友達與一般企業很不一樣，李焜耀對於一起打拚的主管相當照顧，打點住所、照顧家人等，所在多有；曾跟在李焜耀身邊工作超過十年的大將直言，這形塑出明基友達的特殊企業文化。「在友達，是沒有英雄的，我們所有的決策都是共識決，主管一起決定了方向，就去執行、去做。」彭双浪說。

因此，當友達遇到面板史上最慘烈的景氣谷底，高階主管們沒有第二句話，從副總帶頭，十六位高階主管向董事會提出減薪一五％的決議。彭双浪話說得直白，「公司營運不好，主管要負責，所以我們講好，大家一起減薪一五％。」他們的出發點很簡單，「必須把員工照顧得更好，才能留住員工。」彭双浪不諱言，即使虧損總額近一千二百億元的那兩年，友達依舊每年幫基層員工加薪、給獎金，「雖然幅度沒有以前大，只要在能做的範圍，我們盡量做。」成本增，也要高價值讓客戶即使多付錢也要向你買所以，即使公司上下彌漫著危機感，友達穩定軍心的作法，卻成功發揮了留才作用。一名友達台中廠員工直言，面板前景雖然沒這麼好，但友達給的薪資算是當地水準之上。就連近年中國面板廠頻頻挖角，友達卻不曾有過整批團隊被挖走的狀況。

當然，空有人才、提振士氣並不夠，彭双浪上任後拍板的第一個策略方向，就是聚焦、減化、加值。

彭双浪舉起雙手，兩端就像營收與成本在拉鋸，「營收減掉成本，就是我的獲利，過去我們都很會減成本；但，不是減成本就能創造更多獲利，關鍵在於，你能不能讓收進來的營收更多。」「像是最近的食安問題，就是拚命降成本，卻不追求加值，最後不只犧牲消費者健康，也損壞台灣美食王國的名號。」彭双浪很確定，友達要做的不是大幅降低成本，而是加值。

因此，當同業忙著搶攻衝量的低階市場時，友達卻埋頭要走一條更難的路，「我們要做的是讓別人多付兩個百分點的稅，也不得不向你買的產品。」彭双浪舉了友達近期最熱賣的產品曲面電視為例。

「最近大家常開玩笑，從ＣＲＴ（映像管）電視時代走到液晶電視時代，好不容易把螢幕從彎的弄成平的，現在又把它弄彎。」可是，彭双浪卻很驕傲，這是友達的技術力，因為全球唯二能打造「黃金曲面」電視的面板廠，只有三星和友達，消費者願意多付錢買曲面電視，其他品牌客戶還只能向友達買面板，這就是友達建立起的競爭障礙。

手指著一台曲面大電視，彭双浪說，曲面電視就像在電影院看電影，觀賞角度較廣，可是人與電視的距離卻較短，消費者買大尺寸曲面電視的意願就會提高，不用怕家裡太小，而對大尺寸電視卻步。就連市調機構NPD DisplaySearch也看好曲面電視，儘管今年曲面電視出貨量僅八十萬台，但預計一七年市場規模，將超過六百萬台。

友達要做的，就是即使成本高，但價值也更高的產品。長年觀察面板產業的摩根士丹利證券前分析師王安亞就認為，「友達這幾年的投資更為聰明，專注在需求不斷成長的大尺寸產品，提升每片面板的價值。」隨著面板業逐步走出巨額虧損的陰霾，彭双浪直言，「面板業將以金融海嘯作為分水嶺。金融海嘯前，只要面板廠投資蓋廠，產能拉得出來，你就能有一定比率的獲利；可是金融海嘯後不一樣，你不只要贏技術，你連管理都要贏。」拚產能，更要拚管理處分非核心業務 增強競爭力尤其面板業除了本業營運外，還有錯綜複雜的供應鏈管理問題。過去，為了創造垂直整合效應，面板廠無不積極擴張上、下游子公司，從背光模組、偏光板、後段組裝、面板驅動ＩＣ，都可以創造一家又一家的新公司；但隨著面板產業景氣走下坡，面板廠也開始檢討這樣的商業模式。

