2008年8月7日凌晨，中國工商銀行股份有限公司董事長姜建清接到了一個來自紐約的越洋電話，他被告知工行紐約分行終於申設成功。電話那頭，時任工行紐約代表處首席代表的吳斌在匯報情況時，仍然控制不住激動的心情，儘管距他知道這個消息已經過去了整整5個小時。
這是一個等了很久的好消息。自1997年設立紐約代表處以來，工行用了11年才被批准在美設立分行。
當日，時任美國總統的喬治·布什來到北京，參加將於第二天舉行的奧運會開幕式。用吳斌的話說：「布什是帶著禮物來到中國的，工行紐約分行申設獲批就是個大禮包。」
進入美國市場，到世界上金融業最發達的國家開銀行，是工行國際化的重要節點。
一直以來，美國銀行業市場准入條件嚴格，甚至可以用苛刻形容，中資銀行要想邁過雙線多頭的監管體系這道門檻，並非易事。
2007年4月，工行遞交了紐約分行設立申請，幾個月後，他們接到了溝通質詢的會談通知。那天，來自紐聯儲和紐約州銀行廳的近20位官員來到現場，聽取工行紐約代表處的情況說明和匯報。
其後，州銀行廳對申報材料進行了仔細審核，包括每一個細節。他們多次發函詢問：「為何你們的報表中有工業企業？」根據美國《銀行控股公司法案》規定，銀行禁止參與非銀行業務。
這樣的質詢與書面回覆進行了很多輪。從2007年年底開始，州銀行廳已不再主動和紐約代表處聯繫。此後，代表處多次詢問進度，得到的答覆是：in processing（處於審批中）。
接下來，工行迎來了一個「漫長」的等待期—申設資料可能已佈滿塵土，但因種種原因，他們仍需等待來自華盛頓的消息。
8個月後，美聯儲公告，工行紐約分行申設獲批。
2008年9月16日，紐約州銀行廳向工行頒發執照，廳長當著吳斌的面，在批覆文件上籤上了自己的名字：Richard Neiman。
在這份批覆文件中，美國監管機構謹慎地使用了「exceptional」（特例）一詞。這個詞語想說明的問題是，美國銀行業監管機構尚未認可中國銀行
業已具備CCS（母國綜合並表監管標準）監管要求，美國市場的大門並未就此對中資金融機構完全敞開。從說法上，他們把主動權把握在了自己手中。
這更凸顯了進入美國市場的不易。工行紐約分行設立申請得到批准的背後，是中國銀行業改革與發展的大背景。
十幾年前，在西方媒體看來，中國銀行業已「資不抵債」。1997年10月，美國《商業週刊》在一篇報導中這樣寫道：「四大銀行有至少900億美元不良資產，由此，在技術上已經破產。」那時，工行剛在美國設立代表處，工農中建四大銀行開始啟動股份制改革。
幾個月後，英國《經濟學家》雜誌則用「按照西方標準，中國國有銀行已破產3遍以上」來描述他們對中國銀行業的看法。當時，中國大型商業銀行報告的不良資產率為25%，而市場的估計基本在35%至40%。
「當時，紐約州銀行廳根本不接收中資銀行遞交的分行設立申請。他們認為中資銀行離美國市場准入條件還有十分遙遠的距離。」吳斌告訴《第一財經週刊》。那時，工行紐約代表處只是個聯絡處，無權開展經營活動。
一年多後，四大資產管理公司成立，剝離了大型商業銀行及國開行近1.4萬億元不良資產。2005年，工行改製為股份制有限公司。第二年，工行上市，在
上海與香港同日掛牌。2008年，工行實現了自2003年以來連續6年的高增長，稅後利潤複合增長率為37.5%，成為全球市值最大的銀行。正是在這一
年，他們拿到了美國市場的准入資格。
「中國銀行業在美申設成功與否，將主要取決於銀行素質、監管機構跨國監管能力以及中美關係。」吳斌說。
現在吳斌在北京復興門內大街的工行總部對《第一財經週刊》說：「工行將在全球60個最主要的國家和地區開展業務，直面匯豐、花旗、摩根大通等大型跨國金融機構的競爭。」現在他的身份已經是工行國際部總經理。
