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「DRG制度是在懲罰救人的醫生，救越多罰越大……，」這是台大婦產部主治醫師施景中接受本刊採訪時迸出的第一句話。 他的同儕，許多人在上一波婦產科醫生出走潮時離開台大，自行在外創業，但他卻選擇留下來苦撐。他曾因不遵照孕婦指定剖腹產時間差點吃拳頭，也曾挨告最後沒事，這些都無損於他行醫的熱情。 但他近日卻在臉書聲明：「限制轉診孕婦名額」。甚至貼出KUSO公告：「請所有高風險孕婦轉住其他院所，或洽詢健保署適當就醫處」。 為什麼救人的醫生，竟公開拒絕病人？ 我們跟著他走到產科電腦系統前，看到他接生的個案几乎都是前置胎盤、植入性胎盤、心臟病等高風險孕婦。電腦DRG系統一打出來，全部是「爆表」的數據，桌上放著一大疊提醒超出DRG給付的警示紅單。 DRG是怎麼逼得一位熱情的醫生，變得心灰意冷？以下是他的沉痛告白： DRG不允許病人有額外狀況，這是種假平等，漠視病症因人而異 （他打開電腦系統指著）這個病人是從其他醫學中心轉來的，是個「植入性胎盤」的病人。病人住院開刀當天DRG就破表了，開刀完後到目前為止才三天，就花掉十九萬點，但DRG只給付十三萬點，等於這病人繼續住院，我們就會繼續賠。 根據報告，「植入性胎盤」開刀有七％可能會死掉，且DRG根本沒有納入，哪有醫生會笨到去開一個危險、會被告、又會讓自己賠錢的刀？ 沒人要開這個刀，所以就送過來，這樣的病人最近越來越多，這就是「醫療人球」！ 現在婦產科DRG編碼很簡單，只要是內行的人，看了真的會很想笑，植入性胎盤是一種很危險的狀況，但DRG卻沒有編碼，婦產科臨床狀況百出，這些DRG編碼並沒有把實際臨床上複雜的情況編進去。 我們（台大）這邊的孕婦，一定會有來自然生、催了三天生不下來、最後改剖腹，這樣的孕婦一定賠錢；還有很多病人是媽媽有先天性心臟病，小時候就開過刀，照顧起來就會特別麻煩、特別危險，生產到一半可能會休克、生完可能會出現肺動脈高壓，那可能會死人的；但這樣的病症在DRG裡面找不到，沒有這些編碼。 DRG不允許你有額外的狀況，健保署這種做法是一種假平等，它把每個病人都當成一模一樣，每個病人不會是一樣的，沒有那種標準化的病人，不是所有的人來生產，全部痛個兩三下就會順利生出來！ 對於不嚴重的病、小病，DRG或許可能可以減少醫療浪費，但重病、危急的病人，就會變成醫療人球。 有人說醫師會超出DRG點數是自己技術不行，造成醫療浪費？對！制度的設計者就是覺得這樣是浪費，是不是我就不要醫治這種病啊？我們來救治這樣的病人，不怕自己被告，但就是會讓醫院賠錢。 如果我是醫院的經營者，我可能會警告醫師：你不要給我收危險的病人，年紀大、骨折你就不要收、不要開刀，萬一他在醫院裡跌倒，引發中風、心肌梗塞等一連串問題，你都要自己埋單負責。現在已經有醫院直接把超出DRG賠錢的部分轉嫁給醫生，賠多少就從薪水裡面去扣。 這個月我們科部就因為我開這些刀就要拿其他Case來補，我還天天接到超標警示紅單。這個制度做下去，就是健保署變相在懲罰救命醫生的一種手段。 而且DRG上路，我們可能因為擔心增加醫療給付，而少做了一些檢查，這可能會導致誤診的比例增高。少掉的檢查說是要杜絕醫療浪費，但可能會讓醫療糾紛變得更多。如果你要救病人的命，你就必須要被健保署懲罰，要在這個混亂的世界活命，你可能只能說：「我不要救人，不要救病重的人，很危險、可能會死人的，都不要救，因為救了等於在給自己找麻煩。」 教育要我們救人，健保署卻懲罰我們等於國家把醫療風險，轉嫁給醫院、醫師！ 我們的醫學教育要我們救人，但是健保署不希望我們救人，這跟我們醫學教育完全相違背。這樣的設計等於國家把醫療的風險、醫療的不確定性、醫療可能的損失，全都轉嫁到醫院、醫師的身上。再這樣下去，就是看誰先垮，是醫生垮、醫院垮、還是整個健保一起垮。 我猜你們刊出後一定很多人罵，「不爽不要做」、「當醫生要有醫德不要想錢」。如果批評的人也可以和我一樣，承擔「又賠錢又要擔心被告」，那我被批評心安理得，不然就請批評的人閉嘴了。 還有如果真有人愛做、會做，我也願意立刻不做這些危險又賠錢的醫療，換人來當炮灰，這就像是《Die Hard 4.0》（終極警探四）的台詞：「不是大家都想當被槍打的英雄，只是沒人要當，我們只好硬撐??。」 【小辭典】DRGDiagnosis Related Groups即「診斷關聯群」，是一種新的健保支付制度。DRG範圍內的同一種疾病，醫院不論採用何種治療手段、藥物、住院天數，健保就只給醫院同一種給付價格，同病同酬，改變以往「實支實付」的給付方式。原始目的是為了減少醫療浪費，但在台灣醫療現場卻產生諸多扭曲現象。 | ||||||
