IBM公司今年101歲。人們對IBM的第一印象大概會基於兩種顏色：藍和黑。前者是因為這家公司的Logo和「藍色巨人」的稱呼，而後者則是那些身穿黑西裝、白襯衣，跟企業客戶打交道的市場人員。
可能不為你所知的是，IBM一直在變化。
「今天的云計算、移動技術、大數據，讓我們看到了新的趨勢。」IBM全球副總裁、中國開發中心總經理王陽說。他在1998年加入IBM，曾在美國范德堡大學獲得計算機科學博士學位。
云計算、大數據，最近兩年已經在各種公開場合被大佬們提了無數次。在接受《第一財經週刊》採訪時，王陽闡述了IBM對此的應對：IBM將在這個時代提供新的平台和工具，「教大家怎麼自己做云計算平台」。
這將是IBM的又一次重要轉型。在IBM內部，「云計算」並不是新概念。當2009年時任IBM CEO的彭明盛提出「智慧地球」概念時，這個將感應器嵌入電網、鐵路等等城市基礎設施以實現各種物體聯網的「物聯網」，就是云計算的一種運用。
「最早IBM跟Google等公司一起探討，那些複雜的大型計算系統對商業、生活和社會管理意味著什麼。這些公司聯合大學做了大量數據的處理，包括實
時處理。得出的結論是這是一種新的技術形態，並把它稱為云計算。」IBM中國開發中心CTO毛新生這樣解釋「云計算」最初的概念。
毛新生參與了IBM在中國寧波的一個項目。項目主要針對物流，這是寧波當地經濟的支柱產業。毛新生以及IBM中國開發中心特意為此成立的物流實驗室派
的人一起到寧波調研，他們找了馬路上舉牌找工作的司機、蕭山物流園的人、第三方物流公司、貨主以及當地政府，希望利用基於云的大型數據運算改善物流管理和
運營的方法，給寧波的物流行業帶來改變。
按照毛新生說法，在IBM內部，此類項目都是由研究部門（Research）開頭，接下來由企業諮詢服務部（GBS）提供諮詢服務，最後由軟硬件部門提供相應的產品和解決方案。
這種各部門聯合行動的方法被IBM總結為「SOA+云」。如果解釋一下，就是IBM公司的服務部門、產品部門與數據部門的聯合，這也是IBM在云計算時代的部署。而「SOA」的正式名稱，叫作「面向服務的體系結構」。
它的核心是數據。如果你仔細翻一翻過去幾年有關IBM的報導，會發現這家公司從2007年開始就已經表現出對計算和數據分析價值的判斷。
從2007年開始，IBM先後收購了數據分析公司Cognos、OpenPages、Applix、Algorithmics，以及著名的數據分析軟件SPSS。
「IBM的收購策略是為了填補空隙。」王陽說。以知名的數據分析軟件SPSS為例，當時的這項交易價值大約為12億美元，起因是IBM內部也在使用
SPSS，它們發現這一產品與IBM自己的產品整合得很好。不足的地方在於，這家公司在平台、銷售、客戶群方面都不如IBM。而一旦加入IBM，很可能可
以實現非常快的增長。
如果回頭看看IBM過去收購的歷史，會發現如今IBM軟件部門的五大產品線均來自收購。這是IBM在歷次轉型中的共同點。即便不能把IBM稱為最擅長整合的公司，它恐怕也是其中之一。
IBM歷史上也爆發過一次大規模的「新老衝突」。2003年，IBM收購了普華永道諮詢公司（PWCC），這被看作IBM降低硬件銷售比例、轉型做利
潤率更高的IT諮詢服務的轉折點。由於普華永道諮詢公司採用合夥制，而IBM是機構制度，兩家公司的文化衝突造成普華永道諮詢公司一大批人離職。
收購和業務層面的整合也還只是第一步。對於IBM而言，只有使新業務的未來方向也融合到IBM的研發體系中，才是這家公司能夠繼續被稱為「藍色巨人」的原因。
在IBM內部，所有的產品研發都要經過R&D（Research&Development），也就是研究和發展部門的考驗，「研究講的是概念，方向對不對，當概念被證實時，就可以進入development，變成產品被商業化。」王陽總結說。
知名的沃森實驗室和它的人工智能機器人沃森也不例外。
胡海（應採訪對象要求，我們使用了化名）在2003年研究生畢業後加入IBM，他先在開發中心待了兩年，隨後與IBM印度實驗室的同事一起被派往IBM美國沃森實驗室。這是1945年IBM在紐約成立的第一個實驗室。
他覺得那裡並不像個IT公司的實驗室。「我去的時候非常驚訝，每個科學家都有一個大房間，門口都是裝滿惰性氣體的罐子，他們在裡面戴著面具，用顯微鏡看一些材料。」胡海甚至發現跟他們一起去沃森實驗室的同事大多數並不是學計算機的，而是學的氣象學、物理學等基礎學科。
2005年正好是沃森實驗室成立60週年。胡海在那裡見到了IBM全球研究部門的負責人，他們辦了一場Party。他看到了「深藍」，還有ThinkPad所有產品的模型機。