在他看來，這既是全球各大銀行國際化進程的目標，也是工行國際化的必由之路。而要實現這一目標，將主要通過自主申設與海外併購的方式來進行。
吳斌是工行國際化進程的見證者。近十年來，工行國際化進程逐步提速，用數字來表達的話，可以是這樣：境外機構總資產從2000年的36億美元增加至
2011年的1247億美元，增長了35倍；利潤從3400萬美元增至近10億美元，增長了29倍。除個別當年新設機構外，境外機構全部實現盈利。在衡量
銀行盈利能力的重要指標「淨資產收益率」上，超過許多歐美銀行，2011年為12.4%。
事實上，銀行國際化，就是把資源分佈到全球，擺脫對單一市場的依賴，也分散風險。
如今，工行在全球34個國家和地區開展業務，有252家境外機構。一個對比數據是，匯豐在全球超80個國家和地區開展業務。不過，匯豐的全球分支呈遞減趨勢，而工行的網絡布點卻在穩步增加，銀行業國際化格局正在發生變化。
不過，工行還得面對新問題—全新的市場、迥異的文化。比如，連最基礎的員工面試都須慎之又慎。它正在融入其中，加速這種變革。當然，這背後是中國金融機構實力的提升，甚至是國際政治的變局。
紐約是世界金融中心，和全球同行一樣，紐約分行正式營運要解決很多問題。比如，營業場所選址、業務佈局、IT系統建設、現金庫房準備及人員招聘等。
最令中資銀行頭疼的，莫過於複雜的合規性要求。多重監管的反洗錢法、雙線多頭監管體系，都使得編寫業務合規手冊成為一大難題。
你能想像，在紐約曼哈頓開銀行與在北京長安街開店的房租是差不多的麼？的確是這樣。前者總成本大約為後者的1.5倍，因為紐約人工十分昂貴。在美國開銀行，最昂貴也最重要的就是人力配置，工行總行對此很謹慎。
吳斌的故事或許可以作為一個樣本。2007年中，時任盧森堡分行總經理的吳斌接到總行通知，派他去美國籌建紐約分行。在這個平靜的歐洲國家生活和工作了8年的吳斌感到很突然，也很不情願。盧森堡分支的各項工作已步入正軌，業務經營日漸成熟，「突然離開非常不捨」。
紐約、倫敦、香港這樣的國際金融中心，是銀行國際化的必經之地。在各項准入條件都基本具備時，即使不情願，吳斌還是赴任了。
當時，紐約代表處加上吳斌一共3人，他經常在晚上11點和凌晨5點接到電話，因為這個時間點正好對應國內的上午11點和下午5點。
「在紐約工作非常辛苦。在歐洲時，與國內也有時差，但有半天重疊，與總行的溝通在那半天就搞定了。但在紐約不行，兩地的白天與晚上整個是顛倒的。」吳斌說。
分行開業時，總行調派了11名具有國際化工作經驗的同事前往紐約。吳斌又在當地招聘了11名員工，組成了紐約分行的經營團隊。
「HR、合規官以及法律顧問，一定要在當地請，他們熟悉運作規則與法律法規。美國法律注重保護員工利益，小疏忽就可能引起訴訟案，得不償失。」吳斌說。
在紐約，面試提問都要非常小心，不能問任何帶有歧視性質的問題，比如「哪年中學畢業」，這意味著可能在試探面試者的年齡，面試者就能以此理由起訴公司。
在美國，有關血統、民族、國籍、年齡、生育計劃、畢業時間、宗教等問題，都是面試官詢問時的禁忌。換句話說，面試的原則是這個問題是否與工作密切相關，是否能判斷面試者技術水平、工作能力，這和中國的招聘文化截然不同。
目前，工行紐約分行員工總數已超過50人，約3/4是在當地招聘的，幸運的是沒有發生員工起訴的事情。
工行紐約分行所處的特朗普大廈位置離中央公園不遠，背後是索尼大廈，旁邊有奢侈品品牌Tiffany和Gucci專賣店，遊人如織。特朗普大廈大堂與最初幾層都是咖啡館，二樓有家星巴克，人來人往，行色匆匆。
紐約分行佔據了這座大廈20樓的一整層，既是營業場所，也是總部所在地。