因此，彭双浪上任後，就積極處分友達非核心業務的子公司，也出脫與友達業務有衝突的子公司，如出售給宸鴻的達鴻。「我們希望子公司也要有足夠的競爭力，而不能只想靠母公司的支持！」彭双浪說。

像是ＬＥＤ廠隆達內部員工就指出，「這幾年，友達一直要求子公司要降低來自友達的營收占比，目的就是要子公司不能只依賴友達的訂單，要設法擺脫友達的庇蔭。」這也難怪今年業界會傳出，友達要處分遲遲無法獨立的驅動IC廠瑞鼎，讓友達的體質更穩健。

「對於一家公司的管理者，外界通常只會記住兩種CEO（執行長），一種是創辦這家公司的人，另一種則是帶領這家公司從谷底重生的人。」彭双浪太清楚，在友達最危急的時候接任總經理，是他無法選擇的事；但要把友達帶往哪個方向，卻是他能決定的事，他扮演了那位帶領公司谷底重生的人。

眼看中國面板廠已殺到家門口，「不要想靠政府，重點是要靠自己，找出競爭差異。」彭双浪對於中國政府長期以補貼方式來扶植面板廠，相當不以為然，「那是很扭曲的，我們就像與一個國家對打。」因為不只中國，日本政府合併三家面板廠而設立的日本顯示（Japan Display）、韓國三星與樂金，都是傾國家力量扶植，而台灣業者只能靠自己。

但彭双浪也不妄自菲薄，「洋蔥剝開來，就知道裡面哪顆心比較好。」這三年來，彭双浪就是這樣如履薄冰，帶領團隊走出谷底，成為面板業的獲利王。面對未來，彭双浪也開始積極培育接班梯隊，這是友達一直以來的企業文化，給年輕人機會。所以，他將大尺寸與中小尺寸事業群分別交由資深副總經理暨視訊產品事業群總經理蔡國新，與友達移動產品事業群總經理向富棋管理。

走過一千多天，彭双浪帶領友達這艘大船，撐過了反壟斷案訴訟、巨額虧損的衝擊；即使未來的路程勢必不會風平浪靜，但彭双浪已經訓練好大副，強化船體，為的就是迎接下一次的挑戰。

彭双浪

出生：1959年

現職：友達總經理

經歷：友達蘇州廠總經理、友達光電供應鏈副總經理、明基馬來西亞廠廠長學歷：北科大工業工程系、Heriot-watt University Scotland MBA 家庭：已婚，育有一子

我們常常說，要聽顧客的聲音。但是，你願意沒有姿態的傾聽顧客聲音，到什麼程度？聽到聲音後，你又願意做出怎樣的改變？來聽聽精工愛普生（Seiko Epson，以下簡稱為愛普生）的故事。

四月三十日，全球第三大印表機廠商愛普生公布最新財報，二○一四年淨利創下歷史新高達一千一百二十七億日圓（約合新台幣二百八十四億元），七年成長四．九倍，股價由二○一二年十一月六日最低二百一十六日圓，暴漲九倍到今年五月四日的二千一百九十五日圓，獲利和股價雙雙呈現「V型反轉」。

二○○八年，愛普生新任社長碓井稔接手後，卻是完全不同的局面。當時，平板與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。隔年二○○九年，該公司創下史上最大虧損，慘虧一千一百一十三億日圓（約合新台幣二百八十七億元）。

危機：藏在光華商場角落改機潮拖累，硬體、耗材都賺不到

愛普生影像機器事業部（逾七成營收來自印表機）自獲利最低點二○○九年算起，營業利益六年大增三．四倍，這是愛普生起死回生的主因。

市調機構IDC統計，愛普生是去年全球前三大印表機品牌中，唯一市占率成長者，從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％。