胡海並不同意外界對IBM「保守」的評價。「IBM非常捨得在研究上花錢，雖然裡面一大筆錢打了水漂。」他記得IBM每年會給研究機構一筆錢，可以用來買器材，也可以和大學合作科研項目，總之這筆錢每年必須要花掉。
IBM的實驗室裡的確創造出了不少驚人的成果，讓胡海印象最深刻的是在他大學一年級那一年，「深藍」打敗了國際象棋世界冠軍加里·卡斯帕羅夫
（Garry
Kasparov）。隨後，超級電腦「沃森」在美國老牌智力遊戲節目《危險邊緣》中挑戰成功，更是代表著IBM開始解決語義理解、人機交互等人工智能的課
題。
「IBM的實驗室不是那種人人埋頭寫論文的風格，而是能夠實現產品化和商業化的。」胡海說。
在研究成果轉化成產品方面，研究部門的做法通常是在全球範圍內尋找一些開發人員甚至加入一些客戶一起做些小項目，代表IBM對未來的看法和投入。
胡海曾參與的一項關於自動化的項目，就調用了IBM中國和印度實驗室的開發人員，以及美國IBM企業諮詢服務部門的人員。他們做好了東西去找潛在客戶驗證，再去找實驗室的負責人談落實。
在IBM，初始項目通常會出現兩種情況：一種是如果你做得很好，就會上升到產品經理要討論的層面，軟件開發實驗室開始負責實施，產品負責人也會立刻進入產品的開發團隊，這是一種良性循環。另一種情況就是正好相反。
其中起到關鍵作用的是「IPD」，也就是Integrated Production Development—集成式開發管理流程，王陽幾次強調這是IBM不能對外過多公開的「寶貝」。不是因為它獨特，而是因為它在IBM被結合和實施得足夠好。
IPD並不是某個部門，也不是由不同部門組成的機構。在由美國PRTM諮詢公司出版的《產品及生命週期優化法》一書中，它被描述成一種產品開發模式。IPD被貫穿在IBM所有產品研發和商業化的過程中。不少介紹IPD的文章，也將IBM作為案例介紹。
它的過程可以被概括為產品概念、計劃、研發、投入市場四個階段。在這些方面，IBM與其他那些擅長研發並轉換產品的公司一樣，產品在概念階段就會參考市場需求和競爭情況，在研發階段，市場部門也會提前配合，並在後續提供客戶服務和支持。
毛新生認為，IBM做得可能更細緻的一點在於，每個階段都會有更密集的檢查點，以便使「一個產品從頭到尾保證是掙錢的。」
在這個云計算和大數據的時代，IPD會需要一些變化。過去先將市場調查做好、產品定位寫清楚再開發的模式，已經不能適應云計算平台的更新速度，自動化的流程會將過去獨立的各個階段交織在一起。這聽起來是一種理想化的研發管理體系。
這也是IBM需要應對的重大挑戰。「因為IBM的組織結構非常嚴謹，員工所做的所有事情都有流程來支持，」胡海說，「就連你改bug都有流程管理在其中。」在胡海的眼裡，IBM就像一台精密運轉的機器。現在，這台機器需要加入一些新零件了。
此前它已經經歷過一次「升級」。1993年，IBM請來了給這家公司帶來新的輝煌十年的郭士納，這位從來沒有在IBM工作過的CEO，不僅將IBM成
功轉型為提供服務和軟件解決方案的公司，還更加強調科研和產品的對接。IBM也不再讓實驗封閉起來，它開始要求研究員必須參加產品項目。這架商業機器開始
形成一切以市場為導向的原則—這也是我們現在看到的這個IBM。
此後，IBM做任何技術方向的戰略決策，根據都是市場的變化。「IBM跟很多公司不一樣的地方就在於我們有非常廣泛的客戶源，轉型既是幫助別人也是幫助自己。」王陽說。
從把效益不好的硬盤部門以30億美元的價格賣給了日立公司，到2004年年底將筆記本和個人電腦業務賣給聯想，都已經越來越符合IBM作為「商業機器」公司的宗旨。
在IT諮詢領域，IBM以提供端到端的一整套解決方案出名，也正因此它被看作行業的壟斷者。但在企業IT諮詢服務和軟件這個高利潤的行業中，其他人並不甘心看著IBM的股價水漲船高。
惠普開始宣佈重組，將曾經最出名的PC部門和打印機部門合併，強調將向云計算、存儲和安全服務轉型。同時在企業級服務中有所動作的還有戴爾和聯想，它們都在走IBM十年前走過的路。
這是IBM可以引以為豪的地方—無論是對IT諮詢服務的價值還是對大數據、云計算趨勢的判斷，它看起來都更有預見性。但對IBM這樣一家已經在全球範圍內擁有超過40萬名員工的公司來說，及時調整這架「精密機器」的步伐絕對不是一件容易的事。
2011年年底，著名投資商人沃倫·巴菲特用107億美元收購了IBM的6400萬股股票，佔5.5%的股份，成為IBM最大的個人股東。在與IBM現任CEO羅睿蘭（Virginia Rometty）交談時，他提了一個問題：你最擔心的是什麼？
「我害怕我們會錯過轉型。」在思考片刻之後，羅睿蘭說。