2008年10月15日，紐約分行開業，紐約最高建築帝國大廈為其點亮了極具中國意韻的紅色與黃色綵燈，這是它第一次為一家企業亮燈，也是工行品牌在
美國的首次亮相。當日，美國地產大亨、電視名人唐納德·特朗普（紐約分行的房東），專門在大堂迎接姜建清，並為他做導遊。隨後，姜建清還專門前往《華爾街
日報》總部所在地，出席專訪午餐會。
紐約分行的開張儀式非常熱鬧，但設立的時機難言多麼恰逢其時，當時正值美國次貸危機肆虐。2008年3月，貝爾斯登被摩根大通收購，交易價為每股2美元。大約半年前，它的股價是120美元。
「每天上下班都要路過雷曼兄弟大樓，突然有一天，它的牌就被摘了，換成了巴克萊的標誌。」吳斌回憶起當時的狀況，「州銀行廳廳長奈曼在給我們頒發牌照時說，這是他近期聽到的少數好消息之一。」
和美國銀行一起抵抗金融危機，是監管機構放低門檻、准許中資銀行進入美國市場的重要原因之一，不過也意味著紐約分行在業務開拓上的大環境並不理想。
拿下美國金融市場准入資格，對於吳斌和工行來說還只是一個開始，落地之後能否生根是他們接下來要面臨的問題。
開業初，紐約分行確定了市場定位：做中國人的生意。以中資公司在海外分公司、子公司為主要目標，利用地處美國的優勢，開展美元清算業務。
和其他市場自主申設一樣，這個目標在來紐約前已定好，這是中資銀行海外機構慣用的辦法。先期進入紐約市場的中行和交行，服務對象就包括社區僑胞、中資
機構以及中小企業，這意味著新來的工行難免要與它們產生同質化競爭，競爭力難以體現。當時，在美經營多年的中行和交行，也很難成為當地的主流銀行。
紐約分行獲批前，工總行已做了幾年調研，並提供了一本書厚厚的客戶名錄表，上面全是中資機構在美分支的信息。總行還特意安排，把美國公司在國內開展的國際業務資源也劃撥給紐約分行，目的是確保他們有業務可以做。
因歷史原因，1981年，中行在紐約開設分行。十年後，交行進入美國市場。緊接著，美國頒佈《外資銀行強化監管法案》。此後，一直到2008年，工、建、農、招各大行紐約代表換了數任，但無一獲准在美開設分行。
工行董事長姜建清說，銀行國際化未來將面臨的挑戰，是如何爭取本地客戶群，積極介入當地主流市場，與目標客戶建立穩固的銀企關係。也就是說，工行能否在紐約生根發芽，最終還是要指望美國的客戶，做中資公司生意體量不大，也不符合國際化的最終目標。
2008年開始的金融危機反而給工行提供了一個進入的機會。當時，美國市場上銀行同業拆息飆漲，金融機構惜貸如金，市場不斷傳來世界500強企業花血本融資的消息。
輝瑞製藥就是其中之一，它也是當時全球不到十家還保持標準普爾3A評級中的一家。
2009年1月26日，市場傳出消息，輝瑞準備收購惠氏製藥，總交易額680億美元，由美國銀行和高盛牽頭組建銀團貸款，在市場開出的融資價碼為
Libor+600點以上（銀行同業拆息加600個基點），高出當時市場利率水平數百個基點。也就是說，從同業間拆借，再貸出去，可以賺幾百個基點。
聽到這個消息後，吳斌團隊約見了美國銀行相關負責人，表達參與銀團貸款的意願。這位負責人聽說過工行紐約分行，但對其參貸能力持懷疑態度。經過吳斌團隊不斷遊說，最終，對方答應給他們一個機會。
接下來三天，紐約分行團隊解讀銀團貸款、評估併購風險、翻譯銀團貸款關鍵條款，主持分行貸審會，準備上報總行報告。分行副總經理畢明強還專程飛赴北京，向總行貸審會匯報詳情，並提出參貸申請，經過仔細審查，獲批參貸3.25億美元。
這是紐約分行參與的第一筆信貸業務。從申請到獲批及至貸款終止，歷時3個月，他們從中純賺120萬美元（輝瑞用這些錢買了一個貸款的承諾，並未提款）。