碓井稔是如何改變局勢？這位愛普生創立以來最年輕的社長，接受本刊獨家專訪，是這樣回答我們：「重新認識自己。」

二○○八年，愛普生從沒想過，已經沿用二十多年的商業模式，一夕之間，忽然行不通。

原本，所有印表機的市場遊戲規則是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤，台灣愛普生國際採購暨產品企畫事業部總經理林玲華回想，當時，每月都慶祝業績不斷創新高。

然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體。廠商賣一台兩千元的印表機，需要消費者再買三次墨水才能賺錢，七千元以上高價機種得賣出五組墨水才有獲利。

相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，只剩下前一年的三六％。

讓愛普生獲利模式破滅的秘密，竟然，藏在光華商場的小角落裡。

台灣愛普生影像科技事業部總經理呂理迪形容此現象，「我們都稱他們（改機業者）是『鐮刀族』，專門收割我們辛苦種的田。」

這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。

二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，成員之一的林玲華走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，她看到小店外面堆了十幾台愛普生的印表機，都快碰到天花板，一詢問下全部都是要改機。店家說，「愛普生最耐用，惠普和佳能改了，動不動就故障，」她粗估中國每年改機至少有兩百萬台，約占愛普生每年近一○％的出貨量。

這群改機業者，在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費，把印表機改成「連續供墨」。改機後的印表機，就可以不受限制的使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半都不到，單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體，卻又賺不到墨水的錢，形同兩頭空。

在改機風潮中，愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成，愛普生卻僅有六成，等於有四成消費者，都因為改機，而不再埋單愛普生的耗材。

多數人碰到這個窘境，直覺都是狀告這群改機業者，讓灰色地帶消失，或是警告消費者，這樣改機會損害印表機壽命。

改革：跟敵人學習「很多人改機，表示這是他們需要的」

但碓井稔走入了光華商場，跑到各國市場看完後，回到日本，他卻問大家，為什麼不跟這群改機業者學習？

「很多人都去改機，就表示這是他們需要的。我們做產品本來就是，應該做出客戶想要、需要用的東西。」

碓井稔希望內部可以開發出連續供墨機種，等於不用消費者改機，而是讓愛普生直接推出改機後規格的機種。新的機種，硬體售價拉高兩倍到三倍，但是把墨水匣印量增加七倍，讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一，等於讓消費者不用買他牌墨水，就能享受低單價。

但這個策略大轉彎，「內部溝通時整個吵翻掉。」台灣愛普生總經理李隆安回想。論面子，愛普生一向是以技術創新自豪。這家公司過去曾做出第一台可攜式LCD電視，甚至蘋果創辦人賈伯斯在開發iPod時，還特地跑到愛普生位於長野的總部，希望跟愛普生合作。

但現在，新社長卻要跟光華商場的改機小店學習，而這群人，還是間接吃掉自己獲利的人！

彎腰：回歸顧客價值自砍獲利，做出顧客真正要的東西

甚至，它等於是把過去二十多年深信的「賠硬體，賺耗材」信念，一次改為提高價格從硬體獲利。

論利益衝突，原本習慣賣便宜硬體的業務反彈：「價格太高了，賣不出去吧？」更何況，當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑：「我們不再從墨水賺錢了嗎？」

內部依照區域不同，還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成，但是反對最強烈的是歐美市場，因為當地消費者有九成都會買原廠墨水，現在不僅要改機，還一次給消費者比以前多七倍的墨水，等於自砍獲利。

即便碓井稔已經做決定，要跟董事會報告策略轉變，但報告前卻發現，部屬協助給的資料根本不齊，他必須一再退回重修，顯示大家根本沒有決心去轉變。

一邊是已經沿用超過二十年的成功模式，一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯，大家都質疑，這是場豪賭。