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成立十五年的中國機器人公司，從沒人敢下訂單，到被韓國三星航太子公司看上尋求技轉，如今登上中國機器人龍頭廠地位，一手打造瀋陽新松的曲道奎是如何辦到的？ 撰文‧林宏文 若說機器人是二○一五年科技界最重要的趨勢之一，那麼你一定得認識他——被稱為「中國機器人產業的第一把手」，還入選「一四年中國科技十大創新人物」，他是瀋陽新松自動化集團總裁曲道奎。 語氣低而穩，眼神卻透露一絲堅定，在得知自己入選有「中國科技界奧斯卡」之稱的十大科技創新人物後，曲道奎聊起公司的目標，「有了創新成果和產品，更重要的是，要能形成經濟利益，必須推向市場，為國民經濟利益做出貢獻。」曲道奎說的，無非是要推動機器人的商品化，真正讓機器人走出實驗室，而這件事，他也一直在努力。因為瀋陽新松作為中國第一家率先掛牌上市的機器人公司，○九年至今，市值已高達二五○億元人民幣（約一二五○億元新台幣），營收也持續擴大，一四年光前三季營收就達十．○八億元人民幣，有機會突破一三年的十三．一九億元人民幣，再創新高。可是，在亮麗成績的背後，曲道奎卻是扛著「創業救國」旗幟，背負著將中國機器人公司推向世界的大任。 啟蒙：兩年德國行的震撼 瀋陽新松的命名來由，是為了紀念曲道奎的師父——「中國機器人之父」蔣新松。一九六一年在山東出生的曲道奎，從小成績優秀，後來考上中國科學院。那時蔣新松是中科院自動化研究所所長，也是中國第一批發展機器人的專家，而曲道奎正是他最得意的學生。 一九九二年，曲道奎到德國薩爾大學當訪問學者，那是他第一次親眼目睹工業機器人在工業大國將創造的經濟價值有多高，德國快速地發展工業機器人，甚至推廣到整個工廠的智慧化，在在都震懾了曲道奎。 兩年後，曲道奎返回中國，立志建立中國的機器人產業，他被指派成立數十人的研究團隊。當時，他卻四處碰壁，「別說外國人不相信，連中國人都不敢相信我們能做出好機器人。」那是一段有些難堪的回憶，曲道奎帶著團隊去大公司推銷，說中國做出自己的機器人了，對方卻當笑話看。認知到現實後，曲道奎一度賭氣，「知識分子就是這樣，受不得氣，你說我做不出來，我就非得弄點名堂來。」但冷靜一想，他們不能和外商硬碰硬，策略就是要避開主戰場，敲邊鼓。 團隊改打游擊路線，「大訂單、主流訂單做不到，就爭取小的、非主流的訂單。」像鄉村包圍城市，先撿外商不願意做的，為求突圍，而相對初階的搬運機器人（ＡＧＶ），就成了他們打出名號的代表作。 一九九五年，團隊開發出二十台搬運機器人，以低價優勢拿到瀋陽金杯汽車公司的第一筆訂單，後來還被三星航太子公司看上，向他們尋求技轉，逼得外商機器人降價圍堵，從此一炮而紅。九九年，中國政府剛好推出鼓勵研究成果走出實驗室，曲道奎的團隊就從中科院獨立出來，成立公司。 可惜，蔣新松沒來得及看到公司成立，九七年就過世了。因此，二○○○年自動化研究所獨立，曲道奎便以「新松」為名，而中科院自然成了瀋陽新松的最大股東，瀋陽也成了中國發展機器人產業的重鎮。 起飛：市場將十倍速成長 「機器人是很多男生的夢想，我也是從小就很有熱情，很喜歡研究。」曲道奎笑說，比起一般人創業、開公司是為了賺錢，但瀋陽新松的團隊是出於興趣，一群人全是「偏執狂」，決心要開發出比市場所有對手更超前的技術與產品。 打從瀋陽新松創立以來，發展策略很明確，就是「兩頭在內、中間在外」。所謂兩頭，指的是研發創新與服務自己做，中間的生產製造則給外包商做，如此，資源都放在研發與服務上，創造的附加價值更高。 此外，曲道奎把業務、成熟的產品授權給其他主管管理，自己只管新技術的產品開發，「我的性格是做過的事就沒興趣了，一直想做新東西，這很不理性，剛好機器人也不理性，發展也沒有規則可循。」去年，中國工業用機器人市場達三．七萬台，在全球銷售量占五分之一，首度成為全球最大市場，但曲道奎認為，中國市場的需求預估有十倍速的成長。不只工業用機器人有市場，「目前大家只看到機器人需求的冰山一角，未來除了大家熟悉的製造業及服務型機器人，還有國防安全的市場，這些中國機器人產品都還在初期發展階段，商機相當大。」如今，光在全中國就有三十幾個機器人產業園區，投入企業不計其數，但都屬低階產品，技術層次不高，在控制器、馬達等關鍵零組件更是遠遠落後。「他們還有很大的努力空間。」台達電機電事業群副總裁張訓海透露，中國不少機器人公司，包括瀋陽新松的初階控制器，都是向台達電採購。 相對地，無法掌握關鍵零組件，也可能成為中國機器人產業的致命傷。「中國企業最大毛病，就是只看中國市場。」所以，一四年第四季台灣自動化展時，曲道奎還親自飛到台北，尋求兩岸更深度的合作。而台灣能否更進一步因中國機器人市場起飛而受惠？曲道奎絕對是箇中關鍵角色。 曲道奎 出生：1961年 現職：瀋陽新松機器人自動化公司總裁、中國機器人產業聯盟理事長學歷：哈爾濱工業大學博士 | ||||||