就這樣，輝瑞製藥成為了工行客戶。2010年，輝瑞還邀請他們參加新的循環銀團貸款。
吳斌團隊參貸輝瑞是這樣考慮的：銀行是經營風險的，在這些大公司困難時，管控好風險，給它們提供融資便利。兩級貸審會總行與分行已仔細權衡收益與風險。給輝瑞貸款，就像在中國給中石油貸款，如果這樣的企業也破產了，美國經濟就完了。
一個偶然的機會，紐約分行走上了高端路線，市場定位也轉變為「做世界500強企業客戶群生意」。
此後，他的團隊開始拜訪世界500強企業，GE便是其中一家。
2009年，GE與其他企業一樣遭遇現金流危機。集團CFO Keith S. Sherin找到工行紐約分行商談貸款事宜。經過幾次分行貸審會與三輪總行貸審會，貸款申請獲得工行批准。
一個有趣的小插曲是，Keith S. Sherin拿出一份標準貸款合同，合同約定：「貸款期限內，GE有權提前還款，且不用交違約金。」借款人提前還款需交納違約金是銀行貸款合同的慣用條款，因為提前收回的貸款資金面臨再投資風險。
Keith S. Sherin接著說：「其他條款也不會更改。我們與所有貸款行均使用同一份合同，變更條款對其他銀行不公平。」
吳斌的團隊有些為難，和其他公司談合同條款時幾乎沒有遇到過這樣的情況。
不過，紐約分行還是與GE達成了協定，回報是相對較高的資金價碼。
簽署協議時，Keith S. Sherin說：「GE（集團層面）百年歷史上，你們是我們的第一個中資貸款行，我們從未從中國的銀行手裡借過錢。」
今年，那筆貸款將到期，GE並未行使提前還款權。後來，Keith S. Sherin還把大筆資金也存放在了工行紐約分行。
中資銀行不但代表了雄厚的資本，也意味著背後廣闊的中國市場，很多跨國公司找上門正是衝著中國市場來的。沃爾瑪就是其中之一，它是在工行紐約分行開戶的第一個當地公司。
2008年年底，時任沃爾瑪CFO的 Thomas M. Schoewe來到工行紐約分行。那天下午，特朗普大廈20樓沸騰了，連新招聘的本地員工Vito Ferrara都相當詫異：沃爾瑪總公司到這個只有20多名員工的新設分行開戶！
吳斌解釋說：「沃爾瑪公司與工行在中國有很好的業務合作。為了延續和加強在全球範圍內的業務合作，才找到我們。」
在美國市場推銷工總行與中國市場，紐約分行慢慢摸索出了一條差異化經營的發展道路。開業後半年，紐約分行的客戶結構已初步形成。貸款客戶中，90%是美國大公司。
在美國，與監管官員打交道很簡單，按規矩來就行了，對方不喜歡surprise。紐約分行申設審批關鍵時期，恰逢美國聖誕節，代表處準備了一款總價幾
十美元的紅酒配果籃送給監管機構。第二天，監管官員打來電話：「謝謝好意，快把果籃拿走。」為了防止果籃變質，代表處只好派專人去取。
美國監管機構每年要對銀行進行一次例行檢查，監管官員不接受宴請，即使偶爾一起吃飯，還一定要AA制。
這種監管文化不但有對監管人員的嚴格管理，更有對銀行運營的細緻審查。監管官員曾問吳斌的同事：「工行總行是不是搬過幾次家？」
吳斌的同事一頭霧水。
監管官員擺上一堆年報，指著上面的地址問：「（復興門內）Dajie、（復興門內）Street與（復興門內）Avenue，明明是三個地址。」
這三個在中國不同年代的翻譯引起了監管官員的注意。在他看來，Avenue是主幹道，Street是支線道路，Dajie可能是專指遙遠北京的某個胡同。
任何小小的改動，都逃不過他們的「法眼」。
取道美國進入美洲市場，只是工行國際化的一個縮影。不同市場需要不同的經營策略，在東南亞可多做與邊境貿易配套的貿易融資、結算；盧森堡保密法與稅法有特色，適合開展基金託管、理財業務；美國資本和貨幣市場活躍，可多做資產業務。