碓井稔是這樣對內部說：「每個人都想要贏，但是我希望大家想，現在市場上，到底是誰回應了消費者需求？是改機業者最了解顧客吧！終究還是得回歸客戶的價值。」

既然要聽消費者的聲音，就徹底、認真的、放下姿態的傾聽，即便，這個訊息是透過你曾經看不起的競爭對手，所傳達出來的。

「與其說我們就是學習改機業者做的東西，還不如說，他們定義了市場需求在哪裡。」他說。

低迷的環境，給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年，愛普生就推出第一台連續供墨印表機。

為讓內部方向一致，碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結，並且簡化機型，由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種，聚焦行銷資源。

現在，連續供墨機種已占全球出貨量四成以上，影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五．六個百分點，今年，原本質疑此策略的歐美市場，也將上架連續供墨機種。

有意思的是，愛普生的技術，原本讓它在這波改機風潮中，受傷最深。台灣愛普生總經理李隆安解釋，愛普生的噴頭最耐用且容易改，成為改機業者的最愛。他比喻，如果對手是用摩托車的引擎裝在自行車上，愛普生是把做飛機引擎裝在自行車上，便宜賣給消費者，一旦改機，就等於賠硬體，也賺不到耗材。

翻身：缺口變優勢更耐用，顧客不想換、對手跟不上

現在，心念一改，策略缺口都變成優勢。

碓井稔坦承，內部對是否要跟隨惠普（賠硬體，賺耗材）賺錢模式一直有討論，直到遇到經營困難，從客戶心聲中，才讓愛普生看清自己，「其實，我們的噴頭更耐用（編按：惠普噴頭因技術關係需要常更換），才發現，也許不該採用跟對手一樣的策略，該發展出屬於我們自己的道路。」

「現在想起來，我們走現在這條路才是正確的。」碓井稔說。

更耐用的噴頭，讓愛普生可以大膽去走大印量的連續噴墨道路，其他對手，想學也跟不上。

這位總強調「追根究柢，追求極致」的領導者，表面上看，他打破了沿用二十多年的印表機遊戲規則，才得以翻身。但骨子裡，他把「聽客戶聲音」這件事做透徹了，才得以環環相扣的，替愛普生槓桿出最大的優勢。

接下來，愛普生並非就沒有考驗。市場萎縮的現實，仍正在前面。這位拯救愛普生脫離最大虧損的領導者對我們說，接下來，愛普生要用進軍辦公室市場的方式突圍。雖然前景難料，但這次，他們是用自己選擇的策略，奮力前行。

【延伸閱讀】產品沒有絕對優劣，只有策略對不對！

愛普生的故事讓我們看到，優勢與劣勢不是絕對的。用錯策略，好的條件反而變成限制，就如同愛普生「耐用」的噴頭設計，初期成為改機業者最愛的目標，造成其獲利損失。

但你可能不知道，印表機龍頭惠普卻是因為用對策略，讓缺陷條件，反幫助其去年就賺入四十一億美元，相當於新台幣一千二百億元的營業利益。

惠普踏入噴墨印表機初期，其採用的噴頭技術，在列印十c.c墨水就會因熱變形需要更換。市場與競爭對手都看壞，認為此技術會讓消費者常換噴頭，是個不可能商業化的產品。

但惠普卻是換個角度看事情：噴頭要常更換，正是好事。惠普剛好可以把噴頭設計在墨水匣上，消費者用低價買了印表機後，就會常換墨水做更換，因為不更換，噴頭就會堵住。

這種從耗材獲利的模式，讓惠普賺了大錢，也讓噴頭技術根本跟惠普不同的愛普生，竟還是跟隨惠普的策略，做了二十年的印表機生意，直到今日才驚覺，自己更適合走的是另一條連續噴墨之路。

策略之巧妙與有趣處，莫過於此。

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狀況1：當客戶意見很多，什麼才該聽？● 到現場去：仔細觀察客戶怎麼用你的產品。● 自我檢視：回應需求前，先認識自己的強項，在你可以給目標顧客最大價值的地方去發揮。

狀況2：如何拋棄技術本位，把顧客聲音聽進去？● 換位思考：技術只是一種手段、工具而已。真正滿足客戶，讓客戶開心使用產品，才是工程師最高目標。

整理：曾如瑩