工行出海從20年前在新加坡設立代表處開始。截至目前，通過自主申設，工行已進入了29個國家和地區。今年上半年，工行中東分行稅前利潤3600萬美
元，較去年同期增長了157%。同期，工行全資子公司工銀歐洲在波蘭開設分行申請得到了波蘭金融監管局正式批准，成為第一家獲准在波蘭營業的中資銀行。
申設不是唯一的的手段，有些海外市場，因政策原因而難以申設分支，或者很難快速進入主流。此時，併購便是實現海外擴張經營策略的重要手段。截至目前，工行共成功進行了11次收購，快速實現或強化了對重點目標市場的覆蓋，在戰略性市場進入了主流銀行行列。
工行進入非洲市場，就是通過併購南非標準銀行來實現的，這家銀行是非洲最大的商業銀行。對南非標準銀行的收購，創下中國企業境外投資單筆金額紀錄，同時也是南非收到的單筆最大外商投資。
2007年10月25日，工行與南非標準銀行簽署協議，出資54.6億美元（約367億南非蘭特）收購其20%股份，成為該行第一大股東。
這不是件容易的事。雙方發表收購轉讓公告的4天後，花旗南非銀行業分析師Henry Hall發表了一份名為《我們不會對每股136蘭特的協議轉讓投贊成票》的研究報告，內容直指南非標準銀行賤賣股權。
這份報告攪亂了部分標準銀行股東的心情，引起輿論嘩然。
央行副行長、曾任工行董事會秘書兼戰略管理與投資者關係部總經理的潘功勝在《大行蝶變》一書中分析，Henry Hall發表該報告的原因之一，可能與商業利益有關。
當時，花旗集團在非洲勢力強大，若收購達成，會對花旗全球戰略、尤其是非洲業務造成較大威脅。
據知情人士透露，這件事最終以姜建清到訪南非，進行政府公關，才得以劃上句號。
近幾年，標準銀行與工行的關係更加緊密。2011年，標準銀行把阿根廷分行80%的股份賣給了工行。
潘功勝分析，經驗就是保密很重要，股價、競購者干擾等因素，都將直接影響併購結果。
事實也是如此。工行放棄香港永隆銀行的併購，原因之一就在於消息在市場傳出。
2008年3月，在香港已經營75年的永隆銀行準備出售股權，工行當即介入併購。競購共三輪，工行在第一輪勝出。但由於市場傳出永隆出售控股權的消
息，一時間對永隆的出價水漲船高，國內外買家紛紛介入。進入第二輪時，在第一輪出局的招行重返競購，報出的收購價格遠超工行與澳新銀行。隨後，工行退出競
標。
這宗併購案最終以招行出價156.5港元/股成交。據知情人士透露，工行董事會對併購的最終授權價格為153港元，工行與永隆失之交臂。
通過戰略性收購一舉進入主流市場是工銀在香港的首選發展策略。2000年，工行收購友聯銀行後更名為工銀亞洲；2003年，收購華比富通銀行；兩年後，收購華商銀行，正是通過一系列收購，工銀亞洲躋身香港第六大本地上市銀行。
退出永隆併購後，工行將工銀亞洲私有化並退市，以全行資本實力支持工銀亞洲的發展。2011年，工銀亞洲在香港銀行業的綜合排名上升至第5位。在所有海外版塊中，工銀亞洲的資產與盈利額均居首位。
工銀亞洲董事總經理兼行政總裁（CEO）陳愛平表示，工銀亞洲已進入第二個發展階段，即從2009 年至今的內涵式發展階段。此前是借船出海，現在是靈活獲取工總行經營管理資源，實現更有效的業務聯動與整合。
目前，工銀亞洲總資產已超3000億港元，存貸款餘額雙雙突破2000億港元，年淨利潤30億港元。與2000年相比，資產規模增長了10多倍，盈利水平提升超過15倍。
「無論在境內境外還是哪裡經營銀行業務，首要的任務是瞭解客戶需求。成熟市場和新興市場客戶需求差異很大，這決定了不同的市場會採取不同的經營模式。
比如香港的外部環境很好、基礎設施完善、擁有高素質的人力資源，但競爭非常激烈，這些都必須充分考慮。」陳愛平對《第一財經週刊》表示。
在毗鄰香港的澳門，過往的遊客隨處可以看到標有「ICBC」Logo的櫃員機，這要歸因於工行對賭王何鴻燊旗下澳門誠興銀行的併購。
對誠興銀行的併購，使得工行在亞洲市場的佈局更加完善，同時借助誠興銀行的網絡，順利將觸角延伸到葡語系國家。工銀澳門成為澳門最大本地註冊銀行，在全部27家銀行中的排名由第12位上升至第2位。
20年裡，工行還進行了如下併購：併購印尼Halim銀行—這是中國銀行業首次跨國併購；收購泰國ACL銀行迅速進入泰國市場；以捆綁交易方式收購東亞銀行（加拿大），完善北美佈局；收購東亞銀行（美國）使北美零售業務破冰……
工行董事長姜建清對海外併購定下了兩年內實現盈利的目標。定下這個目標，除了匹配收購與發展策略，還有一個重要因素是工行自主開發了一套全球通連的系統—FOVA系統（境外機構綜合業務處理系統）。
這是一個多幣種、多語言、跨時區的全球一體化科技平台。通過這個平台，工行可以在全球範圍內提供統一標準的金融服務，也可以為境外機構產品創新提供系統支持，還可以控制提高境外機構風險管理能力。
換句話說，這個系統可以實現客戶、業務、技術和信息資源的共享傳遞。新併購或申設的分支，只要與這個系統對接，便可順利實現業務整合與資源共享。
舉例來說，一個總部在海外的跨國公司客戶，如果與工行簽訂了現金管理業務的協議，只要在工行與跨國公司都有分支的地方，總公司便可以瞬間看到這些分支的現金餘額，只需一個指令，現金可以迅速被歸集到某一個分支。
對內部來說，工行的全球分支，也可以看到客戶公司在全球的現金流情況（現金流通常是銀行提供貸款與否的重要參考依據之一）。
2012年年初，FOVA系統又進行了一次升級，工銀亞洲成為了最後一個接入FOVA系統的海外分支。至此，工行境外分支機構都併入了這個系統。吳斌說：「中資銀行裡只有我們能夠做到全球系統統一。開發類似系統，最少需3至5年，耗資非常巨大。」
除了技術和資金上的提升，人才培養一直是工行國際化過程中的短板。起初，海外分支更注重在海外本地市場招聘員工，只從總部外派總經理和副總經理等極少數高管。當新設海外分支，需要用人時，在其他市場培養起來的人，很少願意前往，導致人力配備緊張。
工行吸取經驗，增加了外派人數，從1992年到2011年，共派出5700名員工，平均來算，每個國家或地區的外派員工數為168人。
工行的國際化進行了20年，觸角延伸到的國家和地區，已幾近追平遠早於他們起步的中行。中行2011年年報披露，已在中國內地、香港、澳門、台灣及
32個國家開展業務。中行與工行的海外分佈，已將其他中資行較遠地甩在其後。如今，工行的網絡覆蓋34個國家和地區，但離他們定下的60個的目標還有很大
差距。
不過，他們還需要考慮，有那麼一天，海外市場不能只停留在依靠總行雄厚資金開展傳統的利差業務，在資本市場、財富管理等非利差市場的金融業務上，工行
將要和匯豐、花旗、渣打等巨頭同行在世界各地相遇。吳斌說，全球資本市場將是中資銀行接下來要專注發展的領域，這將是繼續贏得未來之前需要做好的準備。
接下來，在速度與效益的選擇中，工行將追求後者。
「在一些西方同行看來，工行的海外擴張在加速，但顯得比較謹慎。在我們看來，小步徐行與過山車之間，我們必然選擇前者。」吳斌告訴《第一財經週刊》。
海外開拓並不總是鮮花與掌聲，中國銀行紐約分行就曾經發生過「違規經營」之事，最終被中美兩國金融監管機構共同罰款2000萬美元。
在未來的金融市場上，中國將是一個不可被忽略的角色，而在國際性銀行的締造進程中，工行將注定是主要角色之一。
當然，它會面對越來越多的競爭者以及新的挑戰。
（實習記者鐘琦琦對本文亦有貢獻）